L’analisi delle compagnie pu`o comprendere, oltre ai principali dati di bilancio relativi alle performance finanziare delle aziende, la valutazione di alcuni indici relativi i cui valori non sono influenzati dalle dimensioni della singola compagnia e che dunque consentono comparazioni e approfondimenti sulle aree critiche dell’operativit`a aziendale dei vettori. Nel caso specifico vengono prese in considerazione le principali compagnie che operano presso l’aeroporto di Pisa. Si analizzano per prime le compagnie tradizionali, coinvolgendo in
6 – Il trasporto aereo
- Produttivit`a del lavoro. L’indice ASK per dipendente rappresenta la capa- cit`a del personale di produrre, rapportando l’offerta totale (Available
Seat Kilometres) al numero di dipendenti della compagnia. Oltre che
dalla produttivit`a dei dipendenti, il valore `e influenzato dalla percen- tuale di personale di terra rispetto al totale dei dipendenti.
La curva di Figura 6.18 indicata con ‘Ricavi da traffico per dipendente’ `e una misura monetaria della produttivit`a del lavoro ed indica quanto fatturato, da traffico, produce un dipendente; in questo caso la presen- za di personale non connesso al volo rappresenta un fattore che incide sul valore in esame. La compagnia Lufthansa, infatti, sconta l’elevato numero di dipendenti nel gruppo presentando i valori peggiori.
- Efficienza. Questo parametro si compone di due fattori: efficienza della compagnia e efficienza del marketing. Il primo rapporta all’offerta di servizi di trasporto, prodotta dall’azienda, i ricavi da traffico e i costi totali. La Figura 6.29 riporta sia il ricavo per ASK, valore che riflette
Figura 6.2: Indicatori di confronto dell’efficienza della compagnia
la capacit`a di posizionarsi sui mercati pi`u ricchi o con minore concor- renza, sia i costi per ASK, valore che indica quanto costa all’azienda produrre un’unit`a di offerta.
Il secondo fattore, relativo all’efficienza del marketing, comprende il
8Fonte: [35] 9Fonte: [35]
6 – Il trasporto aereo
load factor, che indica la percentuale di posti venduti rispetto a quel-
li disponibili e quindi riflette la capacit`a di vendere, e lo yield, che rappresenta il ricavo medio per posto venduto; l’andamento di tali pa- rametri `e espresso nella Figura 6.310. Si rileva che Luthansa, peggiore tra le compagnie per posti unitari, ottiene il posizionamento migliore per quanto riguarda lo yield medio, a significato di un elevato livello dei costi pi`u che compensato da un altrettanto livello dei ricavi da traf- fico, nonostante il suo tasso di riempimento dei velivoli sia tra i pi`u bassi. Alitalia presenta il coefficiente di riempimento inferiore tra le compagnie, mentre il valore del parametro yield `e tra i pi`u elevati.
Figura 6.3: Indicatori di confronto dell’efficienza del marketing
- Controllo dei costi. I due parametri introdotti (Costo del personale e Co- sti unitari) indicano, da un lato, quanto costa in termini di personale produrre un’unit`a di offerta, dall’altro, la percentuale del costo lavoro rispetto ai costi operativi totali.
In entrambi i casi, Figura 6.411, ci`o che influenza la significativit`a del valore `e la percentuale del personale di volo su quello di terra, che di- pende dalle scelte di make or buy della compagnia. Gli indici relativi ai costi unitari, Figura 6.512dipendono dalla tipologia degli aeromobili
6 – Il trasporto aereo
della flotta, dalla produttivit`a e dal marketing. Alitalia si dimostra
Figura 6.4: Indicatori di confronto dei costi del personale
la migliore per quanto riguarda il rapporto tra costo del personale e costi totali; tale dato, tuttavia, non riflette elementi che consentano di valutare l’effettiva flessibilit`a della gestione stessa e suggerisce che i costi operativi totali siano sovradimensionati rispetto alla concorren- za. Considerando i costi unitari (costi rapportati all’offerta ASK e al venduto RPK) sia Lufthansa sia Alitalia presentano i dati peggiori.
