Dipartimento di Economia e Management
Corso di laurea magistrale in Strategia, Management e
Controllo
Tesi di laurea
Società di gestione aeroportuale: valutazione delle
performance aziendali. I casi SEA, Heathrow e Royal Schiphol
Group
Relatore:
Prof. Nicola Giuseppe Castellano
Candidata:
Ilaria Peresinotto
Anno accademico 2018-2019
1
1. IL SETTORE DEL TRASPORTO AEREO: LE TENDENZE RECENTI
6
1.1. Tassi di crescita ed evoluzione della domanda
7
1.2. La liberalizzazione e le privatizzazioni
9
1.2.1. La guerra delle low cost airlines
13
2. L’IMPRESA AEROPORTUALE
15
2.1. La concessione
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2.2. Organismi di controllo del traffico aereo e disciplina giuridica
nazionale
19
2.3. La definizione di ASA
24
2.3.1. Aviation e non aviation
24
2.3.2. I clienti: passeggeri business e leisure
26
2.3.3. Le tecnologie
26
2.4. Il layout aeroportuale
27
2.5. I processi di produzione
28
2.5.1. Assistenza passeggeri e merci
28
2.5.2. Security aeroportuale e safety
29
3. AIRPORT ECONOMICS
31
3.1. Le fonti di ricavo
32
3.2. La struttura dei costi
34
3.3. Fattori che influenzano i costi e i ricavi: i work loads units
34
3.4. Indicatori di efficienza e produttività
35
3.5. Aspetti finanziari
38
3.6. I limiti dei metodi di valutazione tradizionali
40
4. PERFORMANCE NON FINANZIARIE: LA VALUTAZIONE DELLA QUALITA’ DEI
SERVIZI OFFERTI
41
2
4.2. La qualità dei servizi
43
4.2.1. Gli indicatori della qualità dei servizi
46
4.2.2. Gli effetti della qualità dei servizi sulle scelte di riutilizzo di un
aeroporto
50
4.3. L’uso dei social networks per valutare i servizi di un aeroporto
51
4.4. I service level agreements
55
5. LA SAFETY E LA SECURITY AEROPORTUALE
62
5.1. La security
62
5.1.1. I rischi di cybersecurity
65
5.2. La safety
66
5.2.1. Lo State Safety Programme in Italia
67
5.2.2. Il Safety Management System
70
6. SOSTENIBILITA’ E IMPATTO AMBIENTALE
75
6.1. Inquinamento acustico
76
6.2. Emissioni
78
6.2.1. L’Action Plan in Italia
80
6.3. Inquinamento idrico
80
6.4. La gestione dell’energia e degli sprechi
81
6.5. La misurazione dell’impatto ambientale
81
7. I CASI DI SEA S.P.A., HEATHROW E ROYAL SCHIPHOL GROUP
86
7.1. La nota metodologica
88
7.1.1. La materiality matrix
90
7.2. L’inquadratura del metodo di valutazione delle performance non
finanziarie
92
7.3. La valutazione della qualità dei servizi offerti ai passeggeri
94
7.4. La safety e la security
99
3
7.4.2. La safety dei dipendenti
103
7.4.2.1. Le politiche per il benessere dei dipendenti
104
7.5. L’impatto ambientale
105
7.5.1. Il rumore e le comunità locali
105
7.5.2. La qualità dell’aria
107
7.6. Conclusioni
110
8. BIBLIOGRAFIA
114
4
INTRODUZIONE
Negli ultimi decenni, il settore del trasporto aereo ha subito una crescita esponenziale, dovuta all’innovazione tecnologica e al fenomeno delle liberalizzazioni, che hanno contribuito all’aumento del numero di player del settore, e quindi all'incremento del tasso di competitività.
Negli anni ‘90, si è inoltre assistito ai processi di privatizzazione delle compagnie aeree, che hanno, a loro volta, stimolato la privatizzazione e la “commercializzazione” degli aeroporti stessi.
Nel settore delle imprese di gestione aeroportuale (player fondamentali all’interno della supply
chain del trasporto aereo) i fenomeni suddetti hanno provocato un cambio di direzione
nella gestione, che, da quel momento, è stata improntata alla misurazione di tutte le performance, sia economico-finanziarie che non, per scopi di benchmarking.
Il controllo di gestione si è, quindi, basato sull'utilizzo di sistemi di misurazione delle performance, che mirano a colmare il limite fisiologico delle misurazioni economico-finanziarie tradizionali, le quali, se utilizzate singolarmente, senza altri appoggi valutativi, spesso conducono ad una miopia manageriale e forniscono un’informativa strettamente legata ai soli dati storici.
Lo scopo del presente elaborato è quello di approfondire le modalità di valutazione delle performance aeroportuali, gli ambiti di analisi e di confronto, e integrare nuove metodologie, oltre a quelle prettamente finanziarie, che forniscano una visione più ampia della situazione aziendale: tali nuovi strumenti sono necessari, ad un'impresa di gestione aeroportuale, per sopravvivere nel settore del trasporto aereo, sempre più complesso, dinamico e competitivo.
In quest'ottica, nel primo capitolo verranno illustrate le dinamiche principali del settore, le caratteristiche della domanda e i trend: tutti elementi che sono di supporto per la comprensione delle performance aeroportuali.
5
Nel secondo capitolo, verrà inquadrato il concetto di “società di gestione aeroportuale” secondo il sistema concessorio, le funzioni svolte da un aeroporto e le principali voci di ricavo e di costo dell’ente di gestione.
Il terzo capitolo introdurrà, poi, il tema della valutazione delle performance, dapprima presentando l’ambito economico-finanziario, spesso coincidente con l'area di valutazione dell'efficienza e della produttività, poi analizzando lo scopo della pratica della valutazione nelle società aeroportuali.
Dato l’aumento della concorrenza nel settore e la crescente importanza degli asset intangibili, assume fondamentale rilievo la valutazione di aspetti legati alla qualità dei servizi offerti ai passeggeri, e alla sicurezza, in termini di incolumità di beni e soggetti coinvolti nelle operazioni aeronautiche. I capitoli quarto e quinto tratteranno appunto di tali temi, oltre che delle metriche utilizzate per valutarne le performance.
Il sesto capitolo si occuperà, poi, della misurazione delle performance in termini di impatto ambientale: considerato il crescente livello di inquinamento globale, e il conseguente interesse della comunità al suo contenimento, il tema assume estremo interesse per una società di gestione aeroportuale.
Infine, il capitolo settimo sarà dedicato all'analisi di tre casi studio: quello di SEA S.p.a.,
Heathrow Airport Limited e Royal Schiphol Group, gestori, rispettivamente, degli aeroporti
di Milano, Londra e Amsterdam, principali hub europei.
In particolare, l’obiettivo sarà quello di confutare, attraverso l’indagine dei tre casi menzionati, la letteratura maggioritaria, che propone l'utilizzo di taluni metodi, per la valutazione delle performance aziendali in ambito di qualità dei servizi offerti, safety e security, ed impatto ambientale, evidenziando al contempo, attraverso l'analisi delle differenze e delle analogie dei tre suddetti casi, l'opportunità di utilizzare nuovi indicatori e metodi per l'adeguata valutazione dei risultati aziendali, allo scopo ultimo di contribuire alla creazione di valore nel lungo periodo.
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1. IL SETTORE DEL TRASPORTO AEREO: LE TENDENZE RECENTI
Il presente capitolo ha lo scopo di illustrare il settore del trasporto aereo a livello globale, delineandone i caratteri principali, lo sviluppo nel tempo e gli elementi che ne determinano la domanda.In primis, si deve osservare che il settore del trasporto aereo ha subito, nel corso degli anni, una grande trasformazione.
Il primo volo aereo è stato attribuito, agli inizi del secolo scorso, ai fratelli Wright, i quali, tramite “una macchina volante controllata da un essere umano”1, coprirono una distanza di circa quaranta metri in aria.
Da quel momento, il settore è stato caratterizzato da un forte incremento della domanda e ha conosciuto una costante evoluzione, diventando acceleratore del progresso mondiale. Con l'avvento dei viaggi intercontinentali il mondo è diventato improvvisamente più piccolo, ogni terra è diventata raggiungibile in tempi brevi e l'idea stessa di spazio come distanza si è modificata radicalmente.
