Il Processo di Planning come driver di valore nelle start-up

INDICE

Introduzione I- IV

1. IL BUSINESS PLAN pag 1

1.1 Cos’è il Business plan pag 1

1.2 Gli elementi del Business Plan pag 4

1.3 L’indice del Business Plan pag 9

1.4 La forma del Business Plan pag 11

1.5 Il valore del Business Plan nelle start-up pag 12 1.6 Il valore del Business Plan nelle Spin Off

Dell’Università di Pisa pag 15

APPENDICE- CAPITOLO1

1.1 Il Business Model Canvas pag 17

2. L’EXECUTIVE SUMMARY pag 22

3. LA FATTIBILITÀ IMPRENDITORIALE pag 24

3.1 L’azienda pag 24

3.2 Il team imprenditoriale pag 25

4. LA FATTIBILITÀ SUL PIANO ESTERNO pag 26

4.1 Analisi dell’ambiente esterno pag 27

4.2 Analisi di mercato pag 30

4.3 Analisi della clientela pag 30

4.3.1 La segmentazione del mercato pag 31

4.3.2 Analisi del processo di acquisto e di consumo pag 32

4.4 Analisi del settore pag 36

4.4.1 La concorrenza pag 38

4.4.2 La concorrenza diretta pag 42

4.4.3 La concorrenza indiretta pag 44

4.4.4 Le difficoltà di accesso al mercato pag 46 4.4.5 L’analisi di settore in contesti competitivi non

chiaramente definiti pag 47 4.5 La determinazione della domanda di mercato pag 49 4.5.1 La sensibilità al prezzo della clientela (B2C) pag 49 4.5.2 Il potere contrattuale dei clienti pag 51 4.5.3 La stima della domanda di mercato e

del potenziale di vendita pag 52

4.6 I fornitori e i canali distributivi pag 57

4.7 I vantaggi competitivi pag 57

4.8 I trend e le previsioni pag 58

4.9 Le strategie pag 58

4.10 Posizionamento competitivo e matrice SWOT pag 61

APPENDICE- CAPITOLO 4

4.1 Raccogliere le informazioni pag 64

4.2 La segmentazione della domanda di mercato pag 68 4.3 Gli strumenti per la determinazione della domanda pag 73

4.3.1 Tecnica di indagine pag 73

4.3.2 Livello di analisi pag 76

5. LA FATTIBILITÀ SUL PIANO INTERNO pag 77

5.1 Il prodotto/ servizio pag 77

5.2 Il sistema di offerta pag 78

5.3 Gli elementi della struttura aziendale pag 81

5.3.1 La localizzazione pag 82

5.3.2 La struttura di approvvigionamento pag 84

5.3.3 La struttura produttiva pag 85

5.3.3.1 Le scelte di Make or Buy pag 89

5.3.3.2 Le “imprese virtuali” pag 90

5.3.4 La logistica e la struttura distributiva pag 92

5.3.5 Il piano di marketing pag 95

5.3.5.1 Gli obiettivi pag 96

5.3.5.2 Le strategie pag 97

5.3.5.3 Le leve del marketing mix pag 98

5.3.6 Il prezzo di vendita pag 103

5.3.7 La politica di comunicazione pag 105

5.3.7.1 Il target di clientela da raggiungere pag 105

5.3.7.2 Gli obiettivi da perseguire pag 106

5.3.7.3 Il messaggio che si intende comunicare pag 107 5.3.7.4 I canali e gli strumenti di comunicazione pag 108

5.3.8 La struttura e i canali di vendita pag 110

5.3.9 Il piano organizzativo pag 113

5.3.9.1 L’organizzazione pag 113

5.3.9.2 La struttura giuridica pag 116

5.3.9.3 Le licenze pag 117

5.3.10 Gli altri elementi della struttura aziendale pag 118

6. LA FATTIBILITÀ ECONOMICO- FINANZIARIA pag 120

6.1 Introduzione al modello Excel pag 122

6.2 Scheda 3: le immobilizzazioni (Investimenti Fissi) pag 124

6.3 Scheda 4: Il leasing pag 125

6.4 Scheda 5: Gli approvvigionamenti pag 127

6.5 Scheda 6: Le vendite pag 128

6.6 Scheda 7: I costi fissi pag 128

6.7 Scheda 8: Le politiche di comunicazione pag 129 6.8 Scheda 9: Le politiche di distribuzione pag 129

6.9 Scheda 10: Il personale pag 130

6.10 Scheda 11: La struttura finanziaria e le fonti di finanziamento pag 132

6.10.1 Le fonti interne pag 135

6.10.2 Le fonti esterne pag 138

6.10.3 Quantificazione del capitale di debito pag 139

6.11 Scheda 18: Il Full Cost pag141

6.12 Scheda 19: Il fabbisogno finanziario complessivo pag 142

6.13 Il bilancio previsionale pag 143

6.13.1 Gli indici di bilancio pag 144

6.14 Scheda 20: Il cash flow e ala valutazione del progetto pag 147 6.14.1 Il capitale circolante operativo netto (CCON) pag 148

6.15 Scheda 21: il Break Even Point (BEP) pag 150 6.16 Scheda 22: La valutazione degli investimenti pag 152

APPENDICE- CAPITOLO 6 pag 156

Conclusioni

Bibliografia

I

INTRODUZIONE

In un contesto turbolento e incerto, dai mercati economici in continua evoluzione, le imprese di nuova costituzione hanno sempre più difficoltà a nascere e svilupparsi nel lungo periodo affidandosi esclusivamente all’intuito imprenditoriale.

Molto spesso i promotori di un’iniziativa, definiscono l’idea imprenditoriale e gli obiettivi da raggiungere ma non hanno ben chiaro le “strade” da percorrere per conseguirli.

Per tale ragione diventa fondamentale un’adeguata pianificazione strategica razionale e dinamica che dia ai promotori di un’iniziativa tutti gli strumenti per affrontare le turbolenze di mercato (in particolare la concorrenza sempre più agguerrita), riducendo così il rischio imprenditoriale derivante da eventi imprevisti e conducendoli più facilmente al raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Il processo di planning permette, dunque, di confrontarsi in primis con l’ambiente esterno (fattori macroeconomici, settore di appartenenza, concorrenza, target di clientela, e così via), al fine di individuare, sulla base delle informazioni raccolte, una serie di strategie da implementare, una struttura aziendale coerente con le strategie individuate e gli obiettivi da raggiungere, un sistema di offerta adeguato e preventivare le spese e le risorse necessarie per la realizzazione effettiva del business.

La sua utilità risiede nel fatto che è in grado di definire la stato attuale dell’idea e dove si vuole arrivare, aggirare gli ostacoli che si possono incontrare, una volta che l’attività di impresa viene avviata, e supportare un utilizzo efficiente ed efficace delle risorse a disposizione in un’ottica imprenditoriale.

Il documento che assolve a queste finalità è il Business Plan.

Il Business Plan non è un semplice documento nel quale vengono annotati i risultati delle analisi che vengono condotte, ma è un strumento “potente” che permette, soprattutto in fase di start up e a chi non ha conoscenze imprenditoriali e meramente aziendalistiche, di “trasformare” un’idea, un progetto o un’invenzione in un business reale, sostenibile e redditizio.

Una volta che il documento è stato redatto e l’attività d’azienda è stata avviata può rappresentare anche uno strumento di controllo che permette all’imprenditore di

II

verificare che gli obiettivi individuati siano effettivamente raggiunti, in caso contrario può immediatamente procedere alla ricalibrazione delle attività e delle strategie per ridurre il gap negativo.

Inoltre il Business Plan è anche uno strumento di informazione che permette al neo imprenditore di far conoscere la sua idea agli stakeholders, al fine accedere ai canali di finanziamento o stringere rapporti strategici fondamentali per la nascita e/o lo sviluppo dell’attività aziendale.

Anche il legislatore ha riconosciuto il Business Plan come strumento adeguato per la nascita e lo sviluppo delle iniziative imprenditoriali e come strumento necessario per la partecipazione a bandi di finanziamento governativi e territoriali e competizioni a livello locale e nazionale.

