INDICE
Introduzione 3
Capitolo 1
La definizione dell'impresa aeroportuale e la sua evoluzione
1.1. L'aeroporto:dalle sue peculiarità alla sua gestione. 7
1.2. Alcune classificazioni. 10
1.3. Impatti economici. 13
1.4. Gli impatti sul territorio circostante. 16
1.5. Gli enti di controllo del traffico aereo. 20
1.6. Il contesto giuridico. Alcuni cenni. 24
Capitolo 2
La formazione della strategia nell'impresa aeroportuale
2.1. Introduzione alla strategia aeroportuale. 31
2.2. Gli stakeholders. 33
2.3. Analisi delle aree d'affari. 36
2.3.1 Passeggeri. 38
2.3.2. Vettori. 40
2.3.3. Merci. 41
2.3.4. Altri soggetti. 43
2.4. La scelta strategica in vista del perseguimento del vantaggio competitivo. 44 2.5. La catena del valore delle società di gestione aeroportuali. 48
2.6. La struttura organizzativa. 52
2.7. Gli strumenti di pianificazione strategica nelle aziende aeroportuali. 65
2.7.1. Il Masterplan. 67
2.7.2. Il piano degli investimenti. 73
2.7.3. L'outsourcing nel settore aeroportuale. 74
2.7.4. Il business process reengineering. 78
2.7.5. Il benchmarking. 83
Capitolo 3
Il marketing come fattore di sviluppo per l'impresa aeroportuale.
3.1. Il marketing e le strategie aeroportuali. 87
3.2. Il marketing aeroportuale del business aviation-related. 90
3.3. Lo studio della domanda. 92
3.4. Lo studio dell'offerta. 93
3.5. La fase di azione: il marketing operativo. 96
3.6. La teoria della catchment area. 97
3.7. L'individuazione di alleati efficaci per l'implementazione degli affari. 99
3.8. La teoria della mobilità integrata. 100
3.9. Il superamento della visione organizzativa hub & spoke e regional airport. 102 3.10. La funzione del destination management agency. 104
3.11. La tipologia delle alleanze tra aeroporti. 106
3.12. Il raggio d'azione delle attività non aviation related. 110
3.12.1. I servizi commerciali. 111
3.12.3. I servizi congressuali. 115 3.12.4. I servizi distributivi e di real estate. 116
3.12.5. I servizi consulenziali. 117
3.13. Le novità di processo e di mix d'offerta. 117
3.14. Il sistema del business process reengineering per lo sviluppo delle attività non aviation aeroportuali.
119
3.15. Nuovi percorsi di azione per il marketing mix collegato all'offerta commerciale dello scalo.
121
3.16. Come ottimizzare il rendimento delle attività commerciali in aeroporto. 123 3.17. Il business dei parcheggi aeroportuali e le eventuali sinergie con l'airport
retailing.
125
3.18. I processi di real estate come occasioni di profitto per l'azienda aeroportuale.
126
3.19. Il marketing: funzione creativa per l'azienda aeroportuale. 128
3.19.1. L'analisi dello stato dell'arte. 129
3.19.2. La determinazione del target di mercato. 132
3.19.3. La realizzazione degli obiettivi. 135
3.19.4. La verifica dei risultati. 137
Capitolo 4
L'importanza della pianificazione e del controllo di gestione dell'impresa aeroportuale. Il caso S.A.T. S.p.A.
4.1. Il controllo di gestione attraverso i principali strumenti contabili. 139
4.2. Il piano dei conti. 144
4.3. Il bilancio d'esercizio quale strumento atto a verificare lo svolgimento della gestione.
159
4.4. Gli indicatori di prestazione. 164
4.5. La contabilità analitica. 170
4.6. Il funzionamento del budget in un'azienda aeroportuale. 177
4.6.1. il budget annuale economico. 182
4.6.2. Il budget annuale patrimoniale e finanziario. 187
4.7. Il reporting nell'azienda aeroportuale. 190
4.7.1. Gli scostamenti come punto di partenza per il modello di reporting. 196
4.7.2. Un documento fondamentale: il report. 197
4.8. L'innovazione del balanced scorecard. 200
4.9. La storia di S.A.T. S.p.A. (Società Aeroporto Toscano S.p.A.) 206
4.10. La costruzione della stazione ferroviaria. 211
4.11. L'assetto dell'aeroporto. 212
4.12. Le funzioni aviation e non aviation si S.A.T. S.p.A. 215
4.13. Il progetto del People Mover. 219
4.14. Analisi anno 2009. 221
4.15. Analisi anno 2010. 223
4.16. Analisi anno 2011. 225
4.17.Analisi anno 2012. 227
4.18. Valutazione dei resoconti intermedi e della relazione intermedia di gestione anno 2013.
230
4.19. Analisi degli anni 2009, 2010, 2011, 2012 utilizzando i principali indici di redditività e patrimoniali.
235
INTRODUZIONE
Negli ultimi anni il settore del trasporto aereo ha subito sostanziali cambiamenti, causati dall'evoluzione della normativa di riferimento e dal processo di globalizzazione attuatosi nei mercati.
La prima causa, che prende il nome di deregulation, ha innovato radicalmente il metodo di tariffazione e di gestione del trasporto aereo. Tale novità ha avuto inizio negli Stati Uniti nel corso degli anni '70 durante l'amministrazione del Presidente Carter e, conseguentemente, si è sviluppata anche in Europa e nel resto del mondo. La deregulation ha permesso di eliminare alle compagnie aeree quei vincoli e quelle barriere che ne hanno condizionato lo sviluppo per molti anni.
Anche la globalizzazione dei mercati ha determinato la crescita della domanda di trasporto aereo. Infatti l'aereo consente il collegamento da una parte all'altra del globo in poche ore. In questa situazione è palese che con l'accrescimento dei mercati, l'aumento dei rapporti commerciali e la derivante necessità di trasporto delle persone e delle cose su spazi sempre maggiori, il trasporto aereo ha assunto una funzione significativa nel panorama economico moderno.
La crescita del traffico aereo ha contribuito ad aumentare tutte le infrastrutture utili per il suo funzionamento, quindi, di conseguenza, ha prodotto un potenziamento delle strutture aeroportuali.
Un'ulteriore implicazione si è riscontrata sugli scali, con la costruzione di nuove strutture, contraddistinte da interessanti occasioni di crescita. A questo punto i privati, attratti da tali investimenti, hanno sostituito sempre di più lo Stato che fino a quel momento aveva gestito gli aeroporti.
L'aeroporto, quindi, è diventato un'azienda che ha avuto la necessità di confrontarsi, in modo competitivo, con le sfide proposte dal nuovo scenario aeroportuale.
I forti cambiamenti ambientali hanno obbligato il management a decisioni che si attuano con azioni finalizzate a fornire prodotti e servizi differenziati
rispetto alla concorrenza. Del resto, solo una valida risposta al cambiamento può garantire un vantaggio competitivo e la realizzazione degli utili richiesti dagli azionisti non più pubblici.
In una tale visione, è fondamentale impiegare al meglio tutti i mezzi strategici di programmazione e di controllo per stabilire obiettivi congrui e controllare continuamente il modo di procedere dell'azienda.
Il presente lavoro si concentra, appunto, sull'analisi degli aspetti economici e strategici delle imprese di gestione aeroportuale.
Nel capitolo 1 viene definita l'impresa di gestione aeroportuale e la struttura collegata ad essa, cioè l'aeroporto. Questo viene classificato in base alla propria attività svolta e viene descritto attraverso una divisione per zone. Successivamente abbiamo illustrato le funzioni aeronautiche, non aeronautiche e di handling dell'aeroscalo. Gli assetti proprietari e i parametri dimensionali hanno prodotto un'ulteriore classificazione dell'impianto in questione che abbiamo introdotto in modo dettagliato. Inoltre abbiamo costatato che si possono creare degli impatti economici e ambientali nei pressi dell'aeroporto e abbiamo spiegato la loro formazione.
La fase di controllo sull'operato delle imprese aeroportuali è effettuata da enti specifici sia a livello italiano che internazionale. A tale proposito, abbiamo analizzato la loro organizzazione e le loro mansioni. La parte finale del capitolo è incentrata sull'evoluzione normativa e storica dell'impresa aeroportuale.
