Implementazione di un sistema di monitoraggio sui fattori di qualità dell'handling aeroportuale

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UNIVERSIT `

A DEGLI STUDI DI PISA

Facolt`a di Ingegneria

Tesi di Laurea

Implementazione dei fattori di controllo della

qualit`

a dell’handling aeroportuale

Laureando:

Lorenzo Granchi

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Sommario

• A. Stato dell’arte

La Società Aeroporto Toscano (SAT) S.p.A. è l’azienda che gestisce l’aero-porto Galileo Galilei di Pisa. La concessione totale attribuisce a tale società, per un periodo di 40 anni, i seguenti diritti:

• sfruttamento dei diritti di superificie; • riscossioni royalty su erogazione carburanti;

• sviluppo attraverso uno strumento urbanistico proprio.

La societ`a `e, pertanto, responsabile della gestione totale dello scalo e si as-sume l’obbligo di realizzare, a proprio carico, tutti gli investimenti necessari allo sviluppo dello scalo.

Dal 1997 SAT ha deciso di impostare la sua politica aziendale sul driver qua-lità per migliorare l’efficienza delle strutture e dei servizi offerti. Il gestore aeroportuale svolge tutte le attività aziendali attraverso processi certificati e sinergicamente integrati tra loro: ISO 9002, SA8000 e ISO 14001 insieme garantiscono l’efficacia e il livello qualitativo dei servizi erogati, nonché il rispetto per i diversi portatori di interesse in ambito aeroportuale.

La Carta dei Servizi, redatta in ottemperanza al DPCM 31 dicembre 1998, è un documento richiesto dall’autorità statale concessionaria dell’aeroporto, l’ENAC. Nella Carta dei Servizi sono stati identificati gli aspetti rilevanti per la percezione della qualità del servizio da parte dell’utente. Per ciascuno di questi fattori di qualità si individuano una serie di indicatori attraverso i

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grado di soddisfazione rilevato per i servizi offerti. Alcuni indicatori, relativi alla misura della qualità erogata o di dati oggettivi, sono misurati su base campionaria o sulla totalità dei fenomeni; i restanti indicatori, relativi alla qualità percepita, derivano da sondaggi compiuti con interviste ai passeggeri su base campionaria.

La qualità riveste una importanza fondamentale sia perché legata alla sicu-rezza sia perché legata ai costi derivanti da disomogeneità di erogazione dei servizi. A partire dal 2004, il gestore ha incrementato il numero di indicatori usati per rilevare il livello e l’efficienza del servizio, con la finalità di dispor-re di ulteriori informazioni sulle attività svolte all’interno e all’esterno del terminal e sulla percezione delle stesse.

• B. Il problema affrontato ed il lavoro svolto

Il presente lavoro di tesi nasce dall’esigenza SAT di implementare un sistema di monitoraggio sulla qualit`a dell’handling aeroportuale. Il problema `e stato suddiviso in tre sotto-obiettivi:

1. controllo del processo;

2. verifica degli obiettivi dichiarati; 3. segmentazione ed analisi dati.

Lo studio dei sotto-obiettivi ha avviato una collaborazione con la societ`a di gestione aeroportuale, sezione Quality Management, oltre a richiedere la presenza in pista per un mese. Le attivit`a necessarie per il conseguimento degli obiettivi sono articolate come descritto di seguito.

1. Controllo del processo Si compone di due aspetti: mappatura del processo e individuazione delle responsabilità. Per valutare le possibili inefficien-ze o criticità è necessario conoscere la sequenzialità delle operazioni per lo sbarco dei passeggeri e la riconsegna merci. In particolare è richie-sto di capire quali siano le unità coinvolte e i legami direttivi. Per l’assistenza alle compagnie aeree, airside, sono interessate quattro aree caratteristiche. Comprendere la struttura del processo produttivo ha permesso di individuare, laddove esistano, le criticità che impediscono

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di completare i servizi in tempi rapidi.

Le attivit`a svolte all’interno del terminal o landside (check-in, sicurez-za, biglietteria e controllo passaporti) sono operazioni di front line che si svolgono all’interno di un’unica area strategica e non richiedono la mappa del processo.

2. Verifica degli obiettivi dichiarati In riferimento alle sessioni di rilevamen-to condotte nel corso dell’anno 2003, misurazioni messe a disposizione dal gestore SAT, le informazioni sono state elaborate mediante l’appli-cazione della metodologia ENAC per valutare la loro rispondenza agli obiettivi dichiarati. La procedura seguita ha utilizzato sia i dati tempo-rali sia i sondaggi svolti nello stesso anno. La comparazione contestuale di misure oggettive e di misure soggettive ha avvalorato l’analisi svolta e le decisioni correttive assunte dal gestore per l’anno successivo. 3. Segmentazione ed analisi dati Le due sessioni di bassa stagione nel biennio

2004-2005 sono state impiegate per valutare l’evoluzione delle presta-zioni mediante una segmentazione ulteriore dei campioni, qualora la numerosità del dato lo consentisse. Il gestore aeroportuale, a parti-re dal 2004, ha deciso di impiegaparti-re per finalità interne le misurazioni necessarie per redigere la Carta dei Servizi. Tali indicatori sono stati affiancati da altri per ampliare la conoscenza del processo di eroga-zione. Nell’area dei servizi aeroportuali la fase del prodotto non pare riscontrabile in alcun tipo di business, in quanto i servizi che vengono forniti sia dal lato dell’airside sia da quello del landside non consentono l’acquisizione di vantaggi concorrenziali derivanti dal processo di know-how particolari ed esclusivi. Invece diviene sempre più importante la tecnologia di processo, nella quale gli aspetti critici si spostano sulle modalità di attuazione e di organizzazione del processo di produzione. In tale contesto, il punto di distinzione rispetto alla concorrenza non può che essere rappresentato dalla modalità di svolgimento del servizio e quindi dal livello di qualità. Le segmentazioni (giorno e fasce orarie) sono impiegate allo scopo di valutare l’allocazione delle risorse e la ca-pacità di rispondere alle fluttuazioni di traffico. L’ulteriore distinzione del campione, basata sulla tipologia di aeromobile, è indirizzata a

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va-un primo momento, il confronto tra i vettori IATA e successivamente il confronto tra Alitalia e Ryanair. Gli operatori low cost richiedono garanzie di rapidit`a delle stesse operazioni di assistenza a terra per assicurare un’elevata rotazione quotidiana del velivolo.

• C. Le conclusioni

1. Controllo del processo

Il lavoro svolto in pista ha messo in evidenza gli aspetti di criticità della fase del processo di riconsegna bagagli: il personale SAT e il personale della cooperativa hanno potere decisionale, la prima in quanto gestisce le attrezzature che consentono di svolgere le attività di handling, la seconda in quanto assicura lo svolgimento delle operazioni fornendo la manodopera necessaria. Ancora, la fase finale di riconsegna bagagli, nella previsione di lungo periodo, non è sufficiente a garantire tempi rapidi.

2. Verifica degli obiettivi dichiarati

L’analisi critica dei risultati ha evidenziato che, per alcuni indicatori, gli obiettivi erano mal posti: il livello qualitativo richiesto prescindeva dalla percezione dell’utenza finale. Attraverso l’incrocio tra i valori rilevati in corrispondenza degli standard e la soddisfazione misurata attraverso i sondaggi, si ha la possibilit`a di capire, a fronte di un certo livello di qualit`a erogato, quali siano le aspettative del cliente.

3. Segmentazione ed analisi dei dati Lo studio ha evidenziato un incremento delle prestazioni nonostante l’aumento del traffico passeggeri registrato nel biennio di interesse. Le segmentazioni impiegate per svolgere l’ana-lisi hanno mostrato la correttezza degli indicatori introdotti dal gestore (ritardo carrelli, ritardo intercampo, numero di risorse umane sottobor-do, numero persone in coda) con lo scopo di seguire completamente la fase di erogazione di uno specifico servizio. A seguito dell’aumento del-le compagnie low cost e del traffico passeggeri che queste generano, il controllo della qualit`a oggettiva `e richiesto per assicurare il rispetto dei

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tempi ridotti di turnaround. La distinzione per tipologia di aeromobi-le ha fornito risultati corrispondenti alla realt`a. In essa, Alitalia `e in grado di competere con gli altri operatori. L’analisi ha confermato la differenza di prestazioni tra i vettori tradizionali e quelli a basso costo, con minori tempi di attesa a favore di questi ultimi.