Il fatto che l’imprenditore e il suo team si “sporchino le mani” nella redazione del Business Plan è maggiormente vantaggioso in quanto permette loro di acquisire consapevolezza del proprio business e una maggiore cultura imprenditoriale. Entrambi sono indispensabili per l’assunzione rapida di decisioni, in caso di imprevisti, per il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

È chiaro dunque che il processo di planning deve essere interpretato dai promotori come uno strumento di autoapprendimento delle dinamiche del mercato e della gestione di un’azienda, per cui anche se può essere visto inizialmente come un lavoro impegnativo e dispendioso, soprattutto in termini di tempo, il beneficio, in termini di efficienza operativa ed economica, che ne ricevono è considerevole soprattutto in fase di start up.

In materia di Business Plan c’è una corposa letteratura sia di matrice anglosassone che italiana: ci sono infatti diverse pubblicazioni che forniscono una guida alla redazione del documento.

Tuttavia, le guide anglosassoni sono troppo sintetiche ed assomigliano ad una vera e propria “lista della spesa” e non sono dunque sufficienti a fornire un valido supporto ai promotori di un’iniziativa, soprattutto se si tratta di scienziati ed ingegneri che non hanno adeguate conoscenze economiche in grado di comprendere inizialmente le dinamiche imprenditoriali e di mercato.

III

Le guide italiane sono invece più dettagliate, ma a volte sono dispersive e quindi è molto alto il rischio che, durante la consultazione, i promotori si “smarriscano” nei meandri delle nozioni.

Durante la mia carriera universitaria ho avuto modo di supportare e fare formazione a diverse start up nella redazione del Business Plan per la partecipazione a competizioni o per l’accreditamento spin off da parte dell’Università di Pisa e mi sono trovata quasi sempre di fronte a neo imprenditori che, nonostante le varie guide a loro disposizione, non sapevano da dove iniziare. Inoltre le poche analisi di mercato che riuscivano a realizzare non erano sufficienti a definire delle strategie razionali e dinamiche.

Il loro maggior scoglio era rappresentato dalla fattibilità economico- finanziaria, in particolare per la redazione dei bilanci previsionali, la determinazione del full cost e il prezzo di vendita, il fabbisogno finanziario e la determinazione dei flussi di cassa.

Alla luce di queste problematiche la seguente tesi ha la funzione di proporre una modalità di supporto agli imprenditori per il lancio di un nuovo progetto imprenditoriale, illustrando tutte le fasi del processo di pianificazione strategica ed operativa con l’obiettivo di fornire, a coloro che hanno una maggiore conoscenza economica e imprenditoriale, una guida sintetica. Per i neo imprenditori con background di tipo scientifico, invece, si propone un approccio learning by doing nel processo di pianificazione del nuovo business.

L’obiettivo è dunque quello di cercare di soddisfare diverse esigenze e rendere chiunque in grado di redigere il documento senza l’aiuto eccessivo e dispendioso di consulenti esperti.

Per risolvere, in particolare, le problematiche inerenti la fattibilità economico- finanziaria viene fornito un modello Excel che, con l’inserimento di pochi dati di input da parte del compilatore (o con diverse semplificazioni a sua discrezione), è in grado di elaborare i prospetti previsionali.

La seguente guida analizzerà quindi tutti gli aspetti operativi e finanziaria volti alla redazione di ogni sezione del Business Plan e spingerà il redattore a riflettere sui risvolti strategici del processo di planning in un’ottica di creazione di valore dell’impresa.

IV

Infine per la redazione del documento è consigliabile il coinvolgimento trasversale e dinamico del team coinvolto, oltre che una costante revisione delle previsioni man mano che si acquisisce una maggiore consapevolezza del business.

Nonostante ci sia un filone di pensiero che vede il Business Plan come un’attività time consuming dopo la lettura della seguente guida il redattore del documento si potrà rendere conto che, per avviare una nuova attività, in particolare se innovativa, occorre considerare diversi aspetti ai quali non si era pensato precedentemente e che sono cruciali per il successo del proprio business.

Il seguente lavoro è stato elaborato secondo un approccio operativo, trovando ispirazione dalla collaborazione con delle start up aspiranti Spin Off con team imprenditoriali di diversa estrazione culturale. In queste collaborazioni i risultati sono stati eccellenti: gli imprenditori (spesso ingegneri e scienziati), nella stesura del Business Plan, hanno acquisito delle soft skills imprenditoriali che si sono integrate alle conoscenze acquisite durante il loro percorso di studio, rendendoli in grado di predisporre speech di elevato contenuto economico-finanziario.

L’obiettivo di questo lavoro è dunque quello di:

a. Convincere il lettore della validità del Business Plan; b. Creare una maggiore consapevolezza del proprio business;

c. Concepire il Business Plan come strumento finalizzato alla creazione del knowhow imprenditoriale che si affianca al knowhow scientifico dei promotori in un’ottica di creazione di valore aziendale;

d. Comprendere i bilanci e le grandezze economiche;

e. Redigere al meglio il Business Plan, non solo per finalità interne ma soprattutto esterne.

- 1 -

1. IL BUSINESS PLAN

1.1 COS’È IL BUSINESS PLAN?

All’ imprenditore che voglia costituire una start up e voglia richiedere dei finanziamenti, per concretizzare la propria idea di business, o voglia richiedere il marchio spin off presso una qualsiasi università gli è stato sicuramente richiesto di redigere un Business Plan.

Il Business Plan è un documento di pianificazione che, nella sua realizzazione, fornisce all’imprenditore tutti gli strumenti necessari per trasformare una embrionale idea, o un progetto esistente, in un business coerente e sostenibile.

La redazione del documento permette di ragionare su tre punti:

1. Qual è lo stato attuate?

Si procede ad un’analisi approfondita dell’impresa, dello stadio attuale dell’idea di business e delle caratteristiche salienti del business che si sta avviando;

2. Qual è l’obiettivo da raggiungere?

3. Quali strade percorrere per raggiungere gli obiettivi individuati?

Il Business Plan presenta, rispetto ad altri piani prospettici, sia un’analisi qualitativa che quantitativa.

Nell’analisi qualitativa viene descritto il mercato all’interno del quale l’impresa intende operare, il sistema di offerta e la struttura aziendale che intende implementare ed ha una valenza fortemente strategica.

- 2 -

Nell’analisi quantitativa viene, invece, descritto il revenue model1_{, la struttura dei}

costi2, il fabbisogno necessario 3e le fonti ai quali attingere

Entrambe le analisi sono fortemente connesse tra di loro. Ma c’è di più: senza un’analisi qualitativa non si avrebbero le basi per fare delle stime quantitative.

Sulla base di queste analisi l’imprenditore e il suo team può attuare un processo di ridefinizione e affinamento delle strategie individuate inizialmente anche attraverso analisi di what if, al fine di prevedere scenari avversi che, in via preliminare, non erano stati considerati e che potrebbero rendere il progetto meno redditizio o fallimentare.

Il fine ultimo del business plan è, quindi, quello di far comprendere

all’imprenditore se la propria idea di business può concretizzarsi in un’impresa (qualora sia economicamente conveniente e finanziariamente sostenibile), se ci sono elementi di criticità da risolvere, se ci sono possibilità di successo e sviluppo da sfruttare e come organizzare l’intera struttura aziendale al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati.

Una volta invece che l’azienda viene avviata, il Business Plan diventa uno strumento di controllo, soprattutto per il primo anno di attività, in quanto permette all’imprenditore di verificare la presenza di gap tra i risultati a consuntivo e quelli pianificati: qualora, infatti, ci siano degli scostamenti negativi, l’imprenditore può immediatamente attuare delle azioni correttive all’interno del suo business.

Nonostante l’importante sua funzione interna, il Business Plan viene redatto soprattutto per descrivere e comunicare il progetto a terzi con l’intento di convincere finanziatori esterni, potenziali soci e/o aziende partner ad apportare un contributo

1 _{Il termine viene utilizzato per individuare e definire quale debba essere, in un progetto o attività di}

business intrapresa, il modello, ovvero la fonte di ricavi per l'azienda che investe in tale progetto. Il modello viene delineato rispondendo alle seguenti domande:

- Chi acquisterà il prodotto? - In quanti lo acquisteranno? -Quanto e quando acquisterà ogni singolo cliente? - Come sarà articolato il Sistema dei prezzi? -Quanto sarà appetibile il Sistema di offerta? - In che modo possiamo aggiungere altre nuovi fonti di ricavo al modello?

