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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PISA
Dipartimento di Economia e Management
Corso di Laurea Magistrale in Strategia Management e Controllo
TESI DI LAUREA
Temporary Management a supporto della
strategia di internazionalizzazione delle PMI:
Survey su un campione di aziende italiane
RELATORE:
Chiar.mo Prof. Corvino Antonio
CANDIDATO:
Stefano Paoletti
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INDICE
Pag.
Introduzione 6
SEZIONE I: TEMPORARY MANAGEMENT E PMI 9
Cap. 1: Il Temporary Management: caratteristiche e prospettive teoriche 9
1.1 TM vs Consulenza 10 1.2 Caratteristiche del Temporary Manager 12
1.3 Il concetto di TM e le varie tipologie 14
1.4 Il TM giudicato dalle teorie dell’organizzazione 16
Cap. 2: Il processo di TM 19
2.1 La valutazione del bisogno 19
2.2 La selezione 20
2.3 L’investitura 21
2.4 La fine 22
Cap. 3: Il TM in Europa: origini e sviluppo 22
3.1 Il TM in Italia 24
Cap. 4: Intervento di TM nelle PMI 27
4.1 Natura dell’intervento, implicazioni, e coaching 28
4.2 Le condizioni di successo 30
4.3 I benefici apportati alla PMI 31
SEZIONE II: PMI E INTERNAZIONALIZZAZIONE 32
Cap. 5: La PMI tra globalizzazione, internazionalizzazione e competitività 32
5.1 Internazionalizzazione: solo un processo “per grandi”? 34
4
Cap. 6: Le teorie dell’internazionalizzazione 37
6.1 Le teorie pre-Hymer 38
6.2 Il primo contributo: la teoria di Hymer 38
6.3 Le teorie post-Hymer 39
Cap. 7: Il processo di internazionalizzazione delle PMI 42
7.1 Le diverse prospettive 42
7.1.1 La prospettiva economica 43
7.1.2 La prospettiva per processi: il modello Uppsala 43
7.1.3 La prospettiva di rete 45
7.1.4 La prospettiva “Born Global” 46
7.2 Il caso italiano 47
7.3 Le fasi del processo “circolare” di internazionalizzazione 47 7.4 Il processo decisionale delle PMI: il ruolo dei decisori 49 7.4.1 Applicazione della TPB all’internazionalizzazione 50 7.5 Le motivazioni e i fattori dell’internazionalizzazione 52
Cap. 8: Le strategie di internazionalizzazione 55
8.1 Le teorie strategiche: i contributi di Kogut e Porter 56 8.2 Gli archetipi strategici delle PMI: un approccio configurazionale 58
8.3 Le strategie di entrata nei mercati esteri 61
8.3.1 Le esportazioni dirette e indirette 62
8.3.2 Accordi e alleanze strategiche 64
8.3.3 Joint Venture 65
8.3.4 Gli investimenti diretti esteri (IDE) 65
8.4 I criteri di selezione del mercato estero 66
8.5 Le strategie di sviluppo internazionale 68
Cap. 9: Export, la scelta della PMI 72
9.1 Il contributo delle esportazioni alle performance delle PMI 73
9.1.1 Determinanti esterne ed interne 75
9.2 Il comportamento esportativo iniziale: PMI passive ed attive 76
5
SEZIONE III: TEMPORARY MANAGEMENT E
INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE PMI 80
Cap. 10: Il Temporary Manager a supporto del processo di
internazionalizzazione delle PMI 80
10.1 Il Tm e la risposta delle imprese italiane agli stimoli del mercato 81
10.2 Temporary Manager: soluzione ottimale? 82
10.3 Il rapporto tra l’imprenditore e il Tm durante l’intervento 83
10.4 Il manager a tempo per l’export 85
10.4.1 Le fasi dell’intervento di TEM 87
10.4.2 Incentivi per l’assunzione del TEM 88
SEZIONE IV: LA RICERCA EMPIRICA 89
Cap. 11: La metodologia della ricerca 89
11.1 La survey 89
11.2 La fase operativa di definizione del campione e raccolta dati 91
11.3 Il questionario 94
11.4 Limiti della ricerca 97
Cap. 12 Analisi e discussione dei risultati 98
12.1 Descrizione delle evidenze empiriche 98
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Introduzione
Il Temporary Management (TM) è uno strumento gestionale e di business ancora poco conosciuto e sviluppato nel mercato italiano, ma non per questo di scarsa rilevanza e contingenza. In un contesto socio-economico fortemente globalizzato come quello odierno, le imprese, ed in particolare quelle di modeste dimensioni, vengono messe alla prova e chiamate a rispondere alle numerose forze esterne che ne condizionano inevitabilmente la sopravvivenza. In tal senso, l’internazionalizzazione rappresenta la risposta forzata o la scelta deliberata al fenomeno della globalizzazione. Tuttavia, la scelta internazionale non è una soluzione semplice e poco impegnativa. Le piccole e medie imprese (PMI) infatti, spesso non hanno le risorse (materiali e immateriali) adeguate per intraprendere un simile percorso. In questo contesto, il Temporary
manager (Tm), un professionista di comprovata esperienza, può colmare quel gap di
competenze e conoscenze necessario al successo e alla competitività dell’impresa all’estero. La particolarità principale che contraddistingue questa soluzione, è che tale professionista non si limita a supportare l'azienda nella scelta dei percorsi da intraprendere e nelle strategie da implementare, bensì agisce come un insider all'interno dell'organizzazione. Tale stretto rapporto con l’impresa assume inevitabilmente connotati critici e delicati, in quanto le caratteristiche organizzative, culturali e gestionali peculiari delle PMI, ed in particolare di quelle italiane (per la maggioranza a carattere familiare), sembrano difficilmente essere in sintonia con l’esternalizzazione delle funzioni manageriali e con la conseguente perdita di “spazi” decisionali.
La realizzazione del presente lavoro, pertanto, nasce da alcuni temi di interesse, sintetizzabili nelle seguenti domande di ricerca: come si colloca il Temporary
Management all’interno del mercato italiano? Qual’è il suo impatto all’interno delle
organizzazioni? Riesce a contribuire al successo della strategia di internazionalizzazione della PMI? In che modo?
Premesso ciò, l’elaborato è suddiviso in due parti. La prima parte si connota per una
literature review tesa a descrivere e a coniugare i tre argomenti in quesione: il Temporary Management, la PMI, e la strategia di internazionalizzazione; nella seconda
parte è stata condotta una ricerca empirica con la metodologia della survey, avente oggetto un campione di PMI italiane che hanno fatto ricorso al TM per supportare la loro strategia di internazionalizzazione.
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L’analisi della letteratura comprende tre sezioni. La prima sezione evidenzia le peculiarità del rapporto tra lo strumento del Temporary Management e la PMI, ed è suddivisa in quattro capitoli. Il primo capitolo si focalizza sul TM ed evidenzia le differenze dello strumento con la Consulenza e la Dirigenza tradizionale, definisce il profilo del Temporary manager, descrive le varie forme di TM approfondite dalla letteratura economico-aziendale, e analizza il giudizio di merito fornito dalle teorie dell’organizzazione, quali la “Transaction Cost Theory”, la “Human Resource
Management”, e la “Resource-based View”. Il secondo capitolo, invece, affronta il TM
come un processo di Risorse Umane, evidenziandone le fasi e le caratteristiche relative. Il terzo capitolo verte su un excursus storico dalla nascita del TM ad oggi, evidenziando le diverse realtà europee di riferimento e, in particolare, il contesto italiano. Il quarto ed ultimo capitolo della prima sezione, infine, analizza le peculiarità dell’intervento di TM all’interno delle PMI.
Nella seconda sezione l’attenzione si sposta sulle PMI e sulle strategie di internazionalizzazione messe a punto. Tale sezione si suddivide in cinque capitoli. Il primo capitolo investiga, tramite la “Uppsala Theory”, l’internazionalizzazione delle PMI, non trattata dalle teorie economiche di “International Business”. Il secondo capitolo elenca tutte le principali teorie economiche sull’internazionalizzazione. Il terzo capitolo tratta l’internazionalizzazione come un processo, descrivendone le principali prospettive, le fasi, l’influenza dei decisori attraverso la “Theory of Planned Behaviour” e le principali motivazioni. Il quarto capitolo analizza l’internazionalizzazione tramite la letteratura manageriale di “strategic management”. Infine, il quinto ed ultimo capitolo della seconda sezione è incentrato sulla strategia di export.