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Ringraziamenti

“Ci sono momenti della nostra vita in cui sopraggiungono le tribolazioni, e noi non possiamo evitarle. Ma esse ci sono per un motivo. Solo quando le abbiamo superate, capiamo perch´e le abbiamo incontrate”.

Il primo ringraziamento è rigorosamente rivolto alla mia famiglia che mi è stata vicina nel periodo di studi: è grazie anche ai loro consigli e al loro incoraggiamento che ho raggiunto questo traguardo.

Ringrazio la dottoressa Martini e la dottoressa Pellegrini che, con il pro-fessore Bellandi, mi hanno aiutato e assistito durante questo (travagliato) percorso. La collaborazione avviata con l’aeroporto mi ha permesso di co-noscere la dottoressa Micheli e la dottoressa Antonucci. Nonostante i loro impegni, hanno dedicato, con molta disponibilit`a, tempo per risolvere i miei problemi.

Gli amici di sempre, fondamentali per mantenere un contatto sociale e una parvenza umana in determinati momenti dell’anno; tra di loro, sento di ringraziare espressamente Giacomo, presente e disponibile al momento giusto. Gli amici del peridio universitario, persone valide con le quali ho condiviso una fase della vita piuttosto lunga e importante. Con Kalo (alias Carmine) abbiamo fatto esperienze uniche: le volate in bicicletta per raggiungere la stazione, le passeggiate sotto la pioggia per andare in facolt`a, lo smarrimento e il cambio del mezzo a due ruote... le risate, durante gli spostamenti in treno. I compagni di studi: il ‘ciuo’ (alias Michele) e la ‘velina’ (alias Cristina), con il rammarico di averli conosciuti tardi. Rimarranno persone su cui potr`o contare anche in futuro.

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Indice

Sommario I

Ringraziamenti VI

I

La Qualit`

a

1

Obiettivo 2

1 La qualit`a nei servizi 4

1.1 Breve storia della qualit`a . . . 4

1.2 L’evoluzione delle normative . . . 9

1.3 La qualit`a . . . 12

1.4 Il modello di Kano . . . 14

1.5 L’evoluzione del servizio . . . 20

1.6 Il concetto di servizio . . . 22

1.7 La qualit`a nel servizio . . . 24

2 I servizi 27 2.1 Le caratteristiche del servizio . . . 27

2.2 Gli indicatori di prestazione . . . 31

2.3 La qualit`a del servizio . . . 33

2.4 La flessibilit`a . . . 36

2.5 L’utilizzo delle risorse . . . 38

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3 La misurazione della qualità nel servizio 41 3.1 La qualità prevista . . . 44 3.2 La qualità progettata . . . 47 3.3 La qualità prestata . . . 48 3.4 La qualità percepita . . . 49 3.5 La qualità paragonata . . . 50

4 La carta dei servizi 52 4.1 Introduzione . . . 52

4.2 La carta della mobilit`a . . . 52

4.3 Il ruolo dell’ENAC . . . 57

4.4 La carta dei servizi . . . 59

5 L’elaborazione dei dati con la metodologia Enac 70 5.1 Il campionamento . . . 70

5.2 Le tipologie di rilevazione . . . 73

5.3 Il sondaggio sugli utenti . . . 73

5.4 Il monitoraggio dei dati quantitativi . . . 76

II

Il caso Aeroporto di Pisa

80

Obiettivo 81 6 Il trasporto aereo 83 6.1 La liberalizzazione del trasporto aereo . . . 83

6.2 Il mercato domestico . . . 87

6.3 Le compagnie Full Service e Low Cost . . . 91

6.4 Il confronto dei costi tra le compagnie . . . 97

7 L’impresa aeroporto 105 7.1 Introduzione . . . 105

7.2 Il ruolo dell’impresa aeroporto . . . 106

7.3 Il marketing aeroportuale aviation related . . . 109

7.4 Il marketing aeroportuale non aviation related . . . 113

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8 L’aeroporto di Pisa 119

8.1 La storia dell’aeroporto . . . 119

8.2 Le infrastrutture dell’aeroporto . . . 120

8.3 La societ`a di gestione SAT . . . 122

8.4 La politica della qualit`a . . . 128

8.5 La realizzazione del servizio . . . 132

9 L’analisi dei dati monitorati nel corso dell’anno 2003 139 9.1 La metodologia impiegata . . . 139

9.2 La mappatura del processo . . . 142

9.3 Il livello qualitativo erogato nell’anno 2003 . . . 149

9.4 Il livello di soddisfazione percepito dal cliente nell’anno 2003 . 153 10 La qualit`a landside erogata in bassa stagione del biennio 2004-2005 156 10.1 Introduzione . . . 156

10.2 Il servizio check-in . . . 158

10.3 Il servizio sicurezza . . . 160

10.4 Il servizio biglietteria . . . 162

10.5 Il servizio controllo passaporti . . . 164

11 La qualit`a airside erogata in bassa stagione nel biennio 2004-2005 166 11.1 Introduzione . . . 166

11.2 L’andamento temporale . . . 167

11.3 Il confronto tra i vettori tradizionali . . . 172

11.4 Il confronto tra il vettore Alitalia ed il vettore low cost Ryanair180 12 Le conclusioni 183 A La norma UNI 186 A.1 Norma UNI 2859 . . . 186

A.2 Norma UNI 4725 . . . 187

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D Database interno 2004-2005 196

E Database esterno 2004-2005 200

F Le compagnie aeree 204

Bibliografia 212

Elenco delle figure 215

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Parte I

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Obiettivo

Lo scopo di questa prima parte `e quello di esporre, mediante un breve

per-corso storico, l’evoluzione della qualit`a nell’ambito economico. Durante un

intervallo temporale piuttosto breve, poco meno di trent’anni, si assiste alla rivalutazione della qualità: questa passa da variabile di conformità nel ciclo produttivo a variabile competitiva e di differenziazione. Al cambiamento del significato di qualità si affianca un percorso analogo di evoluzione delle

nor-mative, per permettere alle imprese di adattarsi completamente alla realt`a

economica che segue.

Quando si parla di “qualità” è necessario comprendere il significato di tale parola sia nel contesto in cui nasce, quello manifatturiero, sia nel con-testo in cui viene successivamente impiegata, quello dei servizi. Entrambi i contesti hanno in comune l’esaltazione del ruolo del consumatore: esso è sempre presente in tutte le fasi in cui si articola il prodotto o il servizio.

Nell’ambito manifatturiero la qualità è connessa direttamente al valore del prodotto, modello di Kano, che permette al fornitore sia di incrementare la quota di mercato, acquisendo nuovi clienti, sia di aumentare i profitti, riducendo i costi. La qualità si compone di due aspetti, la qualità promessa e la qualità consegnata.

Il settore dei servizi si sviluppa a seguito di un processo di industrializza-zione che richiede nuove figure professionali. Si arriva a definire il concetto di “servizio” sia nella sua accezione economica, soddisfazione dei bisogni del cliente, sia in chiave strategica, per incrementare le quote di mercato. La qua-lità associata al servizio comprende sei dimensioni: quaqua-lità tecnica, quaqua-lità relazionale, qualità ambientale, qualità immagine, qualità economica, qualità organizzativa.

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Data la complessità del problema, complessità insita nel servizio stesso, è opportuno capire le caratteristiche del servizio e delle imprese che erogano servizi. Il servizio è intangibile, eterogeneo, contestuale e deperibile. Tali ca-ratteristiche pongono una serie di difficoltà oggettive per la valutazione della performance aziendale: è necessario misurare sia i risultati di tipo economico sia gli aspetti più intangibili, quest’ultimi principali determinanti della per-formance: la qualità del servizio, il grado di innovazione, la flessibilità e il grado di utilizzo delle risorse.

Il modello per l’organizzazione dei servizi, in chiave qualità, si articola in cinque sottosistemi base: la qualità prevista, la qualità progettata, la qualità

prestata, la qualit`a percepita, la qualit`a paragonata. Per ogni sottosistema

si specifica dove questo trovi applicazione nelle diverse parti del sistema di erogazione del servizio oltre a definire, in tale contesto, la qualit`a e fornire gli strumenti per la sua rilevazione.

Infine si introduce la Carte dei Servizi per contestualizzare quanto esposto in precedenza. Questa consente di rilevare la qualit`a dei servizi nel settore del trasporto aereo, secondo le norme emanate dall’ENAC, e verificare la rispondenza delle promesse, fatte dal gestore aeroportuale, con i risultati ef-fettivamente conseguiti. Inoltre la Carta dei Servizi rappresenta una garanzia per i passeggeri sia per la gestione dei reclami sia per valutare la qualit`a dei servizi offerta.