2 _{Nella definizione della struttura dei costi occorre porsi le seguenti domande:}

- Quale sarà la struttura dei costi? -A quanto ammonteranno I costi fissi e variabili? - In che modo le scelte di struttura possono modificare la struttura dei costi?

3 _{Dato dalla somma tra gli impieghi in attivo circolante (crediti commerciali, magazzino e debiti verso I}

- 3 -

nell’attività di business. In tutti i 3 i casi l’obiettivo è quello di reperire risorse

finanziarie, ma a volte anche di reperire risorse umane qualificate e/o stringere relazioni strategiche.

La redazione del documento è fondamentare anche qualora l’azienda intenda partecipare a bandi di concorso pubblici e/o governativi per l’ottenimento di finanziamenti agevolati.

È consigliabile che il Business Plan, soprattutto per start up, sia redatto dallo stesso imprenditore e dal suo team senza affidarsi totalmente a consulenti esperti: se da un lato un consulente sarebbe in grado, con poche informazioni, di elaborare dei documenti impeccabili e convincenti (soprattutto al fine di ottenere dei finanziamenti), dall’altro l’imprenditore e il suo team non si metterebbero in gioco, in quanto non avrebbero la possibilità di ragionare sul progetto, comprenderne il modello economico, comprendere meglio il contesto competitivo e di mercato e affinare le scelte strategiche da

intraprendere.

In sostanza, la presenza di un consulente può essere un aiuto per dare un supporto nella stesura del piano, soprattutto nei passaggi più tecnici (ad esempio per elaborare i bilanci previsionali) ma non può sostituire il gruppo imprenditoriale4.

In conclusione, per redigere un Business Plan ben strutturato, è necessario:

• Coinvolgere tutto il gruppo imprenditoriale della start up in attività di brainstorming;

• Provare a costruire un prototipo (o fornire delle demo del servizio) e fare dei piccoli test sul mercato qualora si tratti di prodotti/ servizi innovativi che non hanno ancora un mercato e, di conseguenza, competitor da analizzare. Questo processo permette di poter ottenere alcuni dati preliminari per la fattibilità sul piano esterno;

• Definire i diversi stadi di sviluppo del progetto;

4 _{L’idea di business è generata dal gruppo imprenditoriale. Perciò chi meglio di loro sarebbe in grado di}

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• Aggiornare il Business Plan nel tempo, qualora l’attività non sia stata ancora implementata, al fine di affinare ulteriormente le proprie strategie in base a quelle che sono le evoluzioni del mercato.

1.2 GLI ELEMENTI DEL BUSINESS PLAN

Per redigere un Business Plan completo occorre trattare diversi temi che si possono suddividere in 5 macro-aree:

1. L’executive summary

2. La fattibilità imprenditoriale; 3. La fattibilità sul piano esterno; 4. La fattibilità sul piano interno; 5. La fattibilità economico- finanziaria;

che mirano a far comprendere i fattori di successo di un modello economico sostenibile.

Il processo logico che dovrebbe essere percorso per la realizzazione di un Business Plan non è lineare ma iterativa, nel senso che, durante le indagini e le analisi, si possono più volte modificare ed affinare le strategie operative con ripercussioni sugli elementi economici e finanziari.

Tuttavia, nella figura seguente, si cerca di rappresentare una sequenza logica che l’imprenditore e il suo team dovrebbe seguire:

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Figura 1- Il processo logico della realizzazione di un Business Plan

È importante specificare che non si può determinare il fabbisogno finanziario, e il mix delle fonti idoneo, senza aver definito le strategie e la struttura aziendale. Di conseguenza senza un’analisi del mercato e della domanda, che permettono di fare previsioni sulle vendite, non si può definire una struttura aziendale, una strategia e un sistema di offerta adeguati al mercato di riferimento.

Infine, in fase di pianificazione è consigliabile avere un approccio prudenziale. Ciò vuol dire che, nel momento in cui l’imprenditore e il suo team, elaborano le stime devono sempre optare per una visione pessimistica al fine di prevedere già delle soluzioni qualora avverse condizioni di mercato minino l’operatività aziendale.

Si analizza ora, in maniera sintetica, le cinque aree che una start up dovrà analizzare all’interno del documento:

Fattibilità imprenditoriale. La fattibilità imprenditoriale consiste nel descrivere le qualità, le competenze e le esperienze del promotore e del suo team, al fine di

dimostrare la loro professionalità e la loro adeguatezza nella realizzazione del progetto (in termini di progettazione e produzione) e nella gestione aziendale.

FATTIBILITA'

IMPRENDITORIALE FATTIBILITA' SUL PIANO ESTERNO FATTIBILITA' SUL PIANO INTERNO

FATTIBILITA' ECONOMICO-FINANZIARIA

EXECUTIVE

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Questa sezione assume maggiore criticità se si tratta di una start up ad elevato contenuto scientifico e tecnologico, in cui diventa indispensabile il coinvolgimento di soggetti altamente qualificati.

Fattibilità sul piano esterno. È la sezione in cui si pongono le basi strategiche per la creazione di un sistema di offerta efficace. Per sistema di offerta si intende l’insieme degli elementi che l’azienda intende offrire sul mercato e si compone di:

❖ Elementi materiali: prodotto/ servizio principale (con le loro caratteristiche fisico tecniche: design, funzionalità, contenuto tecnologico) e accessorio; ❖ Elementi immateriali: immagine del prodotto/ servizio o status che conferisce a

chi lo possiede;

❖ Elementi economici: il prezzo, i tempi e le modalità di pagamento e consegna e la garanzia.

Gli elementi dunque che dovranno essere analizzati all’interno fattibilità esterna, a seconda delle specificità dell’azienda, sono:

1. L’ambiente, in termini generali, in cui l’azienda ha intenzione di operare e offrire i propri prodotti, “rappresenta la cornice di fondo nel quale tutte le analisi volte alla stesura del Business Plan si inseriscono” (C. Parolini, 2016) e fa riferimento a:

a. Trend e forze macroeconomiche, da approfondire qualora l’azienda voglia operare a livello internazionale, in quanto possono influenzare significativamente i risultati attesi;

b. Trend socio- economici, tecnologici e regolatori (invecchiamento della popolazione, urbanizzazione, fenomeni migratori, diffusione della tecnologia, trasporti pubblici, attenzione alla sostenibilità aziendale, e così via);

c. Mercati di approvvigionamento e di sbocco che influenzano la strutturazione del sistema di offerta.

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3. Il mercato target, che consiste nell’individuazione dei segmenti di clientela che si intende servire. Non si può, infatti, pretendere di offrire i propri prodotti/ servizi a tutti indistintamente perché porterebbe a una perdita di focus nella strutturazione del sistema di offerta5.

4. La concorrenza che fornisce degli elementi di grande utilità per l’imprenditore, in quanto gli permette di:

a. Individuare le prospettive di crescita del settore di appartenenza; b. Individuare i competitor attuali e potenziali che si dovranno affrontare; c. Poter creare un vantaggio competitivo, rispetto alla concorrenza, nella

strutturazione del sistema di offerta;

d. Prendere spunto da imprese che offrono sistemi di offerta analoghi, al fine di delineare il proprio modello di business.

L’analisi del modello di business dei competitor permette di fare anche un’analisi critica sugli elementi che non funzionano, al fine di porre un rimedio e prendere delle decisioni più solide;

e. Poter comprendere le dinamiche competitive per prevedere le reazioni future dei competitor;

5. Le barriere all’entrata che possono compromettere l’ingresso dell’azienda all’interno del mercato in cui intende operare;

Tutte queste analisi permettono di stimare la quantità di prodotti/ servizi che l’azienda venderà nell’arco di analisi del Business Plan (potenziale di vendita).

5 _{Come si analizzerà nei prossimi capitoli, un adeguato Sistema di offerta deve rispondere alle richieste}

dei segmenti di clientela individuati, in quanto ogni segmento presenta delle caratteristiche, esigenze e peculiarità differenti.