La terza ed ultima sezione della literature review riunisce gli aspetti trattati in precedenza, esaminando all’interno di un unico capitolo, il contributo che il TM può fornire al processo di internazionalizzazione delle PMI.
Terminata questa parte, il lavoro prosegue nella ricerca empirica ed è suddiviso in due capitoli: il primo descrive la metodologia seguita, il processo di formazione del campione di PMI, il questionario relativo e i limiti della ricerca; il secondo espone l’analisi descrittiva dei risultati e la discussione delle evidenze empiriche.
Da ultimo, vorrei ringraziare tutti coloro che hanno contribuito alla realizzazione di questo lavoro e le persone che mi hanno sempre sostenuto negli studi universitari. Ringrazio le società e i professionisti del settore che mi hanno “aperto le porte” per una collaborazione professionale e diligente. Ringrazio fortemente il Prof. Antonio Corvino
8
per la sua assoluta professionalità e incondizionata disponibilità nel seguirmi nel lavoro e nell’indirizzarmi verso i ragionamenti e le riflessioni da sviluppare. Ringrazio la mia famiglia che mi ha permesso di essere qui oggi e di raggiungere questo importante traguardo. Ringrazio infine i miei amici e tutte le persone che mi sono state vicine durante questi anni.
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SEZIONE I:
TEMPORARY MANAGEMENT E PMI
Questa prima sezione va ad evidenziare il rapporto che intercorre tra lo strumento del
Temporary Management e le Piccole e Medie Imprese che ve ne fanno utilizzo. Tale
sezione è suddivisa in quattro capitoli così distinti: il primo va ad evidenziare le caratteristiche dello strumento e le sue principali implicazioni sia teoriche che gestionali; il secondo analizza il processo attraverso il quale le imprese vi si approcciano e vi si relazionano; il terzo capitolo invece, fa un excursus storico dalla nascita dello strumento ad oggi, evidenziando le diverse realtà europee e in particolare il caso italiano; infine, il quarto ed ultimo capitolo va ad analizzare più specificatamente le implicazioni, le caratteristiche e i benefici che un vero e proprio intervento di TM porta all’interno delle PMI.
Cap. 1: Il Temporary Management: caratteristiche e prospettive
teoriche
Per Temporary Management (TM) si intende l’affidamento temporaneo della gestione dell’impresa, di una sua parte o di un progetto, a manager altamente qualificati e motivati, al fine di acquisire, per un periodo di tempo definito, le competenze manageriali atte a risolvere un particolare momento critico, senza necessariamente farsi carico di costi fissi, o di dover modificare stabilmente i propri assetti organizzativi1. Quando si parla di “gestione temporanea d’impresa”, si fa riferimento al fatto che il
manager esterno, assume all’interno dell’azienda, responsabilità gestionali: prende cioè
decisioni, e gestisce le risorse umane e finanziarie al fine di raggiungere un obiettivo prestabilito, entro una data scadenza, e a costi preventivati. In pratica, il TM non è altro che una forma diversa dell’attività di management: il contratto che lega il professionista all’azienda, descrive il progetto definendo gli obiettivi da raggiungere, le risorse necessarie, le deleghe operative, il compenso, e la tempistica; al termine dell’incarico, il rapporto tra il professionista e l’azienda cessa automaticamente e senza alcun costo
1 Quarta M., “Soluzione Temporary Management – Nuovi professionisti per la creazione di valore”,
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aggiuntivo2. Il modo più corretto con cui interpretare il TM è quello di vederlo come una terza via, accanto alla consulenza e alla dirigenza tradizionale, attraverso la quale l’azienda può approvvigionarsi di risorse finalizzate a migliorare sia le proprie
performance, che il livello delle proprie capacità di gestione3.
Vediamo nel dettaglio, quali sono i tratti che differenziano il TM dalla consulenza, ei vantaggi che lo rendono preferibile ad un normale contratto a tempo indeterminato.
1.1 TM vs. Consulenza
La literature evidenzia un dibattito sulle differenze tra il TM e la consulenza. Molti studiosi e ricercatori hanno contribuito a definire le caratteristiche ei confini delle due forme di management. Tra questi, Waagenaar (citato in Hogg, 1989) esprime il suo concetto distinguendo così i due profili: “il consulente fornisce alternative al cliente, il
Temporary manager (Tm) invece deve prendere le decisioni anche senza la completa
conoscenza di tutte le alternative; la consulenza richiede obiettivi, il temporary richiede impegno”. Secondo Hook (citato in Russam, 1996) inoltre, mentre molti consulenti possono probabilmente essere anche Tm, non tutti i temporary hanno le abilità per agire come consulenti. La differenza tra le due figure non sta però solo nelle competenze richieste, ma anche nel rapporto che hanno con l’organizzazione. In effetti, un consulente rimane un lavoratore esterno per l’impresa, mentre un Tm ha l’esigenza di agire come un insider4. Possiamo dire quindi, che il Tm non è alternativo alla consulenza, è semplicemente una professione diversa, che richiede a sua volta attitudini, motivazioni e competenze differenti. Tra i due in realtà, esiste un legame molto sottile: spesso infatti l’intervento di TM è successivo ad un intervento di consulenza: il Tm diviene colui che implementa quanto “suggerito” dal consulente5. La differenza tra i due, sta di fatto nella natura del compito e nell’autorità connessa ad esso. Mentre il classico consulente si concentra sull’area concettuale e analitica, il Tm sviluppa le soluzioni dei problemi, e si focalizza sulla loro implementazione e applicazione
2 Al termine del contratto di TM non ci sono costi extra da sostenere (es. TFR). Pallme O., Interim
Management: istruzioni per l'uso, “Fatti per l’impresa”, Settembre 2006: mensile di informazione on-line, p. 1
3Quarta M., “Soluzione Temporary Management – Nuovi professionisti per la creazione di valore”,
FrancoAngeli, Milano 2010, p. 26
4 Goss D., Bridson J., Understanding Interim Management, “Human Resource Management Journal”
1998, Vol. 8, Issue 4, p. 37-50
5 Quarta M., Treglia G., “Temporary Management”, sezione realizzata con il contributo di: Provincia di
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(Clutterbuck, Dearlove, 1999)6. Un altro convincente elemento di differenziazione è rappresentato dall’unicità del rapporto, in quanto il Tm lavora solo in un’impresa, e non in due, tre o quattro contemporaneamente7. Infine il temporary è presente in azienda per un periodo di tempo (tra i 3 mesi ed 1 anno), piuttosto che per un paio di settimane diffuse su un periodo più lungo, quindi la sua concentrazione non è frammentata8. Un buon contributo in merito, viene fornito da Bloemer (2003) e Burns (2006), che, come mostrato nella Tabella 1, evidenziano alcune principali differenze tra le due figure in questione (il Temporary manger viene indicato con “Interim manager”, espressione usata in Gran Bretagna), facendo un confronto anche con le caratteristiche della Dirigenza tradizionale, in modo da avere un quadro ancora più chiaro. Tali ricercatori, pongono in evidenzia le differenze tra i tre profili in base a cinque variabili: natura del compito, tipologia di contratto, autorità, durata del rapporto, compenso.
Tabella 1: Differenze tra Tm, Consulente e Dirigente tradizionale.
Fonte: Bloemer, 2003; Burns, 2006
Come possiamo notare dalla Tabella 1, il consulente e il Tm differiscono principalmente nella natura del compito (il primo solo consulenza, il secondo compiti manageriali), e nell’autorità connessa ad esso (il primo nessuna, il secondo relazionata all’incarico). Un ragionamento diverso invece viene fatto per il Dirigente tradizionale che essendo una
6 Bruns J., Kabst R., Interim Management: A Paradox for Leadership Research? “Management Revue”
2005, Vol. 16, Issue 4, p. 512-524
7 Polese F., Un’analisi relazionale dei processi di internazionalizzazione delle imprese minori. Il ruolo del
temporary manager, “Sinergie Italian Journal of Management” 2004, n. 63, p. 120-142
8 Corby N., Who you gonna call…an Interim manager? “Engineering Management” 2003, Vol. 13, Issue
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figura interna all’azienda, ha un contratto lavorativo e un rapporto del tutto diverso con l’organizzazione, con un’autorità più ampia soggetta però a disposizioni precise.