Nella Carta dei Servizi sono stati identificati gli aspetti rilevanti per la percezione della qualità del servizio da parte dell’utente. Per ciascuno di que-sti fattori di qualità si individuano una serie di indicatori attraverso i quali il Gestore aeroportuale dichiara il livello della performance fornita o il grado di soddisfazione rilevato per i servizi offerti. Alcuni indicatori, relativi alla misura della qualità erogata o di dati oggettivi, sono misurati su base cam-pionaria o sulla totalità dei fenomeni; i restanti indicatori, relativi alla qualità percepita, derivano da sondaggi compiuti con interviste ai passeggeri su base campionaria. Attraverso l’incrocio tra i valori rilevati in corrispondenza degli standard e il livello di soddisfazione misurato mediante i sondaggi, si ha la possibilità di capire, a fronte di un certo livello di qualità erogata, quale sia la qualità percepita da parte del cliente e quindi quali siano le sue aspetta-tive. In tal modo è più facile la determinazione dell’obiettivo di qualità che

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1

La qualit`a nei servizi

1.1 Breve storia della qualit`

a

Il termine qualit`a cambia di significato a seconda del contesto produttivo e storico.

Nell’ambito della produzione artigianale, il prodotto veniva realizzato sul-la base di esplicite richieste del consumatore: più l’oggetto rispondeva alle necessità e ai bisogni dell’acquirente e maggiore era il suo valore. In questo contesto la qualità dell’idea e la qualità della realizzazione erano fortemente vincolate, al limite integrate, e percepite come i due aspetti della qualità risultante.

L’avvento della produzione di massa separò la qualità nelle due componenti: una relativa alla realizzazione e una relativa agli obiettivi. Questo tipo di produzione si incentrò prevalentemente sulla qualità della realizzazione: l’a-spetto degli obiettivi prescindeva dall’ambito della produzione. Il termine qualità altro non andava a indicare che la rispondenza a determinate tolle-ranze e quindi si identificava meramente con la conformità.

L’identificazione con la conformità e la restrizione di significato, attribuita al termine stesso di qualità, non poteva reggere in situazioni di mercato con-correnziali dove la competizione richiedeva di riappropriarsi del significato completo nella valenza di soddisfare la attese del cliente. Per questo mo-tivo il concetto di qualità e la qualità stessa entrarono in crisi alla fine del XX secolo, contestualmemte all’espansione dei prodotti giapponesi e alle crisi petrolifere, oltre alla globalizzazione dei mercati mondiali.

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1 – La qualit`a nei servizi

Per comprendere il fenomeno qualità, quest’ultima intesa come fattore competitivo e variabile interna del sistema produttivo, occorre analizzare in dettaglio le fasi politico-economiche a partire dagli anni Settanta. Fino a quel momento il valore che veniva attribuito al prodotto era legato essenzialmente ai costi sostenuti durante la sua realizzazione; la qualità era un esito atteso, dovuto e vista come conformità a standard di fatto definiti dai produttori e subiti dai consumatori. Fu proprio lo sviluppo industriale del Giappone a portare alla scoperta della dimensione competitiva della qualità.

Il periodo che va dalla fine del secondo conflitto mondiale alle crisi petrolifere è contrassegnato da una forte crescita delle economie dell’occidente: gli Stati Uniti penetrano fortemente in tali mercati e nuove realtà si affacciano sullo scenario economico. Tale periodo è contraddistinto da un eccesso strutturale di domanda. Il Giappone - vincolato da una economia di trasformazione che deve bilanciare con l’esportazione di prodotti finiti l’importazione di materie prime in particolare il petrolio, il cui prezzo in quel periodo è divenuto una variabile aleatoria e pesante - comprende in anticipo il ruolo che la qualità riveste nel sistema-azienda. Entra dapprima nella competizione internazio-nale con alcuni prodotti di largo consumo, ma nella seconda parte degli anni Settanta punta decisamente su beni di rilevanza strategica, quindi su pro-dotti più professionali quali componenti elettronici integrati. Gli Stati Uniti diventano il mercato privilegiato di sbocco. Le aziende americane più col-pite reagiscono riappropriandosi del concetto pieno di qualità: soddisfazione competitiva delle attese degli utenti. Ad una cultura di gestione basata sulla direzione dei mercati, dei processi produttivi e della gestione delle risorse si contrappone una cultura nella quale il risultato sul prodotto può esse-re garantito attraverso il governo delle variabili del processo produttivo. Il risultato può diventare prevedibile e azioni in tempo reale possono essere in-traprese nel caso si manifestino tendenze ad uscire dalla conformità. Di fatto il controllo statistico dei processi non si estende rapidamente nell’industria manifatturiera, sono le aziende belliche, nel secondo conflitto mondiale, a beneficiarne per prime. Si sviluppa, in parallelo, la consapevolezza che la va-riabile qualità non può essere governata mediante i soli strumenti tecnici. Gli strumenti organizzativi giocano un ruolo importante altrettante importante. Comprendere la qualità come variabile competitiva avvia un processo

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e flessibile, e di riorganizzazione dei rapporti: l’enfasi si sposta in manie-ra repentina dalle procedure e dalle regole alla dinamica dei processi con la focalizzazione sul ruolo del cliente. Questo comporta uno spostamento dell’attenzione dell’azienda da variabili interne, che assicurano la qualit`a del

ciclo di vita del prodotto quali le attivit`a di pianificazione, di gestione e

di controllo legate alle diverse fasi del ciclo produttivo, a variabili esterne,

assicurazione esterna della qualit`a, con il coinvolgimento dei fornitori. Le

maggiori aziende e amministrazioni si rendono conto dei limiti e dei costi dei controlli finali sui fornitori o sui prodotti da questi consegnati e iniziano a pretendere dai propri fornitori l’uso dei propri standard di assicurazione della qualit`a. La necessit`a di dover uniformare e ottimizzare la rispondenza agli standard spinge a creare normative prima a livello di settore e poi a livello nazionale.

In Europa si riscontra, a fronte di cambiamenti radicali e rapidi del-le realtà aziendali americane, un cambiamento circoscritto ai soli ambienti industriali di grande dimensione con rapporti economici significativi con il mondo americano. La Gran Bretagna, sotto la spinta del proprio Ministero della difesa, a sua volta stimolato dalla normativa NATO, promuove la de-finizione della norma BS 5750 : prima norma relativa ai sistemi di qualità promulgata da un ente di standardizzazione (1979). Il successo di tale norma dimostra che l’esigenza di regolamentare l’approccio alla qualità nel rappor-to di fornitura non è per nulla limitata al setrappor-tore della difesa ma comincia a radicarsi anche nei settori civili. Gli anni Ottanta portano alla stesura, a livello internazionale, di una sola normativa per i sistemi di qualità e dell’as-sicurazione esterna della qualità: si giunge nel 1987 alle Norme ISO 9000, contemporaneamente alla proposizione del primo modello di Total Quality

Management associato al Premio USA per la qualit`a, il “Malcolm Baldrigde

National Quality Award”.

L’esigenza principale che porta all’emissione delle Norme ISO 9000 è quella di razionalizzare i rapporti tra le aziende e tra le amministrazioni in re-lazione alla qualità: si istituzionalizza il ruolo della qualità nel rapporto committente-fornitore, un fatto rilevante a seguito della globalizzazione dei mercati e in particolare della nascita del Mercato Unico Europeo, 1 gennaio

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L’affermazione del ruolo della qualità in Europa risulta essere fortemente in-fluenzata dalle vicissitudini politiche della fine degli anni Ottanta e inizio Novanta. Se il contesto in cui nasce l’esigenza di un modello avanzato di qualità (TQM) è quello dei mercati e dei settori di mercato più competitivi ed esposti all’invasione dei prodotti giapponesi, nei quali la qualità e il clien-te hanno assunto connotati di una vera e propria variabile competitiva (in particolare i settori dell’automobile e dell’elettronica di consumo), in Europa la pubblicazione delle norme ISO 9000 è uno strumento politico utile per abbattere e armonizzare le barriere tecniche in funzione del libero commer-cio. Gli incentivi vanno nella direzione della norma e della certificazione che da essa segue, tralasciando il processo di cambiamento connesso alla qualità stessa: non si affida al cliente un ruolo di centralità. Tale limite è insito nel contesto e nelle esigenze che portano alle Norme ISO 9000. Il contesto è quello dei rapporti tra le aziende e tra queste e le amministrazioni, l’esigen-za è quella di razionalizl’esigen-zare tali rapporti in relazione alla qualità stessa; le norme ISO 9000 quindi istituzionalizzano il ruolo della qualità nel rapporto committente-fornitore promuovendo una diffusione orizzontale della cultura di base, di gestione e di assicurazione della qualità. La certificazione, in quanto norma, contiene al suo interno dei limiti che non consentono di far progredire il sistema impresa: nasce in ambienti protetti dalla competizione dove la conformità è l’unica variabile del processo.