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Fattibilità sul pianto interno. L’analisi sulla fattibilità esterna permette alla start up di determinare una serie di strategie operative, gestionali, commerciali e finanziarie che andranno ad influenzare nel lungo termine la struttura aziendale 6da implementare.

Come si vedrà nei capitoli successivi, la scelta della struttura aziendale non

riguarda solo quello che l’azienda può direttamente controllare, ma riguarda anche tutto il network di relazioni che la stessa intende avere con operatori terzi (in particolar modo se l’azienda ha intenzione di esternalizzare una o più attività).

In questa fase si dovranno fare delle scelte anche sul tipo struttura societaria e di governance da implementare, sulla location, sulle politiche di make or buy, sul processo di produzione/ erogazione da attuare e sulle politiche di approvvigionamento7.

Nella fattibilità interna rientrano anche le scelte strategiche relative alla politica di comunicazione e distribuzione.

La prima è relativa alla pubblicità/ promozione e all’interazione con i clienti (call center, social network, showroom, e così via) che possono accrescere il valore

percepito, da parte del cliente, del prodotto/ servizio offerto.

La seconda è relativa ai canali da utilizzare per la distribuzione/ erogazione del prodotto/ servizio. Anche un’adeguata politica di distribuzione può accrescere il valore percepito.

Infine occorre anche valutare la possibilità di stringere accordi strategici con aziende terze (partnership).

Ogni scelta strategica porterà alla definizione del full cost che dovrà essere incrociato con il livello di prezzo accettabile dal consumatore al fine di determinare il prezzo di vendita del proprio prodotto/ servizio.

Fattibilità economico- finanziaria. In questa sezione viene analizzata dapprima, sulla base delle scelte strategiche determinate nelle precedenti analisi, la validità economica del progetto imprenditoriale, al fine di verificare che gli investimenti e i costi richiesti dal progetto siano compensati dai ricavi attesi, e successivamente la

6 _{La struttura aziendale è composta da risorse materiali (fabbricati, impianti, automezzi, e così via),}

immateriali (know how, brevetti, e così via) e umane utili allo svolgimento delle attività di produzione/ erogazione, commerciali, logistiche, amministrative, e così via.

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sostenibilità finanziaria, al fine di verificare che ci sia la disponibilità di fonti di credito su cui verosimilmente l’impresa pensa di poter fare affidamento per avviare e sostenere l’attività.

Tra gli output principali della fattibilità economico-finanziaria si annoverano:

 Il fabbisogno finanziario, da soddisfare attraverso un’accurata scelta delle fonti di finanziamento da cui attingere;

 I bilanci previsionali (composti da conto economico e stato patrimoniale) e alcuni indicatori significativi;

 I cash flow previsionali, che esprimono la capacità dell’azienda di generare cassa;

 Il BEP (punto di pareggio), che esprime il momento in cui l’azienda si stabilizza, superando la fase critica dell’inizio della sua attività, e inizia ad ottenere utili;

 Il VAN dell’investimento, ovvero una valutazione sintetica della convenienza ad avviare il progetto.

Executive Summary. È un elaborato sintetico nel quale vengono riassunti gli elementi essenziali della business idea che permettono al lettore di capire, in pochi minuti, le caratteristiche del progetto, il mercato in cui l’azienda opererà, il business model che il promotore dell’iniziativa intende implementare, le stime sui principali risultati economico- finanziari, le risorse di finanziamento necessarie e le modalità principali di copertura.

È una sezione molto importante in quanto rappresenta il primo elemento che verrà valutato dal valutatore del Business Plan: avere un’impressione positiva nell’Executive Summary è fondamentale per procedere all’analisi approfondita dell’intero documento.

1.3

L’INDICE DEL BUSINESS PLAN

Nei paragrafi precedenti si è illustrato in maniera sintetica il processo che un imprenditore, e il suo team, deve seguire per passare da un’idea embrionale di business a un modello di business completo, coerente, innovativo e sostenibile.

- 10 -

Per dare ora un miglior supporto al gruppo imprenditoriale, viene di seguito fornito un indice che tipicamente un Business Plan dovrebbe avere, ma che potrà comunque essere adattato alle specificità del progetto imprenditoriale da descrivere8.

Indice

1. EXECUTIVE SUMMARY

2. LA FATTIBILITA’ IMPRENDITORIALE 2.1 L’impresa

2.2 Il gruppo imprenditoriale e le posizioni chiave 3. LA FATTIBILITA’ SUL PIANO ESTERNO

3.1 Lo scenario macroeconomico

3.2 Le opportunità e le minacce dell’ambiente esterno 3.3 Il mercato e l’analisi della domanda

3.3.1 I bisogni da soddisfare

3.3.2 La dimensione del mercato target 3.3.3 La dinamica della domanda 3.3.4 Barriere all’ingresso e normative 3.3.5 Stima della domanda potenziale 3.4 L’analisi del settore

3.4.1 La concorrenza

3.4.2 I mercati di approvvigionamento 3.4.3 I canali di distribuzione

3.4.4 Gli scenari di sviluppo (trend e previsioni)

3.4.5 Posizionamento competitivo (analisi swot e matrice di posizionamento) 4. LA FATTIBILITA’ SUL PIANO INTERNO

4.1 Il prodotto/ servizio

4.1.1 Grado di imitabilità e sovrapposizione ai prodotti/ servizi concorrenti 4.1.2 Disponibilità di brevetti e licenze

4.2 Il sistema di offerta 4.3 Il modello di business 4.3.1 La struttura aziendale

5. LA FATTIBILITA’ ECONOMICO-FINANZIARIA 5.1 I bilanci previsionali

5.2 Il fabbisogno finanziario e le modalità di copertura 5.3 Il BEP

5.4 I flussi di cassa e il calcolo del VAN

8 _{Potranno infatti essere aggiunti o eliminati alcuni paragrafi. Anche l’ordine dei paragrafi potrà essere}

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Allegati

 Currila dei componenti del team imprenditoriale e dei dipendenti chiave  Schede tecniche del prodotto o del processo produttivo

 Brochire e pieghevoli di marketing  Altro

Tabella 1- L'indice del Business Plan.

1.4

LA FORMA DEL BUSINESS PLAN

Particolare attenzione deve essere prestata anche alla forma del Business Plan, in quanto è un documento che deve essere presentato e valutato da terzi.

Per tale ragione si ritiene opportuno elencare alcuni consigli per migliorare la sua forma:

I. Preparare una copertina gradevole dal punto di vista estetico e che riporti il titolo del progetto, la denominazione (ed eventuale logo) dell’impresa, l’eventuale dominio registrato dell’impresa, il nome e il recapito del proponente, la data di presentazione e l’accordo di riservatezza a piè di pagina;

II. Utilizzare dei separatori a linguette al fine di aiutare i lettori ad orientarsi nel documento;

III. Lasciare dei margini per consentire al lettore di poter scrivere delle note; IV. Intestare le pagine con il nome dell’azienda e del progetto;

V. Il documento deve trasmettere professionalità e chiarezza. È consigliabile quindi non trascurare l’editing del documento: strutturare adeguatamente il documento suddividendolo i capitoli, paragrafi e sotto paragrafi (al massimo 3 livelli di titoli), numerare figure e tabelle, numerare le pagine, e così via.

VI. Inoltre, qualora il Business Plan venga consegnato in formato cartaceo, occorre stamparlo su fogli di qualità, rilegarlo e impaginarlo correttamente e con un’alta definizione di stampa (al fine di non compromettere la leggibilità del

documento);

VII. Il testo dovrebbe avere una dimensione di 10 punti con un’interlinea di 1,5 al fine di migliorare la leggibilità del documento. I capitoli solitamente hanno una

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dimensione di 14 punti, i paragrafi 12 punti, i sotto paragrafi 10 punti e le note 8 punti;

VIII. Esprimere in modo chiaro chi sono i destinatari del documento e cosa si richiede loro;

IX. Evitare eccessi di entusiasmo e convinzioni non documentate: gli assunti alla base delle analisi e delle proiezioni devono essere giustificati;

X. Citare le fonti da cui provengono i dati di base per elaborare stime e previsioni; XI. L’esposizione dei concetti deve essere chiara, sintetica e concisa: dilungarsi più

del necessario su alcuni aspetti può essere controproducente. Per tale ragione, il Business Plan non deve superare le 40/50 pagine 9al fine di non rendere troppo pesante la lettura.