Basti osservare che la possibilità di raggiungere ogni luogo, in tempi rapidi, ha una ricaduta economica di proporzioni straordinarie: infatti, il trasporto aereo costituisce un fattore
fondamentale per gli scambi commerciali. L'intensificarsi dei viaggi ha inoltre insegnato a conoscere terre e tradizioni molto lontane;
culture diverse si incontrano e, spesso, imparano a conoscersi e a confrontarsi positivamente. Si apprendono così nuove usanze da paesi lontani, esportate tanto quanto i prodotti merceologici.
La cultura, dunque, si internazionalizza e il trasporto aereo diventa elemento insostituibile per gli scambi sociali.
1 G. Giovando, L’impresa di gestione aeroportuale: aspetti strategici, di gestione e di bilancio, Giappichelli, 2012, p.1
7
1.1. Tassi di crescita ed evoluzione della domanda
E’ importante sottolineare che, dal 1980 al 2015, il settore del trasporto aereo ha registrato un tasso di crescita annuo del 5,6%: quasi il triplo del tasso di crescita medio del prodotto interno lordo mondiale.
Inoltre, secondo il report annuale 2018 di IATA (International Air Transport Association), associazione che rappresenta le compagnie aeree nel mondo, circa 4,1 miliardi di persone ha preso l’aereo nel 2017, contro i 2,6 miliardi del 2010, 1,6 miliardi nel 2000 e i 64 milioni nel 1980; mentre il settore del cargo ha registrato una crescita del 9,7%.
I viaggi in aereo sono sempre più accessibili per tutti, e nel 2017 le tariffe sono scese a meno della metà rispetto al 1995.
Le compagnie aeree hanno ottenuto un risultato netto pari a 38 miliardi di dollari e, per il terzo anno di fila, il ROI, pari al 9%, ha superato il costo medio ponderato del capitale. Quanto agli introiti, in media si guadagna 9,27$ per passeggero, ed è stato inoltre raggiunto un nuovo record, rendendo possibili collegamenti per 20000 city pairs, con un aumento pari a 1351 connessioni rispetto al 20162.
Il crescente fabbisogno ha poi determinato un incremento del coefficiente tecnologico dei velivoli: infatti, al fine di soddisfare la crescente domanda, i produttori hanno fabbricato aerei per ogni necessità in termini di numero di passeggeri, distanza massima percorribile, sicurezza, emissioni di CO2 e inquinamento acustico.
Per quanto concerne gli attori commerciali, nel 2015 il settore aereo era dominato, in forma di duopolio, da Boeing, con una quota di mercato del 46,4%, e Airbus, con una copertura del 40,7% del mercato.
A livello geografico, sono cinque le aree del mondo che comprendono da sole il 61% della domanda totale di passeggeri, ovvero USA, Europa, Cina, Giappone e India. Ogni zona ha un differente tasso di crescita del trasporto aereo, e ciò è dovuto ai vari ritmi di sviluppo economico che interessano ogni Paese: negli Stati Uniti il mercato del trasporto aereo può essere considerato maturo, dato che i tassi sono in declino, e anche il Giappone è un
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mercato prossimo alla saturazione, considerato il modesto (o quasi assente) livello di crescita economica. Al contrario, i mercati della Cina e dell’India sono, come noto, in via di sviluppo, grazie ai tassi di sviluppo di questi Paesi.
Sul piano della domanda mondiale di passeggeri, è da notare che quest’ultima proviene, essenzialmente, da tre regioni principali (Stati Uniti, Europa e Cina)e risulta essere influenzata dai seguenti fattori:
• il prezzo dei viaggi, che appunto è andato a ridursi nel corso del tempo • il reddito dei clienti o eventuali clienti
• i cambiamenti nelle risorse economiche a disposizione dei clienti • i volumi e la crescita dei vari settori industriali
• l’attrattività del commercio e del turismo • il PIL di entrambi i Paesi interessati dal viaggio
• la liberalizzazione e la competizione nel settore del trasporto aereo, che ha subito un inasprimento in seguito alla stessa liberalizzazione a livello globale
• la quantità di tempo disponibile ai viaggiatori3. Altro elemento fondamentale, che incide sulla domanda del settore aereo, è costituito dalle
crisi e instabilità economiche, politiche o ambientali. Di fatti, il trasporto aereo è sempre stato vulnerabile di fronte a questo tipo di eventi: come è possibile notare in figura 1, la domanda ha subito ripercussioni negative in seguito a eventi quali, la Guerra del Golfo nel 1991, gli attacchi terroristici del 11 settembre 2001 a New York e la crisi finanziaria del 2007. Nonostante ciò, si può notare come, dopo ogni instabilità che abbia colpito le varie regioni del mondo negli ultimi 40 anni, la domanda di trasporto aereo si sia sempre ripresa (fig.1).
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Figura 1: Evoluzione della domanda passeggeri nel mondo. Source: Evolution and trends of transport demand, p.58
Spostando, poi, l’attenzione sul traffico merci, è interessante notare come esso sia stato caratterizzato da una domanda stabile, nel periodo tra il 2010 e il 2015, probabilmente, a causa dei bassi tassi di crescita in alcuni paesi, e di una crescente competizione sul fronte delle modalità sostitutive di trasporto (come treni ad alta velocità, navi e camion con consegna just in time)4. D’altro canto, i tassi di crescita esponenziale del commercio elettronico di beni B2C testimoniano come il trasporto merci per via aerea, fino ad ora scarsamente considerato, stia diventando sempre più centrale in un’ottica globale5.
1.2. La liberalizzazione e le privatizzazioni
Uno dei fenomeni più importanti che ha caratterizzato il comparto aereo nella storia
recente, è stata la liberalizzazione, avviata dapprima negli Stati Uniti e poi in Europa.
4Profillidis V. A., Botzoris G.N., (2017), Modeling of Transport Demand. Elsevier, p.59
10
Difatti, si deve osservare che il settore del trasporto aereo, fino al 1978, era rigidamente protetto da qualsiasi forma di competizione: da una parte, le concessioni per lo sfruttamento delle rotte erano assegnate alle sedici compagnie aeree in attività dagli anni ’30, dall’altra, era precluso l’ingresso nel settore a potenziali nuovi entranti, infine, i vettori esistenti non potevano espandere il proprio network, a meno che non ci fosse un interesse pubblico a tale scopo.
E’ con l’emanazione dell’Airline Deregulation Act (ADA) del 1978 che si registra un sostanziale cambio di passo: la disciplina vigente è, infatti, stata informata al criterio del libero mercato e della libera concorrenza, che hanno sostituito le preesistenti restrizioni statali.
Uno degli effetti immediati di questa riforma è stato l’aumento della competizione, che ha permesso l’abbattimento delle tariffe e il conseguente beneficio dei viaggiatori.
Dopo una fase iniziale in cui è incrementato il numero delle aerolinee presenti nel settore, si è avviato un processo di ridefinizione del comparto, ovvero di concentrazione di soggetti operanti nel settore, in cui molti operatori minori sono stati acquisiti dai principali vettori, che hanno così aumentato in modo rilevante le loro dimensioni.
Quanto al continente europeo, le operazioni di liberalizzazione sono iniziate dopo solo dieci anni dall’emanazione dell’ADA: fino ad allora, il mercato aereo era regolamentato dall’accordo di Chicago del 1944, consistente in una serie di patti bilaterali in vigore tra ogni coppia di Stati membri della Comunità Europea. In pratica, solo ad un unico vettore, solitamente l’aviolinea di bandiera, era consentito di effettuare collegamenti tra uno Stato e l’altro. Le tariffe venivano concordate a livello IATA con accordi tra le compagnie interessate e normalmente erano fissate a livelli elevati, a discapito dei passeggeri. Alla base della politica di regolamentazione del trasporto aereo vi era l’idea che si dovessero proteggere, da qualsiasi forma di concorrenza, i vettori nazionali, per la maggior parte di proprietà pubblica, e il tutto sfociava in un elevato grado di inefficienza sia a livello dei servizi offerti che finanziario, con conseguenze pregiudizievoli sul piano delle tariffe. E’ stato con l’Atto Unico Europeo (1986) che si è dato il via alla prima fase di liberalizzazioni, cercando di eliminare tutti gli ostacoli normativi presenti alla libera concorrenza.
