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Lo scenario di mercato del business aeroportuale fino agli anni Ottanta si `e contraddistinto per una profonda staticit`a nella gestione del mercato legato all’attivit`a aerea e per una totale assenza di politiche volte all’incremento del traffico passeggeri.
Nella percezione di molti consumatori, l’aeroporto `e stato identificato come sistema d’erogazione d’offerta a forte connotazione tecnica e a bassa intensit`a di differenziazione tra le varie realt`a coinvolte: una infrastruttura di pubblica utilit`a e interesse, quale fornitore di un accesso al mercato. Nei confronti delle compagnie aeree, invece, la struttura gestionale, nel tempo, ha assunto una posizione di subalternit`a, lasciando alle aerolinee il controllo e la gestione integrale della relazione di mercato e fiduciaria con il cliente. Ci`o ha portato a sottovalutare la funzione del marketing come mezzo di interazione con la clientela intermedia e finale.
In tempi pi`u recenti, il passaggio, da una visione pubblica-protezionistica a una prospettiva privata-competitiva, ha innescato profondi cambiamenti nell’ambiente aeroportuale. I vettori aerei cominciano a scegliere le destina- zioni non soltanto in base alla semplice disponibilit`a di slots e spazi, all’in- terno del terminale, per l’erogazione della prestazione del servizio, ma anche
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sistema, per incrementare l’attrazione del consumatore.
In sostanza, l’impresa-aeroporto inizia ad arricchire la propria posizione di valore attraverso l’introduzione di servizi secondari e incentivi di natura prettamente commerciale per i vettori. Tra questi:
• azioni di co-marketing tra aerolinea e aeroporto;
• definizioni di contributi economici per i vettori, finalizzati ad abbattere
lo sforzo monetario legato all’avviamento di un nuovo collegamento aereo da e per il dato scalo;
• formulazione di incentivi economici legati all’attivit`a di handling, ti-
picamente attraverso sconti quantit`a legati alla numerosit`a dei voli operati sullo scalo.
Figura 7.1: Crescita del traffico passeggeri nell’aeroporto di Pisa
In un contesto pi`u competitivo alcuni vettori concentrano il loro traffico ver- so aeroporti secondari, si veda la Figura 7.13, meno congestionati e costosi dal punto delle operazioni di volo e dei connessi oneri operativi; `e il caso dei vettori low cost. La Tabella 7.2 illustra i principali fattori di scelta delle compagnie a basso costo.
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Infine, i vettori cominciano a rinegoziare le tariffe di handling con gli aero- porti mediante l’acquisto presso operatori terzi di tali servizi, a prezzi pi`u competitivi.
Tabella 7.2: I principali fattori di scelta di un aeroporto da parte di una compagnia aerea
In conseguenza di tutto ci`o, l’impresa aeroporto comincia ad avere un ruolo di protagonista nel mercato aereo, realizzato attraverso la creazione di pacchetti di incentivo per lo spostamento dei vettori presso il proprio scalo a scapito dei rivali. Di fronte alla moltiplicazione del numero di concorrenti, gli operatori aeroportuali non possono pi`u mantenere, come in passato, un profilo d’offerta assolutamente indistinto e omogeneo. In questo senso, si afferma la necessit`a per ogni operatore di definire un posizionamento di mer- cato, quale premessa per la definizione di un piano di commercializzazione.
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Sulla base delle caratteristiche distintive e proprie di ogni struttura, l’offerta del gestore aeroportuale deve essere avanzata in termini di:
• definizione del livello e contenuto del prodotto: proposizione dell’offer-
ta che verr`a erogata ai clienti intermedi della filiera e al consumatore finale;
• individuazione del livello di prezzo: costi che l’aeroporto addosser`a alla
sua clientela per la fruizione dei servizi da esso erogati;
• formulazione della campagna di comunicazione;
• grado di distribuzione della propria posizione del valore: tale elemento
fa riferimento alla copertura e alla penetrazione che l’impresa aeroporto `e capace di realizzare prima nella propria catchment area e successiva- mente in altre aree sotto l’influenza di altre realt`a aeroportuali.
L’aeroporto ha diverse strategie da poter intraprendere per trovare la giusta collocazione sul mercato. In primo luogo pu`o optare per un posizionamento competitivo di mercato, in concorrenza con altri sedimi, sulla base dell’ele- mento della prossimit`a geografica, questo `e il caso degli aeroporti di Pisa e Firenze; in alternativa pu`o scegliere un posizionamento di nicchia, legato sia a limitate risorse finanziarie sia alla presenza di vincoli tecnico-infrastrutturali il cui sviluppo `e legato alla crescita del volume di traffico prodotto dalle com- pagnie a basso costo.
Lo scalo di Pisa appartiene alla tipologia degli aeroporti regionali. Sono tradizionali spokes, in cui `e particolarmente presente l’offerta dei vettori re- gionali, sia associati attraverso varie forme con le compagnie maggiori, `e il caso di Air Dolomiti del gruppo Lufthansa, sia operanti a livello autonomo sul mercato, come il vettore Thomsonfly. Gli aeroporti regionali offrono un elevato livello di servizio e sviluppano collegamenti punto a punto con assolu- ta marginalit`a, limitata ad alcune tratte e ad alcuni vettori (Ryanair, Alitalia e Lufthansa), di flussi di trasportato in transito. Inoltre Pisa rientra nella categoria degli aeroporti a basso costo. Questi attraggono prevalentemente charter e vettori low cost per mezzo di un pacchetto di servizio impoverito, concentrato attorno ai suoi attributi primari e perci`o altamente competitivo con riferimento alle tariffe di atterraggio e di handling.
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Le compagnie low cost richiedono, oltre a tariffe a terra ridotte, una garan- zia di rapidit`a delle stesse operazioni di assistenza a terra per assicurare un elevato numero, quotidiano, di ore di volo del velivolo.
La gestione aeroportuale deve saper rispondere alle richieste efficientiste dei vettori low cost. In tal senso, si hanno ripercussioni sulla struttura dell’impresa-aeroporto con una riduzione sostanziale della rigidit`a organiz- zativa a livello manageriale e con una flessibilit`a anche a livello di personale impiegato per le operazioni di assistenza a terra, con ampio ricorso al part- time nei periodi sia della giornata sia dell’anno a pi`u elevata concentrazione di traffico, al fine di erogare un servizio efficiente sotto il profilo della variabile temporale.
Dopo la definizione della propria posizione di mercato, il gestore aeropor- tuale deve consolidare e implementare le attivit`a di marketing aeroportuale. L’impresa ha la forza di mediare con i vettori per ampliare il numero di trat- te, con un incremento del volume di traffico accompagnato da politiche di co-marketing e incentivi tariffari sull’handling. Questa operazione coinvolge direttamente e indirettamente tutte le realt`a della filiera del business aereo che tipicamente agiscono in qualit`a di facilitatori dell’accesso in aeroporto e nell’erogazione dei servizi aerei: car rental e tour operator [39].