Vantaggi e svantaggi dei principali sistemi di incentivazione

In questo paragrafo esponiamo alcuni esempi di sistemi di incentivazione sintetizzando i principali punti caratteristici.

Il Cottimo.

Il cottimo prevede che il dipendente venga pagato sulla base delle unità prodotte: il bracciante pagato per il numero di cassette di prodotto che riempie, il tornitore per ogni singolo pezzo lavorato, il dattilografo o il traduttore per il numero di pagine battute o tradotte. Nel testo di M-R vengono citati studi americani che verificano l’aumento della produttività che vanno dal 15% al 35% connessi all’introduzione di incentivi basati sul cottimo32

. I principali aspetti positivi del cottimo sono:

Semplicità di controllo e valutazione. Rende difficile patteggiamenti e favoritismi.

Incentiva i lavoratori a migliorarsi per essere più produttivi. Questi aspetti positivi non eliminano tutti i possibili problemi .

La maggiore competizione può portare a un ambiente di lavoro poco collaborativo.

Talvolta le unità che misurano il contributo del cottimo possono non essere uniformi. Per esempio pagare una squadra di braccianti per ogni albero di frutta pulito dai frutti può essere iniquo dato che non tutti gli alberi sono uguali.

Il fattore casuale (es: rottura della macchina necessaria alla produzione, o la diminuzione della domanda ) può pesantemente influenzare il reddito del lavoratore.

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Studi citati da E.Lawler, III,1990, Strategic Pay: Aligning Organizational Strategies and Pay

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I sistemi di cottimo danno scarsi risultati nei processi produttivi che si basano sulla catena di montaggio dove il lavoratore è molto legato al ritmo di lavoro e alle prestazioni degli altri . Inoltre i lavoratori potrebbero trascurare la qualità per la quantità .

Prendiamo l’esempio della Lincoln Electric per vedere come sono stati risolti alcuni di questi problemi. Sono stati introdotti sistemi di controllo come la firma dell’operaio che ha costruito e controllato la macchina sulla macchina stessa e detrazioni sugli incentivi per le macchine difettose o non funzionanti; allo stesso tempo le classifiche di merito tengono conto, oltre che del numero di pezzi, della capacità di proporre e collaborare con i colleghi o gli altri settori . Inoltre, nonostante le norme molto liberali in tema di licenziamento vigenti in America, alla Lincoln Electric vige una politica di impiego permanente e di garanzia di un orario minimo di lavoro, gli impiegati sono proprietari di parte del capitale azionario (quasi la metà) fatto che ha portato a un grande livello di comunicazione tra management e operai.

La Lincoln Electric soprattutto grazie ad una attenta analisi e valutazione dei dati e del mercato è riuscita a evitare l’effetto ratchet, che invece ha inesorabilmente colpito molte altre aziende. M-R citano l’esempio dell’impianto per pannelli di stampaggio della General Motors a Flint nel Michigan. La tentazione di alzare l’asticella della prestazione una volta ottenuto un incremento dovuto ad una incentivazione sul cottimo provoca la perdita di credibilità e di fiducia nelle valutazioni del management: spesso il risultato è il rallentamento della produzione, dovuto anche a una forte opposizione sindacale. Infatti questo tipo di contratti viene visto come un sotterfugio per imporre un maggiore sfruttamento scaricando, sugli operai i rischi delle fluttuazioni di mercato 33.

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Commissioni sulla vendita

Il sistema di identificare il totale della retribuzione o parte di essa in base ad

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Da segnalare che la Lincoln Electric Europa ha annunciate a Settembre la chiusura degli stabilimenti di Selva Riccò vicino Genova. Lo stabilimento era in attivo e con delle commesse da evadere, ma ha preferito trasferire la produzione nell’Est Europa.

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una percentuale del venduto è il più usato nel rapporto con gli agenti di commercio. A seconda che il possesso della lista dei clienti sia dell’azienda o dell’agente si possono identificare diversi gradi di applicazione della commissione.

Maggiore è l’autonomia operativa e maggiore è la commissione. Nel caso di venditori che agiscono per esempio all’interno di un negozio o tramite vendita telefonica , dove l’attività e i risultati sono altamente monitorabili, la parte di rischio è distribuita su piccole cifre e un alto numero di vendite. Quando invece si tratta di contratti per costosi impianti industriali o infrastrutture la commissione dovrebbe essere altissima ma anche talmente difficile da raggiungere che potrebbe essere difficile trovare venditori disposti a impegnarsi, per cui può essere utile stabilire invece una paga base e un incentivo basato su altri parametri.

