IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING

Con tale espressione, si vuole descrivere quello strumento che permette ad un'azienda di riprogrammare i progetti della propria attività, lasciando da parte gli schemi e le tecniche in vigore in passato, generando un cambiamento significativo delle prestazioni connesse alla riduzione dei costi, alla qualità del servizi ed all'aumento del profitto e perfezionando, quindi, modelli indirizzati verso la clientela e le sue aspettative77_{. Dunque i dirigenti realizzano il processo} di reengineering concentrandosi sul cliente e sulle loro necessità per ottenere risultati più significativi sul mercato. Il suo scopo principale è quello di raggiungere effetti di rilevanza sia in termini di soddisfazione della clientela, sia in termini di introiti per la gestione totale. Questo nuovo concetto organizzativo si acquisisce per mezzo di progetti che mutano le situazioni preesistenti, costruendo il miglioramento attraverso l'inserimento di schemi innovativi grazie ai quali si ridisegna e si semplifica l'organigramma aziendale78

. Gli argomenti basilari del business process reengineering sono:

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Si veda: M. G., .CEPPATELLI, Gestione del cambiamento. L'analisi dei processi aziendali, Padova, Cedam, 2000, pag. 55.

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i principi di gestione del business che stabiliscono cosa l'azienda deve fare e come deve farlo;

il processo, sotto il punto di vista dell'unità sulla quale svolgere la riprogettazione;

i progressi da apportare ai processi presenti;

il modello organizzativo che deve avere una diversa configurazione, cioè deve indirizzarsi verso una struttura di team, poichè il lavoro di gruppo rappresenta una metodologia nuova per la gestione delle risorse umane;

gli utenti che sono i soggetti dell'interesse dei dirigenti per la nuova definizione dei processi e dei servizi.

L'applicazione di un progetto di BPR prevede un criterio sistematico del problema, in prima analisi è utile illustrare le varie fasi attraverso le quali si consegue il progetto medesimo.

La prima fase si incentra sull'individuazione degli obiettivi strategici che devono essere specificati con chiarezza, così da poter favorire i percorsi più facili per conseguirli. Si stabiliscono poi gli obiettivi prestazionali che si vogliono conquistare grazie ai processi aziendali. In sostanza, si cerca di capire il problema, cioè la possibilità di trasformare un processo specificato. La seconda fase è caratterizzata dalla pianificazione del progetto. A questo punto l'alta direzione79 _{esamina e progetta le modifiche che devono essere aggiunte ai} processi esistenti; controlla i riflessi e le conseguenze generate dai mutamenti sull'intera attività aziendale, sullo schema organizzativo, sui ruoli e sul comportamento del personale, ai singoli livelli di responsabilità e nelle varie unità organizzative; precisa l'articolazione temporale dell'intero progetto. Infatti, è fondamentale per l'esito della ristrutturazione che i cambiamenti siano attuati con gradualità, cioè grazie a una serie di processi di portata limitata, ma armonizzati nell'ambito di una pianificazione totale. La successiva è attinente all'esame dei processi aziendali adottati. In questo livello, l'alta direzione studia

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Cfr. G. BRUNI, Contabilità per l'alta direzione. Il processo informativo gestionale alle decisioni di governo d'impresa, Etas, Milano, 1990.

tutti i processi che formano l'attività aziendale, dimostrandone l'interdipendenza degli uni con gli altri. Si crea la necessità di stabilire e riconoscere i processi chiamati core da quelli di supporto. Quindi la reingegnerizzazione deve iniziare prima da quelli che creano importanza per il cliente. Per un'azienda di gestione aeroportuale è significativo stabilire i processi che aggiungono maggior valore per il cliente, dato che si tratta di un'azienda concernente il settore dei servizi.

Questo si può ottenere con l'attuazione del modello dell'analisi del valore grazie al quale ci si orienta alle abilità di ogni singolo processo per ottenere la totale soddisfazione del cliente, sia in termini di costo, sia in termini di peso dei singoli nell'ottenimento degli obiettivi aziendali80

.

