Nel corso degli ultimi anni, il settore del trasporto aereo in Europa ha assi- stito a una forte crescita del mercato dei low cost carriers, compagnie aeree
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Alcune compagnie low cost sono nate sul modello del vettore americano Sou- thwest Airlines come la Ryanair e EasyJet, mentre altre sono frutto di un’evo- luzione organizzativa di societ`a gi`a esistenti e che opereravano con il ‘modello storico’ o di una riorganizzazione di compagnie charter come Hapag-Lloyd Express. La Tabella 6.67 cerca di sintetizzare le principali differenze di tipo organizzativo, commerciale e tecnico tra le due categorie di trasporto. Il canale commerciale privilegiato dalle compagnie low cost `e quello diretto, senza intermediari basato principalmente su internet e call center, mentre i vettori full service si appoggiano ancora all’agenzia di viaggio e al circuito telematico specifico, che richiedono commissioni di utilizzo consistenti. Que- sta evoluzione del canale di vendita permette di ridurre fortemente i costi distributivi totali da circa il 15 ÷ 20% al solo 2 ÷ 3% del costo totale del biglietto, permettendo forti risparmi che possono essere trasferiti in tutto o in parte ai consumatori.
Attraverso forme di semplificazione e standardizzazione e politiche di ou-
tsourcing spinte, i costi operativi per posto offerto sono nettamente pi`u bassi
rispetto alle compagnie tradizionali.
Per quanto riguarda il mercato italiano, caratterizzato da una sovraofferta e da una frammentazione nettamente superiore a quello tedesco e francese, non si `e ancora assistito all’ingresso dei principali vettori europei a basso costo; si `e passati dalle tre compagnie low cost (Virgin Express, Easyjet e Ryanair) che operavano nel 2000 alle vetitr´e della primavera del 2004. Rya- nair ha posizionato in Italia due delle sue undici basi principali con funzione hub e offre lo stesso numero di posti di Alitalia sulle tratte intra UE da e per l’Italia, con una quota di mercato di oltre il 15%.
Lo sviluppo dei vettori low cost ha comportato una serie di effetti molto rilevanti sull’intera filiera del trasporto aereo, modificando anche il merca- to delle destinazioni turistiche. L’affermazione di tali compagnie modifica la cultura del viaggiatore, incidendo significativamente sulla percezione del volo da parte dei passeggeri.
- Le tariffe stracciate cambiano la percezione del volo; oltre a creare nuova domanda da parte dei passeggeri che non volavano, genera una serie di
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implicazioni importanti sulla filiera del business del trasporto aereo e in particolare sugli aeroporti.
Tabella 6.6: Differenze tra i vettori low cost e full service sulle rotte intra-UE
- La scelta di utilizzare aeroporti regionali di minori dimensioni e localiz- zati lontano dai centri urbani, comporta benefici inattesi non solo per gli aeroporti, ma anche per l’indotto economico e turistico provincia-
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Oltre all’incremento del turismo, gli effetti principali sono stati l’allun- gamento della stagione turistica, lo sviluppo di viaggi di breve durata verso aree difficili da raggiungere senza numerosi scali, come nel caso da Londra a Alghero.
- La fitta rete di voli low cost dal centro Europa verso aree del Mediterra- neo vicine a localit`a balneari ha comportato una diminuzione dei voli charter sulle tratte di media distanza a livello europeo.
All’interno del segmento low cost stanno emergendo due modelli di business riconducibili alla compagnia di volo Ryanair e Easyjet rispettivamente. En- trambi i vettori operano su tutti i principali mercati europei con un sistema di connessioni che fa perno su una serie di aeroporti in diversi paesi. Nel modello Ryanair vengono privilegiate rotte fra una destinazione principale e una secondaria normalmente non proposta da altri vettori o comunque con un basso grado di concorrenza e con un numero di voli al giorno relativamen- te ridotto. Nel caso del modello Easyjet, la scelta dei collegamenti avviene tra destinazioni principali e con una frequenza in grado di servire anche la clientela business, in mercati dove operano gi`a altri vettori e con un grado di concorrenza relativamente elevato. I due modelli differiscono per la scelta della tipologia di aerei di riferimento: i Boeing per Ryanair permettono di ovviare ai picchi di domanda e ottenere i costi unitari medi inferiori, mentre gli Airbus per Easyjet offrono una maggiore flessibilit`a di utilizzo. Inoltre Ryanair ha un mercato di utenza molto differenziato e su scala europea, al contrario, i ricavi di Easyjet dipendono maggiormente dall’andamento del mercato inglese.
Pertanto il modello Ryanair si pu`o considerare integrativo e parzialmente complementare rispetto a quello proposto dalle compagnie full service, men- tre il modello Easyjet si pone come sostitutivo delle compagnie tradizionali. L’ingresso dei vettori low cost nel mercato italiano ha innescato la rea- zione delle compagnie aeree full-service, le quali per arginare la continua erosione delle proprie quote di mercato hanno reagito riducendo i prezzi dei voli e applicando in modo sistematico strategie di segmentazione della do- manda, conosciuta in gergo come yield management.