Il premio statunitense “Malcolm Baldrige National Quality Award”, nel qua-le convergono molti modelli della qualità totaqua-le, contribuisce enormemente all’avanzamento concettuale nel modo di concepire la qualità e garantisce di nuovo alle imprese di competere con la realtà economica giapponese; esso è seguito nel 1991 dal Premio Europeo, nato dalla collaborazione di 12 azien-de europee (tra queste Olivetti e Philips), successivamente indicato con il nome di “Modello European Foundation For Quality Management per l’Ec-cellenza”, dove vengono recepiti i principi stessi del TQM intesi come abbat-timento di barriere, ruolo dei consumatori, capacità di gestione migliorate, coinvolgimento del personale.

La norma ISO 9000 permette alle aziende di possedere i requisiti mi-nimi per competere ma non promuove trasformazioni sistemiche necessarie per raggiungere l’eccellenza competitiva focalizzando l’attenzione su alcuni

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spostata dalle procedure e dalle regole a una gestione dinamica dei processi.

Figura 1.1: Evoluzione dei concetti di qualit`a nel XX secolo

La nuova ISO 9000:2000 recepisce le regole guida adottate dal TQM e sancisce l’allargamento dell’orizzonte della qualità dalla qualità nel rapporto contrattuale a quello globale; qualità intesa come prospettiva competitiva legata alla percezione di valore da parte del cliente. La qualità vera la si può raggiungere solo se il cosiddetto sistema di gestione per la qualità è integrato nella gestione del sistema organizzativo in modo inestricabile. La qualità non si può estrapolare dal processo in quanto ne fa parte. Le norme ISO stabiliscono i requisiti base per generare il livello minimo di qualità ponendo limiti dal basso al fine di promuovere la differenziazione verso l’alto. Esse rispondono all’esigenza di facilitare lo sviluppo di un mercato globale senza discriminazioni e barriere protezionistiche. L’adozione di criteri internazio-nali per la certificazione di conformità a tali norme, la presenza di organismi di controllo e accreditamento, dovrebbero razionalizzare tutte le tipologie di

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rapporti azienda e cliente. Questa nuova visione implica una riorganizza-zione della struttura produttiva: la qualit`a del prodotto `e influenzata dalle architetture organizzative, dal modo di pianificare i processi e dai processi amministrativi senza tralasciare il ruolo attivo che in tali processi in maniera diretta o indiretta riveste la soddisfazione del cliente.

La situazione italiana si presentava e si presenta tutt’ora come una realtà a sé stante: la presenza di industrie medio piccole locali che spesso non com-petono a livello internazionale ha limitato l’evoluzione del sistema in termini di qualità. La certificazione è stata impiegata come strumento per accedere al mercato in maniera competitiva senza però muovere quei meccanismi di miglioramento continuo [1].

La Figura 1.11 _{riassume le principali tappe dell’evoluzione della qualità} dal-l’inizio della produzione di massa ad oggi. Si evidenziano due grandi periodi: il primo viene indicato come era della qualità pre-competitiva e il secondo della qualità competitiva. La divisione tra i due periodi non è cos`ı marcata come in Figura: esiste infatti una fase di transizione e di influenza reciproca.

1.2 L’evoluzione delle normative

La qualità è migliorata soprattutto in certi settori manufatturieri dove i mer-cati sono veramente globali, la competizione è aspra ed operano imprese di dimensioni internazionali. Tali miglioramenti non sono legati al crescente numero di aziende certificate in conformità alle norme ISO 9000, i benefi-ci maggiori sono derivati da cambiamenti di approcbenefi-cio gestionale e tecnico, dall’attenzione focalizzata sui clienti e la loro fidelizzazione, dal migliora-mento continuo e pianificato: approcci innovativi introdotti con l’acronismo

TMQ. Intendere la norma come il mezzo per raggiungere la qualit`a ha

por-tato, invece, a mancare i cambiamenti strutturali necessari per entrare nella competizione internazionale. Si `e dimenticato in particolare che la certifica-zione aveva come campo di applicacertifica-zione quello contrattuale (committente-fornitore) con l’intento di delegare e razionalizzare il controllo della qualit`a dei fornitori mediante terze parti.

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mediante i suoi due aspetti complementari (per questo si ricorre al termi-ne totale): quella normata termi-nel rapporto tra le aziende e tra le aziende e le amministrazioni e quella competitiva prevalente nel rapporto tra azienda e consumatore. Da un punto di vista economico la discontinuità col passato è stata rappresentata unicamente dal premio americano “Malcolm Baldridge”. La strategia contenuta in tale premio e ripresa nel TQM mira al miglioramen-to continuo dell’intera organizzazione: la qualità è diffusa a tutte le funzioni e a tutti i processi, diviene un attributo i cui connotati non possono pre-scindere dall’attività e dal sistema in questione. Ciò significa che la qualità risiede sia nel sistema di gestione sia negli oggetti tangibili del commercio, quest’ultimo certificato anche dalle norme ISO 9000.

Le norme ISO 9000 non sono in grado di valorizzare gli aspetti intangi-bili della qualità che consentono all’azienda di diversificarsi e affermarsi a livello competitivo, per questo le modifiche apportate alla certificazione ISO 9000:2000 accolgono molti dei contenuti del TQM. Nel sistema organizzati-vo infatti si annidano le peculiarità dell’impresa, i suoi motivi di forza e di debolezza: i modelli di qualità che si assumono a riferimento devono aiutare allo scopo ossia devono favorire quei mutamenti necessari per imporsi sul mercato [1].

Il complesso di norme che globalmente è indicato con ISO 9000, è stato elabo-rato dal comitato tecnico ‘ISO/176 ’ dell’organizzazione internazionale. Nel 1990 questo comitato tecnico, alla luce dell’esperienza acquisita e dell’influen-za dei modelli americani sulla qualità totale, decise di articolare la revisione della normativa in due fasi.

La prima fase, dal 1990 al 1994, non ha introdotto modifiche nella struttura e nell’articolazione del complesso normativo, ha solamente apportato aggior-namenti per poter renderlo attuale alle nuove esigenze di mercato. Sono state pubblicate tre norme inerenti ai modelli di gestione per la qualit`a aziendale: ISO 9001, ISO 9002 ed ISO 9003. Ovviamente queste modifiche riguardano ancora una volta i rapporti tra aziende e aziende-amministrazioni: la certifi-cazione serve come livello minimo per accedere a qualunque “tipo di relazioni sociali” [1], in questo contesto al mercato.

Successivamente `e stata avviata la seconda fase di revisione, dal 1996 al 2000, delle norme con una sostanziale modifica della struttura e dei contenuti delle stesse. Le norme ISO 9000:2000 sono legate alla necessit`a di estendere la

(23)

qualità oltre alla fornitura di prodotti al settore dei servizi. L’impostazione aggiornata consente di applicare con maggiore facilità la normativa anche al-le imprese di piccoal-le dimensioni che in Italia rappresentano la quasi totalità della realtà produttiva.

Le modifiche delle prima fase erano destinate a due categorie di aziende: quelle che avevano inserito nel loro sistema di gestione della qualit`a la pro-gettazione di prodotti e quelle che si limitavano a realizzare prodotti. At-tualmente la normativa non distingue la categoria di appartenza dell’impresa e consiste in tre principali norme, con due norme associate:

I. ISO 9000:2000: sistemi di gestione della qualit`a-elementi fondamenti e terminologia;

II. ISO 9001:2000: sistemi di gestione della qualit`a-requisiti;

III. ISO 9004:2000: sistemi di gestione della qualit`a-linee guida per il miglioramento delle prestazioni.

e due norme sussidiarie:

I’. ISO 10012: requisiti di garanzia di qualità per apparati di misura; II’. ISO 19011: sistemi di gestione della qualità nel controllo dell’ambiente. La norma ISO 9001:2000 evidenzia i requisiti necessari per la gestione della qualità ed è il nucleo centrale della nuova famiglia. Essa assorbe gli aspetti che in precedenza erano stati suddivisi nelle norme: ISO 9001, ISO 9002 ed ISO 9003. Gli elementi caratteristici delle precedenti scritture sono adesso catalogati in cinque principi:

• Sistemi di gestione della qualit`a; • Responsabilit`a della direzione; • Gestione delle risorse;

• Realizzazione del prodotto;

(24)

La norma ISO 9004:2000 raccoglie le direttive per aiutare le aziende ad attuare correttamente i requisiti della norma ISO 9001. Non esiste alcuna certificazione secondo questa specifica norma, essa rappresenta solo una utile guida.

