L'ANALISI DELLO STATO DELL'ARTE

La diagnosi dello stato dell'arte consiste in uno scrupoloso controllo dell'efficacia delle formule prodotto-mercato che l'azienda utilizza nel settore di riferimento, inoltre vengono analizzate l'importanza dei legami avviati con la clientela intermedia e finale nel settore di appartenenza.

Lo scopo di questo studio è comprendere la posizione concorrenziale dell'azienda nell'immediato passato e nel presente, così da poter favorire la formazione di un nuovo pacchetto di scelte operative da determinare e sviluppare nel periodo successivo al piano selezionato.

L'analisi deve essere suddivisa in due punti di vista:

la modifica della posizione di mercato dell'azienda aeroportuale durante l'ultimo periodo, il primo punto di vista da valutare riguarda le modifiche a livello macroambientale. Nello specifico, ci si vuole rapportare alle scelte di qualche sovrastruttura politica, come il legislatore o gli organi comunitari. Entrambi tendono a far variare le regole di ingresso e di ingaggio nel mercato. In altri casi, invece, i cambiamenti sono totalmente esogeni, quindi non influenzabili dalla ragion di stato, ad esempio quando ci riferiamo agli avvenimenti dell'11 settembre 2001 o all'aumento esponenziale dei prezzi petroliferi a causa delle decisioni del cartello OPEC. La seconda prospettiva da analizzare concerne la verifica se sono stati realizzati gli obiettivi di natura economico-commerciale nell'antecedente piano di marketing aeroportuale: per esempio il controllo dell'ottenimento del numero dei passeggeri target per l'anno preso in esame108. Oltre a questo, nell'ultimo periodo le riflessioni sul posizionamento dell'azienda aeroportuale nel mercato implicano uno studio minuzioso delle performance reddituali divise per aree strategiche d'affari. Il ROI di ASA deve essere comparato, in una prima fase, con i valori economici sviluppati dalla gestione aziendale nei passati esercizi. In un secondo momento, è necessario confrontare il ROI sia con il benchmark finanziario a rischio nullo, sia con i risultati degli avversari aeroportuali che hanno offerte affini. In conclusione, è fondamentale stabilire il livello e l'andamento dei rapporti con i clienti

target e le basilari azioni compiute dai rivali e segnalate durante gli ultimi

periodi. Il primo aspetto di analisi controlla la formazione, il consolidamento o il deterioramento dei legami di fiducia con la clientela

108

Si veda: D. JARACH, Marketing aeroportuale. Gestire l'impresa-aeroporto nel nuovo millennio, Egea, Milano, pag. 115.

finale ed intermedia. Questo è difficoltoso da esaminare nella relazione B2C, poichè l'azienda aeroportuale non conosce a fondo, tralasciati alcuni casi, il mezzo della tessera fedeltà quale elemento di raccolta di dati sui bisogni e singole propensioni dei consumatori. Nell'ipotesi dei rapporti B2B si controlla il conseguimento del target aerolinee e degli altri soggetti della filiera che devono essere partecipi nelle azioni del sedime. Nell'ipotesi del mercato B2B, la ricerca approfondisce le motivazioni che hanno persuaso alcuni attori a interrompere i rapporti commerciali con l'azienda aeroportuale. In concreto, si deve capire più specificatamente se queste scelte sono causate da avvenimenti esogeni, collegati a manifestazioni macroeconomiche sfavorevoli che obbligano interventi di cost-selling e di ottimizzazione della rete. L'atro tipo di abbandono degli alleati di filiera può essere motivato da ragioni endogene che sono imputabili a comportamenti sbagliati nella relazione da parte di qualche elemento aziendale. Per quanto riguarda le azioni compiute dai competitors, vengono studiate attraverso il comportamento dell'offerta in un ambiente di riferimento che può variare per mezzo del posizionamento selezionato dalla singola azienda aeroportuale:

l'analisi sulla posizione di mercato attuale dell'azienda di gestione aeroportuale nel suo ambiente competitivo d'azione. La rappresentazione dettagliata del raffronto competitivo di mercato riguardante gli ultimi mesi è solo la prima fase della valutazione. I dirigenti dell'aeroporto, inoltre, devono informarsi sullo stato presente e futuro di chi contrasterà il proprio

business. Tale argomentazione si sviluppa in quattro sottopunti:

le possibili trasformazioni del macroambiente appena avvenute, già comunicate e di prossima attuazione. In questo caso ci si attiene non a modifiche del passato, ma a variazioni che incidono sul presente e sull'immediato futuro. Per esempio, una modifica strutturale che può influire sul settore, è quella di porre un limite temporale al funzionamento dei sedimi commerciali, cioè dalle sei ed alle ventitre per tutelare gli abitanti vicini allo scalo. Questa decisione, fino ad ora non applicata, può

provocare effetti negativi sull'aspetto commerciale degli aeroporti, dato che limita l'orario più utile per l'attività dei business cargo;

la tendenza odierna del grado competitivo. Questa concezione prevede lo studio delle manovre aggressive effettuate dai competitors per ampliare il flusso commerciale. Per esempio, fornire delle agevolazioni particolarmente vantaggiose relative alla funzione dell'handling, invece che benefici per le politiche di marketing per i vettori da parte dei sedimi vicini territorialmente. Inoltre, l'incremento dell'attività di uno scalo secondario che viene compreso in uno schema a rete per aiutare uno scalo di dimensioni maggiori. Vicino a queste scelte di gestione, che sono facilmente decifrabili, si possono includere altre tipologie, dette signalling. Per esempio, la notizia, ingrandita dalla stampa, che la società in questione è coinvolta nell'acquisizione di una quota rilevante di un altro competitor o vuole indirizzarsi verso la via dell'internazionalizzazione, trasferendo lo scontro concorrenziale fuori dei confini nazionali. Oppure, la scelta di costruzione di una nuova zona per la gestione dell'handling con un alleato straniero, dato che vi è la volontà di uniformarsi alle regole in materia di liberalizzazione dei servizi a terra degli aeromobili. Come ultimo esempio, usare i media per comunicare una chiara scelta di ambito nei confronti di un dato posizionamento e favorire un aspetto di specializzazione di attività;

l'attuale combinazione del portafoglio prodotti offerti al mercato. In concreto, l'azienda aeroportuale può mettere dentro la matrice BCG tutti i

business in cui opera. Evidentemente, sebbene alcune similitudini dovute

alla lettura coincidente delle tendenze del mercato, le diverse ASA-prodotti possono posizionarsi in celle differenti a seconda del punto di vista dell'azienda aeroporto nella data formula prodotto-mercato, anzichè in un altra;

l'osservazione sulla struttura qualitativa/quantitativa attuale del portafoglio clienti intermedio e finale. L'azienda aeroporto deve misurare l'aspetto quantitativo e qualitativo della numerosità e del peso specifico del suo portafoglio clienti intermedio e finale, creando una gerarchia dal

maggiore o minore livello di fedeltà e continuità all'acquisto dei servizi effettuati. La suddivisione dei clienti in prima battuta, cioè clienti occasionali, clienti abituali e clienti fedeli, è più facile quando si tratta di vettori aerei: nelle prime due categorie si trovano gli operatori charter, mentre nelle altre due i vettori di linea, e la divisione tra abituali e fedeli può basarsi sulla numerosità di frequenze operate e dall'eventuale ruolo di

hub-maker eseguito dal carrier sul scalo prestabilito. Questo paragone,

viceversa, è più difficile da considerare nel caso del cliente finale.