Nel capitolo 2 viene affrontato l'argomento della strategia aeroportuale. Nella parte iniziale del capitolo, la strategia ha indicato un modello strategico che ha condotto l'impresa aeroportuale verso uno schema più dinamico e innovativo per adeguarsi al cambiamento avvenuto nel settore di appartenenza. Nel corso del seguente capitolo abbiamo determinato gli stakeholder, cioè gli interlocutori che si relazionano abitualmente con l'impresa aeroportuale.
La nostra attenzione si è poi focalizzata sul concetto di ASA (aree strategiche di affari) e la possibilità di qualificarle per mezzo di una distinzione dei clienti con i quali l'azienda entra in contatto.
Inoltre è stata dedicata una parte del capitolo alla scelta strategica il cui scopo, come abbiamo compreso, è quello di raggiungere il vantaggio competitivo. Per capire meglio tale concetto vengono delineati i Fattori Critici di Successo, ma abbiamo notato che la loro affermazione ha condotto l'azienda a cambiare il tipo di gestione, cioè da pubblica è diventata totalmente privata. A tale fine vengono esaminate nuovamente le aree aviation e non aviation, intuendo quale delle due può far incrementare con più rapidità gli introiti per l'impresa aeroportuale. In definitiva, siamo arrivati alla visione di un'azienda aeroportuale che da un lato diversifica i prodotti per soddisfare le necessità dei passeggeri e dall'altro ha puntato su una differenziazione delle infrastrutture e dei collegamenti.
L'evoluzione dell'impresa aeroportuale è proseguita con l'enunciazione dei presupposti di una strategia di business vittoriosa la cui realizzazione viene attuata attraverso l'utilizzo della catena del valore.
Dopo quanto abbiamo visto, abbiamo osservato le varie strutture organizzative dell'impresa aeroportuale da quella più basilare a quella più evoluta. Abbiamo terminato il capitolo, esponendo la teoria della pianificazione strategica e degli strumenti per ottenerla.
Nel capitolo 3 viene presentata la connessione tra il marketing aeroportuale e le attività business aviation-related e non aviation-related.
Dalla descrizione fornita abbiamo notato che l'aeroporto ha superato la figura tradizionale per dirigersi verso quella dell'airport business. Questa ha previsto una posizione decisionale più attiva verso il vettore. Lo studio della domanda e dell'offerta sono diventati fondamentali per accrescere la propria dinamicità sul mercato. L'obiettivo appena indicato ha messo in luce alcune criticità che sono trattate nel capitolo. Per avere maggiore chiarezza sulla funzione del marketing abbiamo sintetizzato la teoria della catchment area ed abbiamo individuano i possibili alleati in affari per l'aeroporto.
La visione della mobilità integrata ci ha fatto comprendere le sinergie che si sono sviluppate tra l'aereo ed gli altri mezzi di trasporto. Di seguito le novità
organizzative hanno coinvolto anche le strutture hub & spoke e regional airport che sono superate dal rolling hub.
Il capitolo, inoltre, ha sottolineato l'attività del destination management
agency che ha lo scopo di scegliere la migliore offerta legata agli elementi
industriali e turistici da collocare nella zona.
Il nostro ragionamento, a questo punto, si è orientato verso le diverse alleanze tra aeroporti, ma l'altra parte fondamentale del capitolo si è concentrata sull'attività non aviation related. Infine abbiamo elencato tutti i servizi collegabili ad essa, senza tralasciare le importanti novità del processo e del mix d'offerta.
Le innovazioni contemplate si sono estese anche per mezzo del business
process reengineering e dei nuovi percorsi di scelta del marketing mix.
Infine, viene suggerito come ottimizzare la produttività delle funzioni commerciali in aeroporto. Tutto questo senza tralasciare le opportunità di sviluppo in termini di ricavi che sono fornite dai parcheggi e dai beni immobili per l'impresa aeroportuale.
In conclusione, il marketing viene ritenuto una fonte creativa di accrescimento aziendale anche nel settore aeroportuale.
Nel capitolo 4 abbiamo esaminato i principali strumenti contabili utilizzati nel controllo di gestione nell'azienda aeroportuale. La nostra analisi è iniziata con il piano dei conti per proseguire con il bilancio d'esercizio. Abbiamo anche trattato gli altri indicatori di prestazione, cioè la contabilità analitica, il budget ed il balanced scorecard.
L'ultima parte del capitolo è dedicata alla S.A.T. S.p.A.. La società in
questione viene studiata attraverso un breve profilo storico e con l'uso di indici di redditività e patrimoniali.
CAPITOLO 1
LA DEFINIZIONE DELL'IMPRESA AEROPORTUALE E LA
SUA EVOLUZIONE.
1.1. L'AEROPORTO: DALLE SUE PECULIARIT
À
À
À
À ALLA SUA
GESTIONE
L'ambiente economico costringe le aziende a repentini cambiamenti, legati alla struttura di gestione, per intuire tutta una gamma di occasioni presenti nel mercato e per restare altamente concorrenziali1
.
Questa situazione porta le aziende a modificare i propri obiettivi, le politiche e le strategie collegate ai servizi ed ai prodotti forniti ai consumatori.
In definitiva, il management utilizza gli strumenti della pianificazione e del controllo per vivere in condizioni di forte cambiamento e competizione.
Nello specifico la nostra analisi si concentra sull'azienda aeroportuale e sul suo peculiare sistema di trasporto.
Infatti, il trasporto aereo, rispetto ad altre forme di spostamento, si distingue a causa del maggior impatto ambientale sul territorio che le sue infrastrutture possono provocare. Nello stesso tempo, però, un aeroporto garantisce un aumento dell'economia dell'ambiente circostante, poichè permette, alle imprese ed alla popolazione, di incrementare il commercio e gli affari in genere, grazie a dei servizi che vengono offerti dall'aeroporto stesso.
Una seconda ragione distintiva del trasporto aereo si ritrova nella molteplicità di operatori che lavorano in questa filiera della produzione. Per questo bisogna prevedere l'intervento di un soggetto con capacità di leadership
1
Si veda: G. BRONZETTI, Le imprese di gestione aeroportuali. Aspetti di pianificazione e di controllo, FrancoAngeli, Milano, 2002, pag. 3.
che organizzi tutti i vari attori, al fine di orientarsi verso uno scopo condiviso di livello superiore2.
L'attività che si svolge all'interno dell'aeroporto può essere definita come un sistema complesso, all'interno del quale i diversi operatori, giustamente indirizzati dal soggetto con capacità di guida strategica, decidono in maniera autonoma, raggiungendo risultati che soddisfano le loro aspettative.
L'azienda di coordinamento di queste funzioni viene definita di gestione aeroportuale ed amministra gli aeroporti, ovvero i siti predisposti per l'atterraggio, il decollo e le manovre di aeromobili, compresi gli impianti connessi alle necessità del traffico e del servizio degli aeromobili, includendo anche gli impianti e le strutture necessarie per garantire assistenza ai servizi aerei commerciali3
.
La direttiva CEE 96/67/CE ci conferma la definizione esposta in precedenza, infatti precisa che l'aeroporto comprende "qualsiasi terreno appositamente predisposto per l'atterraggio, il decollo e le manovre di aeromobili, inclusi gli impianti annessi che esso può comportare per le esigenze del traffico e per il servizio degli aeromobili, nonchè gli impianti necessari, infrastrutture, per fornire assistenza ai servizi aerei commerciali"4.
Gli aeroporti sono divisi in tre gruppi:
commerciali, sono gli aeroporti per antonomasia, quelli impiegati per il traffico commerciale e per il trasferimento di persone e merci. La proprietà è del demanio aeronautico;
militari, che sviluppano la loro funzione nel sistema di difesa nazionale; di aviazione generale, la cui utilità concerne i piccoli aerei privati e
l'attività degli aero-club.
2
Si veda: M. MARTELLINI, Economia e gestione delle imprese aeroportuali, FrancoAngeli, Milano, 2006, pag. 14.