La norma ISO 10012:1992 è un documento ufficiale a cui devovo attenersi le aziende che utilizzano apparati di misura per verificare la rispondenza e la conformità di un prodotto a specifiche. Questa norma è dotata di linee guida per garantire le caratteristiche di misura e di accuratezza e contiene la documentazione associata ad ogni strumento al fine di rispondere in maniera adeguata alla certificazione.

La norma ISO 19011:2001 altro non è che la revisione della precedente normativa ISO 10011 ed è impiegata per la verifica dei sistemi di gestio-ne della qualità. Questa consente all’azienda stessa di svolgere l’aziogestio-ne di controllo sui propri sistemi di qualità.

Ai fini dell’impatto ambientale esiste ancora una norma a riguardo, la

UNI EN 14001. La certificazione ambientale `e da intendere come un

valo-re aggiunto nei sistemi di gestione ambientale: uso razionale delle risorse, in particolare quelle rinnovabili, ricerca di tecnologie e modelli produttivi con minor degrado dell’ambiente, prevenzione e controllo delle emissioni, attenzione agli scarichi rifiuti [2].

1.3 La qualit`

a

Dopo aver delineato le principali tappe evolutive della qualità è necessario fornire una definizione della qualità stessa.

I significati attribuiti alla parola “qualit`a” dati da Juran [4] nell’ottica della gestione sono i seguenti:

• “quelle caratteristiche del prodotto che rispondono alle esigenze dei

clienti e quindi impattano sulla loro soddisfazione”;

• “assenza dei difetti”.

La prima definizione mira ad identificare quegli aspetti critici ai fini dell’au-mento dei ricavi, sui quali puntare per massimizzare la percezione di valore da parte del consumatore; la seconda mira, invece, a ridurre le perdite legate a quelle caratteristiche proprie delle non-qualit`a.

(25)

Le norme ISO definiscono la qualit`a in relazione a un prodotto come “grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa le esigenze, esplicite ed implicite, del cliente: “la qualit`a di un prodotto o di un servizio

`e definita come la conformit`a ai requisiti, l’essere esente da difetti o con-taminazioni, ed essere nel complesso congrua con le aspettative del cliente”

[2]. Quindi si parla di qualità quando c’è una interazione tra l’oggetto e il soggetto inteso come fruitore del prodotto stesso: il cliente è in grado di valutare sulla base di criteri di giudizio propri le caratteristiche di ciò che è stato fornito.

Un aspetto assai importante legato al concetto di qualità è il rapporto tra qualità di un prodotto ed il suo valore. In un contesto economico la misura oggettiva di tale valore è affidata a una grandezza quantitativa, il denaro, che si manifesta nello scambio mediante il prezzo. Il duale prezzo-qualità ha una sua influenza nel valutare nel complesso il grado di soddisfazione del cliente nei confronti di un determinato servizio o prodotto in base alla risposta ai requisiti del cliente stesso.

Il soggetto consumatore posto di fronte alla decisione di acquisto compie il seguente percorso logico:

• seleziona le caratteristiche che pi`u lo interessano;

• attribuisce sulla base delle proprie esperienze a ciascuna delle

caratte-ristiche selezionate un giudizio di importanza;

• elabora delle percezioni di qualit`a secondo una scala di valori interiori

derivante dalla conoscenza di altri beni simili offerti dal mercato, da esperienze personali, culturali: un insieme di parametri che possono essere etichettati come ‘valore atteso’. Ciascuna caratteristica quindi pu`o risultare per confronto positiva o negativa;

• si giunge infine a una percezione globale di qualit`a nata dal raffronto

tra le aspettative del cliente e le qualit`a possedute dal bene. Questa viene rapportata al prezzo; prezzo che incide sulla decisione finale di acquisto.

(26)

all’acquisto da parte del consumatore, assume una dimensione reale mediante opportune scale di raffronto e la percezione stessa di valore. Prezzo e valore percepito sono dunque entità che si mettono sui due piatti della bilancia dello scambio: il prezzo, come equivalente dell’importanza attribuita alle diverse caratteristiche, sposta l’equilibrio verso la soddisfazione del cliente (ovvia-mente può anche allontanarlo). Il giudizio di qualità deriva dal confronto fra il valore percepito e il valore atteso, confronto poi tradotto in termini di prezzo o di costo. Tale giudizio viene formulato al momento della decisione di acquisto e confermato durante e dopo la fruizione. La “customer service” rileva infatti gli “umori” dei clienti a posteriori: un resoconto sull’esperienza di acquisto.

1.4 Il modello di Kano

Il valore percepito è dunque il parametro fondamentale che il fornitore deve perseguire per conquistare i clienti e di conseguenza massimizzare il profitto: il prezzo infatti potrà essere aumentato nella misura in cui si incrementa il valore percepito. In un contesto contraddistinto da un eccesso di offerta, la capacità di individuare valori aggiunti è condizione necessaria per potersi affermare. La qualità risulta quindi essere agganciata al profitto e in questo ambito tale termine altro non sta a significare che “ le caratteristiche dei beni, oggetto di interscambio, che dall’acquirente sono considerate rilevanti, i veicoli del valore che giustifica l’acquisto” [1]. Tale valore può essere:

• valore d’uso, relativo ai beni per i quali il possesso non conta;

• valore di possesso, relativo a quei beni per i quali il possesso giustifica

l’acquisto;

• valore d’esperienza, tipico dell’acquisto di un servizio.

Per la comprensione dei concetti di qualit`a ci si pu`o affidare al “modello di

Kano”. Alla base di tale modello c’`e il concetto che ogni offerta di servizi

o prodotti è scomponibile in una serie di attributi che il cliente percepisce ed apprezza, qualità elementari che devono essere opportunamente collocate in una delle tre categorie proposte dal modello. Ogni caratteristica è quindi esaminata da due punti di vista complementari: quello del produttore, che

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deve oggettivare ogni qualit`a per poterla governare, e quella del cliente, che giudica sulla base di percezione globale di valore rapportando tale giudizio al costo. In un sistema di assi cartesiani ortoganali la prospettiva

dell’azien-Figura 1.2: Il modello di Kano

da `e posta orizzontalmente, quella del consumatore invece sull’altro asse, si veda per una maggiore comprensione la Figura 1.22_{. Ogni caratteristica del} prodotto o servizio, preso in esame, viene collocata su questo grafico in base alla qualit`a oggettiva (coordinata orizzontale) e al grado di soddisfazione del cliente (coordinata verticale).

La prima categoria del modello comprende le qualità “che ci devono essere” o “qualità implicite”. Sono delle caratteristiche o prestazioni che il merca-to dà per scontate ed esige al massimo livello qualitativo. A seguimerca-to dello sviluppo tecnologico, peraltro inevitabile e irrefrenabile, alcuni difetti attual-mente tollerabili diventano successivaattual-mente inaccettabili. Le molte carenze che si manifestano oggi in molti campi del servizio non saranno più accettate quando la competizione eliminerà i cattivi erogatori. Il fornitore quindi si

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trova a dover analizzare e individuare quelle caratteristiche per le quali il cliente non tollera difetti e non si vuole adeguare. Non è accettabile che per ragioni economiche, non giustificabili in un contesto globale di costi, accanto a prestazioni di alta qualità il prodotto presenti prestazioni o caratteristiche di bassa qualità. E’ necessario eliminare tali “buchi di qualità” in quan-to incidono in maniera elevata sul grado di soddisfazione del cliente e della fidelizzazione dello stesso. La curva delle caratteristiche implicite (colore arancio) è contenuta all’interno di una regione che non procura soddisfazione al cliente; l’andamento crescente attesta il fatto che, eliminando le difetto-sità appartenenti a tale categoria, semplicemente non genera insoddisfazione. Non appena la difettosità sulla caratteristica supera livelli molto bassi, il con-sumatore può arrivare anche a rifiutare quel particolare fornitore.