Continuando nella distinzione tra contratto di Temporary Management ed un normale contratto a tempo indeterminato, andiamo infine a vedere (Tabella 2), quali sono i vantaggi gestionali ed economici che rendono preferibile il primo, al secondo9.
Tabella 2: Vantaggi del contratto di TM rispetto al contratto a tempo indeterminato
VANTAGGI GESTIONALI VANTAGGI ECONOMICI
Inserimento di una figura con una vasta esperienza aziendale, anche in settori e contesti differenti tra loro
Ha un costo che si ammortizza nel breve periodo rispetto ad un contratto a tempo indeterminato Molto focalizzato sul progetto che gli viene
assegnato
Una grossa parte del compenso è variabile, in base ai risultati raggiunti
Viene inserito nell’organigramma aziendale, facendo “squadra” con i manager presenti e con la proprietà
Il progetto di base può essere ridefinito con la proprietà in corso d’opera senza aggravio di costi per l’impresa
Rinnova la cultura aziendale, portando benefici che rimangono nel lungo periodo in azienda
Non ha TFR, non ha indennità di preavviso in caso di interruzione del contratto
Fonte: Moneta A. “PMI” 2007, n. 4, p. 29
1.2 Caratteristiche del Temporary Manager
Dopo averlo distinto dal consulente e dal manager permanente, è opportuno evidenziare il profilo e le caratteristiche10 del Temporary manager: si tratta di un manager Professionista di esperienza, o Dirigente con un comprovato passato di successo; tipicamente fornito da un’agenzia intermediaria (alla quale l’impresa paga un onorario in merito11), viene reclutato per gestire una varietà di situazioni di cambiamento, contribuendo alla leadership e alle competenze tecniche e funzionali dell’azienda; occupa spesso posizioni di livello dirigenziale o di responsabile di funzione; grazie all’autorità concessagli, spesso sovrintende i membri dello staff permanete dell’impresa; è abituato a lavorare sulla base di un progetto; sa come gestire gli incarichi aziendali nei tempi dovuti e nel budget aziendale prestabilito; guidato dai risultati, è motivato al loro raggiungimento efficace e in tempi rapidi; è infine, responsabile verso i clienti.
9 Moneta A., Acquisire competenze come strumenti di crescita e continuità: il Temporary Management,
“PMI” 2007, n. 4, p. 29
10 Duncan, David S., Interim Management & Leadership – Values and Benefits, “Canadian manager”
2006, Vol. 31, p. 16-19
11 Inkson K., Heising A., Rousseau D., The Interim manager: prototype of the 21st-century worker,
13
Nei mercati più evoluti (es. Inghilterra), questo è il profilo tendenziale di un buon Tm 12: Avere un’età compresa tra 45 e 55 anni;
Aver operato per oltre 20 anni come manager permanente;
Aver attraversato 5 cambiamenti di azienda con fino a 10 diversi ruoli occupati in carriera;
Aver possibilmente operato per 3 anni come temporary manager; Essere consapevole di vendere know-how;
Non essere interessato alla carriera in senso tradizionale13.
Un’altra condizione è inoltre la capacità di saper coniugare l’elevata competenza specifica richiesta dall’intervento, con alcune caratteristiche personali peculiari, quali14: o Motivazione a ricercare in ogni incarico una nuova sfida;
o Rapidità di analisi e di valutazione, unite alla capacità di definire rapidamente piani operativi vincenti;
o Attitudine a creare rapidamente un ambiente di lavoro motivante;
o Senso e valore del risultato, uniti ad una forte determinazione a raggiungere gli obiettivi concordati;
o Forte coinvolgimento personale unito ad una grande capacità di lavoro; o Capacità di trasmettere know how ed esperienza;
o Capacità di project management e di problem solving; o Forte senso etico.
Nonostante questo sia il profilo comunemente riconosciuto di Temporary manager, negli ultimi anni, si sta progressivamente sviluppando uno scenario distinto, ovvero quello del manager più giovane, di 35-45 anni che, a fronte di progetti ben definiti e particolarmente interessanti, accetta di operare in maniera “interinale”, con l’obiettivo di continuare la propria carriera come temporary, o altrimenti rientrare in un ottica più tradizionale di manager permanente15.
12
Quarta M., Temporary Management: come utilizzarlo al meglio in una Pmi, “PMI” 2008, n. 1, p. 30
13 È un manager che ha già operato la transizione dal concetto di status (legato alla concezione del
dirigente tradizionale) al concetto di valore/contributo che si è capaci di fornire all’azienda cliente e che, svincolandosi definitivamente dal concetto di dirigenza, diviene capace di strutturarsi e pensare come un’azienda, attento e capace a gestire alcune leve basilari di successo, quali il marketing di se stesso, lo sviluppo attento di una propria rete di relazioni, l’autoformazione costante. Quarta M., Temporary Management: come utilizzarlo al meglio in una Pmi, “PMI” 2008, n. 1, p. 30
14 Quarta M., Temporary Management: come utilizzarlo al meglio in una Pmi, “PMI” 2008, n. 1, p. 30 15 Quarta M., Treglia G., “Temporary Management”, con il contributo di: Provincia di Milano, Aisl
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Da un sondaggio dell’Interim Management Association (IMA)16 è possibile notare che: l’incarico di un manager temporaneo ha una durata media pari a 108 giorni (nel 40% dei casi fino a 60 giorni, nel 29% da 61 a 120 giorni, e solo nel 3% dei casi dura oltre l’anno17
); non comporta né costi di ricerca o inserimento, né costi di termine del rapporto, e né ferie o malattie; inoltre viene pagato solo per i giorni lavorativi effettivi mediante un onorario giornaliero negoziato prima dell’incarico che in parte, dipende dalla posizione occupata in azienda. Va sottolineato però, che non si tratta di un’opzione economica: tale onorario infatti va da 600$ a 1200$, cifra che potrebbe sembrare alta per un’impresa che cerca di contenere i costi relativi allo staff. Tuttavia, se si considera il costo normale di gestione di un manager “full time” (considerando il salario, i costi assicurativi, previdenziali e assistenziali, e altri benefits come auto aziendale o cura della salute) e si paragona al prezzo di un Tm, esso non sarà così fuori portata18.
1.3 Il concetto di TM e le varie tipologie
Dal 1980 il concetto e l’uso del Temporary manager come risorsa strumentale per le organizzazioni, ha ricevuto sempre più attenzione da parte dei ricercatori accademici, dei politici e dei professionisti. Partendo da Atkinson (1984) che suggerì l’emergenza della nascita di modelli organizzativi che comprendessero la forza lavoro periferica, nel tempo sono state studiate diverse forme di flessibilità, la loro diffusione attraverso i confini nazionali, e il loro impatto sulla qualità della vita dei lavoratori e sulle
performance delle organizzazioni19.
Il concetto di gestione temporanea d’impresa è ancora relativamente nuovo, la letteratura al riguardo si trova soprattutto sulla stampa dei professionisti e spesso consiste in poco più che estratti riciclati da report di consulenza e interviste dei principali sostenitori, quali partner di società specializzate nel collocamento dei Tm. Molti di questi contributi sono più esercizi di marketing che serie analisi, e pongono il
Temporary Management come un prodotto da vendere piuttosto che un processo
complesso di risorse umane (Altman, 1996; Coles, 1996; Donkin, 1994; Forbes, 1993; Hogg, 1989; Johnson, 1996; McKinney, 1992; Oates, 1990; Oliver, 1994; Russman,
16 L’IMA è un’associazione di società britanniche di Temporary Management 17
Gray D., Interim Management, “Commercial Motor” 2007, Vol. 206, Issue 5249, p. 56
18 Vousden Paul L., Interim Management: now a permanent feature of the workplace, “Industrial and
Commercial Training”, June 2002, Vol. 34, Issue 3, p. 120-122
19 Bruns J., Kabst R., Interim Management: A Paradox for Leadership Research? “Management Revue
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1991; Trapp, 1993)20. Il TM viene considerato uno strumento con cui le organizzazioni possono limitare i costi dirigenziali (Blyton and Morris, 1992; Blyton, 1992; Pollert, 1991; Atkinson, 1984; Emmot and Hutchinson, 1998) attraverso un’amministrazione del personale limitata. Tuttavia, offre un vantaggio più ampio a chi lo utilizza: esso da accesso a competenze, know-how ed esperienza che l’organizzazione non genera internamente, ed inoltre fornisce un modello di ruolo manageriale positivo per il personale permanente con prospettiva limitata, “con paraocchi”21.
