PERCHÉ ANALIZZARE IL SETTORE?

L’analisi del settore permette di:

 Determinare la dimensione e la fase di sviluppo del settore di appartenenza  Individuare la presenza di barriere all’entrata

 Individuare i competitor diretti, indiretti e potenziali

 Individuare le strategie per ottenere un vantaggio e un posizionamento competitivo rispetto alla concorrenza

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migliorando la conduzione dell’impresa in un contesto spesso dinamico e in costante evoluzione, soprattutto per le aziende “virtuali”26.

Come già accennato, l’analisi di settore può rivelarsi molto complessa, ma di seguito vengono forniti una serie di driver guida che per una start up, in base alle proprie specificità, possono essere uno spunto di riflessione e di analisi:

✓ Specializzazione: si riferisce all’ampiezza della gamma di prodotti/servizi offerti; ✓ Marca commerciale: peso della marca commerciale nelle motivazioni di acquisto

in relazione alle altre variabili di market mix;

✓ Integrazione verticale: grado di integrazione produttiva delle aziende del settore; ✓ Livello di servizio: qualità e ampiezza dei servizi forniti alla clientela;

✓ Qualità del prodotto/servizio: qualità dell’offerta;

✓ Posizionamento rispetto ai costi: livello di efficienza produttiva;

✓ Struttura finanziaria: rapporti di indebitamento o di capitalizzazione medi di settore o di singoli concorrenti;

✓ Canali distributivi: canali utilizzati per raggiungere il consumatore finale; ✓ Frazionamento dell’offerta: caratteristiche dimensionali degli operatori;

✓ Politiche di marketing: esistenza di strategie commerciali simili o meno tra i concorrenti. Comunanze e differenze registrate soprattutto tra gli operatori rientranti nella stessa fascia dimensionale (classificazione in piccole, medie e grandi aziende utilizzando come variabile discriminatoria il fatturato o il numero di addetti);

✓ Know-how tecnologico: livello di capacità tecnica raggiunta e/o strategia adottata; ✓ Localizzazione: posizionamento territoriale di unità produttive o commerciali

delle aziende all’interno dell’area geografica che delimita il settore;

✓ Fonti di approvvigionamento: qualità, natura e localizzazione delle fonti di approvvigionamento.

26 _{Le attività che vengono svolte on line hanno caratteristiche anomale rispetto ai settori fisici: una start}

up che vuole operare nel settore della tecnologia e di internet si trova sin dagli inizi a combattere contro una concorrenza aggressiva (al pari di quello che succederebbe all’interno dei settori fisici maturi). Questo accade perché, in nicchie di mercato come queste, in fase embrionale, basta la presenza di pochi player per creare un clima di ipercompetizione e deprimere i margini economici dell’iniziativa.

Questa situazione impone alle attività basate su tecnologie che, sono in continua evoluzione, un attento studio delle dinamiche del settore e delle mosse dei concorrenti.

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✓ Barriere all’entrata: fattori che impediscono o rendono molto difficoltoso l’ingresso di nuove aziende e/o iniziative. Questo avviene normalmente quando il fabbisogno di risorse per accedere al mercato sono elevate, quando il know-how è difficilmente riproducibile, quando le licenze per operare sono difficilmente ottenibili.

4.4.1 LA CONCORRENZA

Chi legge un Business Plan deve avere ben chiaro il “terreno d’azione” dell’azienda.

È necessario identificare le principali imprese che operano nel proprio settore di mercato, i loro prodotti e servizi, le loro politiche di pricing, la loro quota di mercato, la loro redditività e le loro strategie.

Nell’analisi della concorrenza non si deve trascurare la probabilità che altre aziende possano entrare nel proprio settore di mercato, e lo stesso vale per la possibilità sempre crescente che aziende di altre regioni o paesi entrino nel proprio territorio (effetto della globalizzazione).

Quando si svolge un’analisi della concorrenza non si deve soltanto tenere in considerazione ed analizzare i concorrenti diretti (che producono beni simili, si rivolgono allo stesso target di clientela e soddisfano lo stesso o un bisogno simile) ma anche quelli indiretti (che producono beni diversi ma che possono in qualche modo “fare”

PERCHÉ ANALIZZARE LA CONCORRENZA?

