IL POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENT

La clientela può avere una forza contrattuale diversa che può dipendere da:

➢ Sensibilità al prezzo: generalmente maggiore è la sensibilità al prezzo degli acquirenti e maggiore è il loro potere contrattuale;

➢ Presenza di switching cost: gli switching cost sono costi che i clienti pagano nel momento in cui cambiano il fornitore.

Quanto più gli switching cost pesano per il cliente tanto maggiore sarà il loro potere contrattuale. Tuttavia, con il passare del tempo, questi tendono a ridursi. Non sempre uno switching cost è rappresentato da un onere economico e si verifica in presenza di:

✓ Beni sistemici27_{: i cui componenti devono rispettare determinati standard} e sono duraturi;

✓ Esternalità positive: che deriva dalla presenza diffusa di un prodotto/servizio a livello locale o globale;

✓ Beni complessi il cui utilizzo comporta un certo livello di apprendimento: molto rilevante soprattutto nei mercati B2B.

➢ Trasparenza del mercato: maggiori sono le informazioni che i clienti hanno per confrontare i diversi prodotti/servizi o offerte e maggiore e il loro potere contrattuale;

27 _{I beni sistemici sono beni che vengono utilizzati a livello globale, si pensi all’utilizzo del DVD in}

sostituzione del VHS o alla tastiera QWERTY.

PERCHÉ È IMPORTANTE?

Analizzare il potere contrattuale dei clienti permettono all’impresa di valutare il livello di attrattività del settore e di capire come configurare le migliori strategie per penetrare all’interno del mercato.

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➢ Incidenza degli acquisti dell’acquirente sul fatturato del venditore: quando i fornitori hanno una clientela concentrata hanno difficoltà, nel breve periodo, a rivolgersi ad altri target di clientela; in tal caso il potere contrattuale di questa clientela è molto elevato.

4.5.3 STIMA DELLA DOMANDA DI MERCATO E DEL POTENZIALE DI VENDITA

Partendo dal presupposto che non è possibile quantificare con esattezza il fatturato che un’azienda può avere nel futuro28_{, la previsione verosimile delle vendite costituisce}

il key driver del Business Plan.

Questo tipo di previsione risulta complicata e complessa solo se non sono state fatte adeguate ricerche e analisi di mercato (che solitamente vengono richieste per supportare e argomentare certi numeri)29.

È impossibile effettuare delle stime credibili e veritiere sul fatturato se non si conoscono alcuni dati del mercato e del settore nel quale si intende operare. Il fatturato è spesso espresso in termini del numero dei potenziali clienti, i quali non coincidono con quelli che apriranno effettivamente il portafogli e pagheranno il prezzo per il prodotto/servizio acquistato.

A tale scopo quindi si procederà a stimare:

28 _{Occorre tener presente che qualsiasi stima è soggetta ad errore per definizione, ma è chiaro che, quanto}

più una stima viene effettuata con accuratezza, tanto minore è il margine di errore.

29 _{Se l’imprenditore ha analizzato il suo mercato di riferimento, lo ha segmentato e ha definito}

attentamente il target di clientela che vuole servire, è in grado di fare una stima della quantità di prodotti/servizi che, verosimilmente, è possibile vendere nell’arco di un anno.

PERCHÉ È IMPORTANTE STIMARE LE VENDITE?

La stima della domanda è una buona base di partenza per organizzare una

struttura aziendale adeguata, in quanto determina gli standard per spese, profitti e investimenti.

Inoltre il volume del fatturato e, in particolare, la sua crescita nel tempo è essenziale per dimostrare ai valutatori la propria capacità di sopravvivenza e di sviluppo all’interno del mercato.

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✓ La domanda di mercato potenziale è la quantità massima vendibile di un determinato bene in un determinato mercato e in un certo periodo di tempo. È influenzata dal contesto socioeconomico, dalla tecnologia, della competitività dei beni sostitutivi, complementari o accessori (e, per i beni durevoli, dal grado di saturazione del mercato30), dal prezzo medio di mercato, dall’efficacia delle politiche di comunicazione delle imprese del settore.

A supporto del lettore viene di seguito fornito un esempio su come stimare la domanda del mercato potenziale:

30 _{La saturazione di un mercato si ha quando il potenziale produttivo delle imprese supera la capacità di}

assorbimento del mercato stesso. Questo non comporta sempre a una diminuzione dei prezzi in quanto si tratta di potenziale produttivo e non di offerta vera e propria che supera la domanda, sarebbe a dire che i produttori, in una situazione di mercato saturo, sono costretti a limitare lo sfruttamento dei fattori

produttivi per adeguarsi alla domanda effettiva nel breve periodo e a ridurre il proprio apparato produttivo nel medio e lungo periodo attraverso le ristrutturazioni aziendali ossia il turnaround.

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ESEMPIO: Stima della domanda di mercato potenziale

Si vuole aprire un asilo nido in un determinato quartiere di una città con più di un milione di abitanti e offrire questo servizio a tutte le famiglie che hanno bambini di età compresa tra i 6 mesi e i 5 anni.

Prima di poter stimare il numero di bambini che possono essere accolti nell’asilo nido nell’arco di un anno, occorre preliminarmente avere un dato di carattere molto generale come il tasso di natalità e il numero di residenti nella zona. Poi, piano piano, e se i primi dati di carattere generale sono confortanti, si inizia a “scremare” e ad entrare sempre più all’interno dei dati di mercato.

Conoscere il numero di bambini compresi nella fascia di età 6 mesi – 5 anni che risiedono in quel determinato quartiere non basta perché, di quel determinato quartiere della città, occorre essere in possesso di altre informazioni relative (ad esempio) al tipo di occupazione dei genitori, al relativo reddito e alla conoscenza di determinate abitudini e stili di vita. Questi dati ancora non bastano, perché potrebbe esistere la “concorrenza” di asili pubblici nella zona di riferimento che tolgono “potenziali clienti” all’idea di business.

Tutte queste informazioni raccolte attraverso la segmentazione del mercato e le ricerche di mercato sono fondamentali per poter stabilire a quanti bambini l’asilo nido riesce a fornire il servizio.

La conoscenza di questi dati di mercato è fondamentale anche per organizzare la struttura e l’offerta del servizio dell’asilo nido stesso perché è evidente che un bambino di 6 mesi ha delle esigenze diverse da uno di 5 anni, e anche perché una cosa è sapere di dover accogliere 40 bambini di una determinata età, e quindi con determinate caratteristiche, un’altra è sapere di dover accogliere 80 bambini divisi per fasce di età.

Questi numeri incidono non solo sull’organizzazione delle risorse umane (e quindi per esempio sul numero degli educatori che devono essere assunti), ma soprattutto sul piano degli investimenti perché è chiaro che i costi pluriennali variano al variare di alcune variabili come l’ampiezza del locale da acquistare all’interno del quale svolgere l’attività, oppure in base al numero delle attrezzature necessarie per lo svolgimento dell’attività, e così via.

Una volta identificato il mercato potenziale dei bambini che potrebbero utilizzare i servizi offerti dall’asilo nido occorre andare a determinare il potenziale di vendita.

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La domanda di mercato potenziale generalmente è calcolata secondo la tabella seguente:

BENI DI ACQUISTO