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Anche sul versante europeo, il risultato più visibile è stato lo sviluppo di un numero significativo di piccole aerolinee, le quali hanno ottenuto una certa libertà nella scelta delle rotte intercomunitarie e delle tariffe. Non è stato però un grande successo, poichè non si è risolto totalmente il problema degli accordi bilaterali.
Negli anni 1991 e 1992 è stato, poi, approvato un nuovo pacchetto di regolamentazioni, che ha incrementato ulteriormente, per le aviolinee, il coefficiente di flessibilità, sia nella scelta delle rotte su cui operare, sia nelle tariffe applicabili.
Con l’ingresso di nuove compagnie e lo scatenarsi di una guerra per acquisire maggiori quote di mercato, le compagnie maggiori (mega carrier) hanno cercato di strutturare diversamente le loro rotte.
Si deve, infatti, osservare che, se prima si viaggiava su tratte pensate come un collegamento diretto da un aeroporto all’altro (point to point), a seguito delle descritte evoluzioni, le mega
carrier hanno razionalizzato le rotte, concentrandole su alcuni aeroporti, che sono, dunque,
diventati punti nevralgici (c.d. sistema hub & spoke)6.
Come diretta conseguenza, rispetto al sistema precedente point to point, è aumentata sia la frequenza media di voli settimanali - e quindi anche dei voli operati dalle flag carrier (compagnie di bandiera) - sia il livello di efficienza dei servizi offerti ai passeggeri.
Nonostante i primi traguardi, solamente con la terza fase del processo di liberalizzazione del trasporto aereo, il settore è stato definitivamente deregolamentato, con la scomparsa del precedente sistema bilaterale e l’affermazione di un principio multilaterale, in base al quale vige la libertà per ogni vettore di accedere a tutte le rotte intracomunitarie, senza alcun vincolo di capacità o di frequenza dei collegamenti.
Con la completa deregolamentazione del settore, si è dato fine alla dittatura dei flag carrier sul versante delle tariffe, così che i non flag carrier hanno avuto la possibilità di ritagliarsi
6 Burghouwt G., de Wit J.G., (2015), In the wake of liberalisation: long term developments in the EU air
12
degli spazi all’interno del mercato, potendo offrire servizi a un prezzo più vantaggioso per i viaggiatori7.
La liberalizzazione del settore del trasporto aereo è stato il primo e forse principale fattore dello sviluppo esponenziale avvenuto negli anni a seguire, fino ad oggi. La liberalizzazione ha dato poi il via alla privatizzazione delle compagnie aeree, e ad una disaggregazione del settore, con la comparsa di nuove aerolinee di dimensioni minori rispetto alle flag carrier
(e di proprietà privata).
Il descritto processo di liberalizzazione dei voli aerei ha prodotto mutamenti anche all’interno della catena del valore del settore aereo.
Infatti, se prima degli anni ’70-’80 gli aeroporti erano totalmente controllati dagli enti pubblici (e in particolare dallo Stato), presentandosi come una sorta di public utility, in cui la funzione-finanza non aveva un grande peso, con lo sviluppo e la deregolamentazione del trasporto aereo, si è affermata una filosofia di business improntata ad una gestione commerciale: è così che si sviluppa in Europa il fenomeno della c.d. “commercializzazione” degli aeroporti, che si espande poi a livello globale. Con tale termine si allude ad una gestione più efficiente, per effetto dell’ingresso di componenti di capitale privato, dei servizi offerti all’interno dell’aeroporto.
Si perdono poi i collegamenti con i Governi, permettendo l’istituzione di organismi di controllo indipendenti, e la costituzione di società aeroportuali con azionisti pubblici; in seguito, questi sviluppi conferiscono una maggiore libertà commerciale e operativa agli aeroporti, a volte aprendo le porte a investitori privati.
Maggiore attenzione viene data alla gestione finanziaria e quindi si inizia a dare un peso preponderante anche ai ricavi non aviation, ovvero quei ricavi non strettamente legati all’attività di trasporto aereo, ma relativi ad esempio alle attività commerciali presenti all’interno di un aeroporto, e al marketing aeroportuale.
Dopo la commercializzazione, negli anni ’90 avviene una vera e propria privatizzazione delle società aeroportuali, che prevede il trasferimento del management, e in molti casi della
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proprietà stessa, al settore privato. Tra i vantaggi della privatizzazione si ha un minore bisogno di investimenti da parte del settore pubblico, un più libero accesso ai mercati commerciali e un minore controllo da parte del governo. Si assiste ad un aumento della capacità di diversificare, al miglioramento dell’efficienza e l’ambiente diventa quindi più competitivo, con prospettive di investimento più vantaggiose.
Se da una parte la deregolamentazione del settore ha favorito la crescita del trasporto aereo, dall’altra, la privatizzazione ha spinto la commercializzazione ai suoi limiti8.
1.2.1. La guerra delle low cost airlines
In seguito ai drastici mutamenti avvenuti nel settore del trasporto aereo ai primi anni ’90, nascono le cosiddette compagnie aeree low cost, fenomeno alimentato dall’opportunità del libero accesso al mercato, ad aeroporti secondari sottoutilizzati e ad aeroporti militari resi idonei per l’uso civile. Come conseguenza diretta, si inasprisce la competizione, e le flag
carriers sono costrette a diminuire il numero di rotte e la frequenza di voli offerti.
Le low cost airlines si presentano sul mercato con un modello di business innovativo e più competitivo rispetto a quello delle full service airlines: operano su linee dirette tra i principali poli turistici e urbani, ma utilizzano aeroporti regionali (con il beneficio di ridotte tasse di atterraggio) spesso distanti dalle città interessate e le prenotazioni dei biglietti avvengono su internet, permettendo di abbattere i costi di acquisto per i clienti. I tassi di utilizzo dei velivoli e dei posti a bordo sono maggiori a confronto con una compagnia di bandiera e tutto questo permette di ridurre i costi operativi dal 33% al 45%9.
La competizione che si innesca a livello di tariffe, avviene soprattutto sulle cosiddette rotte parallele, ad esempio Roma Fiumicino-Amsterdam operata da KLM (compagnia di bandiera olandese) e Roma Ciampino-Amsterdam operata da Ryanair, ma anche su quei voli che
8 Graham A., Managing airports: an international perspective, Elsevier, 2003, pp. 10 e ss.
14
hanno o solo l’aeroporto di partenza o solo l’aeroporto di destinazione servito dalle compagnie low cost. Per cercare di risollevare la situazione, sono nate diverse compagnie
low cost di proprietà di compagnie full service, come ad esempio Vueling, Germanwings e
Transavia, le quali completano il network delle compagnie proprietarie piuttosto che competervi.
Al di là della competizione generata dalle low cost airlines, lo scenario generale è completato dai cosiddetti budget long haul flights, si tratta di voli a lungo raggio che hanno una durata maggiore di sei ore e che vengono offerti da linee improntate sul modello delle
low cost. Tra queste spicca Norwegian, che, con il famoso Boeing 787, permette di ridurre
le emissioni e quindi consumare quantità minori di carburante e risparmiare costi, offrendo quindi biglietti a prezzi ribassati.
A livello extra-europeo, si aggiunge il ruolo crescente dei grandi hub del Medio Oriente e della Turchia, nel servire i passeggeri che dall’Europa sono diretti in Asia-Oceania e nel connettere i flussi provenienti dalle Americhe (in particolare la costa occidentale) con l’Asia. Considerata l’elevata intensità della concorrenza e la dinamicità che caratterizzano il settore, le strategie delle compagnie si sono, quindi, concretizzate in accordi cooperativi, alleanze strategiche, fusioni e acquisizioni. Questi fenomeni hanno dato vita, negli ultimi decenni, a un processo di consolidamento e alla progressiva concentrazione delle imprese operanti nel settore che ne hanno ridisegnato lo scenario competitivo10.
