IL PIANO ORGANIZZATIVO

In sede di pianificazione è necessario prevedere un piano organizzativo del personale, in quanto dalla giusta valorizzazione delle risorse umane dipende gran parte della performance del progetto di impresa e, dunque, del suo successo.

Il piano organizzativo ha la finalità di dividere e assegnare i compiti e le responsabilità all’interno dell’azienda (struttura organizzativa).

5.3.9.1 L’ORGANIZZAZIONE

In questa sezione viene definito l’organico aziendale, che consiste nell’individuazione dei ruoli e delle funzioni aziendali, del profilo che le risorse umane devono possedere per ogni ruolo e funzione e nella stesura di un organigramma, che riporti in maniera schematica le relazioni di cooperazione, dipendenza o delega tra i vari attori.

Il primo passo che un imprenditore deve fare è quello di indicare il personale coinvolto in posizioni decisionali citando, per ciascun profilo, le principali competenze e qualità che occorre possedere.

Dal momento che, generalmente, nelle start up i soci coincidono con il personale coinvolto in posizioni decisionali, e non sempre hanno la giuste competenze ed esperienze per gestire un’azienda, è opportuno che siano coadiuvati da un consulente esterno o seguano dei corsi di formazione.

Nel caso in cui l’imprenditore decida di assumere un manager è necessario che all’interno del Business Plan descriva, in maniera concisa e con informazioni sufficienti, il livello di preparazione ed esperienza del manager, senza che vi sia necessità di consultare il suo curriculum (che in ogni caso deve essere allegato al documento per un personale approfondimento da parte del valutatore).

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Nel caso in cui l’imprenditore non decida di assumere un manager, ma decida invece di svolgere lui stesso tale compito allora, deve allegare un suo profilo indicando le motivazioni che lo hanno guidato al lancio del nuovo progetto imprenditoriale.

Successivamente si passa alla stesura dell’organigramma.

L’organigramma è uno schema sintetico che permette al valutatore del Business Plan, e allo stesso imprenditore, di comprendere in maniera chiara quali sono le funzioni da svolgere all’interno dell’azienda e il personale destinato a tali funzioni. Inoltre permette di identificare, tra il personale, le gerarchie, le responsabilità, i compiti assegnati e gli obiettivi.

Ci sono diverse tipologie di strutture organizzative: 1. Struttura elementare

Figura 11- La struttura organizzativa elementare

È la struttura più semplice in quanto gli organi operativi dipendono direttamente dalla direzione generale.

È la struttura più utilizzata per una start up, in quanto all’inizio dell’attività le persone coinvolte nell’organizzazione sono meno di 10. Per tale ragione non è necessario redigere un organigramma complesso, ma un organigramma semplice che faccia capire quali saranno le funzioni principali che verranno svolte nell’azienda e chi le svolgerà.

2. Struttura funzionale Direzione generale Organi operativi Organi operativi Organi operativi Organi operativi Organi operativi Organi operativi Organi operativi

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Figura 12- La struttura funzionale

Gli organi operativi dipendono dagli organi specializzati che, a loro volta, dipendono dalla direzione generale;

Nelle strutture organizzative si possono distinguere gli organi di staff e gli organi di line.

Gli organi di line sono coloro che hanno autorità gerarchica sugli organi gerarchicamente inferiori, mentre gli organi di staff sono organi di supporto che non sono inseriti in una catena gerarchica. Tra gli organi di staff si collocano l’ufficio di affari legali, la direzione del personale, e così via.

In conclusione, un aspetto molto importante nella gestione del personale, al fine di creare coesione e condivisione nella missione aziendale, attiene alla sfera della motivazione del personale. Motivazione intesa come gratificazione professionale sia dal punto di vista sociale, in termini di stima e riconoscimento di un adeguato ruolo organizzativo, sia dal punto di vista economico, a fronte di un corretto sistema di incentivi flessibili (modificabili nel tempo), chiari (conosciuto a tutti i livelli dell’organizzazione, condivisi (che abbiano consenso nei dipendenti), realistici (gli obiettivi legati al sistema premiante devono essere perseguibili), esaustivi (non solo di natura monetaria, ma anche sociali come, ad esempio, promozioni o attestazioni di stima).

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5.3.9.2 LA STRUTTURA GIURIDICA

All’interno di questa sezione occorre definire la forma giuridica da adottare, i soci e gli eventuali collegamenti con altre realtà societarie.