3
Si veda: R. GIANNETTI, L'analisi dei costi delle società di gestione aeroportuale. L'Activity-Based Costing e l'Activity-Based Management, Giappichelli Editore, Torino, 2006, pag. 1.
4
V. FASONE, La strategia corporate nelle aziende di gestione aeroportuale: principali criticità e tendenze evolutive, Giuffrè Editore, Milano, 2011, pag. 8.
L'ICAO (International Civil Aviation Organization) classifica gli aeroporti in base a due simboli: uno numerico che indica le caratteristiche utili dei velivoli da accogliere (lunghezza della pista di riferimento dell'aeromobile) ed uno alfabetico che spiega i requisiti per costruire l'aeroporto (lunghezza massima del carrello principale)5.
L'infrastruttura dell'aeroporto è divisa in tre parti:
zona di terra-landside, lo spazio landside consiste in tutte le vie di accesso all'aeroporto. Questo spazio consente al gestore aeroportuale di far accedere alle persone ed alle merci i suoi servizi ed eventualmente incrementare i ricavi aggiuntivi con l'utilizzo di aree aperte al pubblico;
zona d'aria-airside, è la zona di ricezione degli aeromobili. Le singole unità nazionali forniscono le misure minime della pista per lo svolgimento del traffico commerciale. La conseguenza principale è che l'ampiezza dell'aeroporto scaturisce dalla dimensione di tale area. Essa è valutata in "piena sicurezza" dato che le persone, i bagagli e le merci per arrivarci devono oltrepassare un controllo;
zona d'approdo-terminal è la struttura tra l'area landside e l'area airside ed è formata da molteplici aree. Le riassumono brevemente: l'area arrivi è quella che ospita i viaggiatori in ingresso dall'airside, che si dirigono al ritiro del proprio bagaglio, o verso l'uscita, o nelle sale di attesa per aspettare una coincidenza. L'area di partenza è individuabile dove è situata l'accettazione, il ritiro bagagli, il controllo documenti, le macchine per i controlli radiogeni. L'area imbarco è quella nelle vicinanze del gate funzionali all'imbarco ed allo sbarco dei passeggeri. L'area di attesa è la parte predisposta alla sosta dei passeggeri dove ci sono i negozi, i ristoranti, le sale d'attesa ed i servizi igienici. L'ultima, l'area di deposito, è organizzata per accogliere e gestire le merci.
5
Si veda: G. GIOVANDO, L'impresa di gestione aeroportuale. Aspetti strategici, di gestione e di bilancio, Giappichelli, Torino, 2012, pag. 11.
In questo ambito l'azienda di gestione aeroportuale può svolgere specifiche attività6:
aeronautiche in senso stretto o essenziali (aviation). Sono collegate alla sicurezza degli utilizzatori delle strutture aeroportuali ed includono il controllo del traffico aereo, i controlli dei passeggeri dei bagagli e delle merci, i servizi meteorologici, le telecomunicazioni, i servizi di polizia, di pronto soccorso, antincendio, la costruzione e la manutenzione delle piste e delle aree ad esse connesse;
di handling. Sono realizzate per assistere i passeggeri (ad esempio il check
in, i servizi di informazione sugli orari di partenza ed arrivo, ecc.), le merci
(ad esempio movimentazione fisica, trattamento dei documenti, ecc.) e gli aeroplani (ad esempio la pulizia, il rifornimento del carburante, ecc.);
commerciali (non aviation). Concernono la vendita di generi diversi (alimentari, libri, abbigliamento, giornali, e così via), i servizi di ristorazione o bar, i parcheggi, i taxi, il noleggio vetture.
1.2. ALCUNE CLASSIFICAZIONI
Gli assetti proprietari spaziano da una situazione prettamente pubblica ad una visione totalmente privata con una serie di situazioni intermedie.
Queste realtà amministrative possono essere divise in varie fattispecie: proprietà statale delle strutture ed esercizio dei servizi aeroportuali
sotto il diretto controllo dell'autorità statale. Il Demanio dello Stato possiede la proprietà delle strutture e l'esercizio dei servizi aeroportuali viene attuato per mezzo dell'Aeronautica Militare, il Ministro della Difesa o grazie ad una Direzione o un Dipartimento dell'Aviazione Civile che dipende dal Ministro dei Trasporti. In questa tipologia sono compresi gli
6
Cfr. G. GIOVANDO, L'impresa di gestione aeroportuale. Aspetti strategici, di gestione e di bilancio, Giappichelli, Torino, 2012.
aeroporti dei paesi meno sviluppati e di alcuni paesi sviluppati, quali ad esempio la Grecia, la Svezia e la Norvegia7;
proprietà delle strutture di Enti Pubblici ed esercizio dei servizi aeroportuali sotto il diretto controllo dell'autorità statale. Il detentore delle strutture è l'Ente Pubblico Locale e l'esercizio dei servizi aeroportuali viene sviluppato dall'Aeronautica Militare, dal Ministro della Difesa o attraverso una Direzione o un Dipartimento dell'Aviazione Civile dipendente dal Ministro dei Trasporti. Un modello è fornito da alcuni aeroporti del Regno Unito (Manchester, Birmingham)8
;
proprietà delle strutture statali o di Enti Pubblici Locali ed esercizio dei servizi aeroportuali sotto il diretto controllo dell'Authority Aeroportuale. Il possessore delle strutture rimane il Demanio dello Stato o l'Ente Pubblico Locale e l'esercizio dei servizi aeroportuali è realizzato grazie a una Authority Aeroportuale con forme amministrative diverse ed autonomie gestionali più o meno ampie. Un esempio è l'aeroporto irlandese di Aer Rianta;
proprietà delle strutture mista pubblico e privata. In questa realtà la proprietà delle strutture, che può essere tanto dell'Authority Aeroportuale quanto della società di gestione, fa capo ad enti pubblici o privati che si muovono in modo simultaneo o separatamente. Le situazioni tipiche di questa casistica sono gli aeroporti di Zurigo e la maggior parte di quelli francesi ed italiani;
proprietà totalmente privata. La proprietà delle strutture è solo privata come lo svolgimento dei servizi aeroportuali. Il primo esempio di questa fattispecie è la società britannica BAA.
7
Si veda: M. MARTELLINI, Economia e gestione delle imprese aeroportuali, FrancoAngeli, Milano, 2006, pag. 80.
8
Cfr. G. BRONZETTI, Le imprese di gestione aeroportuale. Aspetti di pianificazione e controllo, FrancoAngeli, Milano, 2002.
Gli aeroporti possono essere divisi in base a dei parametri dimensionali, in questo caso si identificano le seguenti tipologie:
aeroporti internazionali e hub. Entrambi hanno un flusso elevato basato su connessioni nazionali, internazionali ed intercontinentali. La differenza tra i due è riscontrabile a livello di tipologia del traffico. Infatti, gli aeroporti internazionali accolgono, nella maggior parte dei casi, viaggiatori in partenza (origine) ed in arrivo (destinazione), mentre gli hub hanno solo la movimentazione di viaggiatori in transito. Inoltre, questi ultimi possono identificarsi in primary e secondary hub. I secondary hub, rispetto ai
primary hub, si sviluppano su un confine geografico e commerciale più
limitato e sono costituiti da flussi di movimento rappresentati in prevalenza da passeggeri. Negli hub è basilare l'identificazione di uno o più vettori (hub-maker) che svolgono la loro attività presso l'aeroporto, creando un modello radiale di coincidenze ed organizzando gli orari dei diversi servizi aerei9
;
aeroporti regionali. Non sono facilmente individuabili a causa della varietà di realtà che possono essere rappresentate con tale definizione. Un aspetto utile per precisare questa tipologia può essere dato dall'obiettivo per cui un aeroporto è nato. Seguendo questo ragionamento si intuisce che può essere sorto per servire la regione, compresa come area territoriale delineata sulla quale insiste. Il livello di traffico, quindi, non è superiore a 10-15 milioni di passeggeri l'anno, prevalentemente in origine e in destinazione, e le comunicazioni sono per la maggior parte a livello regionale. Questi aeroporti sono considerati spoke, poichè sono dei punti dai quali canalizzare il traffico verso gli aeroporti hub, dove il tutto è indirizzato su appropriati tragitti. La sottocategoria degli aeroporti regionali è quella dei city airport. Questi sono costruiti nelle vicinanze delle città o all'interno di esse. A causa della collocazione sono costretti a seguire diversi vincoli che ne limitano la capacità delle attività. Inoltre hanno prospettive di espansione interessanti
9
Si veda: R. GIANNETTI, L'analisi dei costi nelle società di gestione aeroportuale. La Delibera CIPE 86/2000 e le informazioni per le decisioni, Giappicchelli, Torino, 2006, pag. 6.
ed agiscono in una situazione ambientale con crescenti livelli di competitività10;
aeroporti all-cargo, che sono destinati al servizio merci ed al trasporto intermodale;
aeroporti low cost, dedicati ai vettori non flag, charter e low cost. Gestiscono un insieme di servizi basilari incentrati sui bisogni primari dei vettori e per questo sono molto competitivi dal punto di vista delle tariffe praticate.