Illustrato il quadro di riferimento del settore del trasporto aereo e le dinamiche che lo hanno caratterizzato di recente, è opportuno entrare nel merito dell’oggetto di questo elaborato, che si identifica con l’impresa di gestione aeroportuale.
10Profumo G., Strategie di crescita nel settore del trasporto aereo. Determinanti e modalità di attuazione,
15
2. L’IMPRESA AEROPORTUALE
All’interno della supply chain del trasporto aereo, tra i player fondamentali per la fornitura del servizio di volo vi è l’aeroporto e quindi la società di gestione aeroportuale.
Gli aeroporti rappresentano una componente essenziale nel settore del trasporto aereo, in quanto forniscono tutte le infrastrutture necessarie per consentire il decollo e l’atterraggio dei velivoli, l’imbarco e lo sbarco dei passeggeri o della merce. Al di là del ruolo cruciale che rivestono nel comparto in cui operano, le strutture aeroportuali hanno assunto negli anni una rilevanza strategica per le regioni che le ospitano, in quanto sono in grado di integrarsi con le altre modalità di trasporto, stabilendo collegamenti con treni ad alta velocità e autostrade, garantendo opportunità di impiego, favorendo lo sviluppo economico e collegando le comunità isolate.
È comunemente riconosciuto il duplice impatto economico e sociale che gli aeroporti producono sui territori circostanti. Gli studiosi del settore classificano tali impatti in tre tipologie: diretti, indiretti e indotti.
L’impatto diretto o primario è rappresentato dagli impieghi e dai ricavi generati dalle operazioni tipiche svolte all’interno di un aeroporto. Si tratta della conseguenza più facilmente misurabile e monitorabile, associata alle attività tipiche riconducibili alle compagnie aeree, ai concessionari rappresentati dalle attività commerciali, alle società di
handling (servizi di assistenza a terra), alla sicurezza ecc. I risultati prodotti da questo tipo
d'impatto dipendono dal combinarsi di vari fattori, tra cui il volume e la struttura del traffico passeggeri, l’ammontare di merci e l’attuale capacità di utilizzo dell’aeroporto. L’impatto indiretto riguarda invece i posti di lavoro e i ricavi generati da quei fornitori di beni e servizi che vengono a loro volta offerti presso l’aeroporto o nelle vicinanze. Questo tipo di attività comprende i fornitori di carburante per i velivoli, le società di costruzione e di pulizia e aziende del settore food & beverages.
Per ultimo, bisogna considerare l’effetto che gli impatti diretto e indiretto provocano sul
personal spending di quei soggetti che lavorano in aeroporto o in prossimità di esso, ovvero
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creati dalla capacità di acquisto degli impiegati nelle attività dirette e indirette, nell’ambito di servizi locali come retail, trasporti, mercato immobiliare.
L’impatto indiretto e quello indotto vengono definiti “secondari” e sono più difficilmente misurabili rispetto al primo. Il loro effetto combinato può essere quantificato attraverso alcuni moltiplicatori economici: in sostanza, una percentuale del denaro speso all’interno dell’aeroporto verrà speso nuovamente dai fornitori di beni e servizi (effetto indiretto) in acquisti presso attività locali, in salari e stipendi, tasse e così via dicendo. In questo modo, una parte di tali risorse finirà per incrementare il reddito dei residenti, appunto sotto forma di salari e stipendi e verrà ulteriormente spesa, producendo l’effetto indotto11.
Data l’importanza della presenza di un aeroporto sul territorio circostante, è doveroso presentare le diverse attività che ruotano intorno a tale settore:
• il trasporto aereo passeggeri, che permette lo spostamento ai passeggeri via aerea, • i servizi ai passeggeri garantito da tour operator, alberghi e agenzie di noleggio auto, • il trasporto merci svolto da imprese quali spedizionieri e logistica,
• i servizi alle compagnie aeree garantiti dagli handler, servizi di catering e rifornitori di carburanti,
• l’industria aerospaziale che offre agli aeroporti e ai vettori i propri beni o servizi
come strumentazioni di bordo, aeromobili, software,
• la gestione aeroportuale cioè quelle imprese che gestiscono e coordinano gli aeroporti12.
L’impresa di gestione aeroportuale può essere definita, secondo la dottrina economica aziendale, come un’azienda mista, avente tratti comuni dell’azienda di produzione di beni e
11Graham A., 2003, op. cit., pp.204 e ss.
17
servizi per lo scambio di mercato e dell’azienda di erogazione. “Il bisogno soddisfatto dall’azienda aeroportuale è quello di consentire ai vettori il trasferimento, da un luogo all’altro, di beni e persone utilizzando rotte aeree”. Con il termine “vettori”, si identificano le compagnie aeree proprietarie o affittuarie di aeromobili che svolgono un servizio di
trasporto aereo, allo scopo di soddisfare la necessità di mobilità delle persone13.
I voli che vengono effettuati dai vettori vengono suddivisi in “scheduled” ovvero quelli che percorrono determinate rotte ad un orario fisso e prestabilito e “unscheduled” nel caso in cui la rotta venga scelta dal viaggiatore, che noleggia un aeromobile.
La soddisfazione di tale bisogno di mobilità è disciplinata in Italia dal Codice della Navigazione, il quale nell’art. 705 prevede che la gestione aeroportuale da parte di privati avvenga solo previa autorizzazione dell’ENAC (Ente Nazionale per l’Aviazione Civile) e del Ministero dei trasporti, dietro la corresponsione di un canone di concessione da parte dell’impresa aeroportuale. Per quanto l’esercizio della navigazione aerea rappresenti un interesse pubblico degno di tutela, viene spesso delegato a privati, soprattutto in seguito al processo di privatizzazione degli aeroporti avvenuto nel corso degli anni ’90. In Italia la privatizzazione è avvenuta principalmente tramite lo strumento della concessione e se la gestione di un aeroporto rappresenta l’oggetto dell’azienda aeroportuale, attraverso la concessione, esso si trasforma nell’oggetto dell’impresa concessionaria14.
2.1. La concessione
In Italia gli aeroporti civili statali fanno parte del demanio pubblico, che è assegnato all’ENAC in uso gratuito, per il successivo affidamento in concessione al gestore aeroportuale. Fino all’emanazione della legge 24 dicembre 1993 n. 537 la gestione aeroportuale avveniva secondo tre modelli:
13 Giovando G., 2012, op. cit., 3
18
• la gestione diretta da parte dello Stato, in cui era proprio lo Stato che realizzava e provvedeva a suo carico alla manutenzione di tutti i beni e delle infrastrutture aeroportuali ed alla gestione dell’aeroporto,
• la gestione parziale: iniziata negli anni ’60, si trattava di una concessione di suolo demaniale concernente solo la parte dell’aerostazione passeggeri, merci e relative pertinenze, mentre la gestione delle infrastrutture di volo rimaneva di competenza dello Stato,
• la gestione totale, che si è sviluppata negli anni ’60 e prevede tutt’ora che al concessionario venga attribuita la gestione di tutti i servizi del sistema aeroportuale. Con la legge 24 dicembre 1993 n. 537 (legge finanziaria per l’anno 1994) lo Stato ha avviato un processo di riforma del regime degli aeroporti, indicando come regime concessorio prevalente il modello della gestione totale15. È stato quindi dato inizio ad una riorganizzazione degli aeroporti, da gestire su basi imprenditoriali, da parte di società di capitali in parte partecipate da enti pubblici. Tali società, qualora rispettino i requisiti, possono gestire le strutture aeroportuali, in concessione totale per un limite temporale massimo di quarant’anni.
Il Regolamento attuativo della Legge 537/1993, ovvero il Decreto Ministeriale 12 novembre 1997 n. 521, ha previsto, all’art. 2, che le società di gestione aeroportuale fossero costituite esclusivamente sotto forma di società di capitali, secondo la disciplina del Codice Civile e che in qualità di soci potessero partecipare, senza il vincolo della proprietà maggioritaria, anche le Regioni, le Province, i Comuni, gli enti locali e le Camere di Commercio.