Individuare l’intensità dell’incentivo è ancora una volta centrale. Come sappiamo, la commissione dovrebbe dipendere dalla profittabilità marginale dello sforzo, dall’avversione al rischio del dipendente, dalla significatività dei fattori casuali che determinano la performance misurata e la sensibilità dello sforzo all’incentivo. Data la regola che anche matematicamente viene rappresentata con equazioni del tipo descritto nel paragrafo precedente, è nella pratica molto difficile dare una rappresentazione di tali grandezze. Si può comunque utilizzare il principio per costruire e impostare il peso di una incentivazione basata sulla commissione: se un prodotto ha maggiori margini lordi e una minore intensità di vendita la commissione deve essere maggiore, e viceversa.

Compensi con incentivi individuali

In contesti di alta finanza e bonus molto elevati (citato di M-R è il caso della Solomon Brothers degli anni ’90), si possono incontrare anche bonus e piani incentivi basati su prestazioni personalizzate che portano, in corrispondenza di attività dall’alto livello di rischio, a pagamenti di somme enormi, spesso sotto forma di azioni della società sottoposte a vincoli temporali sulla vendita.

73 Remunerazione in base alle competenze

In altri contesti come quello dalle grandi aziende giapponesi gli operai vengono incentivati attraverso aumenti di retribuzione a seconda del livello di abilità acquisito nello svolgere uno o più compiti. Se semplice esecutore viene riconosciuto un certo livello; se esecutore che lavora senza assistenza e supervisione un altro; se capace di insegnare e supervisionare un livello più alto ancora. Ogni operaio è inoltre spostato da un’attività all’altra in modo che possa imparare più compiti.

In questo tipo di organizzazione di contro all’aspetto di incentivare e promuovere il miglioramento delle capacità dell’operaio, c’è pero il rischio di remunerare competenze che vengono utilizzate molto di rado.

Menu di Contratti

Quando invece a essere differenti l‘una dall’altra sono le possibilità di riuscita nell’attività, come ad esempio il caso di zone con differenti capacità di reddito o propensione all’acquisto del prodotto da affidare a un pool di venditori, allora si può utilizzare un pool di contratti con diversi bilanciamenti tra retribuzione fissa e commissione. In questo modo sarà il venditore stesso a decidere se scommettere o meno sulla sua capacità di vendita e sottoscrivere un contratto con alte commissioni e bassa retribuzione fissa o, al contrario, preferire basse commissioni e un’entrata garantita più alta.

Incentivi Impliciti

Molto spesso la principale leva che spinge il lavoratore a dare il meglio delle sue capacità è la prospettiva di un aumento o di una promozione. La valutazione che porta a raggiungere tale risultato è quella che il supervisore o il capostruttura raggiunge utilizzando indicatori sia oggettivi che soggettivi. Soprattutto per i lavori non ripetitivi è spesso difficile identificare o legare la prestazione a valori oggettivi, quindi la valutazione basata su criteri soggettivi può essere l’unica soluzione attuabile. L’altro aspetto vantaggioso per

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l’azienda degli incentivi impliciti è che possono essere erogati a posteriori senza bisogno di impegnare risorse in anticipo. Inoltre non focalizzare la prestazione su un incentivo basato su un parametro che identifica un solo aspetto delle prestazione consente di evitare che vengano trascurati le altre componenti dell’attività.

Tuttavia molto spesso per evitare che la valutazione soggettiva venga percepita dal valutato come totalmente scollegata dalla realtà e quindi iniqua, vengono identificate e condivise delle griglie di valutazione che riportano a comportamenti osservabili. Inoltre le valutazioni vengono raffrontate a distribuzioni standard dei vari gradi possibili in modo da evidenziare distribuzioni eccessivamente squilibrate. E’ molto più facile per il valutatore restituire dei feed back positivi che negativi, per cui c’è il rischio che, senza avere una matrice e un riferimento sulle valutazioni , la scelta dei valutatori ricada sull’opzione più facile per loro.