La literature evidenzia diversi tipi di definizioni che, oltre a catturare l’essenza dello strumento, includono sufficienti ambiguità a creare confusione. In tali definizioni si trova spesso il termine di “risorsa tappabuchi” (stopgap) (Bridson, 1996), che sembra intendere manager tenuti a colmare temporaneamente il gap creato da un posto vacante o da un dipendente temporaneamente assente, e a mantenere lo status quo dell’azienda (Altman, 1996; McKinney, 1992; Oates, 1990): sulla base di questo tipo di concezione il Tm può essere definito “risorsa strumentale”. Una più sofisticata variante del tema, prevede che le organizzazioni assumono il Tm per colmare un gap di competenze che non possono soddisfare dall’interno. Possiamo pensare a questo tipo di gestione temporanea come consulenza applicata, cioè fornire consulenza ed inoltre essere coinvolti con il personale interno nella sua implementazione operativa. Chiamiamo questo tipo di risorsa “funzionale”. Una terza variante più sofisticata, vede infine il TM come strumento di gestione del cambiamento, e comporta la comprensione della risorsa tappabuchi, come “di transizione” per gestire un periodo di trasformazione delle fasi aziendali, in modo da andare oltre i problemi, e per impostare l’organizzazione su un nuovo corso (Burns, 1978).
Alla base delle tipologie descritte, troviamo due gruppi di determinanti: le caratteristiche individuali dei manager (fattori dal lato dell’offerta), e le esigenze organizzative dell’azienda (fattori dal lato della domanda)22
. (Figura 1).
20 Goss D., Bridson J., Understanding Interim Management, “Human Resource Management Journal”
1998, Vol. 8, Issue 4, p. 37-50
21 Goss D., Bridson J., Understanding Interim Management, “Human Resource Management Journal”
1998, Vol. 8, Issue 4, p. 37-50
22 Goss D., Bridson J., Understanding Interim Management, “Human Resource Management Journal”
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Figura 1: Tipologie di Temporary Management (TM)
Fonte: David Goss, University of Portsmouth Business School, 1998
A seconda delle proprie necessità (strumentale, funzionale, di transizione), l’azienda cercherà la risorsa più opportuna (manageriale, consulenziale, leader del cambiamento). Le caratteristiche del manager invece, comprendono le motivazioni e le capacità: la motivazione riguarda le ragioni che spingono l’individuo ad accettare l’incarico, e può variare da: negativa (scelta forzata dalla disoccupazione), ambivalente (migliore opzione ora), positiva (scelta di carriera preferita); Le capacità invece si riferiscono all’esperienza manageriale del Tm. In base a questi elementi, si distinguono le tre tipologie di Temporary Management come evidenziato in precedenza.
1.4 Il TM giudicato dalle teorie dell’organizzazione
Il manager temporaneo, una volta introdotto in azienda, deve iniziare subito ad operare e a comportarsi da vero leader. Nella letteratura, il pensiero tradizionale di leadership spesso ritrae il Temporary Management come un paradosso basato sulla comprensione che per gestire un’azienda bisogna conoscerla bene, essere integrati nella sua rete aziendale, ecc., e quindi ciò presuppone un’occupazione a lungo termine al fine di garantire l’orientamento strategico della stessa. In generale, le funzioni manageriali sono viste come appartenenti alle competenze core dell’impresa, che normalmente non sono esternalizzate o affidate ad un contratto temporaneo, ma acquisite internamente dall’azienda (es. sulla base di piani di carriera). Il TM e l’esternalizzazione dei ruoli manageriali, sono in contraddizione con questo. Affrontando tale presunta contraddizione, è necessario guardare al tipo di ruolo manageriale in modo più dettagliato, da una lente basata contemporaneamente sia sulle teorie dell’organizzazione
17
(teoria dei costi di transazione, e visione basata sulle risorse) che sulla gestione delle risorse umane strategiche, per poter meglio giudicare il Temporary Management23.
La transaction cost theory (teoria dei costi di transazione) (Williamson 1981, 1984, 1985), si basa sulla concezione che la varietà delle forme organizzative presenti sul mercato deriva dall’esigenza di ridurre i costi di transazione24, i quali sono legati a fattori che stanno alla base del comportamento degli attori (razionalità limitata, opportunismo, lungimiranza), e la loro entità dipende dal grado di specificità delle risorse investite nella relazione, dalla frequenza delle transazioni, e dall’incertezza ambientale e/o soggettiva.
In relazione alla gestione delle risorse umane invece, Williamson, Watcher, e Harris (1975, 1985) distinguono, in base al grado di specificità del capitale umano e all’incertezza comportamentale, 4 modelli di governance possibili: internal spot market,
primitive team, obligational market, relational team. (Tabella 3).
Tabella 3: Accordi di lavoro efficienti
Fonte: Williamson (1984, 1985)
Tali studiosi, in presenza di alta specificità del capitale umano e alta incertezza comportamentale, sostengono che il team relazionale (cioè l’occupazione permanente e la crescita dei manager tramite i piani di carriera interni) costituisca la modalità di governo più efficiente. Se invece i due fattori sono bassi, è lo spot market contract (cioè un contratto orientato al servizio al fine di ottenere i manager esterni per un limitato periodo) la modalità considerata più efficiente. Qui, il Temporary Management può
23 Bruns J., Kabst R., Interim Management: A Paradox for Leadership Research? “Management Revue”
2005, Vol. 16, Issue 4, p. 512-524
24 Pur non esistendo una definizione univoca del concetto, è possibile indicare come costi di transazione
l’insieme dei costi sostenuti dai soggetti che sono protagonisti di uno scambio allo scopo di definire, iniziare, controllare e completare una transazione. In maniere più analitica, possiamo individuare tre tipologie di questo tipo di costi: i costi d’uso del mercato, i costi di gestione della struttura gerarchica (impresa), e i costi per l’interazione con la Pubblica Amministrazione. Clerico G., Novarese M., Rizzello S., “I costi di transazione: analisi teorica e indagine empirica”, Giuffré Editore, Milano 2007, Vol. 21, Seire II, p. 2
18
essere considerato proprio un esempio di spot market contracting per ruoli manageriali25. Aggiungendo poi il criterio della frequenza delle transazioni, possiamo fare questi ragionamenti: I Tm sono reclutati per una singola attività (non permanente e non ricorrente); la gestione temporanea riduce il rischio di pericoli post contratto (riduce gli opportunismi) grazie alla natura del mercato spot dell’attività e dello stesso contratto. Riassumendo, il TM non presenta un paradosso di leadership di per sé, ma può essere spiegato dall’economia dei costi di transazione. In caso di bassa specificità delle risorse umane e incertezza dei comportamenti, il TM costituisce la modalità di gestione più efficiente26.