Le imprese di gestione aeroportuale operano in virtù di concessioni traslative: il concedente (la Pubblica Amministrazione) effettua il trasferimento temporaneo al concessionario privato della situazione giuridica di cui è titolare, con riguardo, solitamente, a beni demaniali o patrimoni indisponibili. All’interno delle concessioni traslative, si individuano le cd. “concessioni di servizi”, in cui l’oggetto del trasferimento riguarda appunto il servizio pubblico. Esso concerne qualsiasi prestazione essenziale per la vita quotidiana e che quindi
15 Fonte: Autorità per la Vigilanza sui contratti pubblici di Lavori, Servizi e Forniture: la gestione aeroportuale,
19
si ritiene debba spettare di diritto a tutti i cittadini. Tali servizi non necessariamente devono essere erogati gratuitamente, ma vengono regolamentati in modo tale da stabilire dei prezzi calmierati, a tutela di chi ne usufruisce.
Il rapporto che si instaura tra la Pubblica Amministrazione concedente e il privato concessionario, prevede che il concedente determini alcuni standard che dovranno essere osservati nell'erogazione del servizi: ad es., come l’attività deve essere svolta, come i servizi devono essere offerti al pubblico, le condizioni necessarie per garantire la continuità del servizio. In particolare, il contratto di concessione regola la potestà dell’amministrazione concedente, gli obblighi del concessionario e i rapporti patrimoniali. In questo modo il titolare del servizio pubblico tutela la collettività garantendo degli obiettivi prestabiliti e il concessionario dovrà svolgere la propria attività, pur perseguendo una principio di economicità, rispettando gli standard predisposti nell'atto traslativo (essendo, a tal fine, previste delle periodiche verifiche da parte del concedente)16.
2.2. Organismi di controllo del traffico aereo e disciplina giuridica
nazionale
Al fine di comprendere il funzionamento dell’impresa aeroportuale, è fondamentale inquadrare il sistema di regolamentazione del traffico aereo a livello nazionale e presentare i più importanti organismi rappresentanti le compagnie aeree e gli aeroporti nel mondo. Il completamento del mercato del trasporto aereo verso la metà degli anni ’90 ha imposto l’attuazione parallela di una serie di norme comuni obbligatorie, destinate a garantire un livello uniforme ed elevato di sicurezza. Il primo passo per la creazione di standard comuni è stato effettuato con la convenzione di Chicago del 1944, cui parteciparono cinquantadue Stati e vennero definite le linee generali che guidano le scelte regolamentari effettuate nei Paesi firmatari. Furono introdotte le cinque libertà dell’aria, basate sul principio della reciprocità e della equa ripartizione del traffico tra le compagnie aeree degli Stati contraenti. Le cinque libertà stabiliscono:
20
1. il diritto degli aeromobili di uno Stato contraente di sorvolare il territorio di un altro Stato contraente senza atterrare;
2. il diritto degli aeromobili di uno Stato contraente di atterrare nel territorio di un altro Stato contraente per ragioni non commerciali (quindi solo per motivi tecnici); 3. il diritto degli aeromobili di uno Stato di sbarcare nel territorio di un altro Stato
contraente passeggeri, merci e posta imbarcati nel territorio di nazionalità dell'aeromobile;
4. il diritto degli aeromobili di uno Stato contraente di imbarcare passeggeri, posta o merci nel territorio di uno Stato contraente, con destinazione nel territorio dello Stato di nazionalità dell’aeromobile;
5. il diritto degli aeromobili di uno Stato contraente di imbarcare nel territorio dello Stato contraente passeggeri, posta o merci, con destinazione nel territorio di qualsiasi altro Stato contraente e sbarcare passeggeri, posta o merci, provenienti dal territorio di qualsiasi altro Stato contraente17.
Durante la Convenzione di Chicago del 1944 venne istituito l’International Civil Aviation Organisation (ICAO), essa è un’agenzia specializzata delle Nazioni Unite che ha lo scopo di formulare standard internazionali in materia di aviazione civile, per la salvaguardia della sicurezza e della sostenibilità del comparto18. Attraverso l’ICAO si è coordinato tutto quello che riguarda le modalità del volo e dei servizi che devono essere forniti, quali: il controllo del traffico aereo, le informazioni di volo, le emergenze, le telecomunicazioni aeronautiche e la meteorologia. La principale funzione operativa dell’ICAO è la suddivisione dello spazio
aereo, volta a garantire la sicurezza del volo degli aeromobili. Oggi si contano centonovantadue Stati membri dell’organismo, i quali devono garantire
principalmente il principio di equità ai vettori, indipendentemente dallo Stato a cui appartengono.
17www.assaereo.it
21
L’ICAO, allo scopo di far adottare normative comuni a tutti gli stati membri, emana gli Standard and Recommended Practices (SARPS): si tratta di “specifiche” la cui applicazione è necessaria per ragioni di sicurezza per il regolare svolgimento del servizio internazionale di navigazione aerea; le Recommended Practices rappresentano dei principi la cui applicazione è consigliata per il regolare svolgimento del servizio internazionale di navigazione aerea19. I SARPS vengono pubblicati nei cosiddetti Annexes, da cui ogni Stato membro attingerà per promulgare i propri principi e sistemi di gestione della sicurezza. Una delle più importanti organizzazioni che collabora a stretto contatto con l’ICAO e rappresenta il settore del trasporto aereo nel mondo è IATA (International Air Transport Association). Fondata nel 1945, tale istituzione ha lo scopo di rendere il trasporto aereo più sicuro, efficiente e sostenibile. Da oltre settanta anni IATA formula standard commerciali a livello globale, per permettere al settore di crescere, semplificare i processi e aumentare la convenienza dei voli per i passeggeri. Tra gli obiettivi principali dell’organizzazione, si registra:
• la sicurezza,
• la ricognizione del settore del trasporto aereo: riconoscere l’importanza del settore per lo sviluppo socio-economico,
• assistere il settore nel raggiungere livelli adeguati di redditività,
• fornire servizi di elevata qualità alle aviolinee, in modo da poter soddisfare le esigenze dei passeggeri,
• sviluppare standard cost-effective ed environmentally-friendly così da facilitare le operazioni del settore20.
La maggior parte dei Paesi facenti aderenti alle suddette organizzazioni possiede al suo interno altri organi di controllo statali che vigilano sulle regole della sicurezza aerea e sugli aspetti economici. Si tratta dei ministeri dei trasporti, che a loro volta possono delegare tali
19Giovando G., 2012, op. cit., 17
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compiti a enti specializzati, come l’EASA (European Aviation Safety Agency), che coordina la strategia dell’Unione Europea sul tema della sicurezza aerea e della protezione ambientale nel settore dell’aviazione civile, e l’EUROCONTROL, un’organizzazione civile e militare con lo scopo di sviluppare un efficiente sistema di controllo del traffico aereo21.
La normativa che riguarda il settore del trasporto aereo è particolarmente articolata e in continua evoluzione, inoltre bisogna integrare i principi e le leggi internazionali con le leggi e i regolamenti a livello nazionale.
In ambito nazionale gli organismi preposti al controllo del traffico aereo sono i seguenti: ENAC (Ente Nazionale per l’Aviazione Civile), ENAV (Ente Nazionale per l’Assistenza al Volo), e ANSV (Agenzia Nazionale per la Sicurezza di Volo).
L’ENAC agisce come autorità unica di regolazione tecnica, di certificazione, vigilanza e controllo nel settore dell’aviazione civile in Italia, nel rispetto dei poteri derivanti dal Codice della Navigazione. E’ stato istituito nel 1997 (D.Lgs. n. 250/1997) e garantisce la sicurezza del volo e dei passeggeri trasportati sia durante le operazioni aeronautiche, sia a terra in ambito aeroportuale. La sicurezza è intesa nella duplice accezione di “safety”, quale forma di tutela dell’incolumità delle persone coinvolte nelle operazioni aeronautiche, e di “security”, quale forma di prevenzione e di neutralizzazione di atti di interferenza illecita che possono essere messi in atto nei confronti del sistema di aviazione civile (in aeroporto e a bordo degli aeromobili).