Questo tipo di valutazioni che, pur non basandosi su un dato rilevato oggettivamente, cercano di rendere confrontabili i parametri soggettivi, possono a loro volta far parte di incentivazioni di tipo misto, in cui una parte dell’obiettivo è assegnato sul target numerico e l’altro su un target valutativo anch’esso trasformato in scala numerica.

Reputazione

Come abbiamo visto la conoscenza di informazioni circa il modo di comportarsi di una parte all’interno di una transazione favoriscono l’ottenimento di un accordo efficiente per tutte e due le parti. Per questo motivo la reputazione e il mantenimento di essa ha valore nella contrattazione. Una buona reputazione favorisce l’accesso al credito, rende maggiore l’affidamento che l’altro contraente fa sulla esecuzione del contratto sottoscritto; le imprese inoltre hanno la possibilità di vivere per molto tempo e coltivare la loro reputazione.

L’orizzonte temporale di chi utilizza la reputazione è ovviamente quello umano per cui, il manager o l’amministratore potrebbero decidere di sfruttare

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il buon nome dell’impresa per ottenere una rendita immediata e di breve periodo mettendo però a rischio la reputazione stessa. In questo modo però, gli individui disperdono la rendita che deriva dalla reputazione, per cui tale comportamento è di fatto non incentivato dalla possibilità di poterne continuare a usufruire.

Il caso dei contratti impliciti o self – enforcing, che si basano semplicemente sulla convenienza del mantenimento del flusso delle quasi rendite garantite dal contratto, può fornire un buon esempio di come può funzionare la reputazione.

Facciamo il caso di un’azienda che trova un accordo con i propri dipendenti per avere, per un certo periodo, una prestazione lavorativa più alta del normale, promettendo in cambio un premio, se il risultato viene raggiunto. Tanto l’azienda quanto i dipendenti potrebbero decidere di non rispettare l’accordo. In questo caso tutto filerà secondo i programmi se la rendita che deriva dal maggior sforzo, copre il costo aggiuntivo necessario per porlo in essere e se il profitto aggiuntivo che l’azienda ottiene copre il costo del premio. Inoltre mantenere la costanza del rapporto e garantirsi in questo modo una rendita anche per il futuro spiega perché, anche in assenza di vincoli legali, i rapporti di lavoro tendono ad essere continuativi e di lungo termine. Ecco un breve estratto dal testo di M-R34.“Nei sistemi economici più

sviluppati, la maggior parte delle persone intrattiene rapporti di lavoro di lungo termine con l'impresa presso la quale lavora. La pratica del nenko, cioè dello stesso impiego per tutta la vita, adottata dalle maggiori società giapponesi è un esempio che ci è ormai familiare; anche in altri paesi però è diffuso il sistema di un impiego stabile durante la vita lavorativa delle persone. E stato stimato, ad esempio, che all'inizio degli anni ottanta il lavoratore medio negli Stati Uniti sarebbe rimasto nel proprio impiego per almeno otto anni ed un quarto della forza lavoro del paese avrebbe mantenuto lo stesso impiego per venti anni e più. Il 40% dei lavoratori di più di trent' anni sarebbero rimasti al servizio della medesima azienda per

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76 almeno 20 anni/. Sembra addirittura che accada con maggiore frequenza di mantenere lo stesso lavoro per 15 anni negli Stati Uniti che in Giappone' mentre impieghi più che ventennali sono più comuni in Gran Bretagna che negli Stati Uniti", Le persone impegnate in rapporti di impiego così a lungo termine prevedono di far carriera all'interno dell'impresa e la maggior parte spera di risalirne la scala gerarchica attraverso promozioni.”

Tale sistema ha mostrato nel tempo evidenti limiti soprattutto a seguito delle crisi finanziarie della fine degli anni ’80 e degli anni ’90, quando le aziende non sono più state in grado di mantenere l’alto livello di retribuzione per i più anziani e sono state oggetto di ristrutturazioni.

Team work

L’ambiente o “clima” aziendale è necessario presupposto per la creazione di sistemi di incentivazione che si basano sul teamworking. In un articolo di Edward P. Lazear e Kathryn L. Shaw del 200735 si interrogano sull’efficienza della tendenza di molte aziende di aumentare la percentuale di attività delegate o improntate sul lavoro di team. La tendenza ha preso un impronta molto rilevante a partire dalla fine degli anni Ottanta e l’inizio dei Novanta. Il lavoro di team presuppone la presenza nel team di persone con diverse capacità e specializzazioni che, lavorando a stretto contratto tra loro, riescono a rendere più efficiente il processo comunicativo e quindi la soluzione di problemi concreti.