Un altro ragionamento può essere fatto applicando la visione basata sulle risorse (resource-based view “RBV”) (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Barney, 1991). Tale teoria, pone al centro dell’analisi le risorse interne come fautori della generazione del vantaggio competitivo e del suo mantenimento nel tempo (differenziandosi dalla teoria precedentemente analizzata non solo in merito allo sfruttamento delle risorse, ma anche in merito allo loro generazione). In base al concetto su cui si fonda la “RBV”, non è tanto il possesso di risorse strategiche27 che permette di ottenere le rendite, ma piuttosto è il possesso delle capacità e delle competenze distintive (che permettono di usare al meglio tali risorse) a garantirle. Il TM giudicato sulla base di questa teoria ci porta a dire che solo le attività che non appartengono alle competenze core dell’impresa, e non implicano un impegno costante di risorse all’azienda, dovrebbero essere affidate al
Temporary manager; quelle invece che facilitano la generazione di risorse, dovrebbero
essere trattate dai manager permanenti interni. Solo questi sono in grado di raggruppare le risorse per generare competenze uniche che rimangono in azienda per un lungo periodo, risultando poi difficili da imitare e sostituire. In coerenza a tale ragionamento quindi, solo le attività e le risorse non strategiche possono essere assegnate al Tm, in modo da evitare la divulgazione ai concorrenti28. Tuttavia, attraverso l’uso di TM di
25 Bruns J., Kabst R., Interim Management: A Paradox for Leadership Research? “Management Revue”
2005, Vol. 16, Issue 4, p. 512-524
26 Bruns J., Kabst R., Interim Management: A Paradox for Leadership Research? “Management Revue”
2005, Vol. 16, Issue 4, p. 512-524
27 Secondo Barney (1991: 101), “tutte le attività, capacità, processi organizzativi, attributi dell’impresa,
conoscenza di informazioni, etc., controllate da un’impresa che consentono di concepire e implementare strategie che migliorano l’efficienza e l’efficacia”, possono essere definite come risorse strategiche. Bruns J., Kabst R., Interim Management: A Paradox for Leadership Research? “Management Revue” 2005, Vol. 16, Issue 4, p. 512-524
28 Bruns J., Kabst R., Interim Management: A Paradox for Leadership Research? “Management Revue”
19
risorse non critiche, si possono comunque liberare capacità che poi possono essere utilizzate nella generazione di risorse strategiche (Gilley/Rashed, 2000).
Cap. 2: Il processo di TM
La literature evidenzia 4 pratiche chiave di risorse umane che portano direttamente al processo di TM: la valutazione del bisogno, la selezione, l’investitura e la fine.
2.1 La valutazione del bisogno
Per valutazione del bisogno, si intendono quelle decisioni riguardanti il personale complessivo da tenere in azienda, la necessità di colmare il gap di competenze e capacità mancanti all’organizzazione, e l’opportunità o meno di ricorrere ad un intervento di Temporary Management. Una questione importante evidenziata dalla letteratura, riguarda “chi” deve prendere tali decisioni di valutazione. A tal proposito, Russam (1996) suggerisce che i responsabili dell’Human Resource Management (HRM) strategico, non sono sempre ben disposti al TM, e spesso hanno preoccupazioni sulle motivazioni e sulle prestazioni dei Temporary manager. Tale diffidenza può derivare dalla mancanza di coinvolgimento nella decisione di TM, che nella maggior parte dei casi è presa dall’Amministratore Delegato o da Dirigenti che non hanno familiarità con i dettagli sostanziali della strategia di risorse umane. Un contributo chiarificatore su tale questione viene fornito da Greble (1997)29: “solo i professionisti delle risorse umane hanno la prospettiva unica e la qualifica per valutare i bisogni di personale complessivo dell’azienda, di sviluppare una strategia di selezione comprensiva e, con l’approvazione dei Dirigenti, amministrare quella strategia. Troppo spesso agenti di acquisto o contabili assumono questo compito, dando attenzione al costo unitario dei dipendenti, e poca attenzione ai fattori umani critici come la morale, la formazione, lo sviluppo e lo spirito di lavoro in team”. Inoltre, la valutazione dell’idoneità o meno di ricorrere ad un intervento di Temporary Management, comporta necessariamente l’analisi di 3 dimensioni30:
1) Il tipo di problema;
2) L’esistenza di soluzioni alternative; 3) La modalità di soluzione
29 Goss D., Bridson J., Understanding Interim Management, “Human Resource Management Journal”
1998, Vol. 8, Issue 4, p. 37-50
30
20
Si deve definire una lista di problemi “caldi” e valutare per ognuno di essi il costo della non soluzione su base annua, per determinare il livello di priorità e grado di urgenza, e valutare se per ciascun problema esistono soluzioni alternative al TM (es. risorse interne, consulenza). La scarsità di risorse di qualità, la non idoneità di soluzioni alternative, e l’impraticabilità di soluzioni interne, sono indicatori dell’opportunità di ricorrere ad un progetto di TM. Altre variabili legate alla natura del problema sono:31 a) La velocità di avvio del progetto;
b) La flessibilità (lasciare aperte soluzioni prima di prendere quelle definitive); c) La rapidità operativa
Spesso l’azienda si trova di fronte a situazioni che necessitano un intervento immediato e repentino prima che diventino irreversibili. Nella fase di ricerca e selezione del
manager, non passano di norma più di 5-7 giorni tra il momento in cui l’azienda decide
l’avvio del progetto e il momento in cui il manager entra in azienda. Nelle fasi operative, la qualifica del Tm garantisce tendenzialmente che tutto avvenga con la massima efficacia ed efficienza gestionale. Inoltre, una soluzione di TM garantisce molti gradi di libertà: specie in periodi di grande incertezza, può rivelarsi opportuno e strategicamente accorto non precludere alcuna opzione futura (come nel caso di scelta di
manager permanente), ma mantenere aperte diverse opzioni, pur garantendo il presidio
manageriale di una data situazione32.
2.2 La selezione
Una volta determinata la necessità dell’intervento, è opportuno procedere alla ricerca del manager più adatto. Al riguardo l’azienda si può muovere attraverso 3 canali differenti33:
1. Manager freelance: l’azienda ricerca autonomamente il manager, o è quest’ultimo che in assoluta indipendenza si mette sul mercato gestendo direttamente il rapporto con i committenti. In linea con il concetto di valutazione del bisogno, la chiave è essere in grado di specificare nel dettaglio le competenze richieste/necessarie e quindi i metodi di selezione opportuni ad identificarle (Cooper e Robertson, 1995)34.
31
Quarta M., Dirigenti a tempo: Quando servono?, “Largo Consumo” 2006, Vol. 26, Fasc. 12, p. 133
32 Quarta M., Kaplan colpisce ancora, “HR On Line” 2012, n. 11
33 Mordasini L., Temporary manager allo specchio, “Largo Consumo” 2004, Vol. 24, Fasc. 2, p. 156 34 Goss D., Bridson J., Understanding Interim Management, “Human Resource Management Journal”
21
2. Società di Head hunting e Executive search: sono società di ricerca e selezione del personale specializzato incaricate dal cliente alla ricerca della risorsa più idonea a ricoprire il ruolo; il contratto si stabilisce tra il cliente e il Tm; la società di selezione non interviene mai nel progetto.
3. Società specializzate di TM: pochissime in Italia, sono responsabili dirette del progetto e il contratto si stabilisce tra il cliente e la società di TM. In questo caso è la società che fornisce il servizio di valutazione del bisogno al cliente; è discutibile se l’organizzazione ricevente dovrebbe accettarlo senza convalidarlo35
.
In un mercato ancora in sviluppo come quello italiano, ove è più che mai necessario fissare determinati parametri di qualità che regolamentano l’esercizio di questa professione, un modello orientato verso le società specializzate di TM sembra quello più adatto. Inoltre, dato un tessuto produttivo composto quasi esclusivamente da PMI, l’azienda apprezza particolarmente il ruolo pre-progettuale della società, che aiuta il cliente a verificare, e nel caso a creare ex-novo, tutte le condizioni necessarie perché l’incarico abbia successo (es. la comunicazione interna, la definizione degli obiettivi, il piano d’azione, ecc.). Il lavoro della società specializzata prosegue poi ben oltre l’ingresso del manager, ad esempio attraverso il supporto operativo durante tutto il progetto, fino alla possibilità di procedere alla sostituzione del manager qualora le condizioni di sviluppo dello stesso progetto lo rendono necessario. Infine, specie nelle situazioni più complesse e laddove non esista alcuno studio di fattibilità realizzato da altri, la società di TM può far precedere l’intervento vero e proprio da un diagnostico organizzativo-strategico mirato a definire con sufficiente precisione il quadro entro cui operare36.