In buona sostanza, l’ENAC ha il compito di verificare l’attuazione del Programma Nazionale di Sicurezza e di esaminare i Programmi di Sicurezza delle compagnie aeree nazionali ed estere22. Rientra tra le competenze dell’ENAC l’istruttoria per l’affidamento in concessione delle strutture e dei beni del demanio aeroportuale e dei servizi aeroportuali, che viene effettuata sulla base della valutazione del livello di affidabilità, efficienza e competitività dei soggetti economici e imprenditoriali coinvolti. L’ENAC provvede, inoltre, alla regolazione
21 www.eurocontrol.int
23
tariffaria, alla predisposizione degli accordi di traffico e al rilascio delle licenze di esercizio per i vettori aerei.
Come precedentemente segnalato, l’ENAV è la società che gestisce il traffico aereo dell’aviazione civile in Italia, garantendo puntualità e sicurezza. Essa è interamente controllata dal Ministero dell’Economia e delle Finanze e vigilata dal Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti. Operando in ambito di gestione del traffico aereo, l'istituzione in parola è poi una componente essenziale del sistema internazionale ATM23 (Air Traffic Management), volto a misurare i movimenti commerciali attraverso il volume degli atterraggi e dei decolli effettuati, attività che viene svolta a livello comunitario in cooperazione con l’EUROCONTROL. Inoltre, ENAV svolge direttamente, e tramite la sua società controllata Techno Sky, il servizio “radiomisure”, attività di controllo dell'attendibilità dei segnali radioelettrici di guida e posizione emessi dalle varie apparecchiature per la navigazione strumentale. Tale servizio consente di effettuare controlli in volo senza l'ausilio di apparecchiature installate a terra e di ottenere risultati in tempo reale.
Per ultimo, l’ANSV rappresenta l’Agenzia per la Sicurezza nazionale in volo: essa è stata istituita nel 1999 e si identifica con l’autorità investigativa per la sicurezza dell’aviazione civile dello Stato italiano. L'ente è incaricato di svolgere, a fini di prevenzione, inchieste di sicurezza (precedentemente denominate “inchieste tecniche”) relative agli incidenti ed agli inconvenienti occorsi ad aeromobili dell’aviazione civile, emanando, se necessario, le opportune raccomandazioni di sicurezza. ANSV, inoltre, svolge attività di studio e di indagine per assicurare il miglioramento della sicurezza del volo.
Sul piano degli aeroporti, invece, l’unica associazione presente a livello globale è l’ACI (Airport Council International): fondata nel 1991, essa rappresenta le autorità aeroportuali nei rapporti con i governi e gli organismi internazionali. Con il fine di garantire sicurezza, efficienza e sostenibilità ambientale all’interno del settore del trasporto aereo, l'ACI emana regolamenti, politiche e cc.dd. “recommended practices”. Tra i programmi sviluppati da ACI, si ha l’Airport Service Quality Programme, un piano di indagini effettuate per misurare la
24
qualità dei servizi percepita dai passeggeri, la cui utilità si esplica nello sviluppare degli indicatori di performance comuni agli aeroporti aderenti. In ambito ambientale, ACI ha invece lanciato l’Airport Carbon Accreditation, un sistema per la gestione e il contenimento di emissioni di CO224.
2.3. La definizione di ASA
Data un’inquadratura generale delle regolamentazioni vigenti nel settore del trasporto aereo e dei principali organismi legiferanti, è doveroso esplicare le aree strategiche di affari delle imprese di gestione aeroportuale, per comprendere in modo efficace gli ambiti di attività. Le aree strategiche di affari permettono ad una organizzazione di evidenziare la propria attività produttiva e di suddividerla in sottosistemi omogenei nell’ottica della modalità di creazione del valore. Un’area strategica d’affari (o business) viene identificato come un insieme unitario di attività, dotato di una struttura e di una logica economico-finanziaria sua propria25.
La società di gestione aeroportuale ha il compito di amministrare e di gestire le infrastrutture aeroportuali e di coordinare e controllare le attività dei vari operatori presenti nell’aeroporto. La classificazione delle ASA avviene in base a tre criteri che sono:
- Le funzioni d’uso: i bisogni che l’ASA intende soddisfare, - I gruppi di clienti,
-
Le tecnologie: le modalità di appagamento dei bisogni dell’ASA.2.3.1. Aviation e non aviation
In base alle attività svolte, e quindi alla tipologia di bisogni soddisfatti, si ha una prima suddivisione in:
24www.aci.aero
25
- attività-aviation e - attività-non aviation26.
L’attività-aviation riguarda la gestione prettamente aeroportuale concernente i servizi di assistenza al volo e di assistenza a terra. I servizi di assistenza al volo comprendono la gestione del traffico aereo, nonché l’atterraggio e il decollo degli aeromobili. I servizi dedicati all’assistenza a terra cosiddetti handling, comprendono invece:
- i servizi agli aeromobili: pulizia, rifornimento, parcheggio, fornitura di provviste di bordo, carico e scarico bagagli e attività di sghiacciamento,
- i servizi ai passeggeri: attività di biglietteria, informazioni, operazioni di sbarco e imbarco, gestione dei bagagli,
- i servizi agli equipaggi,
- i servizi alle merci con operazioni di carico, scarico, magazzinaggio e stoccaggio27. Dall’altra parte, l’attività-non aviation concerne i servizi di natura commerciale presenti all’interno dell’aeroporto: ristoranti, attività di retail, concessione di lotti per la gestione dei parcheggi, attività di consulenza fornite dalla società di gestione aeroportuale28, ecc. Questa nuova tipologia di business si è sviluppata in seguito ai grandi cambiamenti che hanno interessato il settore del trasporto a partire dagli anni ’90; quindi, con l’aumentare della concorrenza e l’insorgere delle low cost airlines, si è spostata l’attenzione sul business commerciale. Difatti, la correlazione intensa tra turismo e shopping ha indotto i manager aeroportuali ad allargare il concept di aeroporto, da semplice luogo per il trasporto di passeggeri, a leisure attraction29.
26Giovando G., 2012, op. cit., 101
27 Giovando G., 2012, op.cit., 37
28 Graham A., op. cit., 56
29Fasone V., Kofler L., Scuderi R., Business performance of airports: Non-aviation revenues and their
26
2.3.2. I clienti: passeggeri business e leisure
L’area strategica dei clienti può essere a sua volta suddivisa in aree-passeggeri, vettori e merci. Quanto ai passeggeri, se ne possono individuare tre diverse tipologie: passeggeri business, turistici e in transito.
I clienti business sono coloro che si spostano per lavoro, spesso all’interno della stessa giornata, mentre i clienti turistici viaggiano per diletto. Vi sono grandi differenze tra di essi e ciò comporta scelte strategiche diverse sia per le compagnie aeree che per gli aeroporti. La domanda dei passeggeri leisure è molto più elastica al prezzo rispetto ai clienti business, per questo le compagnie aeree applicano delle discriminanti di prezzo tra i due gruppi, con lo scopo di creare maggiori profitti. Inoltre, i clienti turistici non attribuiscono un valore elevato al tempo, ciò permette alle aviolinee operanti su rotte turistiche di diminuire la frequenza dei voli, a differenza delle compagnie operanti su rotte business30. I clienti business preferiscono collegamenti in orario, tali da poter sfruttare l'intera giornata di lavoro, check-in veloci e spostamenti veloci nelle fasi di imbarco e sbarco. Al contrario, i clienti turistici non hanno tali esigenze, ma preferiscono piuttosto avere disponibilità di informazioni turistiche, di spazi commerciali e di aree-relax.
2.3.3. Le tecnologie
La terza variabile necessaria per identificare le ASA è la tecnologia impiegata per la fornitura del servizio, e può essere intesa come l’insieme delle competenze e delle risorse materiali ed immateriali necessarie per erogare i servizi.
La tecnologia può differenziarsi sia in base ai diversi prodotti/servizi offerti, sia in base all’ambiente produttivo: vi possono essere quindi tecnologie caratterizzate da un elevato grado di specializzazione e specificità come le operazioni di assistenza di tipo aeronautico, e altre che non dipendono invece dal contesto aeroportuale, come i servizi di vendita.