La Commissione Europea classifica gli aeroporti in maniera diversa:
grandi aeroporti comunitari, quando raggiungono un numero maggiore di 10 milioni di passeggeri all'anno;
aeroporti nazionali, quando giungono ad un'entità annua di passeggeri compresa tra 5 e 10 milioni di passeggeri;
grandi aeroporti regionali, quando arrivano ad avere una capacità annua di passeggeri compresa tra 1 e 5 milioni di passeggeri;
piccoli aeroporti regionali, quando possiedono una quantità complessiva annua di passeggeri inferiore ad 1 milione.
Se come parametro viene usato il volume dei passeggeri si crea un tipo di classificazione più limitata rispetto alla visione precedentemente affrontata, poichè include nella classe degli aeroporti regionali quelli fino a 5 milioni di viaggiatori. Nonostante ciò anche recependo quest'ultimo limite per definire gli aeroporti come regionali, si può notare che nel 2002 tale genere di aeroporti in Europa coincideva con circa il 21% del traffico aereo.
1.3. GLI IMPATTI ECONOMICI
Il settore va analizzato per capire il livello di competizione in cui si muove un'azienda, riconoscendo gli elementi competitivi ed i fattori critici di successo che influenzano il mercato.
10
Cfr. M. BRUNI, Strategie nel settore aeroportuale. Scelte di modello strategico e performance aziendali, EGEA, Milano, 2005.
Lo studio dell'ambito aeroportuale implica l'approfondimento di alcune riflessioni connesse all'impatto economico della zona dove è allocato.
L'aeroporto può offrire dei vantaggi, a livello d'immagine e di sviluppo economico, all'area presa in considerazione, cioè esso diventa un polo di attrazione per promuovere nuove iniziative industriali e turistiche11.
Le indagini relative all'impatto economico ci conducono all'elaborazione di due osservazioni:
l'aeroporto crea valore in quanto attività economica, quindi concentra su di sè grandi investimenti, offrendo in contropartita dei servizi e della forza lavoro;
l'aeroporto viene ritenuto una infrastruttura di trasporto, poichè favorisce lo spostamento di persone e di merci in tempi brevi in tutte le parti del globo.
Questi aspetti ci orientano su altri tipi di impatti economici12:
l'impatto economico diretto, che viene prodotto, all'interno dell'aerostazione, da determinate attività economiche, come le compagnie aeree, la società di gestione e tutti gli altri operatori di handling implicati direttamente nell'attività aeroportuale ed i concessionari di servizi. Quest'unione di figure aumenta la ricchezza nel territorio per mezzo dei servizi offerti e dei consumi che sviluppa. Nella maggior parte dei casi l'aeroporto risulta essere una delle maggiori leve per l'occupazione nell'economia territoriale perchè porta alla creazione di posti di lavoro legati alle compagnie aeree, all'aeroporto stesso ed alle funzioni di vendita e commercio situate all'interno della struttura13;
11
Per approfondimenti si veda: A. SINATRA, Lettura dei sistemi aeroportuali: strategie e indicatori, Guerini e Associati, Milano, 2001.
12
Si veda: G. BRONZETTI, Le imprese di gestione aeroportuale. Aspetti di pianificazione e controllo, FrancoAngeli, Milano, 2002, pag. 38.
13
Si veda: R. ZUCCHETTI e O. BACCELLI, Aeroporti e territorio. Conflitti e opportunità di sviluppo, EGEA, Milano, 2001, pag. 15.
l'impatto economico indiretto, che è originato dalle attività economiche ubicate al di fuori della sede aeroportuale, ma collegate all'andamento dell'aeroporto. I servizi riguardano gli alberghi, le agenzie di viaggio, i ristoranti, le attività di commercio al minuto ed una gamma di esercizi commerciali che vanno incontro alle esigenze dei viaggiatori dell'aeroporto durante il loro soggiorno. In questa visione rientrano anche le spese fatte, nel territorio vicino, dagli equipaggi degli aerei, dai passeggeri e dai gestori dei beni aviotrasportati. Sotto l'aspetto economico l'aumento della domanda, che si forma sul territorio, è valutata in termini di accrescimento del valore aggiunto, relativo alla creazione del monte salari, degli investimenti e delle entrate tributarie14;
l'impatto economico indotto, che è creato dall'insieme delle attività interne ed esterne collegabili all'aeroporto, cioè si moltiplica l'effetto degli impatti diretti ed indiretti studiati precedentemente;
l'impatto economico dinamico, è difficile da analizzare e da misurare. Si concentra sull'abilità dell'aeroporto di attrarre, di ampliare nel tempo o di salvaguardare le attività economiche nella zona.
In definitiva, l'efficacia prodotta da una struttura aeroportuale sull'economia è di tipo globale ed è difficile isolare i meriti riconducibili all'aeroporto da quelli causati da altri fattori.
La presenza di questa infrastruttura sul territorio può generare una decisione strategica nella formazione di distretti industriali, poichè consente lo spostamento rapido sia di merci che di passeggeri e permette la connessione facile con altri siti produttivi, favorendo un'implementazione degli scambi commerciali nazionali e delle esportazioni.
Dal punto di vista turistico, invece, si crea un flusso elevato di visitatori che provocano dei maggiori introiti per gli esercizi limitrofi.
14
Si veda: G. BRONZETTI, Le imprese di gestione aeroportuale. Aspetti di pianificazione e controllo, FrancoAngeli, Milano, 2002, pag. 40.
1.4. GLI IMPATTI SUL TERRITORIO CIRCOSTANTE
L'importanza economica e sociale degli aeroporti permette ai governi regionali di comprendere l'urgenza per gli investimenti strutturali connessi all'incremento o alla formazione di sedimi aeroportuali.
Le considerazioni sulle varie ragioni, che implicano la costruzione di una struttura aeroportuale, non possono far dimenticare le problematiche legate alle esternalità negative15
.
Queste situazioni sfavorevoli, che sono presenti in ogni sito aeroportuale, influiscono sul livello di competitività dell'aerostazione, facendo diminuire l'aspetto positivo sulla zona circostante16
.
Per prevenire queste complicazioni, l'Unione Europea ha disposto specifici sistemi di contabilità ambientale delle attività di trasporto. L'analisi dei dati ci porta a considerare in maniera chiara l'impatto significativo che tutte le diverse forme di trasporto influiscono sull'ambiente circostante.
L'idea di centralizzazione dei vari aeroporti di maggiore dimensione può essere una soluzione per ridurre l'impatto ambientale. In concreto, l'utilizzo dell'aeroplano genera due problemi:
diffusione di anidride carbonica, ossidi di azoto, composti organici volatili, ossidi di zolfo;
forte frastuono.
Il congresso di Kyoto del 1997 ha stabilito delle limitazioni alle emissioni di anidride carbonica nel comparto aereo. Invece, le restrizioni di rumore e le emissioni di ossidi di azoto sono regolate da più tempo. Queste ultime, nel febbraio del 1999, sono state oggetto di una nuova intesa decisa nell'ambito ICAO da 185 Paesi. Più precisamente, l'intesa in questione ha fissato un nuovo
standard per i motori di aerei prodotti a partire dal 2004, che impone una
15
Si veda: M. Mangia, Un'analisi organizzativa del business system aeroportuale. Il caso dell'aeroporto internazionale di Napoli, FrancoAngeli, Milano, 2006, pag. 54.