La seconda categoria del modello comprende le qualità per le quali livelli variabili di prestazioni sono accettabili dal cliente, infatti quest’ultimo è in grado di scindere gli aspetti con incidenza positiva da quelli che incrementano l’insoddisfazione. Queste caratteristiche vengono chiamate esplicite perché sono ben evidenziate dal fornitore stesso e permettono all’acquirente di poter confrontare prodotti tra di loro. L’andamento rettilineo della curva (di colore blu) indica una correlazione positiva tra l’incremento della qualità oggetti-va, misurata, e l’aumento della soddisfazione dell’utente. Per effetto della competizione, la soglia di passaggio dall’insoddisfazione alla soddisfazione si sposta verso destra nel tempo: le attese dell’utente crescono. L’andamento tratteggiato si riferisce invece a una possibile variazione proposta da

Con-ti. Le caratteristiche esplicite devono essere completamente individuate e

classificate sulla base di importanza percepita dal cliente. E’ necessario:

• verificare se si dispone della metrica corretta e completa per misurarle; • identificare e misurare, se possibile, le corrispondenti caratteristiche dei

prodotti della concorrenza.

Alla terza categoria appartiene la qualità “inattesa o attraente”. Si tratta di una qualità che supera le attese dell’utente ed è capace di attrarre il consu-matore e di influenzarlo in modo da trascurare possibili difettosità presenti. A seguito di rapporti dinamici tra qualità ed utente, la qualità attraente do-po un certo lasso temdo-porale ricade nella categoria della qualità esplicita. A differenza delle altre due categorie, che riguardano caratteristiche già note, la

(29)

qualità implicita è legata all’innovazione. L’accrescimento della soddisfazione del cliente può arrivare mediante un percorso mirato di attività e ricerca dove la prossimità all’utente e la conoscenza del contesto applicativo sono la base di partenza. In un contesto competitivo il valore aggiunto è proprio conferito dalla capacità di saper anticipare le esigenze dei consumatori, interpretare le attese del mercato.

La “gestione” della qualità dei prodotti in relazione al modello di Kano è molto importante. Comprendere quali aspetti appartengono alle tre curve, quali caratteristiche meritano investimenti, è fondamentale per sfruttare ap-pieno la dimensione valore. L’insieme delle caratteristiche e delle prestazioni immesse nel prodotto ne determinano il valore per i potenziali clienti e di riflesso il prezzo che tali clienti sono disposti a pagare. Di nuovo emerge il ruolo attivo del consumatore e la necessità di far crescere una cultura del cliente nell’organizzazione attraverso la vicinanza e l’analisi del valore in ot-tica cliente. La collaborazione comporta un impiego migliore delle risorse, serve a tarare i livelli dei diversi valori offerti per concentrare gli sforzi so-lo sulla creazione di caratteristiche apprezzate dal mercato in modo tale da generare alti livelli di soddisfazione negli utenti. In chiave economica la qua-lità può essere definita come “ misura del valore di ciascuna caratteristica e

prestazione dell’offerta, confrontata con il livello di valore atteso dai clienti target, o con il corrispondente valore offerto dai concorrenti, o -ancor pi`u vincolante- con il valore promesso”[1].

Una volta stabilito il valore che si intende offrire al mercato, nell’ottica del produttore, è necessario da un lato preservare l’integrità del valore durante il processo realizzativo che si articola in più fasi, dall’altro minimizzare i costi di realizzazione in modo da beneficiare di un margine operativo adeguato. Nella realizzazione assume un ruolo determinante la qualità dei processi: l’in-sieme delle attività che generano il valore del prodotto. Per quanto riguarda l’aspetto dei costi il loro contenimento è un obiettivo permanente per cui diviene importante e centrale il ruolo della qualità della realizzazione che si scinde in qualità della progettazione e qualità della realizzazione.

La qualità di progetto deve garantire la conformità del prodotto o servizio agli obiettivi di specifica; tale attività non deve prescindere dal contesto di sviluppo, di produzione e di commercializzazione per poter abbattere costi,

(30)

La qualit`a della realizzazione comprende la fabbricazione e la consegna

al cliente: due processi che per i servizi sono contestuali mentre per i

pro-dotti sono svolti separatemante. Il processo di fabbricazione consiste in un insieme di procedure integrate, dove si analizzano le fasi pi`u critiche e le va-riabili coinvolte e si definiscono i punti di controllo e i parametri di controllo. L’enfasi `e sugli aspetti tecnici della gestione per processi e sull’abbattimento delle barriere organizzative sulla comunicazione.

Altra variabile strategica per l’impresa, evidenziato nel modello di Kano e ripreso in precedenza, è la prossimità al cliente. L’esigenza del consumatore deve essere impiegata come un incentivo per incrementare la qualità, con la dovuta attenzione di separare gli aspetti costruttivi e quindi da adottare nel-l’ambito sistema-azienda, da quelli che non consentono alcun miglioramento.

L’orientamento al cliente si compone di aspetti chiave riportati in Figura

1.33_.

Figura 1.3: Come opera l’organizzazione orientata al cliente

I. Partire sempre dal cliente sia che si voglia realizzare un nuovo prodotto

(31)

o servizio sia che si debba intervenire in situazioni di insoddisfazione da parte dell’utente. In Figura si analizza la fase di realizzazione di un nuovo prodotto o servizio. La fase indicata con a `e quella relativa al-l’individuazione degli utenti “target” da cui partire, andando a definire con attenzione i segmenti di mercato.

II. Occorre conoscere il profilo dell’utente per capire le sue esigenze; le

domande formulate devono essere ben indirizzate al fine di cogliere le attese e l’insoddisfazione. Con la lettera b si definisce quella fase di acquisizione delle esigenze e attese espresse dal cliente e la loro relativa importanza. Tali informazioni entrano in un blocco identificato con la sigla QFD Quality Function Deployment [3].

III. La trasformazione delle attese dell’utente nelle risposte dell’azienda `e

un passaggio strategico, fase c. In tale trasformazione è necessario una sinergia e una sincronia tra tutte le unità operative, loro responsabili inclusi, per valutare le risposte dell’azienda, le alternative che sono pro-poste dalla tecnologia, le innovazione che possono seguire, la possibilità di differenziarsi dalla concorrenza. Le soluzioni sono filtrate sulla base delle strategie di mercato dell’azienda.

IV. Sulla base degli obiettivi che definiscono l’offerta dell’azienda si

rica-vano gli obiettivi per i processi e prodotti che dovranno realizzarli, in modo da rispettare le garanzie di qualità promesse al cliente, fase d. La Figura 1.3 evidenzia due tipi di qualità: la qualità promessa e la

qua-lità consegnata. La prima è la quaqua-lità di obiettivo: l’insieme delle quaqua-lità,

significative per gli utenti, che l’azienda ha trasmesso ai propri settori di svi-luppo affinché questi rilevino gli obiettivi di prodotto e di servizio. L’offerta si presenta al cliente come uno spettro di qualità le cui componenti vanno analizzate confrontandole con le attese al fine che le possibili dispersioni rien-trino entro limiti di tolleranza. In questo processo diviene importante saper distinguere tra qualità di obiettivo e qualità della realizzazione (quest’ultima analizzata in precedenza). Entrambe derivano dalla qualità Competitiva, se ne riporta una rappresentazione grafica in Figura 1.44_.

(32)

La qualità di obiettivo è il nuovo fattore portante della qualità e rappre-senta l’area in cui si compete quando nel mercato l’offerta eccede la domanda. E’ fortemente connessa alla seconda e terza tipologia di qualità del modello di Kano [1].

Figura 1.4: I due pilastri della qualit`a competitiva

1.5 L’evoluzione del servizio

Come riportato in precedenza, i grandi cambiamenti nella struttura socio-economica si possono sintetizzare in tre ‘ondate’. Nella prima gli individui producono ciò che essi stessi consumano con un sostanziale equilibrio tra domanda e offerta. Nella seconda ondata, fase della rivoluzione industriale, si assiste a una marcata divisione tra le attività non retribuite svolte dalle persone per le proprie famiglie e le attività destinate alla produzione di beni per la vendita. Il sistema economico si caratterizza per un forte squilibrio tra domanda e offerta; si scindono i ruoli di “Produttore” e “Consumatore”. Nella terza ondata si assiste a un cambiamento radicale dovuto a un ribal-tamento dello squilibrio domanda offerta: il Consumatore è ora in posizione dominante. E’ un consumatore più informato, più esigente.

