AEROPORTUALE IL CASO S.A.T S.p.A.
4.1. IL CONTROLLO DI GESTIONE ATTRAVERSO I PRINCIPALI STRUMENTI CONTABIL
Nelle aziende di servizi nei vari modelli aziendali la fase di controllo occupa una parte fondamentale, poichè genera situazioni di elevata complessità tra i soggetti che si trovano a realizzare gli obiettivi prefissati.
Tra il sistema aziendale e quello di controllo si creano dei collegamenti che sono chiamati biunivoci.
Per mezzo del controllo, i dirigenti hanno la possibilità di esaminare la regolarità degli obiettivi, decisi durante la pianificazione e la programmazione e di conseguenza adeguare lo schema organizzativo aziendale.
Per queste ragioni, è fondamentale che le verifiche si rivolgano sull'intero processo di gestione, così da capire le aree nelle quali è possibile svolgere interventi di miglioramento.
Il legame tra struttura organizzativa, obiettivi e sistemi di controllo è evidente, dato che a seconda della tipologia di obiettivo stabilito, sono effettuati specifici tipi di controllo ed è definito il modello organizzativo nei vari gradi decisionali del complesso aziendale.
Il controllo di gestione nelle aziende aeroportuali fa nascere il bisogno di un sistema informativo specifico, in quanto l'organizzazione aziendale aeroportuale è caratterizzata dal fine unico che è la predisposizione di un servizio esclusivo, basilare per l'accrescimento socio-economico del territorio, che soddisfi il criterio dell'economicità.
L'inserimento di sistemi informativi appropriati per il controllo di gestione è decisivo nelle aziende aeroportuali, principalmente per l'analisi dei costi e dei ricavi per servizio, per reparto o per funzione.
Tali studi cambiano in meglio l'organigramma interno, raggiungendo un più sicuro riconoscimento delle incombenze ad ogni livello, grazie alla costruzione del budget annuale in sede di programmazione e l'uso di mezzi di panificazione strategica nel lungo-medio termine. Si capisce come i principi di amministrazione dell'azienda aeroportuale hanno aspetti distintivi a causa dei vari tipi di funzioni ivi svolte in confronto ad altre aziende di servizi.
Comunque, anche in questo tipo di aziende si riscontra un controllo operativo, direzionale e strategico.
Il controllo operativo riguarda il controllo di breve termine, effettuato dal personale operativo di ogni singolo settore ed ha la peculiarità di essere concomitante e consuntivo in relazione all'attività svolta112. Consente di esaminare il modo di lavorare nei vari processi ripetitivi elaborati dall'azienda per favorire l'idonea esecuzione e l'efficienza della gestione operativa. Corrisponde a schemi rigidi che conducono a un limitato margine di potere decisionale agli attori addetti alla rilevazione. A causa di tali peculiarità, le informazioni procurate sono di natura statistica, la cui preparazione in dati quantitativo-monetari deve essere verificata dal sistema di contabilità generale ed analitico. In un'azienda aeroportuale, il controllo operativo esamina diversi processi in base all'area operativa studiata. Ad esempio, essi interessano:
nell'ambito handling, l'osservazione dei dati elementari attinenti alle ore lavorative adoperate per il carico e scarico dei bagagli o delle merci dagli aeromobili in arrivo e in partenza dall'aerostazione; la rilevazione del tempo utilizzato per il check-in di ciascun viaggiatore;
nell'ambito manutenzione handling, la rilevazione dei dati attinenti alle operazioni di pulizia, rifornimento, de-icing di ogni aeromobile;
112Si veda: P. BASTIA, Sistemi di pianificazione e controllo, Il Mulino, Bologna, pag. 64.
nell'ambito aeroportuale, il numero dei passeggeri subordinato a controlli di sicurezza e la quantità delle merci caricate e scaricate dai voli in transito nell'aerostazione;
nell'ambito commerciale, la rilevazione del numero dei viaggiatori transitati ed il volume di vendite calcolato per ogni punto vendita oppure il numero dei biglietti emessi.
Il controllo direzionale consiste in un controllo di breve-medio periodo e, rispetto alle singole scelte, può risultare preventivo, concomitante e consuntivo per controllare la realizzazione degli obiettivi prefissati113
. Esso subisce le caratteristiche delle decisioni strategiche messe in atto nel momento della pianificazione e dipendenti al controllo medesimo, poichè si tratta di scelte non impostate nella continuità e sviluppate in un ristretto campo di potere discrezionale dai managers. Infatti sono i soggetti situati a capo delle singole aree o dei singoli centri di responsabilità che controllano l'impiego valido delle risorse per conseguire gli obiettivi in maniera efficace ed efficiente. Le peculiarità esaminate evidenziano lo stretto legame che esiste tra tale fase del controllo e le singole decisioni direzionali e tra le struttura organizzativa e le capacità contabili che hanno sia i dati in entrata che i resoconti di gestione. I dati forniti dal controllo direzionale hanno natura quantitativo-monetaria, infatti scaturiscono dal controllo della relazione risorse impiegate-obiettivi raggiunti, stabilite a ogni livello del singolo centro di responsabilità. Nell'azienda aeroportuale il controllo direzionale è effettuato dai responsabili delle singole aree. Per esempio il responsabile degli acquisti lo esegue quando opera la selezione dei fornitori per i servizi di handling; il responsabile della manutenzione degli aeromobili in merito all'organizzazione delle operazioni di messa a punto dei mezzi, subito dopo l'atterraggio in preparazione del decollo seguente; l'addetto ai servizi per l'utenza in merito all'organizzazione delle operazioni di handling e check-in.