16
A tale proposito si veda: G. Azzone, La gestione ambientale degli aeroporti, IPASERVIZI, Milano, 2000.
riduzione di almeno il 16% delle emissioni consentite nelle norme entrate in vigore nel 199317.
Per essere specifici, le fasi di decollo e di atterraggio sono quelle dove sono prodotte le emissioni e sono regolate dal protocollo LTO (landing and takeoff
cycle) che individua vari stadi:
fase di avvicinamento, che include tutte le operazioni definite dall'aereo dal periodo dell'ingresso nello strato di mescolamento fino all'atterraggio; fase di trasferimento (a), che annovera il trasferimento dalla pista all'area
di parcheggio fino all'arresto dei motori;
fase di trasferimento (b), che conta sul movimento dell'area di parcheggio della pista, fino all'accensione dei motori;
fase di decollo, che sfrutta la massima potenza dei motori fino al limite dei 150-300 metri di altezza;
fase di salita, fino all'uscita dell'aereo dallo stato di mescolamento.
Gli elementi nocivi diffusi dagli aerei determinano effetti negativi sia per la salute degli uomini che per l'ecosistema floro-faunistico e su materiali che hanno una corrosione più facile. Altre situazioni negative possono essere date dall'accumulo nelle zone più alte dell'atmosfera di sostanze come composti organici volatili, ossidi di azoto che danno origine ad un aumento della temperatura climatica18
.
Per trovare un legame tra i vari aspetti d'inquinamento creati dal traffico aereo ed il riscaldamento della temperatura del pianeta (conosciuto come effetto serra), l'Agenzia per la Protezione Ambientale degli Stati Uniti ritiene che l'anidride carbonica generata dal trasporto aereo pesa, in misura non superiore al 3% sulla gran parte delle emissioni realizzate.
Non si è ancora trovata una soluzione condivisa per limitare il rumore causato dagli aerei durante gli spostamenti, poichè si forma un impatto
17
Si veda: R. ZUCCHETTI e O. BACCELLI, Aeroporti e territorio. Conflitti e opportunità di sviluppo, EGEA, Milano, 2001, pag. 198.
18
Cfr. R. GIORDANO, Il ruolo dei trasporti per uno sviluppo territoriale diffuso, FrancoAngeli, Milano, 1990.
economico troppo gravoso per gli aerei di seconda mano, che non hanno le capacità di spesa per adeguarsi ai nuovi standard prefissati19.
Il Trattato di Amsterdam è il punto di partenza in materia di tutela e di protezione ambientale, riflette in ambito comunitario sul livello di emissioni rumorose che non possono essere oltrepassate nelle vicinanze dell'aerostazione.
Negli ultimi anni, in Italia, i provvedimenti sull'impatto ambientale e sul trasporto aereo sono molteplici. Il Ministro dell'Ambiente in collaborazione con quello dei Trasporti ha emanato un sistema per misurare il rumore aeroportuale.
Nella normativa si fornisce anche la definizione di intorno aeroportuale, cioè il territorio nei pressi dell'aeroporto, la cui situazione è dominata dalle attività aeroportuali, corrispondente alla zona dove sono inseriti i valori maggiori ai 60db. Lo stadio successivo prevede la creazione di 3 aree distinte in base all'indice LVA (livello valutazione del rumore aeroportuale), al fine di utilizzare mezzi precisi per la pianificazione territoriale ed urbanistica nell'intorno aeroportuale:
ZONA A: l'indice LVA non può superare i 65 db; ZONA B: l'indice LVA non può superare i 75 db; ZONA C: l'indice LVA può superare i 75 db.
Al di fuori delle aree A, B e C l'indice non può essere maggiore di 60 db. Per la zona A, non sono programmate particolari limitazioni. Nella zona B, sono autorizzate attività agricole, allevamento del bestiame, attività industriali assimilate all'agricoltura, attività commerciali, attività di ufficio e terziario previa applicazione di idonee misure di isolamento acustico. Nella zona C, sono permesse solo le attività funzionalmente legate con l'uso ed i servizi delle infrastrutture aeroportuali. Lo stesso provvedimento individua le procedure e la metodologia da usare nella misurazione del rumore aeroportuale. In Europa mancano accordi condivisi sull'argomento, quindi si sono diffuse misure di limite applicate da parte dei singoli aeroporti, che utilizzano normalmente tre tipi di accorgimenti:
19
A tale proposito: L. SENN, M. PERCOCO, Trasporti e sostenibilità ambientale. Analisi economica dei rapporti tra infrastrutture, mobilità ed ambiente, EGEA, Milano, 2003.
di orario (coprifuoco notturno);
di spostamento di aerei più rumorosi, che sono raggruppati come capitolo 2, rispetto a quelli più silenziosi i quali fanno parte della categoria definita capitolo 3;
di tariffa.
L'inquinamento acustico può influire sulla qualità della vita di chi soggiorna nelle aree vicine alla zona aeroportuale, con negative situazioni connesse alla qualità del sonno, a causa della propagazione di percezioni di noia e di fastidi, anche considerevoli, per i soggetti citati
La salvaguardia dell'ambiente e la limitazione dell'impatto prodotto dagli aerei è una necessità per tutti i vari attori coinvolti, sia a livello normativo che gestionale. Un importante aspetto di difficoltà è costituito dall'esigenza di tutelare l'ambiente ed i diritti delle persone, che abitano nei pressi del sedime aeroportuale, e coniugarlo con altre istanze fondamentali. In sostanza, le nuove leggi sulla difesa dell'ambiente non devono incidere in modo negativo sullo sviluppo aziendale ed a maggior ragione non devono dare luogo a sbilanciamenti nel mercato della concorrenza tra operatori20.
Il raggiungimento di determinati obiettivi dipende da strumenti di elevata eterogeneità. Infatti in alcuni casi si attuano dei sistemi di pianificazione territoriale ed in altre situazioni si sfruttano particolari metodi operativi. Per ridurre i disagi delle famiglie che abitano vicine all'aeroporto, gli enti locali hanno incentivato l'insonorizzazione delle abitazioni attraverso sostegni finanziari o con l'applicazione di tasse e tariffe per diminuire i comportamenti pericolosi per l'ambiente circostante21.
20
A tale proposito: A. SINASTRA, Aeroporti e sviluppo regionale: rassegna studi, Guerini, Milano, 2001.
21
Cfr. S. SANCETTA, Il servizio di trasporto aereo nella dinamica del sistema turistico, Cedam, Padova, 2002.
1.5. GLI ENTI DI CONTROLLO DEL TRAFFICO AEREO
L'operato dell'azienda aeroportuale viene controllato da specifici enti presenti nel settore, essi sono22:
l'Ente Nazionale per l'Aviazione Civile (ENAC). Viene creato il 25 luglio del 1997 (D.Lgs. 250/97), dalla fusione di tre organizzazioni (Direzione Generale dell'Aviazione Civile, Registro Aeronautico Italiano ed Ente Nazionale Gente dell'Aria). Il compito dell' organismo è quello di regolare le diverse attività di trasporto aereo in Italia. Il fine è la tutela degli interessi dei consumatori per quanto riguarda la sicurezza dei voli e la qualità del servizio, sostenendo gli operatori privati, titolari specifici delle gestioni aeroportuali. L'istituto svolge l'incarico di controllare le attività della sicurezza nel volo, legate all'applicazione della regolamentazione tecnica del settore, all'attività ispettiva, sanzionatoria, di certificazione, di coordinamento e di riscontro. Inoltre rivolge la propria attenzione alla standardizzazione dei manuali e delle procedure operative, alla cura dei rapporti con gli istituti nazionali ed internazionali che agiscono nell'ambiente dell'aviazione civile e con i gestori aeroportuali. Un altro compito è quello di realizzare delle raccomandazioni impiegate dall'ANSV ai sensi della direttiva comunitaria istitutiva, oltre a questo, valuta e controlla i piani regolatori aeroportuali, i programmi di intervento ed i progetti di investimento. L'ultima mansione è quella di esercitare l'attività di sorveglianza sugli operatori del settore. In sostanza, il livello di sicurezza e qualità del servizio deve essere uguale a quello dei paesi più all'avanguardia. Per le funzioni svolte, l'ENAC promulga delle circolari e dei regolamenti che esprimono gli standard internazionali, previsti negli
22
Cfr. M. MARTELLINI, Economia e gestione delle imprese aeroportuali, FrancoAngeli, Milano, 2006.