30 M., Leisure versus business passengers: Similarities, differences, and implications, Journal of air transport
27
2.4. Il layout aeroportuale
Ai fini dello studio della valutazione delle performance nelle società di gestione aeroportuali è necessario analizzare l’infrastruttura e il layout dell’aeroporto.
Ogni aeroporto è costituito principalmente da tre aree: landside, airside e il terminal. L’area
landside comprende tutte le vie di accesso all’aeroporto, quindi parcheggi, piazzole per la
sosta dei taxi, stazione ferroviaria, stazione metropolitana e altre forme intermodali di trasporto.
L’airside, che è l’interfaccia con il sistema aereo e comprende le attrezzature ed i servizi impiegati per la movimentazione degli aeromobili: piste di atterraggio (runway), vie di rullaggio (taxiways), e piazzole di sosta (apron). Il terminal è, invece, la struttura principale per i passeggeri, si trova tra l’area landside ed airside, e rappresenta l’area di ”approdo” fino allo screening check-point, dove vengono effettuati i controlli per la sicurezza. Il ruolo fondamentale del terminal è quello di far transitare i passeggeri dall’area landside all’area airside e viceversa, esso comprende infrastrutture per le operazioni relative ai bagagli, servizi di manutenzione, attività operative e amministrative di compagnie aeree e aeroporto. Le funzioni principali che vengono espletate all’interno del terminal sono le seguenti: servizi di ticketing, trasferimento passeggeri e bagagli e ispezioni a norma di sicurezza. Inoltre, negozi, ristoranti e noleggio auto rappresentano attività ancillari a supporto delle precedenti31. Il terminal può essere suddiviso nell’area arrivi, dove si accolgono i passeggeri in ingresso dall’airside, l’area partenza, che comprende accettazione ed attività amministrative quali controllo documenti ed altro, l’area imbarco in prossimità del gate e l’area attesa dove si trovano negozi, ristoranti e servizi igienici.
Le tre componenti strutturali dell’aeroporto non sono indipendenti tra loro, ma anzi sono da considerare come un sistema unitario.
31 Price J. C., Forrest J. S., 2016, Practical Airport Operations, Safety, and Emergency Management,
28
2.5. I processi di produzione
Definito il layout e la struttura essenziale dell’aeroporto, verranno ora descritti i principali processi di produzione svolti dall’impresa di gestione aeroportuale, sia in forma diretta che indiretta attraverso la concessione a terzi.
I principali processi dell’area produzione sono: - Assistenza passeggeri e bagagli in partenza, - Assistenza merci,
- Security, - Safety32.
2.5.1. Assistenza passeggeri e merci
Il primo obiettivo operativo è rappresentato dal trasportare passeggeri, merci e bagagli in partenza dall’area landside all’area airside, quindi dall’area di accesso all’aeroporto fino ai luoghi di imbarco. Questa prima operazione viene effettuata in un ambito soggetto a mutamenti e rischi, da tenere sotto controllo e mitigare.
Il processo di assistenza ai passeggeri e ai bagagli in partenza si apre con l’accettazione al volo e l’attesa, la vendita di biglietti, il passaggio al check in con pesatura dei bagagli, il passaggio al controllo di sicurezza e l’imbarco. Con il check in il vettore riporrà i bagagli su un nastro per l’avvio verso la sala bagagli in partenza, a quel punto il passeggero avrà la possibilità di soffermarsi nei punti vendita o ristoro prima dei controlli di sicurezza. Questi vengono effettuati con attrezzature a raggi X e apparecchi tecnologici per rilevare la presenza di esplosivi.
Una volta sottoposti a controlli, i passeggeri si recheranno verso il gate per imbarcarsi sull’aeromobile attraverso un pontile di imbarco, un pullman oppure un piccolo percorso a
32Giovando G., 2012, L’impresa di gestione aeroportuale: aspetti strategici, di gestione e di bilancio.
29
piedi. Nel frattempo, gli operatori addetti ai bagagli avranno proceduto al controllo di essi e al carico nelle stive.
Per quanto concerne i passeggeri in arrivo, questi seguiranno le fasi inverse, ovvero: sbarco, controllo passaporti, consegna bagagli e uscita dall’aeroporto. Per i passeggeri provenienti da voli internazionali sono previsti controlli alla dogana, per verificare la possibilità di entrata nel paese dei beni trasportati.
In parallelo all’assistenza ai passeggeri, si ha la gestione merci, che viene trattata in un luogo differente da quello deputato al transito dei passeggeri, per evitare la congestione del traffico. L’attività di trasporto coinvolge aziende private o spedizionieri, che vengono delegati dal mittente o dal destinatario. È previsto inizialmente l’arrivo della merce che viene scaricata e portata all’interno dell’aerostazione, poi la misurazione o la pesatura della merce nella zona di ricezione, i controlli di sicurezza, lo stoccaggio e infine l’imbarco sull’aeromobile. Quando la merce arriva a destinazione, essa viene scaricata, seguendo poi il processo di controllo alla dogana, il magazzinaggio e la consegna. Per ovvi motivi, l’assistenza merci è un processo caratterizzato da un’automatizzazione più elevata rispetto all’assistenza passeggeri.
2.5.2. Security aeroportuale e safety
Negli ultimi decenni, e in particolare in seguito agli attacchi terroristici del 11 settembre 2001 a New York, la sicurezza ha ricoperto una posizione sempre più importante tanto da assumere un ruolo preciso e definito nell’organizzazione aeroportuale.
Le procedure di security sono rivolte a passeggeri, bagagli e merce. I passeggeri sono sottoposti ai controlli di sicurezza prima di entrare nell’area di imbarco, questi avvengono attraverso macchine radiogene per il controllo del bagaglio a mano, rilevatori di tracce di esplosivo nel bagaglio a mano, porte di rilevazione di oggetti di metallo e personale addetto al controllo manuale dei bagagli, nel caso si siano rilevate delle anomalie nei controlli precedenti.
Come conseguenza degli attacchi terroristici, sono tutt’ora in aumento gli investimenti in sistemi di sicurezza automatizzati, e strumenti dotati di intelligenza artificiale, questo allo
30
scopo di aumentare la sicurezza a costi operativi minori, e migliorare anche l’esperienza del passeggero, senza creare stress e disagi.
Per quanto concerne la cd. safety, essa concerne la sicurezza degli aeromobili, e consiste in un insieme coerente di regole e azioni, tese allo sviluppo della tutela dell’incolumità delle persone, e dei beni coinvolti nelle operazioni aeronautiche. E’ prevista, per ogni aeroporto, la stesura di un Safety Management Program, in cui vengono elencate tutte le operazioni da effettuare per la verifica periodica della sicurezza aeronautica e la valutazione dei rischi per la successiva implementazione di azioni di mitigazione. I gestori aeroportuali, per garantire un buon livello di safety, dovranno definire specifiche responsabilità e attività relative a:
- Aircraft marshalling: insieme di procedure standardizzate a livello internazionale per
la comunicazione visiva tra piloti e personale a terra, volte a mantenere la sicurezza durante le operazioni di atterraggio e parcheggio dell’aeromobile,
- Ispezione degli aiuti visivo luminosi (AVL): dispositivi che indicano la traiettoria in
condizioni di scarsa visibilità,
- Ispezione delle piste e delle vie di rullaggio,
- Pulizia delle piste ed esecuzione della manutenzione ordinaria,
- Riduzione del rischio di impatto con volatili e animali selvatici sulla pista: che
possono danneggiare gli aeromobili,
- Utilizzo di strumenti per la rimozione di ghiaccio o neve,
- Diffusione di informazioni sull’operatività dell’aeroporto33.
La redazione e l’installazione di un Safety Management Program vengono esaminate e validate in Italia dall’ENAC, in quanto responsabilità principale delle società di gestione aeroportuale.
31
3. AIRPORT ECONOMICS
Dopo aver introdotto il settore del trasporto aereo ed i trend degli ultimi decenni, e aver delineato l’impresa di gestione aeroportuale, le aree strategiche di affari e le principali funzioni di produzione, è opportuno trattare della gestione economico-finanziaria di una società aeroportuale, come primo passo verso la valutazione delle performance, oggetto del presente elaborato.