Per le nuove attività, la scelta della forma giuridica è una questione molto delicata per due ragioni:

a) I rapporti tra i soci vengono messi per iscritto e “sigillati” in un regolamento che il più delle volte rimarrà inalterato nel lungo periodo.

In tal caso è opportuno redigere un regolamento dettagliato, preciso e chiaro in quanto, anche se aumentano i vincoli per gli stessi soci dal punto di vista formale, si evita qualsiasi rischio di conflitti sociali;

b) Gli aspetti fiscali, gli adempimenti amministrativi e la tutela legale variano da una forma sociale all’altra: in fase di avvio di una nuova attività occorre esaminare attentamente tutti gli aspetti positivi e negativi delle varie opzioni di forma legale. In tale fase è importante essere coadiuvati da un commercialista o un avvocato che possono dare un validissimo consulto a riguardo61_.

Definita la più adatta forma giuridica occorre dedicarsi alla scelta dei servizi esterni di cui l’azienda si avvarrà nella sua gestione. Tra i più importanti servizi esterni si annoverano:

61 _{Richiedere una consulenza ad un esperto comporta dei costi che, tuttavia, rappresentano un buon}

investimento per evitare di adottare una non corretta forma giuridica che, nel tempo, può compromettere la vita dell’azienda stessa.

!! ATTENZIONE !!

Il successo di un’azienda dipende anche dalla crescita delle capacità professionali: in questo senso è importante, qualora necessario, un continuo processo di formazione e aggiornamento professionale interno che contribuisca anche al mantenimento delle capacità competitive dell’impresa.

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I fornitori di servizi di gestione e manutenzione dell’attività on-line: in tal caso si dovranno annoverare i costi legati alla gestione e alla manutenzione, l’indirizzo e la persona fisica o giuridica con cui si tiene il contatto;

 L’assistenza legale e fiscale. Un costante monitoraggio e aiuto negli adempimenti fiscali da parte del commercialista spesso evita non solo un enorme dispendio di energie da parte del personale all’interno dell’azienda, ma anche l’assunzione di rischi legati a errori od omissioni negli adempimenti stessi. La presenza di un commercialista consente di adottare politiche gestionali volte a ridurre il peso delle tasse.

 Anche la presenza di un legale è importante, al fine di evitare che l’azienda si intrichi in una serie di leggi che regolano aree interne ed esterne alla sua attività.  L’assicurazione, fondamentale per la protezione dei beni materiali, merci e

persone. In questa sezione occorre indicare la o le società di assicurazione di cui si avvarrà l’azienda, l’oggetto assicurato e i costi relativi di tutte le polizze assicurative.

5.3.9.3 LE LICENZE

Per ultimo, ma non per importanza, occorre annoverare tutte le autorizzazioni, concessioni e licenze di cui gode l’azienda per lo svolgimento della propria attività62.

In questo paragrafo occorre dunque individuare:

➢ L’Esistenza di autorizzazioni, elencando le varie licenze che regolano l’attività prescelta;

➢ Il Contenuto, chiarendo i requisiti che devono essere soddisfatti dall’impresa e dalla sua attività;

➢ L’Iter di rilascio, in cui oltre ai requisiti, si fa un indagine sui tempi medi per l’ottenimento delle autorizzazioni e l’esistenza di altri vincoli indipendenti dall’impresa (come ad esempio un numero chiuso di licenze).

62 _{Anche in questo caso si consiglia di consultare un professionista in materia per comprendere se la}

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Il grado di accessibilità delle licenze e i vincoli di rilascio costituiscono barriere all’entrata 63_{nel settore per le nuove imprese.}

Il valore di una licenza o autorizzazione è composto dalla somma di:

a) Una componente intrinseca, data dal valore di mercato (qualora le licenze siano titoli cedibili);

b) Una componente esogena, data dal grado di difficoltà per il rilascio della concessione. Tale costo è data dalla somma dei costi legati al tempo speso per l’espletamento delle pratiche, la ricerca delle informazioni, le spese dirette (ad esempio costi amministrativi) e indirette (ad esempio le ore/uomo di personale interno dedicate al soddisfacimento dei requisiti di ammissione).

Tuttavia in bilancio è riconosciuto solo il valore intrinseco della licenza, con l’eventuale aggiunta delle spese esogene dirette, qualora siano capitalizzabili.