I processi core di un'azienda aeroportuale sono strutturati principalmente da queste funzioni:

handling (pianificazione di handling, fatturazione, gestione risorse di rampa, aviazione commerciale, stipulazione contratti con vettori);

terminal o landside (pianificazione operazioni di terminal, gestione risorse di servizio, sviluppo del servizio);

airfield (pianificazione operazioni airfield, management del piano di voli, informazioni sui voli, gestione sicurezza airfield, monitoraggio del servizio al cliente);

marketing & communication (communication, analisi del traffico aereo e sviluppo, sondaggio clientela);

gestione della sicurezza (politiche di sicurezza, formazione della sicurezza, gestione degli standard di sicurezza, analisi dei supporti di sicurezza, verifica della sicurezza);

manutenzione degli aeromobili e delle strutture aeroportuali (politiche di manutenzione, gestione della manutenzione);

sviluppo delle infrastrutture (analisi, pianificazione dello sviluppo e gestione del lavoro delle infrastrutture);

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Si veda: G. BRONZETTI, Le imprese di gestione aeroportuale. Aspetti di pianificazione e controllo, FrancoAngeli, Milano, 2002, pag. 114.

gestione del settore commerciale; pianificazione annuale della

gestione (monitoraggio e aggiornamento del master plan,

pianificazione delle vendite e gestione locali in sub-concessione).

I processi di supporto sono connessi all'amministrazione, all'area finanza, alla gestione del controllo, al settore legale, alle risorse umane ed all'information

technology81

. Dopo aver stabilito i processi core e di supporto, l'alta direzione si indirizza verso la riprogettazione dei processi. In questa fase, sono attuati tutti gli interventi fissati precedentemente, nella visione di convogliare gli sforzi aziendali su quei progetti che, normalmente, non posso ambire ai livelli prestazionali previsti in relazione alle risorse a loro disposizione. Comunque la nuova progettazione del processo si basa su vari criteri e uno di questi è il cattivo funzionamento del medesimo. Le risposte per migliorarlo sono differenti. Una prima soluzione riguarda gli atteggiamenti dei soggetti responsabili del processo stesso. Ad esempio, nel processo di handling passeggeri potrebbe essere necessario un provvedimento nel caso ci fosse una minore presenza di operatori che dovrebbero sviluppare quell'attività, a causa di eventi inaspettati (malattie, infortuni del personale, ferie e permessi concessi all'ultimo momento) o di una politica di restrizione dei costi scelta dall'azienda di gestione. Dato che la minore presenza d'impiegati in turno in relazione alle esigenze crea disagi e ritardi nell'effettuazione del servizio alla clientela, la soluzione si può essere ritrovata in una maggiore elasticità nell'assegnazione dei riposi e dei turni, nell'ipotesi di medio termine di permessi e di ferie e nella formazione di un archivio delle turnazioni. Un'altra soluzione può essere stabilità per mezzo della diminuzione del numero delle fasi e dei passaggi di uno specifico processo. Ad esempio, nel servizio handling prestato sottobordo, può diventare una possibilità la semplificazione di processo, in quanto formata da un consistente ed articolato numero di attività. Per eludere i ritardi nel posizionamento delle attrezzature per una modifica della piazzola assegnata o per scongiurare una gestione inefficacie del flusso informativo tra il servizio coordinamento voli ed il servizio operativo.

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Per approfondimenti si veda: S. PEZZOLI, Un'analisi delle relazioni tra sistema informativo e organizzativo aziendale, Cedam, Padova, 1983, pag. 30.

Le soluzione a tale criticità potrebbe discendere dall'unificazione del flusso delle informazioni, facendo stabilire il posizionamento dell'aeromobile e le connesse funzioni di assistenza da un unico ufficio. Un ulteriore metodo che tratta la riprogettazione dei processi è fornito dall'ordine di importanza degli stessi nel meccanismo dell'azienda, poichè ci sono dei processi che generano un elevato impatto nei confronti dei clienti. Ad esempio, dato che l'utente di un aeroporto valuta basilare la puntualità dei voli e la velocità delle operazioni di imbarco e di sbarco, le attività che sono indirizzate verso questi progetti saranno prioritarie nella teoria di un nuovo progetto. L'alta direzione dovrà creare tutti i presupposti per raggiungere i concetti pocanzi descritti. Un terza idea per le decisioni legate a una nuova visione di progettazione dei processi è indicata in funzione della fattibilità del progetto, in prospettiva di favorire il successo del