2.3 L’investitura
Il processo di introduzione del Tm in azienda dovrebbe includere l’impostazione di regole di base, la familiarizzazione con la cultura organizzativa, e la determinazione dei processi di comunicazione collegati. Inoltre, il modo in cui viene integrato il Tm col personale interno all’azienda, interesserà anche il ruolo di leadership, punto cardine di questo processo (Burns, 1978). Come principio generale, è condivisibile che “un nuovo membro non viene integrato con successo in azienda finché non acquisisce il concetto di
35 Goss D., Bridson J., Understanding Interim Management, “Human Resource Management Journal”
1998, Vol. 8, Issue 4, p. 37-50
36
22
ciò che l’organizzazione sta cercando di realizzare e di come si propone per andare su di esso”. (Simon, 1993)37
.
2.4 La fine
Per fine del processo si intende la fine dell’incarico del Tm. Tale situazione può lasciare in azienda un nuovo ruolo che, o verrà ricoperto dal personale permanente, o si presenterà come un’opportunità per altri manager. La fine dell’incarico può inoltre comportare anche responsabilità e/o carichi di lavoro aggiuntivi per il personale38, legati al processo di trasferimento delle competenze dal Tm all’organizzazione (vedi Capitolo 10).
Cap. 3: Il TM in Europa: origini e sviluppo
Gli antecedenti storici del TM provengono dall’epoca Romana, con gli antichi pubblicani romani che venivano reclutati “in affitto” per erigere o conservare edifici pubblici, fornire gli eserciti stranieri, o raccogliere le imposte. La pratica moderna del
TM si può ricondurre in un primo momento agli anni ’70, dove in Olanda, un mercato
del lavoro fortemente rigido in termini di costi e tempi necessari per licenziare i livelli Quadro, penalizzava evidentemente le aziende; la ricerca di una maggiore flessibilità portò a far ripensare il ruolo del manager, fino a farlo diventare una figura temporanea presente in azienda solo per il tempo necessario a gestire particolari fasi o problemi39. Un altro momento importante cui possiamo associare la nascita del TM si ebbe nel 1980, quando nel Regno Unito, l’allora primo ministro inglese Thatcher, privatizzò le imprese statali del settore delle utilities creando la necessità di figure manageriali esperte per gestirle; molti manager di alto profilo (che già da tempo avevano iniziato ad operare come consulenti indipendenti o “temporary executive” a seguito dei pesanti tagli operati negli stessi anni dalle aziende a livello di senior management), potevano così rientrare nel mercato del lavoro e portare nuove competenze ed esperienze per governare i vari aspetti delle nuove società quotate. Sulla base di queste prerogative, un ulteriore passo avanti si ebbe in Germania dopo la riunificazione, dove il processo di ristrutturazione implementato dall’organismo di privatizzazione tedesco a favore delle
37
Goss D., Bridson J., Understanding Interim Management, “Human Resource Management Journal” 1998, Vol. 8, Issue 4, p. 37-50
38 Goss D., Bridson J., Understanding Interim Management, “Human Resource Management Journal”
1998, Vol. 8, Issue 4, p. 37-50
39
23
aziende ex statali della Germania Orientale, aveva aumentato la domanda di Temporary
manager in conseguenza della necessità di nuove e indispensabili competenze
manageriali e di leadership che mancavano all’Est. Infine, ulteriori spinte fondamentali per lo sviluppo del TM arrivarono negli anni ’90, con la crisi economica della cosiddetta “vecchia economia”, e come conseguenza delle previsioni ambiziose della new
economy40. Col passare del tempo, il TM ha avuto sempre maggior riconoscimento ed
accettazione in Europa, e già dai primi anni ’90 il suo valore di mercato era raddoppiato, anche se da una piccola base di partenza41. La sua diffusione è avvenuta anche nei paesi del Nord Europa (Belgio, Danimarca) e dell’Europa dell’Est (Ungheria, Slovacchia, Repubblica Ceca), ma il maggior utilizzo si riscontra nei Paesi già citati (Regno Unito, Germania, Olanda), e a seguire in Francia.
In Inghilterra, dove il servizio è meglio noto come “Interim Management” e dove è attivo l’Institute of Interim Management (IIM)42, negli ultimi anni il mercato è esploso: numerose società di ricerca e selezione hanno arricchito la loro offerta con i servizi di
TM, sono apparse nuove società indipendenti, e grandi gruppi operanti nelle risorse
umane stanno entrando direttamente, o acquisendo, società esistenti. Secondo Executive
Grapevine43 le società di TM sono oggi circa 300, con un mercato stimato in circa 1 miliardo di sterline (a fronte di 75 milioni nel 1995 e 400 milioni nel 2004)44. Da uno studio effettuato da Russam GMS45, risulta inoltre che ci sono circa 10 mila Temporary
manager che operano per conto di società specializzate in servizi di TM, e circa altri 10
mila che operano in maniera indipendente; essi sono per lo più manager over 50 che operano a progetto e con onorari che si aggirano intorno alle 1000 sterline al giorno46. Altri due Paesi in cui tale disciplina ha avuto molto successo sono l’Olanda e la Germania. In Olanda, come in Inghilterra, esiste un’associazione professionale dei
Temporary Manager, l’”ORM”, che ha avuto un ruolo determinante nella crescita
40 Oltre ad essere il principale strumento per la comunicazione, istruzione e intrattenimento, la new
economy è ora un importante fornitore di beni e servizi tramite canali elettronici. Essa cavalca la cresta dei nuovi sviluppi tecnologici nei computer, telecomunicazioni, emittenti e satelliti, creando nuovi mezzi interattivi. Graham C., Smith F., “Competition, Regulation and the New Economy”, Hart Publishing, 2004, p. 1
41
Russam C. M., Interim Management – five years on!, “Career Development International”, Vol. 1, Issue 7, p. 31-33
42 IIM è l’associazione professionale più importante e autorevole del settore a livello internazionale, in
quanto riunisce circa 6 mila dirigenti a tempo. Sito: www.iim.org.uk
43 Fondata nel 1979, Executive Grapevine è una società britannica leader europea dell’editoria aziendale,
dei servizi di informazione, di soluzioni di marketing ed eventi per il settore di gestione dei talenti.
44 Penney B., Come si muove il mercato inglese, “HR On Line” 2010, n. 9
45 Fondata nel 1981, Russam GMS è la prima società di Temporary Management nata nel Regno Unito 46 Russam C. M., Flexible resourcing: the strategic case for Interim Management, “Strategic Change”
24
registrata negli ultimi anni: le dimensioni del mercato superano i 500 milioni di euro, il tasso di crescita stimato per i prossimi anni si attesta al 25-30% circa, e il numero dei
manager attivi supera le 2500 unità. In Germania, secondo uno studio condotto nel 2007
da “AIMP” (associazione tra le società fornitrici di servizi di TM), le società specializzate in questo settore stanno vivendo un periodo di crescita molto sostenuta. La dimensione del mercato tedesco viene oggi stimata in circa 500 milioni di euro, gestiti da 19 società di un certo rilievo, specializzate nelle aree della consulenza e della gestione delle risorse umane. Il numero di temporary manager attivi sul mercato è di circa 5200, e il loro onorario giornaliero percepito si aggira intorno alle 1000 euro47. Infine, in Francia, dove sono presenti circa 2500 Tm, lo strumento si è sviluppato grazie alla difficoltà di crescita delle imprese, agli alti costi del personale, e alla capacità di gestire la concorrenza in ambito internazionale, che hanno portato spesso ad opere di ristrutturazione e a progetti di innovazione e implementazione del business48.