Lo yield management `e uno strumento efficace per governare e trarre profitti elevati dalle fluttuazioni della domanda, dall’eterogeneit`a dei consumatori in
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un contesto, quale il settore aereo, caratterizzato da un lato dalla presenza di una limitata capacit`a dell’offerta, data dalla compagnia aerea, e dall’altro dalla natura estremamente deperibile del prodotto (i posti lasciati vuoti sono posti persi). Lo yield management pu`o essere descritto da cinque semplici principi:
• segmentazione del mercato; • differenziazione del prodotto; • fissazione del prezzo;
• condizioni di viaggio;
• controllo della disponibilit`a.
Il comportamento dei passeggeri induce le compagnie aeree a segmentare la domanda e offrire prodotti differenziati attraverso una variet`a di servizi a bordo e a terra. I prezzi sono fissati in relazione alle differenti qualit`a della domanda. Al fine di assicurare che ogni tipologia di passeggero che acquisti il prodotto pensato per il segmento cui appartiene, le compagnie aeree ap- plicano differenti condizioni di viaggio dette in gergo fences.
Le fences vengono introdotte per evitare che i passeggeri appartenenti a un segmento con un’alta propensione a pagare acquistino un biglietto destinato a passeggeri appartenenti a un segmento con una propensione a pagare infe- riore. Oltre alle fences, le compagnie aeree offrono servizi aggiuntivi rispetto a quello base, per esempio, il servizio a bordo (cabina business vs. cabina leisure) e il servizio a terra (check-in rapido, VIP lounge). Operativamente la segmentazione del mercato avviene con la predisposizione di differenti classi di prenotazione. Ad ognuna di esse corrisponde solitamente una o pi`u tarif- fe con prezzi e condizioni diverse. L’attivit`a di yield management consiste nell’allocare il corretto numero di posti alle diverse classi, cui si compone la domanda, partendo dai segmenti caratterizzati da una pi`u ampia disponibi- lit`a a pagare.
Si individuano otto classi di prenotazione. Si passa dalla classe promotio- nal, con le pi`u basse tariffe, alle classi denominate unrestricted alloggiate
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di condizioni di volo. I vettori full service sono in grado di applicare prezzi alquanto diversi.
Risulta interessante, sulla base della stratificazione della domanda, anda- re a valutare la variazione dei prezzi operata dalle compagnie full service in presenza di altri vettori full service o di vettori low cost. Le due situazioni competitive conducono a strategie differenti. In primo luogo si considera la competizione tra vettori full service. Le compagnie tradizionali concentra- no la loro attenzione verso i passeggeri business da cui ottengono i maggiori margini di guadagno. La presenza di un concorrente full service spinge il vet- tore a ribassare i prezzi dei biglietti business per evitare di perdere clienti. La riduzione non abbraccia in maniera uniforme le altre classi; nel segmento business le compagnie tradizionali hanno maggiore possibilit`a di intervenire rispetto al segmento leisure, dove i margini sono inferiori e questa strategia risulta pi`u difficile.
In presenza di un concorrente low cost, la riduzione di prezzo coinvolge tutte le classi. Due sono le spiegazioni plausibili. Una prima spiegazione assume che vi sia competizione fra il vettore full service e low cost in tutti i segmenti. Anche se i vettori a basso costo offrono un prodotto disegnato per il segmen- to leisure, i passeggeri business in specifiche circostanze, anche per effetto di prezzi minori applicati dalle low cost, scelgono di viaggiare con i nuovi vettori. I prezzi quindi scendono perch´e vi `e diretta concorrenza anche nei segmenti pi`u costosi. La riduzione di prezzo, relativa all’area business, nel caso di competizione con una low cost non `e poi cos`ı elevata come nel caso di competizione con una compagnia full service data la limitata concorrenza dei vettori low cost in tale segmento.
Una seconda spiegazione `e riconducibile al modo di applicare i prezzi da par- te delle compagnie tradizionali e cio`e al fatto che le full service utilizzano una struttura di prezzi basata sul concetto di soglie o buy-up. Al fine di rendere effettiva la segmentazione e indurre le diverse tipologie di passeggeri a sce- gliere la classe ad essi assegnata, le compagnie aeree devono mantenere entro una certa soglia la differenza tra i prezzi di una classe e quella precedente. Dal momento che i vettori low cost spingono i vettori tradizionali a ridurre i prezzi per le classi pi`u basse, le compagnie full service si trovano a modificare i prezzi a cascata, riducendo i prezzi anche nelle classi pi`u elevate pur non avendo in queste una diretta concorrenza dei vettori low cost.
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“C’`e evidenza a sostegno di entrambe le spiegazioni. A vantaggio della pri- ma, vi `e il fatto che parte dei passeggeri business effettivamente utilizzano le compagnie low cost e che quindi le compagnie tradizionali abbiano ridotto i prezzi dei voli anche nel segmento business come risposta diretta all’entrata dei vettori low cost. A sostegno della seconda spiegazione vi `e l’uniformit`a dei prezzi tra le diverse classi di prenotazione, vale a dire che i prezzi vengono ridotti dalle compagnie full service per ammontare simile tra le diverse classi per mantenere inalterato il buy-up” [35].