(33)

Questo processo evolutivo sintetizzato in tre fasi distinte nella realt`a presen-ta forti integrazioni e condizionamenti reciproci. In Figura 1.55 _{si riportano} le principali relazioni di influenza tra le diverse ondate che caratterizzano la realt`a sociale ed economica.

Figura 1.5: Influenze reciproche tra le fasi evolutive dell’economia

L’avvento dell’industria e del terziario ha portato ad una riduzione drastica della forza lavoro impiegata nel primario con incrementi esponenziali nella produttività del settore. Identico fenomeno di espulsione e trasformazione di manodopera si ritrova nell’analisi del rapporto tra terziario e secondario: l’industrializzazione ha richiesto la presenza di nuove figure professionali più qualificate. In direzione opposta il terziario supporta il secondario, caratte-rizzato dai servizi, nella ricerca e nell’ottimizzazione della produttività. Si assiste a un fenomeno di industrializzazione dei servizi: da un lato le atti-vità più operative a basso valore aggiunto non vengono svolte dalle persone, dall’altro le attività vengono standardizzate e trasferite direttamente al con-sumatore. I servizi in questo contesto acquistano una dimensione strategica

(34)

di assoluta importanza, hanno una incidenza sulla qualit`a della vita mediante la soddisfazione dei bisogni delle persone [12].

1.6 Il concetto di servizio

Nella letteratura manageriale il termine “servizio” viene impiegato con il seguente significato:

• lavorare per il beneficio di qualcuno [Juran] [13];

• metodo per accrescere la soddisfazione del cliente o dell’utilizzatore

[Feigenbaum] [14];

• ogni lavoro produttivo che non si concretizza in alcun genere di

hard-ware [Ishikawa] [15];

• insieme di benefici tangibili e intangibili, espliciti ed impliciti

[Nor-mann] [16];

• Comportamento umano o attivit`a con obiettivi specifici e processi il

cui scopo `e soddisfare i bisogni del cliente [Rosander] [17].

La definizione data dagli autori accentua la soddisfazione dei bisogni e i be-nefici generati da persone ad altre persone. Il servizio è una relazione ‘bidire-zionale’, basata su uno scambio non solo economico, che controddistingue un rapporto contestuale; esso è composto di un nucleo centrale, che si richiama alle necessità e ai bisogni, e di servizi periferici, correlati al concetto di desi-derio. Il servizio ha altres`ı una dimensione strategica in grado di produrre nel medio-lungo periodo risultati in termini di incremento di quote di mercato. Si aggiunge anche un ulteriore elemento caratterizzante: la dinamicità, che rende il servizio non definibile come struttura, ma solo come funzione che si modella e si adatta su variabili di soggettività del cliente, del tempo, di situazioni e di contesto.

Utilizzando le indicazioni concettuali ricavate dalle definizioni di inizio pa-ragrafo si pu`o arrivare a dare la seguente definizione: “Il servizio `e... un processo di interscambio finalizzato alla soluzione di problemi, alla soddisfazione dei bisogni e dei desideri di persone singole o

(35)

collettive e imprese che si attua mediante il trasferimento reci-proco di informazioni, conoscenza, abilit`a, lavoro, appartenenza, sicurezza o la disponibilit`a ad usare individualmente e tempora-neamente beni e strumenti o il trasferimento di risorse naturali ”

[12].

Il servizio pu`o essere definito come processo: risultato di una sequenza logica di attivit`a ben identificabili, schematizzabili, misurabili e valutabili. Esso si compone delle seguenti fasi:

I. Fase di rilevazione dei bisogni e desideri del cliente.

II. Definizione target di valore di servizi. Intesa come rapporto tra

presta-zioni globali offerte e prezzo.

III. Definizione e allocazione delle risorse

IV. Progettazione qualitativa e quantitativa del sistema di erogazione. V. Erogazione dei prodotti o di servizi.

VI. Rilevazione del grado di soddisfazione dei clienti.

Il processo sopra elencato evidenzia anche come sia possibile definire i punti di controllo e regolazione nei quali individuare indicatori e parametri di mo-nitoraggio. I riferimenti sono l’efficienza, intesa come rapporto tra quantità di servizi erogati e le risorse impiegate, e l’efficacia, grado di soddisfazione dei bisogni e desideri del cliente. Entrambe definiscono la qualità. Il concetto di qualità integra il punto di vista esterno (la soddisfazione del cliente) ed il punto di vista interno, relativo ai costi. Si desume una definizione della qua-lità come “grado di soddisfazione delle attese del cliente al minimo costo”. La Figura 1.66 _{esprime in forma sintetica il concetto di servizio,} evidenzian-done gli ambiti e i risultati di comprensibilità e di progettualità.

(36)

Figura 1.6: Concetto ed estensione del serivizio

1.7 La qualit`

a nel servizio

Nei servizi si evidenziano sei ‘dimensioni’ fondamentali della qualit`a stretta-mente integrate. Queste sei dimensioni sono rappresentate in Figura 1.77 _e spiegate di seguito.

Qualit`a tecnica. Risponde alla domanda ‘che cosa facciamo a fronte di un

certo prezzo’ e si riferisce all’oggetto della transazione tra soggetto erogatore del servizio e cliente utilizzatore. Riguarda i benefici quantificabili generati al cliente.

Qualit`a relazionale. Risponde alla domanda ‘come fornisco il servizio’ e

(37)

si riferisce agli aspetti relazionali della transazione. Riguarda il momento di incontro con il cliente quindi i comportamenti e le modalit`a di gestione delle relazioni interpersonali.

Qualit`a ambientale. Risponde alla domanda ‘dove il cliente riceve il

servi-zio’ e fa riferimento agli aspetti di facilitazione fisica che consentono l’ottimale fruizione del servizio e agli aspetti di soddisfazione psicologica del cliente.

Qualit`a immagine. Risponde alla domanda ‘da chi il cliente riceve il

servizio’ e si riferisce ai bisogni di appartenenza e di identificazione del cliente stesso. In una realt`a come quella dei servizi, dove la carenza di elementi di verifica e di valutazione a priori rende molto pi`u complessa la decisione del cliente, l’immagine esercita un ruolo importante.

Figura 1.7: Concetto ed estensione della qualit`a nei servizi

Qualit`a economica. Risponde alle domande ‘quanto spende il cliente’ per

ottenere la soddisfazione dei suoi bisogni e ‘quanto spende l’azienda’ per assicurare la soddisfazione al cliente.

(38)

eroga il servizio’ e si riferisce ai bisogni di funzionalità, di semplicità e di efficienza espressi dal cliente. E’ una dimensione prevalentemente interna. Il sistema organizzativo è ciò che determina la soddisfazione del cliente ed è del tutto trasparente.

Le dimensioni pi`u esterne riportate in Figura 1.7 visualizzano il contenuto e le strutture del concetto di qualit`a nei servizi.

I punti fondamentali della qualità in generale e della qualità nei servizi si sviluppano attorno a cinque strategie (sono già state descritte nei precedenti paragrafi, si cerca di riassumerli).

I. Il cliente come priorit`a dell’azienda e degli enti. Per raggiungere un

risultato economico positivo è necessario partire dal cliente, saper con-solidare e fidelizzare il rapporto con il consumatore. La competitività aziendale si fonda sulla capacità di mantenere la clientela attuale e su questa base cercare di acquisire nuove quote di mercato.

II. La qualit`a come leva per la soddisfazione del cliente.

III. Il miglioramento continuo. La qualit`a si presenta come concetto

relati-vo e dinamico: relatirelati-vo in quanto legato alla soggettività e dinamico in quanto legato alle necessità della persona. Perciò il concetto di qualità porta con sé quello di miglioramento continuo.

IV. La qualit`a del servizio come il risultato della qualit`a dei processi e del sistema di erogazione del servizio. Processi e sistema di erogazione del

servizio sono i punti focali sui quali concentrare l’azione di migliora-mento. La qualità attraverso il controllo dei processi è la strada che conduce alla produttività.