3.1 Il TM in Italia
In Italia il TM si è affermato nel tessuto economico in modo estremamente lento e silenzioso, rimanendo relegato ad una nicchia di servizio paragonabile ad una consulenza atipica e artigianale49. Le prime società specializzate50 comunque, iniziarono ad operare già dalla fine degli anni ‘80: oggi se ne parla molto e la discussione è sempre più vivace e ricca di contenuti. La diffusione e la penetrazione del Temporary manager nel mercato, è ancora frenata dalle numerose diffidenze degli imprenditori, ma si sta prendendo coscienza della necessità di maggior professionalità per lo sviluppo. L’attività di supporto delle organizzazioni imprenditoriali e l’aiuto economico dei finanziamenti erogati (principalmente dalle Regioni), rappresentano senza dubbio un incentivo al diffondersi della professione51. Tutt’oggi comunque, nonostante una consistente crescita avvenuta negli ultimi anni, si parla ancora di un decollo in atto. L’offerta di Tm è quella di un mercato nascente, caratterizzata dalla presenza di52
:
47 Blanke B., Cresce a ritmo sostenuto il mercato tedesco, “HR On Line” 2008, n. 1 48 Spire O. “Un orizzonte positivo per il temporary management”, p. 1
49 http://www.infoiva.com/il-temporay-management-in-italia.htm
50 TIM è la prima società italiana di Transition ed Interim Management: fondata nel 1987 a Milano, è
diventata nel 2014 membro di WIL Group “Worldwide Interim Leadership”, gruppo di 13 società leader nell’Interim e Transition Management operanti in 31 Paesi.
51 Cavalli Franco, Un manager a tempo, “Largo Consumo”, 2011, Vol. 31, Fasc. 6, p. 96
52 Quarta M., Treglia G., “Temporary Management”, con il contributo di: Provincia di Milano, Aisl
25
Pochissimi temporary di lungo corso, che praticano la professione da alcuni anni e hanno avuto modo di confrontarsi con più incarichi, per più nella fascia di età tra 50 e 55 anni (e oltre);
Molti temporary da poco avviatisi alla professione e con uno/due incarichi alle spalle, con un’età che scende fino ai 40-43 anni;
Moltissimi temporary disponibili, e non perché forzati a farlo, ad iniziare un nuovo periodo della loro vita professionale;
Poche società specializzate e qualificate in tale servizio.
L’occasione per fare il punto sulla situazione odierna, è costituita da una recente indagine (dopo quella del 1995) promossa da Leading Network53 in collaborazione con
“IIM”-Institute of Interim Management Italy54
, con il supporto istituzionale di GIDP55, Manageritalia56, e L’Impresa57. Tale indagine ha visto ben 364 aziende intervistate, per lo più PMI (il 68% del totale ha un fatturato inferiore a 20 milioni di euro) e ha mostrato che a livello complessivo, lo strumento è noto a circa il 70% delle aziende intervistate, ma il numero delle aziende utilizzatrici, anche se è aumentato rispetto al 1995 (dal 10% al 16%), è sempre molto limitato, con ovvie differenze legate alla dimensione dell’impresa: la percentuale di utilizzo è pressoché inesistente per le micro imprese (sotto i 2 milioni di fatturato), è del 12% per la fascia 20-50 milioni, fino ad arrivare al 33% per le grandi imprese (grazie principalmente all’effetto di imitazione dei modelli manageriali già ampiamente diffusi in altre realtà economiche avanzate)58. Possiamo vedere tali numeri dal Grafico 1.
53 Leading Network è un’associazione italiana di Temporary Manager, con 138 soci in rete 54 IIM è un Istituto professionale no profit di Interim Management
55 Il Gruppo Intersettoriale Direttori del Personale (GIDP), è un associazione no profit ad intenti culturali
a servizio della collettività nell’ambito delle Risorse Umane
56
Con 13 associazioni territoriali, Manageritalia è la Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, dei trasporti, del turismo, dei servizi, e del terziario avanzato.
57 “L’Impresa” è la rivista italiana di Management
58 Quarta M., Temporary Management in crescita: lo rileva una recente indagine tra le aziende, “HR On
26 Grafico 1: Utilizzo del TM per classe dimensionale
Fonte: Leading Network e IIM, 2015, indagine sul Temporary Management
C’è ancora la sensazione che i temporary siano manager espulsi dal sistema produttivo, ora in cerca di riciclarsi rientrando nel mondo del lavoro. Ma l’uscita dall’azienda può essere dovuta ad altri motivi (es. contrasti con la politica imprenditoriale), oppure può essere una scelta positiva di carriera del temporary stesso, e quindi ciò non è sinonimo di “cattivo” manager59. Dall’indagine si può inoltre constatare che la durata prevalente
degli incarichi è di 6-12 mesi (oltre il 40% dei casi); la modalità contrattuale maggiormente utilizzata è quella del manager freelance (42% dei casi) seguita dal contratto a tempo determinato (23%). Le fasi aziendali più ricorrenti nell’impiego dello strumento sono quelle legate alle operazioni di ristrutturazione (crisi) aziendale (50% dei casi), con un’incidenza particolarmente elevata nelle fasce dimensionali medie (20-100 milioni); significative sono anche le fasi di svilupppo internazionale e di passaggio generazionale (18,2% per entrambe).
59
27
Grafico 2: Le fasi aziendali più ricorrenti nell’impiego del TM
Fonte: indagine promossa da Leading Network e IIM (2015)
La scarsa conoscenza resta l’elemento di maggiore ostacolo ad una più ampia diffusione dello strumento, insieme alle resistenze da parte dell’imprenditore (nel 1995), e oggi alla difficoltà di trovare la persona adatta, parlando in termini di aspetti soft relativi alle reali motivazioni del manager e ai suoi interessi che potrebbero non essere in linea con quelli dell’azienda60.
Cap. 4: Intervento di TM nelle PMI
In Italia, il 95,2% delle aziende ha meno di 10 addetti, circa il 4% ne ha meno di 49 e solo lo 0,1% ne ha più di 25061; il tessuto industriale è quindi composto quasi totalmente da PMI62, con il 99% delle aziende al di sotto dei 49 dipendenti (croce e delizia del sistema italiano), la maggior parte padronali e a carattere familiare, dove spesso il manager desiderato è uno “yesman”, con scarso peso politico in azienda e a cui difficilmente è permesso di mettersi in contrapposizione, seppur costruttiva, col titolare, o di avere ampie deleghe a disposizione. Non tutti gli imprenditori sono in grado di assumere con successo un Temporary manager; dipenderà molto dalla capacità
60 Quarta M., Temporary Management: servizio in crescita tra luci e ombre, “www.aisom.it”, 2016 61
Istat, “Annuario statistico italiano” 2015
62 Oggi l’Unione Europea ha uniformato il concetto di PMI come segue:
Tipo Occupati Fatturato (Milioni di €)
Totale di bilancio (Milioni di €) Media impresa < 250 e ≤ 50 oppure ≤ 43
Piccola impresa < 50 e ≤ 10 oppure ≤ 10 Micro impresa < 10 e ≤ 2 oppure ≤ 2
28
di dargli spazio, dall’essere aperti, innovatori, moderni, e pronti ad avere in azienda un
manager migliore di loro stessi (seppur in alcuni ruoli o settori specifici), in particolare
nel momento in cui intendono “smarcarsi” dalla gestione quotidiana 63 . La globalizzazione dei mercati, l’incalzare della concorrenza internazionale, l’aumento della complessità e quindi dell’efficienza dei processi produttivi, logistici e commerciali, e la necessità di elaborare sistemi di controllo di gestione per governare le imprese e misurarne le performance, rendono però sempre più indispensabili competenze di alto livello nelle varie funzioni della Piccola e Media Impresa italiana. È opinione largamente diffusa e condivisa che l’aumento della competitività della PMI italiana possa realizzarsi solo attraverso un incremento significativo delle sue capacità e competenze manageriali, che le consentano di compiere il salto qualitativo richiesto, nei tempi sempre più stretti del mercato. L’incertezza che caratterizza il contesto economico globale richiede però che questo avvenga lasciando aperto il maggior numero di gradi di libertà possibili prima di definire una soluzione di lungo termine e di operare senza appesantire la struttura dei costi fissi di lungo periodo. Una possibile soluzione consiste quindi nell’iniettare in azienda nuova managerialità capace di facilitare e accelerare il processo di cambiamento e di introdurre in azienda le nuove capacità critiche richieste, attraverso lo strumento del Temporary Management che viene naturalmente a proporsi come ragionevole punto di equilibrio tra bisogno di managerialità e vincoli economici ed organizzativi64.