reengineering. Infatti, la fattibilità è influenzata dall'importanza dell'investimento

richiesto: più elevato sarà il costo, maggiori saranno le difficoltà dell'attuazione del progetto. Infine, si attua l'implementazione, condizione nella quale l'alta direzione organizza il cambiamento che conduce alla nuova struttura di uno specifico processo quindi la conseguente modifica dello stesso. Le aziende aeroportuali hanno sviluppato un modello di BPR, dato che hanno dovuto coordinare in modo più razionale i servizi offerti e come effetto hanno riorganizzato tutto con un nuova struttura più utile agli scopi aziendali. In alcune situazioni, il vecchio organigramma è stato modificato in un prospetto grafico dove sono ritrovabili i percorsi della gestione. Si è cercato di determinare un legame tra i processi delle azioni e quelli che caratterizzano la struttura del servizio. Con tale metodo di descrizione dei processi si vuole capire qual'è lo stato effettivo di ogni singolo processo, di conseguenza si cerca di comprendere quali sono le modifiche da avviare per accrescere i risultati ed ampliare il gradimento della clientela82_{. Nel sistema di reengineering si raggiungono dei} risultati solo se si da vita a una nuova metodologia di lavoro. Perciò se si modifica in maniera drastica un determinato processo, nello stesso istante dovranno essere trasformati, in termini più o meno incisivi, anche alcune regole

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amministrative, quali, ad esempio, la materia e la designazione delle posizioni, la struttura organizzativa, i principi e le teorie delle persone su quello che è fondamentale per l'organizzazione. Il BPR rispecchia l'esigenza di infondere una svolta sostanziale alla metodologia lavorativa, causando un'innovazione sia nell'attuazione delle funzioni, sia in ogni aspetto delle strutture che fanno da sostegno ai processi aziendali (mansioni, dipendenti, dirigenti e valori).

2.7.5. IL BENCHMARKING

Si tratta di un ulteriore mezzo di supporto alla pianificazione strategica. Un sistema di mercato con maggiori informazioni ha contribuito alla nascita delle banche dati (ad esempio la centrale dei bilanci) e le nuove regole sul bilancio di esercizio hanno favorito la capacità segnaletica del documento e l'omogeneità delle informazioni presenti in esso. Tali innovazioni hanno permesso al

benchmarking di divenire una materia di studio e l'attuazione di queste teorie si

possono riscontrare in varie realtà aziendali. Questo procedimento si incentra nel comparare le situazioni aziendali diverse, cioè i dati di bilancio (relativi) e gli indicatori (monetari e non), con altre situazioni aziendali (solitamente le migliori) che agiscono nello stesso settore o anche in settori diversi, ma che primeggiano per alcuni aspetti, prestazioni, reparti o risultati ottenuti. Lo scopo è quello di confrontare i vari elementi di natura sia qualitativa che quantitativa sui quali si basa il successo di una determinata azienda83

. Per mezzo di questa innovativa metodologia non si studia solo il punto di vista di una singola azienda nel settore in cui opera, ma si raffronta con altri schemi organizzativi, anche attivi in ambienti diversi. Il paragone non si restringe solo al diretto rivale, ma si amplia fino a toccare altri settori. La visione, che scaturisce da tate sistema, impone ai dirigenti una comparazione in modo da mettere in dibattimento le strategie attuate nel tempo ed i modi utilizzati per raggiungerle. Il benchmarking ottiene un compito altamente propositivo sia per capire le cause che hanno individuato

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Cfr. P. CECCARELLI, Vincere con il benchmarking. La gestione aziendale attraverso il confronto, Sperling&Kupfer, Milano, 1995, pag. 13.

certi risultati, sia per stabilire le aree critiche della gestione, sia, infine, per progettare una più efficace iniziativa strategica. Pertanto può essere adottato a livelli differenti attraverso varie tipologie:

benchmarking interno. Viene usato a livello di singola azienda, per spronare verso costante miglioramento ogni sezione operativa;

benchmarking competitivo. Osserva i avversari diretti, cercando di scoprire i rispettivi punti di forza o debolezza84;

benchmarking di settore. Si cerca di capire l'andamento di uno specifico settore nelle sua totalità e proporre soluzioni attuabili da parte dell'azienda, anche se qualche volta possono essere poco innovative;

benchmarking best in class. Punta all'identificazione delle aziende

leader, non curandosi del settore di appartenenza, e può condurre a

soluzioni innovative.