Il ricorso ai team è frequente per risolvere attività complesse e altrimenti di difficile gestione attraverso una struttura semplicemente gerarchica, ma secondo gli studi citati nell’articolo, anche in attività di livello pratico come la produzione di indumenti o la catena produttiva della siderurgia, si evidenziano miglioramenti nella produttività e nella comunicazione con i colleghi e i supervisori nelle attività che vengono organizzate per team invece che in modo genericamente gerarchico. Anzi, nei casi in cui vengono mixate diversi livelli di abilità, invece che livelli dello stesso tipo, si registrano incrementi

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E.P Lazear and Kathryn L.Shaw, 2007 “ Personnel Economics: The Economist view of Human Resources “, Journal of Economic Perspectives – Volume 21, n 4 - pag da 105 a 108.

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ancora maggiori.

L’utilizzo o meno del team è indicato, secondo Lazear (2007), a seconda del tipo di decisione e del tipo di azienda. Se sono necessarie decisioni veloci il team è più performante nell’offrire la soluzione migliore, ma se la decisione è invece da commisurare con altri aspetti di grande valore aziendale (soprattutto per le aziende di grandi dimensioni), allora la presenza di una figura gerarchica con una competenza di tipo generalista sarà necessaria per valutare i rischi complessivi.

Viene citato per esempio il caso della Coca Cola dove evidentemente, dati gli altissimi investimenti nell’immagine del marchio, ogni variazione nel design del prodotto non può essere semplicemente decisa da un team che lavora su quell’aspetto, ma deve essere supervisionata da una figura gerarchicamente superiore che sia in grado di valutare anche tutte le altre ricadute su fornitura, distribuzione e via dicendo.

Ancora una volta si ritorna al concetto di come l’importanza dello scambio di informazioni (Smith, Hayek,Hurcwiz, Myerson) influisce sull’efficienza di un processo e sulla costruzione di un meccanismo positivo. Il pericolo è ovviamente quello del comportamento opportunistico del componente meno talentuoso o più pigro che va al rimorchio del gruppo ottenendo, comunque , il premio di obiettivo messo in palio.

Range di retribuzione

Per mantenere alta l’efficienza dei team può essere utile agire anche sulla leva della retribuzione, nel senso di mantenere i componenti del team all’interno di un certo range retributivo. Come vedremo, impostare grosse differenze di retribuzione può innescare meccanismi di torneo o gara per ottenere il livello più alto. Questo per differenze molto pronunciate, aumenta anche il rischio di moral hazard. Comportamenti scorretti o anche semplicemente diretti più a indebolire la performance del concorrente che a migliorare la propria insorgono quando il premio, ovvero lo stipendio più alto, è molto ambito. Il mantenere gli stipendi di persone con gli stessi livelli di responsabilità entro

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limiti ben definiti, può essere anche visto come maggior garanzia di stabilità. L’azienda che non eccede nelle retribuzioni riesce a mantenere i livelli di occupazione invariati (evitando i licenziamenti), anche quando le condizioni di mercato non sono buone; in una accezione che abbiamo già toccato il dipendente può decidere di scambiare una minor paga, con l’assicurazione di un rapporto di lavoro più duraturo. Inoltre, dice Lazear, non è ancora dimostrata una maggior tendenza a lasciare l’azienda a causa di mancati aumenti per le imprese che adottano una politica di stabilità dei contratti e retribuzioni controllate.

Benefits e retribuzione non monetaria

Anche in questo caso prendiamo spunto dall’articolo di Lazear per poi applicare alcune osservazioni al contesto italiano. Nel suo articolo infatti Lazear riferisce come le aziende (americane) utilizzino i benefits aziendali per attirare e tenere legati a se alcuni dipendenti, oltre che per migliorare il loro rendimento. Se nel contesto americano tali benefits si sostanziano in coperture sanitarie o pensionistiche più o meno estese, in quello italiano il corrispettivo è il fringe benefit o beneficio marginale che consiste principalmente nell’utilizzo della macchina aziendale, del telefono, di un alloggio, di buoni pasto o prestiti a tassi agevolati.

In realtà l’art 2099 del cod. civile,36

nel prospettare la possibilità di pagamenti