Si consiglia in tal caso di inserire eventuali approfondimenti rilevanti negli allegati;

XII. Porre la spiegazione di eventuali termini tecnici e acronimi nelle note a piè di pagina;

XIII. Prestare attenzione alla congruenza dei dati presentati, al fine di far comprendere la relazione fra i diversi numeri.

XIV. Qualora la data di avvio dell’attività è ancora incerta, si consiglia di intestare le colonne dei bilanci previsionali con “Anno 1”, “Anno2”, “Anno 3” piuttosto che l’indicazione precisa degli anni;

XV. Inserire immagini, grafici, tabelle e altri elementi visivi che vadano ad integrare informazioni complicate, al fine di trasformare le stesse in contenuti facilmente interpretabili e assimilabili;

XVI. Nei formati digitali predisporre la pagina in formato A4 con estensione .pdf;

1.5

IL VALORE DEL BUSINESS PLAN NELLE START UP

Start up è il termine inglese utilizzato per identificare una nuova impresa (o nuova attività) costituita per la volontà del promotore e del suo team di concretizzare un’idea

9 _{Il numero delle pagine tuttavia varia in relazione del tipo di impresa e della complessità del progetto}

- 13 -

di business o un progetto, innovativo o non, e con l’intenzione di crescere e svilupparsi nel breve periodo possibile.

Una start up, per quanto portatrice di innovazione e di crescita economica, presenta dei rischi elevati legati al fatto che si tratta di imprese appena costituite dove i processi organizzativi sono embrionali.

Tuttavia, nonostante l’elevato rischio, presentano anche una maggiore prospettiva di guadagno grazie alla elevata dinamicità e flessibilità della struttura giovane e ancora in fase di perfezionamento.

Il primo e delicato stadio di sviluppo di una start up è l’Early Stage che a sua volta si suddivide in:

 Fase Seed: è la fase di ricerca e sperimentazione, in cui non esiste ancora un prodotto da immettere sul mercato e l’azienda non è strutturata, ma alla base c’è solo un’idea, un’innovazione, un brevetto depositato o un primo prototipo;  Fase Start-up: è la fase in cui l’azienda viene costituita, si procede allo sviluppo

del prodotto definitivo e si ha un primo approccio al mercato anche se ancora l’azienda non vi opera.

 Fase First stage: è la fase in cui la start up inizia effettivamente ad operare e a vendere i suoi primi prodotti/ servizi.

Il fatturato che si riesce a realizzare, tuttavia, non è ancora sufficiente per far conseguire dei profitti in quanto dovranno essere “ripagati” gli investimenti iniziali che si sono effettuati, inizialmente, per implementare l’intera struttura operativa.

Queste tre sub-fasi sono molto delicate in quanto verranno prese una serie di decisioni critiche, in particolare di natura finanziaria, che andranno a condizionare la gestione e l’equilibrio futuro di un’impresa.

Uno degli elementi di criticità per una start up è che il promotore dell’iniziativa, spesso, non ha quelle competenze manageriali e gestionali in grado di organizzare efficacemente tutto il sistema aziendale.

Per questa ragione diventa fondamentale una fase di pianificazione e autovalutazione che permetta di:

- 14 -

 Individuare gli obiettivi da raggiungere in un determinato arco temporale;  Individuare le caratteristiche del mercato e del settore di appartenenza (con

particolare riguardo al comportamento della concorrenza diretta e indiretta);  Individuare la clientela target e comprendere le loro abitudini al fine di

determinare un adeguato sistema di offerta;  Determinare le strategie da attuare;

 Individuare le risorse necessarie per implementare l’intera attività.

Il lettore può già intuire che, le analisi che dovranno essere effettuate, solitamente nella fase Start up, sono alcuni degli elementi tipici che dovranno configurare

all’interno di un Business Plan.

L’importanza del Business Plan risiede dunque nel fatto che, oltre ad essere uno strumento di comunicazione, conferisce al promotore dell’iniziativa una consapevolezza imprenditoriale evitando di gestire la propria attività affidandosi all’improvvisazione che, in mercati turbolenti come quelli odierni e dove la concorrenza è agguerrita, può minare la sopravvivenza della start up.

Per le start up esiste, infine, la possibilità di essere assistiti dagli incubatori. Secondo la definizione della Commissione Europea “Un incubatore d’impresa è un’organizzazione che accelera e rende sistematico il processo di creazione di nuove imprese fornendo loro una vasta gamma di servizi di supporto integrati che includono gli spazi fisici dell’incubatore, i servizi di supporto allo sviluppo del business e le opportunità di integrazione e networking”.

Gli incubatori forniscono alla start up servizi di struttura e consulenziali ad elevato valore aggiunto che vanno dall’affitto di moduli per ufficio alla consulenza sulla definizione e lo sviluppo del Business Plan e la formazione imprenditoriale.

Forniscono anche servizi di consulenza legale e monitoraggio dei finanziamenti, sviluppano networking con altre imprese e forniscono servizi di comunicazione e marketing.

L’erogazione di tali servizi e il contenimento delle spese derivante dalla

- 15 -

che l’incubatore d’impresa migliori in modo significativo la sopravvivenza e le prospettive di crescita di nuove start up.

1.6

IL VALORE DEL BUSINESS PLAN NELLE SPIN OFF

DELL’UNIVERSITÀ DI PISA

L’Università di Pisa è uno degli atenei italiani che sostiene l’iniziativa

imprenditoriale, promosse da soggetti provenienti dal mondo accademico, attraverso l’accreditamento del marchio Spin Off.

Le iniziative imprenditoriali possono essere sia in fase di pre-impresa che già costituite in forma societaria.

Un requisito importante, ai fini dell’accreditamento, è che l’oggetto

dell’attività deve consistere nella produzione di beni e servizi innovativi ad essi collegati e/o di elevato contenuto tecnologico, ideati e sviluppati con il contributo determinante delle risorse di ricerca dell'Ateneo.

L’accreditamento del marchio Spin Off consente ai promotori dell’iniziativa di usufruire di un servizio di consulenza10 e supporto per la nascita e per il riconoscimento come Spin-Off universitario.

Una volta ottenuto l’accreditamento l’Università di Pisa mette a disposizione dei loro affiliati, spazi, strumenti, risorse umane, assistenza commerciale e consulenza tecnica al fine di convertire la ricerca scientifica in un’opportunità di business.

Inoltre possono usufruire, previo esito positivo alla partecipazione di bandi, di finanziamenti agevolati11, miranti a promuovere l’innovazione e lo sviluppo imprenditoriale nel nostro Paese.

10 _{Lo scrivente è una collaboratrice dell’Ufficio di Valorizzazione e Ricerca dell’Università di Pisa per il}

supporto alla redazione del Business Plan di iniziative imprenditoriali.

- 16 -

Per le Spin Off il Business Plan diventa un fondamentale strumento di formazione per i promotori12 delle iniziative in quanto in questa fase acquisiscono una forma mentis manageriale e orientato al mercato.

Inoltre, come per qualsiasi altra azienda, il Business Plan diventa anche uno strumento di comunicazione finalizzato a diffondere i valori dell’iniziativa e ricevere consenso diffuso dall’Università di Pisa che, dopo un’attenta valutazione del

documento, concede l’accreditamento del marchio.

A conclusione di questo paragrafo si mostrano alcune cifre aggiornate al 31 dicembre 2014 (fonte: https://www.unipi.it/index.php/spin-off) che testimoniano il successo delle aziende che hanno ottenuto l’accreditamento del marchio Spin Off dell’Università di Pisa:

 12.5 milioni di euro di fatturato complessivo (2013);

 2 aziende con un fatturato 2013 superiore al milione di euro; tra queste TEA Sistemi S.p.A. ha fatturato circa 5 milioni di euro;

 45 premi vinti dalle Spin-off attualmente accreditate.

12 _{I promotori dell’iniziativa sono professori, ricercatori, dottorandi e altri collaboratori universitari che}

spesso hanno una preparazione fortemente scientifica (si tratta infatti di fisici, chimici, biologi, ingegneri), ma non manageriale.