Fino al 1980, il monitoraggio delle performance economico-finanziarie degli aeroporti non era un’attività ampiamente praticata. Questo era dovuto ad una serie di motivi, tra cui la mancanza di sufficienti pressioni commerciali, la natura pubblica della proprietà, e quindi la mancanza di tecniche di benchmarking. Con l’avvento della commercializzazione e della privatizzazione degli aeroporti la funzione finanza ha assunto un peso sempre più rilevante, ed è aumentato l’interesse dei manager nel misurare le performance economico-finanziarie. Tale pratica funge da supporto alle decisioni strategiche, alle politiche e ai piani di azione, oltre ad essere fondamentale per la formulazione delle misure correttive nel caso
in cui vi siano degli scostamenti rispetto alle previsioni effettuate. Il settore degli aeroporti è molto eterogeneo, con un alto livello di differenziazione: al suo
interno viene offerto un ampio range di servizi e vi operano diverse categorie di soggetti. Vi sono diverse strutture di corporate governance, di proprietà, strutture regolamentari differenti: per questi motivi, misurare le performance degli aeroporti è una pratica ostica. Risulta, però, importante sviluppare misure di performance che permettano di confrontare in modo veritiero e significativo gli aeroporti di vari paesi, anche al fine di determinare delle
best practices all’interno del settore. I risultati delle performance vengono utilizzati in
un’ottica di benchmarking, per definire gli obiettivi e i target futuri, quindi al fine di effettuare comparazioni e valutare la propria competitività34.
La valutazione delle performance economico-finanziarie non è l’unico aspetto da prendere in considerazione nel campo delle performance aeroportuali, in cui vi è un’ampia gamma di
34Oum T. H., Yu C., Fu X., A comparative analysis of productivity performance of the world's major airports:
summary report of the ATRS global airport benchmarking research report—2002, Journal of air transport
32
attività operative da monitorare, tra cui i risultati ottenuti dai servizi offerti ai clienti in termini di soddisfazione degli stessi35.
3.1. Le fonti di ricavo
Prima di entrare nel merito degli indicatori per la valutazione delle performance economico-finanziarie, è opportuno comprendere nello specifico le principali voci di ricavo e di costo di una società di gestione aeroportuale.
I ricavi della società di gestione aeroportuale vengono suddivisi, principalmente, in due gruppi, corrispondenti alle diverse aree strategiche di affari in cui operano:
• Ricavi aviation, • Ricavi non aviation.
I primi derivano strettamente dall’attività dei velivoli e dal trasporto di passeggeri e merci, i secondi invece non sono correlati all’attività di volo ma vengono generati da tutte quelle attività commerciali che si trovano all’interno del terminal, oltre che dalla concessione di spazi all’interno dell’aerodromo.
Dunque, tra i ricavi aviation, si denotano:
• Tasse per i diritti di approdo, partenza, sosta e ricovero degli aeromobili, • Tasse di imbarco dei passeggeri,
• Tasse di imbarco e sbarco merce,
• Compensi per le operazioni di controllo della sicurezza,
• Corrispettivi per la concessione di spazi e infrastrutture aeroportuali strumentali alla fornitura di servizi di handling36, che sono rivolti a passeggeri, aeromobili, merce e posta,
35Graham A., 2003, op. cit., 61
33
• Tasse per le operazioni di riduzione dell’inquinamento acustico, • Tasse correlate alle operazioni di analisi e riduzione delle emissioni.
Tra i ricavi non aviation vi sono: • Concessioni,
• Noleggi,
• Ricavi da negozi, servizi di catering e ristorazione forniti dall’operatore aeroportuale,
• Parcheggio,
• Concessione fornitori di carburante per i velivoli ecc.
Le più importanti fonti di ricavo derivano dalle tasse sui diritti di approdo e dalle tasse sui passeggeri, ma recentemente gli aeroporti hanno incredibilmente aumentato la loro dipendenza finanziaria dai ricavi non aviation, i quali rappresentano quasi il 50% dei ricavi totali. Tra le varie tipologie di attività, spicca il retail, anche se è proprio la diversificazione delle attività commerciali ad aumentare l’efficienza degli aeroporti. I passeggeri percepiscono l’aeroporto come un luogo speciale, e le motivazioni che li spingono a comprare sono diverse dal solito: infatti, accade spesso che gli acquisti vengano effettuati proprio per impiegare il tempo a disposizione prima del volo e ridurre l’ansia del viaggio in aereo, quindi secondo una logica non precisamente delineabile37.
37Fasone V., Kofler L., Scuderi R., Business performance of airports: Non-aviation revenues and their
34
3.2. La struttura dei costi
I costi, invece, possono essere classificati in diverso modo in base allo scopo che si persegue, e solitamente vengono classificati per natura al fine di delineare la causa economica che li ha generati.
A questo scopo i costi vengono spesso definiti in costi per servizi e godimento di beni di terzi nel caso in cui si ricorra ad outsourcing, in riferimento ad esempio alle società di handling.
Si hanno poi il costo del lavoro, gli accantonamenti, gli ammortamenti e le svalutazioni, canoni di concessione versati nei confronti dei concedenti e infine il costo del capitale38. Spesso le ricerche sulla struttura dei costi di società appartenenti a Paesi diversi, presentano l’inconveniente di essere difficilmente confrontabili a causa dei diversi criteri di classificazione utilizzati.
3.3. Fattori che influenzano i costi e i ricavi: i work loads units
La struttura dei costi e dei ricavi di una società aeroportuale è influenzata da molti fattori, tra cui il volume e la natura del traffico, che hanno un’influenza maggiore e sono inoltre indipendenti dalle scelte dell’operatore aeroportuale.
Con l’aumentare del traffico, il costo per unità di traffico, misurato in costo medio per ogni singolo passeggero o costo medio per work load unit, che è l’equivalente di 100 kg di merce, tende a diminuire drasticamente quando si raggiunge un livello di 1-1,5 milioni di passeggeri. In altre parole, all’aumentare delle dimensioni dell’aeroporto si verificano diminuzioni del costo medio per unità di volume di traffico, grazie alla realizzazione di economie di scala.
L’aumento del volume di traffico nel breve periodo, però, potrebbe provocare diseconomie di scala e conseguenti incrementi del costo medio unitario, se l’aeroporto è eccessivamente affollato. Ne deriva che, al fine di abbassare l’incidenza del costo
35
medio per unità di traffico, è necessario raggiungere una certa soglia dimensionale e utilizzare convenientemente la capacità produttiva disponibile. Il percorso che si intraprende per giungere a tale soglia non è lineare, in quanto, gli investimenti che si realizzano tendono nel breve periodo ad innalzare il costo unitario, di conseguenza la diminuzione del costo unitario per unità di traffico è un elemento che si consegue nel lungo periodo.
I costi possono, inoltre, dipendere dalle tipologie di passeggeri che frequentano in quantità maggiore un dato aeroporto: ad esempio, i costi associati ai passeggeri internazionali tendono ad aumentare, in quanto questa tipologia di traffico richiede maggiori spazi all’interno del terminal, per servizi come quello di gestione dei flussi di immigrazione.
Dall’altro lato, però, tali passeggeri tendono a spendere di più all’interno delle attività commerciali dell’aeroporto, comportando un aumento dei ricavi unitari per passeggero.
Oltre alla tipologia di passeggeri e ai work load units, vi sono molti altri fattori che possono determinare il livello dei costi, come il clima del luogo in cui è situato l’aeroporto, il layout dell’aeroporto stesso, per esempio potrebbero essere necessarie piste in quantità maggiori, non per rispondere alle esigenze del traffico ma per i limiti imposti dal vento o da altre particolari condizioni climatiche39.
3.4. Indicatori di efficienza e produttività
La misurazione delle performance è un tema piuttosto ampio, e viene definito come il processo di misurazione dell’efficacia ed efficienza di un’azione (Neely et al., 2005). In ambito aeroportuale, tale misurazione viene effettuata per varie ragioni: per esempio, per valutare l’efficienza di vari aspetti di un aeroporto in termini finanziari ed operativi, al fine di validare le procedure di safety e security e i potenziali impatti ambientali (Humphreys e Francis, 2002). Lo scopo è essenzialmente quello di sviluppare dei key