allegati dell'ICAO (Organization International Civil Aviation), e le previsioni comprese nelle direttive dell'Unione Europea23;
l'Ente Nazionale di Assistenza di Volo (ENAV) ha la funzione, nello spazio aereo nazionale, di controllare il traffico, di fornire un servizio di informazioni e telecomunicazioni aeronautiche. Infine, deve provvedere alla divulgazione delle notizie di meteorologia aeroportuale. La tipologia dei servizi gestiti porta l'ENAV ad operare ad un livello internazionale, permettendo al sistema italiano la regolarità di queste prestazioni con le norme internazionali decise dall'ICAO. Si comprende che la struttura dei servizi gestiti dall'ente sono di carattere internazionale, quindi un ulteriore compito dell'ENAV è quello di adeguarli alle norme internazionali dell'ICAO ed ai piani di coordinamento del sistema europeo disposti da EUROCONTROL (organismo europeo per il controllo del traffico aereo). L'ENAV si costituisce nel 1982 a causa della trasformazione dell'Azienda Autonoma di Assistenza al Volo per il Traffico Aereo Generale. Dopo un lungo processo decisionale, che si è concluso nel 1996, esso diventa un ente pubblico economico. Nel gennaio del 2001, però, diventa definitivamente una società per azioni che fornisce servizi specifici in condizioni particolari e dirige delle funzioni di coordinamento con l'ASSOCLERANCE, oltre a quelle previste con ENAC, AMI ed ANSV;
l'Agenzia Nazionale per la Sicurezza al Volo (ANSV). Fondata il 1999 (D.Lgs. 66/99), con lo scopo di incanalare le inchieste tecniche collegate agli incidenti aerei nel campo dell'aviazione civile e di promulgare delle attività di studio e di indagine per ottimizzare la sicurezza del volo. Inizia la propria funzione nell'ottobre del 2000 e si è accollata tutte le inchieste precedentemente svolte dal Ministro dei Trasporti. Anche se è un ente nuovo sta cercando di sviluppare il proprio ruolo nell'aviazione italiana, dove sta diffondendo una cultura sulla sicurezza al volo, ispirata alla trasparenza massima dei dati raccolti e dei comportamenti degli attori
23
Si veda: G. BRONZETTI, Le imprese di gestione aeroportuale. Aspetti di pianificazione e controllo, FrancoAngeli, Milano, 2002, pag. 25.
coinvolti. L'istituto ha collaborazioni sia con l'ENAV, con il quale ha un'intesa strategica per l'assolvimento delle mansioni istituzionali dell'ente, sia con l'Aeronautica militare, sia con l'Aeroclub d'Italia.
A livello internazionale l'ente di riferimento è considerato l'International
Civil Aviation Organisation (ICAO) ed il suo obiettivo è quello di sancire standard internazionali in materia di24
: infrastrutture della navigazione aerea; operazioni aeree;
aeroporti;
aeronavigabilità degli aeromobili; comunicazioni aeree;
efficienza ed economicità del trasporto aereo;
stabilire leggi internazionali sanzionatorie nei confronti del trasporto aereo (atti di terrorismo, sabotaggio e dirottamento);
miglioramento e costruzione di aeroporti in Paesi in via di sviluppo o emergenti.
Per mezzo dell'ICAO si predispongono le modalità del volo e dei servizi che devono essere stanziati. Esse sono:
il controllo del traffico aereo; le informazioni di volo; le emergenze;
le telecomunicazioni aeronautiche; la meteorologia.
Il fondamentale aspetto operativo deciso dall'ICAO riguarda la divisione dello spazio aereo che stabilisce la sicurezza del volo degli aeroplani, non avendo possibilità differenti per organizzare gli spostamenti di questi velivoli.
L'ICAO ritiene che la formazione dei diritti aeroportuali si deve basare su un principio di trasparenza, di non discriminazione e di orientamento ai costi25
.
24
Cfr. R. DOGANIS, The Airport Business, Routledge, London, 2000. 25
Cfr. G. GIOVANDO, L'impresa di gestione aeroportuale. Aspetti strategici, di gestione e di bilancio, Giappichelli, Torino, 2012.
Gli Stati membri, a oggi centottantotto, comunicano all'ICAO i diritti aeroportuali applicati e devono garantire:
il concetto di equità ai vettori, indipendentemente dallo Stato cui appartengono;
la determinazione dei costi, sulla base dell'infrastruttura e dei servizi accessori senza il supplemento di spese per servizi non richiesti;
spese di atterraggio, stabilite sul peso massimo al decollo, fissato nel certificato di navigabilità.
L'ICAO ha lo scopo di far applicare normative comuni a tutti gli Stati membri per questo vara:
gli Standard, cioè una "specifica" la cui realizzazione è riconosciuta come basilare per aspetti legati alla sicurezza o per il normale svolgimento del servizio internazionale di navigazione aerea. Per gli Stati membri uno
Standard è indispensabile;
le Recommended Practices (SARPS), che sono una specifica la cui attuazione è attribuita come desiderabile per il normale svolgimento del servizio internazionale di navigazione aerea. Le SARPS sono presentate in documenti chiamati annexes.
I basilari argomenti della convenzione ICAO sono inclusi dai singoli Stati membri con accordi bilaterali. Al momento gli Stati membri hanno accolto diciotto annexes.
Altra rilevante organizzazione, che lavora per la standardizzazione del trasporto aereo a livello internazionale, è l'International Air Transport
Association (IATA)26.
Quest'associazione nasce nel 1945 e serve a sostenere un sicuro, regolare ed economico trasporto aereo. Favorisce il commercio aereo e valuta le problematiche collegate al suo svolgimento. Aiuta a regolamentare i vettori su scala mondiale e, tra l'altro, per mezzo delle sue funzioni di coordinamento, favorisce una corretta concatenazione di orari ai propri vettori per ricavare al
26
meglio le opportunità commerciali (il così detto interlining). Può partecipare alla IATA ogni compagnia aerea, a cui è data la possibilità di operare servizi di trasporto aereo civile "schedulati"27 in un paese facente parte dell'ICAO.
L'organizzazione collega circa duecentosessanta vettori che rappresentano il 94% del traffico "schedulato".
I due organismi collaborano in modo assiduo tra di loro su molti aspetti con lo scopo di permettere al trasporto aereo di essere un servizio più sicuro, più efficiente ed economico.
In Europa troviamo enti specializzati con funzioni simili all'ICAO, essi sono:
European Aviation Safety Agency (EASA). Costituita nel 2003 per gli Stati membri dell'Unione. L'EASA guida la strategia dell'Unione Europea nel settore della sicurezza aerea e della protezione ambientale nel campo dell'aviazione civile;
Eurocontrol è un ente sia civile che militare di cui fanno parte trentanove Stati europei ed il suo compito fondamentale è di accrescere e di detenere un efficiente metodo di verifica del traffico aereo in Europa.
1.6. IL CONTESTO GIURIDICO. ALCUNI CENNI
La disciplina relativa alle aziende aeroportuali nasce intorno agli anni '30 negli Stati Uniti attraverso la creazione di un organismo detto Civil Aeronautics
Board (CAB).
I compiti di questa nuova struttura erano collegati al controllo: delle compagnie aeree funzionanti nel mercato;
delle rotte che usufruivano di una parte delle compagnie aeree;
27
Deriva dal termine “schedulare”, che indica l’operazione di organizzazione della “schedula” ovvero, nel linguaggio del trasporto aereo, della tabella degli scali di un aereo, con i relativi orari. Si consultino i lemmi citati sul sito internet http://www.treccani.it/vocabolario.
della possibile uscita delle compagnie aeree da una aerostazione o da una rotta sfruttata in precedenza;
delle tariffe adottate con l'opportunità di integrarle con contributi specifici per favorire la loro economicità.