- 17 -

APPENDICE CAPITOLO 1

1.1 IL BUSINESS MODEL CANVAS

Uno strumento che può aiutare l’imprenditore nello sviluppo del modello di business può essere lo schema del Business Model Canvas.

Figura 2- Il Business Model Canvas

Il Business Model Canvas è uno strumento strategico che utilizza un linguaggio grafico per creare e sviluppare modelli di business innovativi, all’interno del quale sono rappresentati, sotto forma di blocchi, i 9 elementi costitutivi di una nuova azienda che saranno oggetto di

brainstorming da parte del team imprenditoriale:

I. Partner chiave. Il blocco dei partner chiave definisce la rete di fornitori e partner necessari al funzionamento del modello di business aziendale, in quanto l’azienda è un sistema che agisce in un ecosistema più grande.

Esistono infatti attori esterni strategici che permettono all’azienda di realizzare pienamente il modello di business e di aumentare le possibilità di successo nel mercato.

- 18 - • Ottimizzare le risorse e le attività;

• Sviluppare economie di scala; • Ridurre i rischi della concorrenza; • Competere in un mercato più vasto; • Acquisire particolari risorse ed attività; • Diffondere il brand in maniera più capillare.

2. Attività chiave. Questo blocco stabilisce quali sono le attività più importanti che la propria azienda deve compiere per far funzionare il proprio modello di business.

Le attività variano in base al tipo di modello di business e, in una start up, possono essere di due tipi:

• Produttive. Sono tipiche delle aziende manifatturiere nelle quali è indispensabile creare, produrre e distribuire i propri prodotti;

• Di problem solving. Sono tipiche di quei modelli di business che hanno come value proposition la proposta di servizi (aziende di consulenza);

3. Risorse chiave. Le risorse chiave identificano ciò di cui l’azienda ha bisogno affinché il proprio modello di business funzioni.

Ogni attività è caratterizzata da risorse chiave differenti che possono essere:

• Fisiche: comprendono beni materiali quali reti di punti vendita, impianti, tecnologie, macchinari e tutto quello che fisicamente bisogna avere per produrre o vendere un determinato prodotto/servizio;

• Intellettuali: comprendono il know-how di un’azienda, i brevetti, i marchi, il copyright, i progetti sviluppati, le partnership e il database clienti.

• Umane: importanti in ogni modello di business, soprattutto nel campo dei servizi e dell’high-tech.

• Finanziarie: comprendono particolari disponibilità finanziarie come linee di credito, contanti, finanziamenti pubblici a tasso agevolato, e così via;

4. Proposta di valore. La Proposta di valore (nota anche come sistema di offerta), indica il pacchetto di prodotti e servizi che viene offerto a uno specifico segmento di clientela. La value proposition risponde alla domanda: “Perché i clienti dovrebbero scegliere il proprio prodotto/servizio?

- 19 -

Questa sezione contraddistingue in maniera univoca la propria azienda, determinando il successo o l’insuccesso del proprio modello di business.

Nel blocco della value proposition, gli elementi da inserire non sono solo i prodotti e servizi (ovviamente suddivisi per linee e tipologie), ma è fondamentale tenere in considerazione anche altri elementi di valore che vengono proposti al cliente, come esperienza d’uso particolare, innovazione, economicità, accessibilità.

Esistono diversi modi per creare buone proposte di valore, come per esempio:

• Apportare un’innovazione. Si crea cioè un nuovo valore dando ai clienti qualcosa che prima non c’era (es: lo smartphone è stata un’innovazione nel settore delle telecomunicazioni);

• Rendere accessibile un prodotto/servizio. Si permette a segmenti di clientela, che prima non potevano usufruire di un prodotto/servizio, di accedervi (si pensi, per esempio ai voli low-cost di Ryanair);

• Rendere i prodotti più convenienti/più facili da utilizzare rispetto a quelli della concorrenza;

• Ridurre i rischi relativi a un prodotto/servizio (es: l’assicurazione sul furto diminuisce i rischi nel comprare una macchina).

Queste modalità permettono all’azienda di trasferire non solo il valore intrinseco del prodotto/servizio offerto ma, soprattutto, i valori intangibili che a esso possono essere associati.

5. Relazioni con la clientela. Il blocco delle Relazioni con i Clienti descrive il tipo di relazione che l’azienda stabilisce con i diversi segmenti di clienti.

In base al modello di business, si possono attuare diverse forme di relazione con i clienti:

• Assistenza personale: la relazione si basa sulla presenza di un addetto ai rapporti con i clienti che diventa il loro supporto nel momento in cui si richiede aiuto;

• Assistenza personale dedicata: la relazione viene costruita e mantenuta assegnando ai clienti un addetto specifico, come nel caso dei consulenti finanziari. Si tratta di una relazione molto stretta che stimola la fiducia e la serenità del cliente;

- 20 -

• Self service: il rapporto con il cliente è garantito tramite una relazione indiretta, nello specifico una struttura che gli consente di avere a disposizione tutti gli strumenti per acquistare il prodotto/ servizio in maniera autonoma;

• Servizi automatici: è una forma evoluta di self-service diffusa in molti settori negli ultimi anni che si sono rilevati molto efficaci. Per esempio, le banche online un servizio personale online con cui il cliente può compiere molte delle azioni che, generalmente, si fanno allo sportello;

• Community: qui la relazione è diretta e favorisce la relazione anche tra i consumatori;

6. Canali. Il blocco dei Canali descrive come l’azienda raggiunge un determinato segmento di clientela per presentargli e fornirgli la sua proposta di valore. I canali possono essere:

• Diretti, quindi di proprietà dell’azienda, come nel caso dei punti vendita e della vendita sul web.

• Indiretti, ossia di proprietà di partner dell’azienda. In questo caso parliamo di negozi appartenenti a grossisti e dettaglianti e canali web di proprietà dei partner.

Qualora si utilizzino i propri canali, i costi sostenuti dalla propria azienda saranno chiaramente più elevati, ma in questo caso si avranno anche margini più alti dovuti a una maggiore efficacia del canale stesso.

I canali di proprietà dei partner, invece, permettono alla propria azienda di sostenere costi minori e di avere una diffusione capillare e più veloce del brand.

7. Segmenti di clientela: Il blocco dei Segmenti di clientela (in inglese Customer

Segments) descrive i differenti gruppi di persone e/o organizzazioni ai quali l’azienda si rivolge.

Questo blocco è fondamentale in quanto permette di costruire il pacchetto di prodotti e servizi attorno alle precise esigenze di ogni specifico cluster di clienti.

Un modo semplice per individuare quali elementi inserire in questo blocco è creare dei gruppi di clienti in relazione a comportamenti, esigenze e bisogni in comune.

Si possono individuare e creare cioè segmenti di clientela differenti ogni volta che:

• Esistono esigenze diverse, che giustificano sistemi di offerta differenti;

- 21 -

• Si utilizzano modalità di interazione differenti (es: le compagnie telefoniche hanno una customer care dedicata ai clienti business e una dedicata ai privati).

8. Struttura dei costi. Il blocco della Struttura dei Costi definisce i costi che l’azienda dovrà sostenere per rendere funzionante il proprio modello di business.

Nel processo di mappatura del Business Model Canvas, la struttura dei costi viene lasciata come ultima cosa perché deriva quasi direttamente dalla struttura dei blocchi relativi alle Attività Chiave, ai Partner Chiave e alle Risorse Chiave.

Per alcuni tipi di attività, mantenere i costi bassi diventa assolutamente centrale per riuscire a fornire un prodotto/ servizio ad un prezzo competitivo (si pensi ai voli low cost di Ryanar). Per altre, invece, non è altrettanto fondamentale perché la loro value proposition si basa sul valore creato in termini di status, servizio, innovazione, e così via.

Il modello di business può avere:

• Costi fissi: in questo modello di business i costi rimangono invariati al variare del volume dei beni o dei servizi prodotti (affitti, stipendi, impianti di produzione); • Costi variabili: i costi variano a seconda dei volumi di beni e servizi prodotti. 9. Flussi di ricavi. Il blocco dei Flussi di Ricavi descrive i flussi di ricavi che l’azienda

ottiene dalla vendita dei prodotti/servizi verso un determinato segmento di clientela. Quello dei Flussi di Ricavi si rivela sempre più un blocco strategico, capace di decretare il successo di un’azienda.