Figura 6.5: Indicatori di confronto dei costi unitari
- Redditivit`a. L’indice ‘Ricavi da traffico su costi operativi’ confronta i ri- cavi da traffico passeggeri e i costi operativi; esso indica la redditivit`a della gestione operativa. Il break-even load factor, calcolato tramite il
6 – Il trasporto aereo
load factor e l’indice di redditivit`a precedente (linea spezzata), indica il valore che deve avere il load factor affinch´e il rapporto ricavi e costi sia pari all’unit`a. Pi`u `e elevata la differenza tra il load factor effettivo e quello teorico, meno sana `e la gestione operativa della compagnia.
Figura 6.6: Indicatori di confronto della redditivit`a
L’esame della Figura 6.613 mostra che la gestione pi`u efficiente `e quella di Air France, che con i soli ricavi da traffico riesce a pareggiare quasi i costi operativi. Il valore di riempimento necessario ad Alitalia per pareggiare i ricavi e i costi operativi `e del 101%; per Lufthansa tale paramentro `e del 136%, la distorsione del dato `e dovuta alle grandi dimensioni del gruppo e alla sua composizione. Il vettore inglese ha la pi`u alta produttivit`a del lotto, la sua efficienza appare sotto la media degli altri vettori ma il controllo dei costi fa s`ı che la redditivit`a sia elevata. Alitalia non mostra aree di particolare eccellenza con voci di costo sovradimensionate, escluse le spese per dipendenti, [35].
Spostando l’analisi sul confronto tra la compagnia low cost Ryanair, se- condo vettore per numero di posti offerti sulle tratte da e per l’Italia, e la compagnia Alitalia, `e necessario escludere tutti i servizi aggiuntivi prodotti
6 – Il trasporto aereo
internamente dal vettore nazionale.
La Figura 6.714riassume i dati degli indicatori usati per svolgere tale compa- razione. Il confronto tra i margini operativi per ogni Available Seat Kilometer
Figura 6.7: Alitalia e Ryanair a confronto: redditivit`a, ricavi e costi
evidenzia la diversa capacit`a di produrre reddito fra i diversi modelli di busi- ness: full service e low cost. In particolare, per Alitalia, tale valore `e negativo e pari a −15%; mentre per il caso Ryanair il valore `e pari a 31,4%. Utiliz- zando come base 100 i valori di Alitalia relativi agli indicatori di efficienza, si nota come il vettore low cost abbia un ricavo per ASK nettamente inferiore, seguito da un un costo di produzione pi`u basso di oltre il 50%. La diversa situazione economico-finanziaria si riassume nel parametro break even load
factor : Ryanair `e in grado di generare un risultato operativo positivo con una
soglia di riempimento inferiore del 28% rispetto alla compagnia nazionale. I risultati del confronto degli indici di produttivit`a necessitano un maggio- re approfondimento per essere compresi. La produttivit`a dei dipendenti, espressa in ASK, `e funzione del servizio offerto, sia in termini di confort sia di servizio, della tipologia di aerei della flotta e della distanza media dei col- legamenti. La presenza di un’alta percentuale di dipendenti impegnati in compiti non operativi, commercializzazione, assistenza, contribuisce ad in- crementare la distanza tra la produttivit`a di Alitalia e quella dei vettori low
cost, che hanno ridotto al minimo gli equipaggi di scorta e il personale non
6 – Il trasporto aereo
operativo, attraverso la semplificazione delle flotte e l’utilizzo dell’outsour- cing per i servizi non considerati essenziali. I ricavi da traffico dei vettori tradizionali risentono della maggiore complessit`a del sistema organizzativo.