Lo scopo, come si può notare, era quello di dare delle regole nell'ambiente aeroportuale all'interno del Paese.
La situazione variò dal 1977 quando si passò ad una progressiva liberalizzazione del mercato denominata deregulation. Questa innovazione coinvolse subito il settore dei cargo poi si spostò verso il trasporto dei passeggeri grazie ad un provvedimento qualificato come Airline Deregulation Act.
La conseguenza di queste novità fu che nel 1984 il CAB venne eliminato e la deregulation, negli anni successivi, toccò altri Stati: Canada, Australia e Unione Europea28.
Il fenomeno, appena citato, permise l'ingresso di nuove compagnie ed una forte concorrenza sui prezzi tra di esse per avere maggiori spazi nel settore.
In questa realtà le compagnie maggiori, cioè le mega carrier, hanno incentrato un modello diverso dei propri percorsi per ottenere maggiore interesse da parte dei consumatori.
In quel periodo le compagnie aeree viaggiavano su itinerari stabiliti che sfruttavano un collegamento diretto da un aeroporto all'altro senza utilizzare scali di grandi dimensioni per lo smistamento degli aerei. Questo sistema è definito
point to point.
La competizione più agguerrita costrinse le grandi compagnie a minimizzare i costi con una razionalizzazione delle rotte, quindi nacquero dei modelli di aeroporto con una notevole concentrazione chiamati hub. Da questi aeroporti maggiormente connessi tra loro c'erano delle coincidenze con altri voli
28
Cfr. G. GIOVANDO, L'impresa di gestione aeroportuale. Aspetti strategici, di gestione e di bilancio, Giappichelli, Torino, 2012.
a raggio, spoke, su aeroporti minori. Questo modello viene indicato come
hub&spoke29.
Gli hub sono ancora divisi in base alla loro prestazione:
hub hourglass che svolge il servizio di accogliere quei vettori di tipologia intercontinentale;
hub hinterland che raccolgono dei vettori con itinerari più ridotti30 .
L'organizzazione delle rotte si modifica e va oltre il point to point (origine destinazione) ed inoltre cambia il tipo di percorrenza per i viaggiatori che sfrutteranno di più aeromobili con scali hub.
Lo sviluppo si è incentrato sugli aeroporti definiti strategici, appunto gli
hub, per garantire numeri sempre più elevati di atterraggi e decolli di vettori.
La liberalizzazione del trasporto aereo, come si è visto, ha raggiunto anche l'Unione Europea tra la fine del secolo scorso e l'inizio di questo.
Il legislatore comunitario ha tentato da un lato di liberalizzare il settore e dall'altro di promulgare norme comuni per assegnare i diritti di decollo e di atterraggio attraverso Il Regolamento del Consiglio n.95/93/CEE e le successive modifiche.
Tali cambiamenti erano causati, nel corso degli anni, da un continuo utilizzo di accordi bilaterali che portavano a una crescente sproporzione tra l'accrescimento del trasporto aereo e la disponibilità d'infrastrutture31
. Il Regolamento ha disciplinato in maniera dettagliata:
gli assetti per il coordinamento degli aeroporti;
la creazione di un coordinatore e di un comitato di coordinamento,
una metodologia per l'attribuzione degli slot basate sui principi d'imparzialità, trasparenza e non discriminazione;
29
Si veda: M. MANGIA, Un'analisi organizzativa del business system aeroportuale. Il caso dell'aeroporto internazionale di Napoli, FrancoAngeli, Milano, 2006, pag. 61.
30
Per approfondimenti: A. C. PELLICELLI, Le alleanze strategiche nel trasporto aereo, Giappichelli, Torino, 2008, pag. 14.
31
Cfr. G. BRONZETTI, Le imprese di gestione aeroportuale. Aspetti di pianificazione e controllo, FrancoAngeli, Milano, 2002.
le misure volte a garantire lo sfruttamento delle risorse; i criteri volti a favorire l'ingresso di nuovi operatori.
Tali ipotesi sono state difficili da applicare per tutti gli Stati membri che non sono riusciti a soddisfare totalmente le competenze richieste dal Regolamento. Queste capacità erano basilari per conseguire la conformità di pieno coordinamento dello scalo.
L'assenza di un completo coordinamento presumeva l'impossibilità di incrementare la portata dell'aeroporto, considerando il breve periodo, senza l'attuazione di modifiche strutturali dello scalo o altri cambiamenti di gestioni operative.
La Direttiva Comunitaria 96/67/CE ha specificato di fornire una serie di importanti input per quanto riguarda le attività portuali legate all'utilizzo dei servizi di assistenza a terra. Questa Direttiva permetteva l'accesso al mercato dei servizi di assistenza negli aeroporti a soggetti terzi attraverso l'uso della struttura del gestore aeroportuale32
.
L'attività di servizio a terra venne chiamata handling e comprende i servizi di assistenza aeroportuale attinenti:
agli aeromobili; ai passeggeri; alle merci; alla posta; al catering;
alle operazioni in pista.
L'ultima Direttiva 2009/12/CE trattava dei diritti aeroportuali e l'obiettivo era quello di fornire presupposti omogenei nella Comunità europea in merito alla determinazione delle tariffe aeroportuali.
La Direttiva è applicata verso quegli aeroporti degli Stati membri della Comunità europea, il cui traffico annuale è superiore al limite di cinque milioni
32
Cfr V. FASONE, La strategia corporate nelle aziende di gestione aeroportuale: principali criticità e tendenze evolutive, Giuffrè, Milano, 2011, pag. 19.
di passeggeri e, in ogni caso, all'aeroporto con il maggior traffico passeggeri di ogni Stato.
La realtà italiana prevede che tutte le costruzioni o gli impianti destinati al servizio della navigazione aerea sono del demanio aeronautico. Tali servizi essenziali sono conferiti in concessione.
Le modalità di concessione attuate in Italia nei confronti dei gestori aeroportuali sono diverse. Esse sono:
totale dove il concessionario gestisce tutto l'aeroporto, incluse le infrastrutture aeroportuali con l'unica eccezione degli impianti di assistenza al volo, di competenza dell'ENAV, e quale indennizzo di tali attività riscuote tutte le tasse e i diritti aeroportuali33;
parziale dove l'organizzazione delle infrastrutture di volo rimane in capo allo Stato e la società concessionaria ha come unico incarico la gestione dell'aerostazione dei passeggeri, delle merci e delle relative pertinenze, comprese la manutenzione di tali beni e quale compenso di tale attività riceve i diritti aeroportuali legati all'imbarco e sbarco di passeggeri e merci; diretta dove il coordinamento della navigazione, ENAC, si occupa della
realizzazione e della manutenzione dei beni aeroportuali, mentre l'assistenza a terra è di norma stabilita direttamente dalle medesime compagnie aeree.
L'applicazione della Legge n.537/1993 ha permesso la formazione di specifiche società di capitali che possono essere formate dalle Regioni e dagli Enti locali interessati per il coordinamento totale dei servizi e la costruzione delle infrastrutture degli aeroporti amministrati dallo Stato.
In seguito, con l'entrata in vigore del D.M. n. 521/1997 (regolamento) il Ministro dei Trasporti, ha applicato la disposizione legislativa per la formazione delle nuove società che per la loro particolare composizione di soci pubblici e privati possono essere definite come miste.
33
Cfr G. BRONZETTI, Le imprese di gestione aeroportuale. Aspetti di pianificazione e controllo, FrancoAngeli, Milano, 2002.
Queste aziende se hanno i requisiti stabiliti possono ottenere una concessione per un limite massimo fino a quarant'anni delle strutture aeroportuali.
Il Regolamento include numerose disposizioni per le nuove società di capitali relative34
:
agli specifici criteri di rilascio delle concessioni; all'amministrazione della società di gestione;
ai parametri di gestione dell'infrastruttura aeroportuale.