Le variabili da tenere in considerazione nella composizione di questo blocco sono il prezzo e la modalità di pagamento, fondamentali entrambi per regolare i flussi finanziari e rendere il modello di business funzionante e l’attività sostenibile.

I punti analizzati nel modello Canvas saranno maggiormente approfonditi nei capitoli successivi, al fine di permettere all’imprenditore di redigere un efficace business plan da presentare a terzi.

- 22 -

2. L’EXECUTIVE SUMMARY

La prima sezione che compone il Business Plan è l’Excutive Summary, all’interno del quale devono essere esposti, in maniera sintetica, tutti i punti che invece dovranno essere analizzati in maniera approfondita nelle successive sezioni del documento.

La stesura dell’Executive Summary è un momento cruciale, sia perché l’operazione di sintesi risulta estremamente complessa, considerando i temi che dovranno essere descritti, ma anche perché è il primo elemento di valutazione da parte degli stakeholders13_{: se l’idea di business, già dalle prime pagine, è convincente procederanno}

all’approfondimento delle sezioni successive, altrimenti l’intero documento verrà “cestinato”.

È importante quindi essere concisi ma anche completi, cercando di enfatizzare i punti di forza e le opportunità che l’idea di business, da porre in essere, può sfruttare.

Occorre anche considerare i rischi derivanti dal business e le strategie per affrontarli, attenuarli e/o superarli.

QUALI SONO I PUNTI CHE DOVRANNO EMERGERE?

A supporto del gruppo imprenditoriale viene fornito un elenco di informazioni che devono emergere in questa sezione:

I. La finalità per il quale il Business Plan viene redatto (ottenere un finanziamento una partnership, richiedere l’accreditamento Spin Off, e così via) e a chi è rivolto; II. La descrizione dell’impresa e della sua mission14;

III. I contenuti chiave della business idea, ovvero le motivazioni alla base della creazione dell’impresa;

IV. Lo stato di avanzamento del progetto;

V. Il bisogno esplicito o latente che si intende soddisfare; VI. I principali prodotti/servizi offerti;

VII. L’innovatività del proprio prodotto/ servizio rispetto alla concorrenza;

13 _{Investitori, finanziatori e valutatori in generale.}

14 _{La mission è la definizione di cosa l’azienda ha intenzione di fare durante il periodo oggetto di analisi,}

specificando l’obiettivo che si intende raggiungere (ad esempio, l’obiettivo dell’azienda potrebbe essere quello di soddisfare un bisogno specifico della clientela oppure conquistare quote di mercato, ottenere dei guadagni, e così via).

- 23 -

VIII. Il target di clientela a cui è destinato il prodotto/servizio;

IX. La dimensione del mercato potenziale con particolare riferimento alle opportunità che si intendono sfruttare e alle possibili minacce da cui tutelarsi;

X. I profili professionali di tutti gli operatori coinvolti attivamente (promotori) e passivamente nel progetto, al fine di dare rilevanza al know-how di cui gode la propria start up;

XI. I principali risultati economico-finanziari che si prevede di ottenere, con particolare riferimento al fatturato, alla redditività (con opportuni indicatori ROE, ROI, ROS), ai cash flow e al BEP;

XII. Il finanziamento necessario per sviluppare il progetto e le ipotesi di come si intende sostenere tale finanziamento.

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3. LA FATTIBILITA’ IMPRENDITORIALE

Il secondo step per redigere un buon Business Plan è la descrizione della fattibilità imprenditoriale, nella quale devono essere evidenziate informazioni riguardo l’azienda, al business aziendale e al team interno ed esterno coinvolto nel progetto.

3.1 L’AZIENDA

In questa sezione occorre descrivere l’azienda mettendo in risalto le sue caratteristiche chiave e i fattori critici 15del suo successo.

QUALI INFORMAZIONI DEVONO EMERGERE?

I. Informazioni generali dell’impresa: data della costituzione e sede legale (qualora l’azienda sia stata già costituita) e settore di appartenenza;

II. Tratti distintivi dell’azienda: risorse progettuali, tecnologie, collaborazioni con altre imprese di rilievo, eventuali brevetti ed esclusive già disponibili16 o di cui disporre, attività di ricerca e sviluppo, e così via;

III. Mission, Vision17, Filosofia aziendale e Valori18; IV. Gli obiettivi e i risultati che si sono già raggiunti;

V. Altri progetti realizzati che possono risultare rilevanti per promuovere il progetto imprenditoriale;

15 _{Per fattori critici di successo si intendono risorse materiali, finanziarie e umane che possono favorire il}

successo dell’azienda.

16 _{In questa sezione dovrà essere indicato solo il possesso o la licenza di eventuali brevetti e le}

concessione riconosciute. Il tema dovrà essere approfondito nella descrizione tecnica del prodotto/ servizio all’interno della fattibilità sul piano interno (paragrafo 5.1).

17 _{La vision rappresenta la direzione o gli obiettivi che l’azienda intende seguire in una visione prospettica}

(diventare, ad esempio, l’azienda più redditizia nel settore).

18 _{Per filosofia e valori aziendali si intendono gli ideali che l’azienda intende perseguire: produzione}

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3.2 IL TEAM IMPRENDITORIALE

Occorre elencare ogni risorsa umana coinvolta nel progetto, mettendo in risalto:

❖ Le qualifiche;

❖ I successi e i riconoscimenti professionali; ❖ La posizione occupata all’interno dell’impresa;

❖ Il contributo apportato in termini di knowhow ed esperienza. ❖

Inoltre devono essere elencati eventuali operatori esterni che sono o saranno una risorsa chiave all’interno della start up.

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4. LA FATTIBILITA’ SUL PIANO ESTERNO

Questa corposa e dispendiosa analisi (in termini di denaro e/o tempo dedicato) può spaventare l’imprenditore ma è fondamentale per avere chiare le strategie da adottare per operare sul mercato. Infatti, è inutile approfondire gli altri aspetti di un progetto se non si è proceduto a una, se pur sommaria, preliminare analisi atta a determinare le potenzialità della domanda del prodotto/ servizio che si intende offrire.

Anche l’organizzazione di un impianto di produzione/ erogazione deve passare attraverso l’analisi di mercato per poter giustificare la scelta di un nuovo investimento e il conseguente onere economico- finanziario.

In sostanza l’analisi di mercato è una proxy dell’analisi economico- finanziaria, in quanto fornisce tutti i driver per determinare il potenziale di vendita, fondamentale per stimare gli utili che una nuova attività potrebbe generare19.

Prima ancora di avviare un’analisi di mercato è importante comprendere se è presente un bisogno esplicito o latente da soddisfare.

Non ha nessun senso avviare un processo di analisi complesso se il proprio prodotto/ servizio non risponde a un determinato bisogno o il mercato non è ancora pronto ad accoglierlo.

19 _{Generare degli utili e una certa reddittività è fondamentale per l’azienda se intende crescere e}

svilupparsi nel futuro.

A COSA MIRA LA FATTIBILITÀ SUL PIANO ESTERNO?

La fattibilità sul piano esterno permette di:

1. Verificare che ci sia un bisogno latente o esplicito da soddisfare con il proprio prodotto/ servizio

2. Analizzare il mercato in cui l’azienda intende operare e la sua dimensione 3. Individuare la clientela target e le sue caratteristiche

4. Analizzare la concorrenza diretta, indiretta e potenziale

5. Definire una strategia per la definizione di un sistema di offerta competitivo; 6. Determinare il potenziale di vendita, ovvero il volume di prodotti/ servizi che,

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Se questa analisi preliminare fornisce dei risultati positivi allora si può procedere con un’analisi di mercato più approfondita, in caso contrario l’imprenditore dovrà provvedere a “ricalibrare” la propria offerta sulle effettive esigenze del mercato, rinviare il progetto a quando il mercato sarà pronto o abbandonare definitivamente il progetto.

4.1 ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO

Quando si effettua un’analisi di mercato, per una finalità strategica, è opportuno analizzare una serie di fattori che possono influire sull’ambiente in cui opera l’azienda e, di conseguenza, sulla validità di un nuovo progetto.

Una volta individuati, la start up può capire cosa riesce a controllare e cosa no, quali sono le opportunità da sfruttare e le minacce da cui tutelarsi.