Dal confronto dei costi emergono le differenze pi`u rilevanti. Nel caso dei vettori full service si ha una maggiore incidenza del costo del personale, del costo del carburante (met`a della flotta di Alitalia `e composta da MD 80 che hanno un consumo di circa il 30% superiore rispetto ai velivoli utilizzati da Ryanair) e soprattutto delle spese per la rete commerciale e per il sistema di prenotazione. La Tabella 6.715 aiuta a sintetizzare le principali differenze dei
Tabella 6.7: Principali strategie attuate dai vettori low cost per la riduzione dei costi operativi
costi operativi. Nella razionalizzazione dei costi delle aziende di trasporto aereo assume sempre pi`u importanza la semplificazione della flotta. Le com- pagnie low cost impiegano, quasi sempre, un unico modello di aeromobile. Le voci di spesa pi`u incisive sono quelle derivanti dalla successiva gestione della
6 – Il trasporto aereo
flotta scelta. I costi operativi, di manutenzione e di addestramento vengono drasticamente abbattuti se si possiede un unico modello di velivolo o al pi`u aeromobili della stessa famiglia.
La manutenzione deli velivoli `e sicuramente legata alla scelta dell’aeromobile, anche perch´e il personale addetto a tale mansione necessita di un’apposita certificazione specifica per quel modello; avere dunque pi`u tipi di aeroplani implica avere pi`u licenze e dunque maggiori costi di formazione, senza tener conto che la fuoriuscita di un modello della flotta, per motivi di obsolescenza o di scelte economiche, comporta la riqualificazione di tutto l’organico ad- detto alla manutenzione.
Oltre ai costi di manutenzione, sono da annoverare i costi di addestramento del personale di volo. In genere un pilota `e abilitato per un unico modello di aeromobile; avere pi`u tipi di velivoli significa dotarsi di simulatori di volo e sottrarre ore di volo per l’addestramento.
`
E interessante notare che Airbus, per ridurre tale voce di costo, ha impiegato, nella realizzazione degli ultimi modelli di aerei, tecnologie mirate a minimiz- zare le differenze tra i diversi velivoli. La possibilit`a di offrire aeromobili diversi per quanto riguarda le dimensioni ed il raggio di azione, ma i pi`u versatili possibile dal punto di vista operativo e addestrativo `e essenziale per le compagnie full service che pur volendo, a differenza dei vettori regionali e low cost, non potrebbero impiegare un unico modello di aeromobile per servire i mercati intercontinentali e quelli di feederaggio per il breve raggio. Inoltre con una flotta omogenea `e possibile ottenere risparmi operativi con- sistenti poich´e l’intercambiabilit`a dei piloti e del personale di bordo consen- te una flessibilit`a altrimenti sconosciuta in caso di ritardi, scioperi ed altri contrattempi [35].
7
L’impresa aeroporto
7.1
Introduzione
L’aeroporto, inserito in un contesto economico globale con connotati di im- presa, dopo aver subito per decenni la dinamica del mercato, risultando un interprete immobile e passivo nei confronti in primo luogo dei vettori, oggi sta intraprendendo soluzioni di marketing atte a modificare il suo ruolo nella filiera del trasporto.
Tale cambiamento `e stimolato dalla mutata pressione concorrenziale intraset- toriale. Di conseguenza, attivit`a reddituali consolidate, quali i servizi di assi- stenza agli aeromobili e ai passeggeri, sono divenute business altamente com- petitivi. “Tale situazione `e di per s´e un driver verso la ricerca di nuove propo- sizioni di valore orientate all’arricchimento d’offerta dell’impresa-aeroporto e verso il paradigma di aeroporto commerciale” [39].
Questa trasformazione, apparentemente naturale, che vede in realt`a nelle gestioni aeroportuali dei formidabili ostacoli al cambiamento, passa necessa- riamente attraverso l’adozione di un orientamento clientecentrico nella pro- spettiva d’impresa. La definizione stessa di cliente viene cos`ı ad estendersi: non pi`u solo l’aerolinea, ma diventano clienti anche tutti gli altri soggetti della filiera del business aeroportuale assieme al consumatore finale, conce- pito in una visione pi`u ampia rispetto a quella di passeggero.
L’aeroporto oltre ad essere nodo multimodale di trasporto diviene una im- presa in grado di attrarre il cliente con molteplici servizi.
7 – L’impresa aeroporto