La prospettiva fondamentale dello strumento in questione è quella di mostrare agli organi di governo aziendale una migliore visione dei risultati raggiunti dagli altri contendenti, dimostrando che certi obiettivi non sono impossibili da raggiungere ed individuando anche la via da seguire da chi prima di loro li ha conseguiti. Questo implica una elevata elasticità da parte dei

managers che deve avere umiltà e volontà di apprendere dagli altri, quindi una

forte cultura allo studio.

Anche nell'ambito aeroportuale viene utilizzato questo sistema di pianificazione strategica, ma la situazione è diversa, poichè non si può parlare di una vera competizione come è concepita negli altri settori economici. Per questa ragione il benchmarking può controllare se una certa costruzione aeroportuale possiede una rete di connessioni sostenibili o se il numero delle banchine e dei collegamenti sia ideale per il traffico in transito. L'indice di collegabilità ha il

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Si veda: M., SARGIACOMO, Il benchmarking nell'azienda comune. Profilo economico-aziendale, approccio metodologico, sistema di rating delle condizioni di successo e spunti di riflessione dalle ricerche, Giappicchelli, Torino, 2000, pag. 43.

fine di supportare l'analisi appena espressa. Esso consente di valutare il livello di collegamento o le attività di collegamento in una banchina o in uno scalo.

Inoltre, osservando le qualità dell'infrastruttura di collegamento si possono capire gli sbilanciamenti in una certa banchina o nelle aree adattate alla pubblicità che, dunque, hanno la necessità di perfezionamento. Un'altro studio di

benchmarking può essere attuato per esaminare la produttività del lavoro,

calcolata in numero di impiegati per milioni di passeggeri. Tale indice genera risparmi in termini di costi relativi ad un diverso utilizzo delle risorse umane nelle struttura aeroportuale. Un settore nel quale il benchmarking ha fornito risposte importanti è l'area ambientale. Tale strumento può fornire, attraverso l'identificazione di indicatori ambientali, una misurazione dei vantaggi per sviluppare una sana politica ambientale. Con tale procedura si devono stabilire le zone critiche ambientali di paragone, esse si riferiscono all'impiego dei materiali, il consumo di energia, le emissioni degli scarichi ed i rifiuti. Di seguito, per ogni area, sono determinati gli indicatori di prestazione, in genere divisi in quelli di performance e di impatto ambientale. I primi misurano l'efficacia e l'efficienza delle strutture aziendali nell'uso delle risorse ambientali, i secondi stabiliscono gli effetti negativi delle attività aziendali sull'ambiente naturale. Nel settore aeroportuale l'utilizzo di tale tecnica di pianificazione e di comparazione si è ampliata per favorire il corretto monitoraggio degli impatti ambientali ed la trasformazione positiva delle prestazioni ambientali di alcune strutture. Attraverso uno studio di benchmarking sui sistemi di gestione ambientale, adottati in dieci aeroporti stranieri, sono state specificate quattro aree che hanno il ruolo di benchmark per la altre aerostazioni:

aeroporti con infrastrutture qualificate, già da oggi, da elevate servizi e destinate ad avanzare ancora di più la propria posizione;

aeroporti con risultati inferiori alla media, ma che stanno sviluppando le proprie prestazioni;

aeroporti con risultati maggiore della media, ma con tecnologie e processi, almeno in parte, superati;

aeroporti con le strutture peggiori ed indirizzate verso il peggioramento.

Quest'indagine ha un ruolo fondamentale, poichè fornisce alle strutture aeroportuali un elemento con il quale comparare le proprie prestazioni.

CAPITOLO 3

IL MARKETING COME FATTORE DI SVILUPPO PER