4.1 Natura dell’intervento, implicazioni, e coaching
Mentre per le grandi imprese l’inserimento in azienda di manager temporanei o permanenti è una consuetudine ormai nota, nelle PMI il Temporary manager costituisce un cambiamento di rilevante impatto sull’organizzazione e sull’assetto dei ruoli e delle responsabilità, soprattutto in relazione alla loro natura di imprese prevalentemente familiari (l’85% del totale in Italia), nelle quali si gioca il primato delle relazioni e delle componenti umane sui tecnicismi e sulle procedure formali. Nelle PMI il Tm è chiamato a muoversi e ad applicare le sue competenze in un ambiente sociale costituito da forti
63 Oberegelsbacher G. A., Temporary Management accessibile per le piccole imprese, ”HR On Line”
2014, n. 5
64
29
legami tra le persone, da una stretta rete di relazioni interne ed esterne, e da un’organizzazione cresciuta insieme ai collaboratori e adattata alle loro caratteristiche65
. Data la matrice tipicamente imprenditoriale delle PMI e la conseguente presenza attiva dell’imprenditore stesso, e in varia misura di altri rappresentanti del nucleo familiare, è oggettivamente difficile che sulle scelte strategiche e sulla gestione generale si accetti di delegare in maniera sostanziale la gestione, ad un manager “di passaggio”. Non solo: la diffusa promiscuità di gestione tra interessi familiari e interessi dell’azienda mal si concilia con l’intervento di manager esterni in posizioni di vertice. Salvo i casi in cui una soluzione di TM venga generata da un’imprenditoria particolarmente illuminata o da pressioni esterne all’impresa (es. dalle banche o da un fondo entrante), l’interesse da parte delle PMI sembra concentrarsi soprattutto su interventi di natura funzionale. Con il termine sempre più usato di “ottimizzazione funzionale” si identificano quindi quegli interventi di TM in specifiche aree dell’azienda dove le risorse umane “chiave” hanno in genere un’elevata anzianità aziendale e, spesso cresciute con l’azienda stessa, possono mostrarsi e sentirsi inadeguate a gestire situazioni sempre più complesse, finendo col creare situazioni di tensione personale e nell’organizzazione66
. In queste aree particolarmente esposte alla tensione da crescita, e dove si manifestano forti incompetenze, diviene necessario il supporto di un manager temporaneo che operi da vero e proprio coach del manager presente in azienda67. Il Tm infatti, assume spesso nelle PMI la veste di “allenatore funzionale” (in inglese coaching), in quanto viene affiancato ai manager dell’azienda cliente, e deve portare avanti i nuovi processi, con gli obiettivi di:68
Razionalizzare gli strumenti esistenti e introdurre nuovi processi e metodi di gestione;
Garantire l’efficacia operativa e la messa a regime dei suddetti processi;
“Allenare” i manager interni (e tutta la struttura) alla gestione della nuova realtà operativa, trasferendo loro le competenze necessarie69 per l’autonoma gestione a regime.
65 Pettenon A., Coaching e Temporary Management insieme per le PMI, “www.iocoach.it”, 2012 66 Quarta M., Temporary Management: alcune indicazioni pratiche per le PMI, “HR On Line” 2008, n. 8 67
Quarta M., Le PMI scoprono il Temporary manager, “Largo Consumo”, 2005, Vol. 25, Fasc. 11, p. 155
68 Quarta M., Treglia G., “Temporary Management”, con il contributo di: Provincia di Milano, Aisl
(Associazione Italiana per lo Studio del Lavoro), p. 8
69 La trasmissione delle competenze è parte del valore aziendale. Gray D., Interim Management,
30
4.2 Le condizioni di successo
Come abbiamo detto, il temporary che entra in azienda si trova di fronte ad un contesto organizzativo particolare in cui dovrà insediarsi al meglio, e che dovrà plasmare per poter svolgere il suo compito nel modo più efficiente ed efficace possibile. Per fare ciò, egli avrà necessariamente bisogno di essere investito da parte dell’imprenditore, di tutte le deleghe ei poteri indispensabili per portare a termine il progetto definito e condiviso con esso; inoltre, tale investitura deve essere trasparente e chiara a tutta l’organizzazione, in modo da garantirgli piena legittimità nell’operato. Anche se spesso sovrintende i membri dello staff permanente dell’impresa cliente70, l’autorità del
temporary nell’impartire comandi dipenderà dal contenuto del tipo di servizio offerto,
stabilito dal contratto71. Non devono esistere compromessi organizzativi per preservare aree di potere ai membri della famiglia palesemente non idonei, e allo stesso modo l’imprenditore non deve delegittimare il manager con atteggiamenti e comportamenti particolari. Il Tm deve poter disporre di tutte le informazioni necessarie, e deve altresì essere coinvolto in tutti i processi operativi e decisionali che afferiscono ai contenuti e agli obiettivi dell’incarico72
. Egli infatti spesso si trova di fronte a situazioni difficili da gestire, alle quali dovrà rispondere con sensibilità e imparzialità, portando allo stesso tempo nuova creatività e prospettive73. È vitale per il temporary, comunicare efficacemente con il personale a tutti i livelli organizzativi, in modo da integrarsi più velocemente in azienda e comprendere rapidamente le procedure operative interne74. Per un maggior successo dell’intervento, dovrebbe poi essere selezionato, oltre che per le sue caratteristiche e competenze75, in base alla propria conoscenza del settore in cui è chiamato ad agire, e al successo dei suoi incarichi precedenti76. Il Tm infine, una volta
70
Inkson K., Heising A., Rousseau D., The Interim manager: prototype of the 21st-century worker, “Human Relations”, Marzo 2001, Vol. 54, Issue 3, p. 259-284
71 Bruns J., Kabst R., Interim Management: A Paradox for Leadership Research? “Management Revue”
2005, Vol. 16, Issue 4, p. 512-524
72
Quarta M., Temporary Management: come utilizzarlo al meglio in una PMI, “PMI”, 2008, n. 1, p. 34
73 Wagstaffe J., Interim Management, “British Journal of Administrative Management”,
October/November 2009, Issue 68, p. 20-21
74
Vousden Paul L., Interim Management: now a permanent feature of the workplace, “Industrial and Commercial Training”, Giugno 2002, Vol. 34, Issue 3, p. 120-122
75 Si elencano 17 competenze che un Tm dovrebbe avere, le quali assumono importanza diversa in
funzione del ruolo aziendale che il manager è chiamato a ricoprire e della fase di vita che l’azienda si trova: apertura mentale, visione, cross culture, tolleranza allo stress, capacità negoziale, sfida, autoefficacia, autonomia, change management, leadership, comunicazione eccellente, entusiasmo, orientamento ai risultati, problem solving, velocità, concretezza, adattabilità. Cavalli F., Un manager a tempo, “Largo Consumo” 2011, Vol. 31, Fasc. 6, p. 96
76 Duncan, David S., Interim Management & Leadership – Values and Benefits, “Canadian manager”
31
terminato il lavoro, ha il compito di formare qualcuno a prendere in consegna le procedure attuate nell’organizzazione, in quanto la trasmissione delle competenze (vedi Capitolo 10) è parte del valore aziendale77.
4.3 I benefici apportati alla PMI
Riassumendo quanto già evidenziato nei capitoli precedenti e basandoci su numerose indagini promosse in diversi Paesi europei, possiamo elencare i principali benefici attesi dalle PMI da un intervento di TM78:
Flessibilità (sia in termini di costo che di grado di libertà a possibili soluzioni); Velocità nell’avviare il progetto;
Operatività immediata (derivante dal livello di senority del manager); Qualità del manager (riferito alle caratteristiche del Tm);
Efficacia nel raggiunngimento della soluzione ottimale al problema posto; Nessuna complicazione ed onere legato al termine dell’incarico;
Efficienza in termini di costi;
Disponibilità di un servizio a tutto tondo (più che la prestazione di un manager solo): questa esigenza viene manifestata con maggior frequenza dalle PMI che esprimono il bisogno di essere guidate e accompagnate, in forme più o meno intense, durante tutta la vita di un progetto.
Trasferimento delle competenze
77 Wagstaffe J., Interim Management, “British Journal of Administrative Management”,
October/November 2009, Issue 68, p. 20-21
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