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Per approfondimenti si veda: C. AMPOLLINI, Il controllo direzionale. Sistemi integrati di amministrazione e controllo, FrancoAngeli, Milano, 1987, pag. 33.
Il controllo strategico ha la funzione di integrare i dati del controllo direzionale, dato che quest'ultimo si occupa di dati di tipologia quantitativo- monetaria e trascura altre funzioni vitali per la pianificazione strategica114. Il controllo strategico provvede alla fornitura di elementi stimati su aspetti qualitativi di più largo interesse, per i quali è vincolante un'analisi dei risultati provocati dalle situazioni generate dall'ambiente esterno all'azienda medesima. Per la dinamica aziendale, però, l'alta dirigenza deve possedere dati sia quantitativi che qualitativi, affinchè possa giungere a un'idea globale del modello che governa. La finalità è quella di applicare provvedimenti innovativi che siano dotati di un elevato contenuto di potere decisionale per essere inseriti all'interno della pianificazione strategica. In definitiva, il controllo strategico si coniuga perfettamente con il controllo direzionale, pur se effettuato ad un diverso livello dello schema organizzativo, ma è sviluppato con intenti diversi in confronto al controllo eseguito a ogni grado di singola ASA. Nell'azienda aeroportuale il controllo strategico è messo in pratica dai vertici aziendali. Un importante esempio è rappresentato dal controllo utilizzato dal direttore generale in merito all'entrata in un nuovo mercato grazie all'acquisto di nuove connessioni ed alleanze di volo con nuove compagnie aeree, alla possibilità di fornire nuovi servizi da parte della stazione aeroportuale (quali la costruzione di un'area city cargo da abbinare al trasporto passeggeri), alla scelta della quotazione in borsa dell'azienda aeroportuale, all'ampliamento di accordi strategici con altri modelli aeroportuali per incrementare nuove zone di pertinenza. Il controllo legato alle aziende aeroportuali si è evoluto in maniera diversa in confronto alle altre aziende di servizi. Questo perchè l'aerostazione è una realtà che comprende al suo interno altre aziende con diverse peculiarità, in seguito alle varie prestazioni fornite al proprio interno. Oltre a tutto, in passato, a causa di una legislazione che favoriva una situazione di quasi monopolio, quest'attività si svolgeva attraverso uno
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Si veda: G. BRUNETTI, Il controllo di gestione. In condizioni ambientali perturbate, FrancoAngeli, Milano, 2007, pag. 178.
studio di dati elementari come il calcolo della redditività o del traffico aereo. Al momento, grazie alle normative di liberalizzazione che implementarono una competizione tra i vari soggetti aeroportuali, si riscontra un aumento del controllo strategico nel settore in questione. La conclusione, quindi, è che si costringe l'aeroporto ad avere delle verifiche strategiche efficienti sia a livello operativo che direzionale e strategico, sottolineando i servizi consecutivi ed l'ottenimento degli obiettivi stabiliti. Si è obbligati, inoltre, ad avere mezzi contabili ed informativi grazie ai quali poter sostenere dei riscontri efficienti a tutti i gradi gerarchici del modello aziendale.
La nostra analisi prosegue con la definizione di controllo di gestione che è recepito come uno dei sottoinsiemi aziendali, ovvero l'insieme dei mezzi e delle metodiche sistematiche operative che consente, ai soggetti preposti per amministrare i singoli livelli dell'assetto operativo, di dirigere l'azienda in modo efficiente ed efficace verso il raggiungimento degli obiettivi prefissati.
Il sistema di controllo oltre a essere costituito da un processo che verifica, grazie al raffronto, quali obiettivi sono stati raggiunti ed in quale misura, si compone anche di un assetto sottoarticolato che è formato da una struttura organizzativa e da una struttura informativa.
Queste due sub-strutture sono connesse tra loro in maniera diversa da azienda ad azienda, poichè subiscono le peculiarità proprie del settore di provenienza dell'azienda esaminata.
Nello specifico il sistema di controllo, quindi, si divide in:
"struttura informativa, comprende i meccanismi di rilevazione, di
elaborazione e di comunicazione dei dati economico-finanziari e fisico-tecnici, attuati dai soggetti responsabilizzati, in via preventiva, concomitante e consuntiva rispetto all'attività svolta"115;
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Si veda: G. BRONZETTI, Le imprese di gestione aeroportuali. Aspetti di pianificazione e di controllo, FrancoAngeli, Milano, 2002, pag. 135.
"struttura organizzativa, racchiude l'insieme delle strutture
funzionali, delle professionalità e della cultura aziendale, premesse essenziali per il migliore rendimento del sistema nel suo complesso"116.
Si capisce, dopo la precedente spiegazione, che i due elementi principali dai quali provengono l'efficacia e l'efficienza dei sistemi di controllo sono le risorse umane e gli strumenti tecnico-contabili.
Questi fattori sono tra loro connessi, dato che il sistema informativo deve essere sfruttato al meglio per dirigere, regolare e coordinare le decisioni dei dirigenti operativi, direzionali e del vertice aziendale verso la realizzazione degli scopi stabiliti.
Gli strumenti contabili ed extracontabili, utili per la raccolta e la registrazione dei dati sia a livello economico che finanziario, svolgono la funzione di procurare al management le informazioni di base per il giudizio gestionale. Essi sono qui di seguito enumerati:
la contabilità generale ed il bilancio d'esercizio; la contabilità analitica o dei costi;
il budget; il reporting.