Di seguito viene fornita una schematizzazione dei possibili fattori che influiscono sull’azienda e che possono fornire uno spunto di analisi per l’imprenditore:

Nella figura 2 sono rappresentati alcuni degli elementi più importanti che influenzano l’operatività e la redditività di un’azienda e che si possono suddividere in microambiente e macroambiente.

Azienda

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Nella prima categoria si collocano quegli elementi che possono essere controllati, in tutto o in parte, dall’azienda (bolle blu) e ai quali può porre rimedio, e nel secondo gli elementi su cui l’azienda ha un’influenza irrisoria, se non nulla (bolle verdi).

Si procede ora a una descrizione sintetica di alcune delle forze individuate nella figura 2 (le altre saranno analizzate dettagliatamente nei capitoli successivi):

 Gli aspetti demografici influiscono sui mercati dei consumatori e, di conseguenza, sulle aziende che servono i loro bisogni che, a loro volta, influiscono sui fornitori industriali e commerciali.

Ad esempio, i paesi sviluppati, dove l’età media della popolazione è molto alta, con famiglie poco numerose, stili di vita più salutari ed aspettative di vita molto lunghe, portano a favorire i settori maturi.

Anche l’occupazione, i livelli di reddito (e quindi la capacità di spesa) della popolazione possono favorire un settore piuttosto che un altro (agricoltura, industria, tecnologie, e così via).

In tal caso l’azienda può svilupparsi dove gli aspetti socio-demografici sono più favorevoli per la propria attività e per il proprio settore di appartenenza.

 Il vantaggio competitivo nazionale è quel vantaggio che un determinato paese ha per il fatto di essere una “miniera” di risorse naturali, o per lo stadio di sviluppo economico (Londra, ad esempio, è la culla dei servizi finanziari) o per la manodopera a basso costo (come in Estremo Oriente).

Il vantaggio competitivo nazionale, se individuato correttamente, può quindi dare una spinta maggiore alla nascita e allo sviluppo di una nuova attività;

 Lo sviluppo economico e la crescita modificano la struttura dell’economia di un paese, in quanto possono determinare lo sviluppo di alcuni settori e la recessione di altri.

Importante è anche l’analisi del ciclo economico20_{: saper come posizionarsi}

soprattutto in situazioni di cicli negativi e sfruttarli, ove possibile, è molto importante per garantire il successo della propria attività;

20 _{Il ciclo economico si articola in fasi di recessione, depressione, recupero e boom e può durare dai 5 ai 7}

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 La presenza di gruppi di pressione (comunemente chiamate lobby) possono favorire o limitare notevolmente l’attività.

Esempi di lobby possono essere quelle ambientaliste che influenzano la produzione di energia, i metodi di produzione, lo smaltimento dei rifiuti industriali, la progettazione di auto, e così via.

Ciò che occorre capire è come possono influire sulla propria attività e come si può collaborare con esse;

 Il contesto legale ha effetti ancora più profondi sull’attività aziendale e sulla capacità di spesa dei consumatori. Si deve quindi cercare, ove possibile, di trarre vantaggio dall’attività politica, della gestione dell’economia e dalle intromissioni burocratiche21;

 La globalizzazione è diventata ormai un fenomeno che ha influenzato notevolmente i mercati e le attività di tutte le aziende: le tecnologie dell’informazione e della comunicazione, la liberalizzazione dei controlli sui tassi di cambio, le tariffe doganali ridotte, la liberalizzazione dei mercati finanziari nazionali, la presenza di organismi internazionali (UE, ONU, ISO) hanno reso la competitività attuale e potenziale di qualsiasi azienda molto più agguerrita;

21 _{I dieci modi in cui lo Stato può essere un ostacolo sono:}

a. La tassazione: tasse più elevate su redditi riducono notevolmente il potere di acquisto dei consumatori;

b. La spesa pubblica: una riduzione della spesa pubblica verso alcune infrastrutture può ridurre la domanda di beni che l’azienda produce;

c. Gli incentivi industriali: una riduzione di tali incentivi può far flettere l’attività delle aziende coinvolte e quindi ridurre il livello occupazionale, riducendo a sua volta la capacità di spesa dei potenziali clienti;

d. La politica monetaria: un elevato tasso di interesse riduce il credito, se si riduce il credito la domanda da parte dei consumatori si può flettere;

e. La gestione dei tassi di cambio che può danneggiare la competitività internazionale; f. Le tariffe doganali e quote di importazione che possono far aumentare il costo dei beni

importati, delle componenti e dei prodotti finiti, danneggiando il vantaggio competitivo; g. La concorrenza sleale e leggi sul monopolio/ antitrust che possono limitare la crescita o l’avvio

di alcune attività;

h. La liberalizzazione e privatizzazione che minano le posizioni di monopolio;

i. Le altre attività di regolamentazione imposte dalla comunità europea su ambiente e occupazione in quanto possono far accrescere i costi che un’azienda deve sostenere;

j. La politica, la diplomazia e la corruzione che possono influenzare e condizionare l’ambiente all’interno del quale l’azienda opera.

- 30 -

 La tecnologia ha portato dei cambiamenti rapidi e drastici nelle aziende, in quanto nuovi concorrenti possono sorgere in qualsiasi momento e in qualsiasi parte del mondo. Infatti, con lo sviluppo dell’e-commerce, lo status quo dei vari settori e delle quote di mercato possono variare in modo significativo e in tempi molto più rapidi.22

Si rinvia il lettore all’appendice di questo capitolo per avere un’idea degli strumenti a sua disposizione per il reperimento delle informazioni utili all’analisi di mercato.

4.2 ANALISI DI MERCATO

L’analisi parte con lo studio del contesto macroeconomico del paese o della regione in cui l’azienda intende rivolgersi (mercato di sbocco).

Gli studi verranno condotti su:

I. L’analisi del PIL (e del suo trend);

II. La fase del ciclo economico attuale e prospettico; III. L’andamento demografico;

IV. La capacità di spesa della popolazione

e qualsiasi altro driver che può essere utile analizzare per capire se il business che l’azienda intende sviluppare può avere una certa attrattività e, di conseguenza, una redditività futura.

4.3 ANALISI DELLA CLIENTELA

L’analisi della clientela mira a:

22 _{Oggigiorno per “combattere” la concorrenza in qualsiasi settore è opportuno che un’azienda abbia}

sistemi informativi avanzati e tecniche di produzione non obsolete che possano permettere la customizzazione dei prodotti o la rapidità di introduzione sul mercato di nuovi prodotti.

- 31 -

 Segmentare il mercato, al fine di individuare la clientela target da servire (paragrafo 4.3.1);

 Comprendere il processo di acquisto e consumo della clientela target e le sue abitudini di acquisto in termini di frequenza, quantità, qualità, e così via, al fine di determinare il più adatto sistema di offerta (paragrafo 4.3.2).

4.3.1 LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

All’interno di un mercato, l’impresa si rivolge di solito a un gruppo di consumatori ben specifico (target di clientela).

La clientela target è solitamente quel segmento che individua un gruppo di potenziali acquirenti e consumatori che possiedono caratteristiche simili.

Al fine, dunque, di individuare i gruppi di consumatori verso i quali si intende soddisfare un bisogno, attraverso l’offerta del proprio prodotto/ servizio, è necessario procedere con la segmentazione della domanda di mercato.

Per dare un supporto alla segmentazione di mercato, si forniscono all’imprenditore alcune variabili generali che dovrà tenere in considerazione, facendo un distinguo tra mercati Business to Consumer e Business to Business (Appendice- Tabella 3 e 4).

COSA FARE DOPO?

Trovati i criteri per la segmentazione del mercato, l’azienda dovrà ora scegliere a quale/i segmenti rivolgersi (targeting).

A tal riguardo un’azienda può usare tre approcci:

PERCHÉ SEGMENTARE IL MERCATO?

Raggruppando le diverse categorie di clienti sulla base di caratteristiche e bisogni omogenei l’azienda può organizzare un sistema di offerta e promozione

personalizzata.

Le aziende, infatti, che adottano metodi di segmentazione corretti rilevano solitamente un aumento della quota di mercato e dell’efficienza (C. Paroloni, 2016).