(39)

2

I servizi

2.1 Le caratteristiche del servizio

Le imprese di servizi stanno assumendo un ruolo rilevante nell’economia dei paesi avanzati; le pressioni competitive, alle quali sono sempre pi`u esposte le aziende erogatrici di servizi, richiedono strumenti adatti a governare la crescente complessit`a della gestione. Tra questi strumenti la pianificazione e la misurazione delle prestazioni risultano essere fondamentali per la realiz-zazione della strategia aziendale. A differenza delle imprese ‘tradizionali’ le aziende di servizi sono caratterizzate da processi di produzione e di erogazione simultanei in cui la realizzazione del prodotto, intangibile e non immagazzi-nabile, richiede la partecipazione contestuale del cliente.

I servizi rappresentano un settore economico in rapida ascesa in cui le varia-bili qualità, flessivaria-bilità e innovazione consentono alle imprese di competere in ambienti sempre più dinamici.

Le industrie di servizi si differenziano per il contatto diretto con le persone alle quali erogano beni o servizi: tale settore risulta essere piuttosto vario e comprende numerose attività. Il controllo e la misurazione delle performance si sono sviluppati in un contesto produttivo tradizionale, quello manifattu-riero. Per questo motivo risulta difficoltoso il trasferimento dei principi di misurazione nell’ambito dei servizi; vi sono infatti elementi di differenziazione quali l’intangibilità, l’etereogenità, la contestualità e la deperibilità.

(40)

es-2 – I servizi

e propri oggetti. Nell’acquisto di un biglietto aereo e nella scelta del-la compagnia si fondono assieme realtà facilmente misurabili, come del-la tempestività della riconsegna del bagaglio, e fattori intangibili, qua-li la disponibiqua-lità dell’equipaggio. Il cqua-liente quindi compra un insieme complesso di beni tangibili e servizi intangibili in cui risulta ben eviden-te la difficoltà a valutare l’ateviden-teggiamento dell’ueviden-teneviden-te e a comprendere l’importanza dei vari aspetti.

• L’etereogenit`a del prodotto comporta fluttuazioni del livello di

qua-lit`a dovute all’incostanza del lavoro svolto sia dalla stessa persona sia dall’intero reparto.

• La produzione e il consumo possono essere contestuali, per cui il servizio

non pu`o essere misurato, controllato in anticipo rispetto al momento della vendita.

• Il carattere della deperibilit`a non consente di calmierare le fluttuazioni

di domanda: la non immagazzinabilit`a del servizio comporta un pro-cesso di pianificazione delle operazioni e di controllo pi`u articolato e complesso.

La specificit`a delle imprese dei servizi condiziona pesantemente il controllo organizzativo, “il processo attraverso cui si cerca di garantire che una cer-ta organizzazione ponga in essere comporcer-tamenti e strategie funzionali al raggiungimento dei propri obiettivi”[5]. La selezione degli indicatori per va-lutare l’andamento economico e, in prevalenza, il suo scostamento da valori preventivati deve essere fatta in conseguenza alle scelte stategiche effettua-te, in considerazione dell’ambiente competitivo con cui bisogna interagire e della tipologia di servizio erogato. Gli aspetti di distinzione dell’azien-da, quelli che conferiscono un indubbio vantaggio competitivo, devono essere opportunamente controllati senza trascurare e, al limite, sottovalutare gli al-tri parameal-tri delle prestazioni. In ultima analisi le dimensioni che occorre valutare sono sintetizzate in sei generiche tipologie:

I. risultato competitivo; II. risultato finanziario; III. qualit`a del servizio;

(41)

2 – I servizi

IV. flessibilit`a;

V. grado di utilizzo delle risorse; VI. innovazione.

Tabella 2.1: Gli indicatori di performance articolati secondo sei dimensioni

(42)

suc-2 – I servizi

raggiungimento di un certo obiettivo. La Tabella 2.11 _{riporta gli aspetti pi`u} rilevanti per ciascuna delle dimensioni citate.

L’attivit`a di controllo nelle imprese dei servizi pu`o essere analizzata facendo ricorso ad un opportuno modello del tipo input-processo-output nel quale le risorse possono essere collocate all’interno della “catena di valore” [20] tra-mite la quale si origina il valore per cui i clienti sono disposti a pagare. Una

Figura 2.1: Il modello input-processo-output

caratteristica del modello riportato in Figura 2.12 _{è quella di considerare i} clienti sia nella fase di erogazione del servizio sia all’inizio del ciclo di realiz-zazione. Questo è uno degli aspetti che differenzia i servizi dalla produzione manifatturiera ed è un fattore da tenere presente in ambito organizzativo e gestionale. In particolare, a prescindere dalla soddisfazione del cliente rela-tiva al prodotto ottenuto, egli può essere anche non soddisfatto del processo attraverso il quale si arriva all’erogazione oppure la presenza attiva del clien-te nel processo può favorire inclien-terventi correttivi sui vari aspetti della qualità del servizio.

Esistono tre diverse tipologie di servizi: servizi professionali, servizi “al

det-taglio” e servizi di massa. Ad ognuna di queste realt`a appare evidente che

occorre specializzare le sei dimensioni di performance in precedenza illustra-te. La divisione, operata da Fitzgerald [7] a cui si arriva si basa sul numero di clienti processati da una unit`a operativa rapportato ad altri sei fattori: I. focus su persone e attrazzature;

II. focus sulle attivit`a di interfaccia e supporto; III. focus su prodotto e processo;

1_{Fonte: [5]} 2_{Fonte: [5]}

(43)

2 – I servizi

IV. livello di personalizzazione del servizio per ogni singolo cliente;

V. discrezionalità delle unità operative che svolgono attività di front office; VI. tempo di contatto delle unità che svolgono attività di front office. Il primo fattore identifica la quantità di domanda mentre gli altri aspetti classificano in dettaglio la risposta data con l’erogazione del servizio.

Le aziende erogatrici di servizi professionali sono qualitifcate come organiz-zazioni a contatto con i clienti, i servizi offerti sono ad altissima personaliz-zazione perciò è richiesta una elevata capacità di adattamento alle esigenze individuali del cliente. Sono aziende ad alta intensità di lavoro: il personale impiega molto tempo nell’attività di front-office, ha ampia autonomia. In questo contesto il controllo organizzativo si realizza attraverso scale gerar-chiche ridotte.

I servizi di massa sono caratterizzati da numerose transazioni, ciascuna delle quali richiede un tempo di interfaccia col cliente limitato e un basso grado di personalizzazione del prodotto fornito. La quasi totalit`a del lavoro viene svolta come attivit`a di back-office. La struttura ha una divisione dei ruoli molto rigida.

La posizione intermedia è occupata dai servizi ‘al dettaglio’. Si ritrovano infatti aspetti caratterizzanti le altre due tipologie di impresa: discreziona-lità, livelli di interrelazione con il cliente. Il servizio è il risultato di una combinazione fra attività di back-office e di front-office.

Ovviamente le varie imprese non possono essere catalogate in maniera univoca dal momento che scelte strategiche future possono far evolvere la dimensione dell’azienda stessa. E’ altres`ı evidente che le differenze deli-neate in precedenza in termini di intangibilità, contestualità e deperibilità condizionano le operazioni di controllo e le pianificazioni future.

2.2 Gli indicatori di prestazione

Le aziende di servizi necessitano di un insieme bilanciato di indicatori di pre-stazione legati alla tipologia del servizio erogato, all’ambiente competitivo e alla strategia adottata. Nel paragrafo precedente sono state introdotte sei

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2 – I servizi

dai risultati del successo competitivo e dalle determinanti di tale successo. Il vantaggio aziendale pu`o essere ricavato dalla seguente Figura 2.23_, propo-sta da Day e Wesley [8], focalizzando l’attenzione sulle esigenze dei clienti oppure operando un confronto tra realt`a imprenditoriali simili. Talvolta

pre-Figura 2.2: Uno schema di analisi per la valutazione del vantaggio aziendale

stare troppa attenzione ai risultati finanziari di breve periodo può portare a trascurare le determinanti del successo competitivo, per questo impiegare direttamente uno o più indicatori di competitività consente di capire in manie-ra più esauriente le indicazioni provenienti dai risultati economico-finanziari. Ancora la performance finanziaria può essere analizzata sia con metodi conta-bili tradizionali sia confrontando i risultati conseguiti con i valori di budget. Quest’ultimo strumento permette all’azienda di accertare la redditività di ciascuna area attraverso un’accurata allocazione dei costi. Per i servizi di massa, basati su di un elevato impiego delle attrezzature, l’operazione di ripartizione delle varie aliquote dei costi risulta essere più complessa. Il pro-blema riguarda l’allocazione dei costi in quei contesti dove i servizi risultano