In sintesi, il coordinamento della Legge n.537/1993 con il Regolamento disciplina:
la formazione di società per azioni per le attività aeroportuali;
l'eliminazione di tutte le norme che prescrivano una partecipazione maggiore dello Stato, degli Enti Pubblici, delle Regioni e degli Enti locali all'interno delle aziende di gestione aeroportuale,
la consegna dell'attività di gestione dei servizi e delle infrastrutture in regime di concessione totale per un livello massimo di quarant'anni.
Questo affidamento in concessione deve essere attuato in conformità alla presentazione, all'Ente preposto, ENAC, da parte delle società di gestione, di:
un programma d'intervento; un piano economico-finanziario.
34
Si veda: G. GIOVANDO, L'impresa di gestione aeroportuale. Aspetti strategici, di gestione e di bilancio, Giappichelli, Torino, 2012, pag. 25.
CAPITOLO 2
LA FORMAZIONE DELLA STRATEGIA NELL'IMPRESA
AEROPORTUALE
2.1. INTRODUZIONE ALLA STRATEGIA AEROPORTUALE
L'azienda aeroportuale ha il compito di gestire un intero aeroporto: dalle manutenzioni ordinarie a quelle straordinarie, dai servizi di air e
ground-handling (di rampa, dei passeggeri, delle merci) al coordinamento delle attività
commerciali comprese nell'aerosuperficie.
E' evidente che in questo contesto si intende realizzare un successo duraturo per permettere all'impresa di compiere quel fisiologico percorso legato alla crescita e alla produttività. La soluzione si ritrova nella determinazione di nuovi equilibri strategici, da basare su decisioni differenti dal passato, al fine di compiere azioni ed attività innovatrici.
Si sviluppa, così, un modello strategico nuovo, che comprende le occasioni di progresso fornite dal settore, modernizzato grazie alle liberalizzazioni effettuate dal legislatore.
In definitiva, la concezione dell'azienda aeroportuale non può essere considerata solamente quella che governa i servizi e le infrastrutture collegate al trasporto aereo. E' piuttosto da intendere come una realtà capace di gestire funzioni complesse e diversificate, che si sono progressivamente incrementate intorno a quelle essenziali per la gestione aeroportuale, con lo scopo preciso di generare un aumento del valore economico aziendale35
.
Quanto appena visto incide sul modello strategico: con maggiore insistenza si tenta di giungere a un punto di bilanciamento tra innovazione e dinamismo in
35
Si veda: M. BRUNI, Strategia nel settore aeroportuale. Scelte di modello strategico e perfomance aziendali, Egea, Milano, 2005, pag. 139.
tutti i mercati in cui l'aziendaopera, così da salvaguardare quel successo duraturo che è qualificato da requisiti di produttività e crescita.
In precedenza, in una situazione dove regnava la staticità, le società aeroportuali erano considerate sistemi chiusi, costituiti da una struttura rigida e composta da blocchi organizzativi ben definiti, tipici del modello funzionale.
In passato, l'azienda aeroportuale, per cambiare il proprio posizionamento a causa delle nuove normative del settore, modificò l'organizzazione complessiva, orientandosi verso strategie e schemi più flessibili.
L'evoluzione strategica, quindi, ci conduce ad un nuovo concetto di strategia corporate: indica quel modello che permette la creazione di uno scambio reciproco tra l'azienda e l'ambiente economico-sociale. Nello stesso tempo tiene presente le criticità emergenti dalla ricerca di un equilibrio delle ASA. L'obiettivo finale è quello di realizzare un collocamento soddisfacente dell'azienda, in relazione agli interlocutori e a tutti i mercati. In definitiva, la visione corporate vede lo sviluppo aziendale nel suo complesso, ispirando i ritmi di crescita, lo schema organizzativo e le circostanze per gestire l'eventuale vantaggio di produttività.
Sul piano aziendale le strategie dell'azienda aeroportuale variarono in base al raggiungimento di determinati obiettivi:
• le strategie di portafoglio hanno il compito di definire le ASA (Aree Strategiche d'Affari)36
, soddisfare la richiesta di risorse tra esse e predisporre a sistema i diversi piani strategici, teorizzati a livello di singolo
business. Solo se si realizzano delle sinergie tra le varie ASA si può
pervenire ad un beneficio che controbilancerà l'aumento dei costi dovuto all'ingresso in un nuovo ambito di attività e la crescita delle spese per il coordinamento con le sedi centrali. Queste sinergie si evolvono grazie a due tipi di interrelazioni: quelle intangibili che cercano di facilitare lo spostamento delle competenze fra le diverse aeree di attività e quelle
36
tangibili che offrono la possibilità di condividere le stesse risorse tra le ASA37;
• la strategia economico-finanziaria provvede a far attuare le scelte legate alla struttura economica e finanziaria aziendale, comprendendo questioni sull'investimento, finanziamento e dividendo. Il compito principale è quello di dar vita a condizioni necessarie per la crescita, mantenendo un equilibrio finanziario che garantisca la flessibilità dell'azienda;
• la strategia organizzativa che struttura i meccanismi utili per costituire incrementi di produttività connessi a innovativi progetti aziendali;
• la strategia sociale condiziona il posizionamento dell'azienda nell'ambiente economico e sociale.
Le prime figure aziendali coinvolte sono i managers che hanno l'incarico di decidere su quali mercati essere presenti, le attività da svolgere, le risorse da utilizzare e gli interlocutori con cui l'azienda entrerà in contatto.
I nuovi amministratori affrontano una sfida gestionale ogni qualvolta si prefiggono di portare gli aeroporti verso un successo duraturo anche nei momenti caratterizzanti da spiccati cambiamenti di contesto. Non basta più ottenere notevoli livelli di efficacia operativa e posizioni favorevoli nei business abituali, ma è necessario puntare a indicare degli schemi innovativi contro la concorrenza, concependo novità rivoluzionarie per l'assetto strategico.
2.2. GLI STAKEHOLDERS
L'azienda si caratterizza per le relazioni che instaura con i vari interlocutori presenti nel suo settore di riferimento.
Questi legami influenzeranno le decisioni strategiche di tutta la sua complessa esistenza.
37
Cfr. G. INVERNIZZI, Strategia aziendale e vantaggio competitivo, McGraw-Hill, Torino, 2004, pag. 128.
Il termine stakeholders, infatti, individua quei soggetti, gruppi di individui, società e associazioni, che sono coinvolti in maniera diretta o indiretta nell'azienda e nelle sue funzioni.
Per individuarli sarà opportuno seguire alcuni parametri:
responsabilità: sono compresi tutti coloro che hanno con l'azienda un contratto, regolamentazioni o codici di comportamento adottati, quindi un onere legale, finanziario e operativo verso di essa;
influenza: coloro che con i propri accordi condizionano gli scopi dell'azienda;
prossimità/vicinanza: ci riferiamo a quei soggetti, che per mezzo del loro atteggiamento, sono spesso vicini all'azienda sia in maniera fisica che sistemica;
dipendenza: grazie a questa categoria di soggetti l'azienda può basare la sua esistenza. Basti pensare, ad esempio, ai dipendenti ed ai fornitori abituali; rappresentanza: sono soggetti che svolgono la mansione di assistere altri
individui38.
Quanto appena detto, ci fa capire come sia difficile redigere un elenco esaustivo di queste figure valevole per tutte le aziende. Noi, nel prosieguo della trattazione, metteremo in rilievo i principali stakeholders della realtà aeroportuale:
soci e azionisti: la loro funzione è quella di immettere capitale di rischio per garantire i propri investimenti e la propria amministrazione. Parteciperanno alla divisione degli utili, avranno la possibilità di condizionare l'organismo di gestione o alcune decisioni determinanti per la vitalità aziendale;
collaboratori e dipendenti: queste figure sono rappresentate dal
management, dallo staff aziendale, dal Consiglio di Amministrazione, dai
potenziali dipendenti, dagli stagisti, dalle persone che hanno lavorato per l'impresa. Sono annesse anche le società del "gruppo". E' frequente, infatti,
38
Si veda: G. GIOVANDO, L'impresa di gestione aeroportuale. Aspetti strategici, di gestione e di bilancio, Giappichelli Editore, Torino, 2012, pag. 95.