L’analisi del sistema competitivo permette di:

 Conoscere a fondo la propria concorrenza

 Mettere a punto un sistema di offerta strategico e competitivo

 Introdurre innovazioni e miglioramenti nel business model definito preliminarmente

 Analizzare l’attrattività del sistema competitivo  Determinare il proprio posizionamento competitivo

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concorrenza: si tratta di beni/servizi che assolvono solo in parte alle medesime funzioni dei propri prodotti/servizi) e potenziali.

Se si ritiene che ci siano molte aziende che operano nel proprio settore, si potrebbe optare per una classificazione della concorrenza.

A tal scopo è necessario trovare delle categorie strategiche in cui l’insieme dei concorrenti rientranti nelle diverse categorie si comportino in modo analogo o siano influenzati nello stesso modo da determinati eventi.

I criteri con i quali è possibile classificare la concorrenza possono essere diversi:

a. Volumi di vendita sui quali sono orientati; b. Segmenti di mercato sui quali si concentrano; c. Se sono guidati dal mercato o dal prodotto;

d. Se sviluppano i propri prodotti internamente o se li acquistano da terzi; e. Se sono produttori o rivenditori;

f. Se sono concentrati sul prezzo o sulle caratteristiche del prodotto; g. Se operano in un unico settore o più settori;

h. Se i loro prodotti derivano da una tecnologia specifica; i. Se producono prodotti con marchi specifici o generici; j. Se sono mono prodotto o gestiscono più linee di prodotti.

Inoltre, nella classificazione dei concorrenti è opportuno stilare una tabella nella quale sono elencati i concorrenti con le corrispondenti quote di mercato al fine di avere chiaro quali sono le proporzioni di vendita che ognuno di loro ha sul mercato.

L’analisi del sistema competitivo può avere le seguenti finalità:

➢ Mettere a punto un sistema di offerta competitivo. Una start up può differenziarsi e fare concorrenza sul mercato strutturando una migliore offerta attraverso:

• I prezzi praticati; • La qualità dell’offerta;

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• I tempi e le modalità di consegna; • Le relazioni con gli intermediari; • I canali di comunicazione; • I canali di distribuzione; • I canali di vendita.

➢ Introdurre innovazioni nel business model. Per introdurre delle innovazioni nel proprio business model occorre fare un’analisi che non deve essere circoscritta a quello delle imprese che operano nello stesso mercato, ma si deve estendere anche a quelle imprese che operano in mercati completamente diversi sia dal punto di vista geografico, sia dal punto di vista del segmento di clientela al quale si rivolgono.

Tale analisi si concentrerà nell’andare ad analizzare le loro scelte in termini di mercato e di struttura, al fine di ricostruire il modello economico delle imprese in termini di revenue model, struttura dei costi e modello degli investimenti.

È importante analizzare non solo il business model di aziende di successo, ma anche di imprese che sono fallite al fine di avere informazioni sulle componenti di business model che non hanno funzionato e trovare quindi delle soluzioni alternative che permettano di poter sopravvivere nel mercato di riferimento.

➢ Analizzare l’attrattività del sistema competitivo. È importante fare questa analisi perché dalla maggiore o minore attrattività può dipendere (insieme ad altri fattori) la redditività di un’impresa.

L’attrattività del settore dipende dalle seguenti variabili:

• Potere contrattuale dei clienti; • Potere contrattuale dei fornitori;

• Dinamiche competitive da parte dei concorrenti diretti (esistenti), indiretti (che producono prodotti sostitutivi) e potenziali (che potrebbero entrare nel settore).

Operando su queste leve è possibile far posizionare la propria azienda su segmenti di mercato più attrattivi.

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La figura seguente elenca tutte le determinanti dell’attrattività del settore:

Figura 5- Le determinanti dell'attrattività del settore (Porter 1980).

MINACCIA DA PARTE DI