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Sull base di quanto scritto nel paragrafo precedente, il principale parametro di efficienza della gestione dello scalo, prima dell’acquisizione di un ruolo stra- tegico nel mercato da parte del sistema impresa-aeroporto, era l’incremento del traffico passeggeri e merci rispetto all’esercizio precedente. Il raggiungi- mento di un tale obiettivo avrebbe originato, a sua volta, un aumento delle entrate correnti della gestione aeroportuale.
L’aumentata concorrenza tra gli scali, la privatizzazione di alcuni operato- ri con la richiesta da parte degli investitori di ottenere adeguati ritorni sul capitale investito, nonch´e la pressione competitiva su tradizionali aree stra- tegiche di affari, quali i servizi a terra, hanno spinto i gestori aeroportuali
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forme di contribuzione reddituale.
“La generazione di valore per l’impresa-aeroporto non `e pi`u legata sol- tanto al presidio dei clienti tradizionali e delle attivit`a di core business, ma dalla proattivit`a manageriale nel cogliere nuove opportunit`a strategiche e di mercato”, [39].
La tradizionale modalit`a di gestione applicata all’impresa-aeroporto per lungo tempo ha sottostimato la rilevanza di attivit`a secondarie presenti o realizzabili presso il sedime aeroportuale. Nell’approccio classico di marke-
ting management l’attenzione `e focalizzata verso quelle attivit`a riconducibili
al core business dell’azienda, aviation related, il cui andamento `e influenzato da variazioni macroeconomiche o ambientali, come:
• l’andamento della ciclicit`a della congiuntura economica; • lo scoppio di crisi internazionali;
• la dinamica dell’andamento dei tassi di cambio e dei prezzi del petrolio
greggio.
Secondariamente, gli andamenti del trasporto passeggeri e merci movimen- tato dallo scalo e il conseguente fatturato, possono ricondursi all’azione dei vettori aerei: nel caso di incrementi, con l’apertura di nuove rotte o frequen- ze, nel caso contrario, con la chiusura o spostamento delle tratte. La politica di stimolare la compagnia aerea a programmare nuove tratte o a potenziare quelle esistenti, con incentivi economici, si dimostra insufficiente per svilup- pare l’impresa-aeroporto nel medio-lungo termine.
Una maggiore libert`a imprenditoriale si riscontra focalizzando l’attenzione del management aeroportuale, a livello strategico, sullo sviluppo dell’area business non-aviation related.
In primo luogo, negli aeroporti transita giornalmente una tipologia di consumatore con disponibilit`a di spesa e propensione all’acquisto di impul- so nettamente superiore rispetto ai clienti che fruiscono delle altre tipologie di trasporto. Secondariamente, negli aeroporti l’utenza, per l’espletamento delle attivit`a di natura tecnica legate all’esperienza di volo, stazionano per periodi temporali considerevoli che si possono tradurre in significative atti- vit`a commerciali presenti nel terminal. Affinch´e queste intenzioni di acquisto potenziale si traducano in consumi effettivi, il management aeroportuale non
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solo deve sfruttare lo stato d’animo favorevole del consumatore, ma anche da- re vita a motivazioni di marketing pi`u profonde per sostenere e massimizzare il valore di tale atteggiamento positivo.
Lo stesso aumento della competizione tra sedimi aeroportuali, dal la- to aviation-related, gioca un ruolo importante nello sviluppo dell’aeroporto commerciale. Ci`o per ribadire la complementariet`a nello sviluppo tra busi- ness aviation e non aviation related. La scelta di un certo scalo pu`o essere legata alla tipologia, qualit`a e quantit`a delle operazioni aree operate da e per quel sedime, oltre che alla favorevole locazione e alla maggiore prossimit`a al luogo di origine e/o destinazione.
Le attivit`a non-aviation related si scindono in cinque sottocategorie:
• servizi commerciali; • servizi turistici; • servizi congressuali; • servizi distributivi; • servizi consulenziali.
Si descrivono, pi`u in dettaglio, le categorie presenti presso l’aeroporto di Pisa. Nella categoria servizi commerciali `e possibile collocare tutte le attivit`a ed esercizi commerciali tesi a soddisfare i bisogni, prevalentemente di im- pulso, sia dell’utenza strettamente coinvolta nell’erogazione e nella fruizione del servizio aereo, sia di segmenti di consumatori coinvolti nella fruizione in un’accezione pi`u allargata. Si possono individuare quattro segmenti di domanda dell’offerta commerciale della struttura aeroportuale:
I. una clientela rappresentata dal passeggero in partenza o in arrivo dall’ae- roporto in questione;
II. coloro che si recano presso la struttura aeroportuale per motivi legati ad appuntamenti o incontri di lavoro, oppure per accompagnare o ricevere conoscenti;
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IV. i residenti della sfera di attrazione dell’aeroporto.
Con riferimento alla natura e alla tipologia dei servizi commerciali, che compongono l’airport retailing, questi possono essere suddivisi in:
• servizi commerciali in senso stretto, legati all’offerta tradizionale, quali
boutique di moda, rivendite di tabacchi e giornali e i servizi di noleggio auto;
• servizi commerciali ristorativi, all’interno dei quali si colloca l’offerta
di bar, ristoranti operanti all’interno dell’aerostazione;
• servizi commerciali complementari, esercizi la cui presenza consente di
innalzare l’offerta dell’aeroporto rendendola pi`u appetibile e pi`u ampia; si tratta di servizi bancari, farmacia, centri benessere, parrucchiere.
• servizi pubblicitari, legati alla concessione di spazi di terminal, interni
o esterni, per la reclamizzazione di loro prodotti o servizi.
La collocazione dei singoli concessionari deve perseguire l’obiettivo di favo- rire l’incontro con i flussi e la tipologia di consumatori pi`u consistenti. Per questa ragione, alcune attivit`a commerciali si addicono esclusivamente ad una categoria di passeggeri, in partenza o in arrivo, e la loro ubicazione `e prevista in determinate aree del terminal.
Flussi addizionali di domanda si verificano attraverso una diversa valoriz- zazione e sfruttamento del concetto di servizio aeroportuale e del vantaggio offerto dallo stesso. I servizi turistici cercano di attrarre una tipologia di utenza senza alcun titolo di viaggio diretto o indiretto; lo scopo `e quello di attrarre pubblico presso lo scalo anche in periodi di basso traffico con eventi particolari, come l’esperimento di portare arte e cultura in aeroporto, dedicando un’area dello scalo all’esposizione di sculture.
Un altro rilevante business presidiabile da parte dell’impresa-aeroporto `e rappresentato dall’offerta di strutture rivolte al mercato congressuale allestite direttamente nell’aerostazione o comunque all’interno del sedime aeroportua- le. Tale formula di servizio appare posizionabile in modo efficace nel mercato, in termini di economie di costo e di tempo, derivanti dalla possibilit`a di eli- minare gli spostamenti dallo scalo al centro urbano di riferimento. Inoltre l’attrazione di un pubblico ad alto potenziale di spesa, quali sono gli uomini
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di affari, con un’offerta di servizi altamente qualificata per lo scopo specifico pu`o generare un positivo effetto indotto sullo stesso andamento delle vendite dei servizi commerciali presenti presso l’aerostazione [39].