LA DETERMINAZIONE DEL TARGET DI MERCATO

Il seguente passaggio alla seconda fase è incentrato sulla pianificazione di

marketing aeroportuale che consiste in un'enunciazione degli obiettivi di

mercato, basandosi sull'atteggiamento dell'azienda aeroportuale all'interno di criteri gestionali e sul supporto fornito da situazioni ambientali di micro e macroambiente riscontrate nella passata analisi.

In definitiva, la quota di mercato è l'indice maggiormente usato per la stima dell'efficacia di ogni attività di marketing e il posizionamento di essa in termini assoluti e relativi109_.

Per tale ragione, gli obiettivi stabiliti nel progetto di marketing aeroportuale sono rappresentati sottoforma di quota.

I possibili obiettivi dell'azienda aeroportuale sono essenzialmente cinque: la conquista di nuovi segmenti di mercato. L'aumento della quota di

mercato si orienta verso una condizione di sviluppo del potere di mercato dell'azienda aeroporto, attuabile per il successo commerciale ottenuto per mezzo delle proprie abilità rispetto alla concorrenza. La quota di mercato si può potenziare quando la domanda primaria aumenta, la congettura del settore è statica e non presenta l'entrata di nuovi esperti competitors110_{. In un} altro caso, può essere riconosciuto un valore della propria proposta da parte

109_{Cfr. I. GORDON, Relation Marketing, Wiley, Toronto, 1998.} 110

dei consumatori che è superiore rispetto a quella degli altri avversari. I progetti d'azione per raggiungere l'obiettivo della crescita posso essere così sintetizzati:

cercando di giungere a un miglioramento delle vendite dei servizi già presenti presso la clientela rifornita: ad esempio proponendo un pacchetto di handling insieme con landing fee molto vantaggiosi, in maniera tale di favorire una maggiore permanenza a terra del velivolo dell'aerolinea nei pressi dello specifico scalo nei momenti in cui esso non è in funzione;

attirando nuovi consumatori verso il core benefit o su servizi consolidati e già forniti, vale a dire concedendo lo stesso profilo d'offerta già erogato. In definitiva è la tipica funzione di marketing dell'ASA aviation-related di un aeroporto, che si concentra della massimizzazione dell'unità di tempo conferita del monte di nuovi contatti e nuovi attori che danno inizio a operazioni di volo sullo scalo;

tramite lo sviluppo di nuovi servizi indirizzati al mercato di riferimento, con lo scopo di accrescere la soddisfazione totale del cliente ed impadronendosi di nuove quote di mercato non solo contro la concorrenza diretta, ma anche contro quella indiretta;

per concludere, si vuole diversificare la parte commerciale in maniera più netta e creativa. Grazie a queste idee l'aerostazione può togliere porzioni di mercato in business custoditi da altri soggetti. Si vuole citare per esempio l'uso di alcune zone dell'aeroporto come discoteche, casinò e musei per appassionati di aerei. Inoltre, ci può essere l'eventualità per le realtà migliori di offrirsi come solution-providers e knowledge-providers per altri scali, sia sotto l'aspetto di engineering del sedime, sia dal lato dell'assistenza dell'avviamento a nuovi progetti gestionali marketing-

oriented.

Il potenziamento della quota di mercato attuale. In una realtà di elevata competizione tra i soggetti del mercato per il dominio della domanda intermedia e finale, o in un momento in cui il tasso di sviluppo è di effettiva maturità della stessa domanda con riferimento alla data formula di business,

bisogna applicare un'ipotesi meno aggressiva della precedente. Nello specifico significa che bisogna definire un obiettivo di una quota di mercato sostanzialmente in linea con i risultati già conseguiti nel recente passato, che serva per scontare, quindi, l'accrescimento della competizione in termini di uno sviluppo moderato della propria domanda secondaria. In questa congettura, il mantenimento della propria quota di mercato è già un grosso successo per l'azienda aeroporto, data la difficoltà del settore. All'opposto, quando termina la fase di polverizzazione nella congettura ambientale, caratterizzata dall'entrata di nuovi soggetti ed al principio di quella di consolidamento, dove gli attori si riducono per cause di concentrazione diretta o indiretta, l'azienda aeroporto può trovarsi ancora in funzione a pieno titolo nel business e preservando una quasi stabile capacità di incremento.

La mietitura. Il vocabolo si riferisce all'eventualità, in alcuni casi, di diminuire la serie di operazioni fornite dall'azienda aeroporto. Lo scopo che ci si prospetta riguarda l'ottimizzazione della fase di offerta e nella successiva rimozione di effettivi elementi d'inefficienza. Nella situazione di vettori aerei, ad esempio, vi è un rimando all'uso della funzione della mietitura quando l'operatore decide di cancellare alcune frequenze di collegamento, oppure, più definitivamente la medesima rotta. Invece quando ci riferiamo a un sedime aeroportuale, la scelta della mietitura si colloca all'interno di una ottimizzazione non totale delle funzioni effettuate nelle due ASA aviation-related e non aviation-related. Nella primo aspetto, ad esempio, si può cercare di eliminare una parte dei servizi di handling precedentemente compresi nella composizione di proposta al soggetto intermedio.

L'indennizzo della quota. Questa scelta concerne la liquidazione totale della quota posseduta dall'azienda aeroporto in un momento di combinazione del servizio erogato. Questo comportamento è motivato a causa di un elevato deficit di redditività relativo alla già citata combinazione d'affari. Ad esempio tale strategia si è applicata quando

l'azienda aeroporto ha ceduto il business del catering a terzi soggetti. Si può pensare in una visione futura che adotti una politica di uscita per la funzione

handling da parte di qualche aeroporto, causata dalla notevole concorrenza

nel settore.

Il miglioramento delle prestazioni reddituali. Un ultimo obiettivo è quello di ricercare il miglioramento dei risultati reddituali a livello di ogni ASA e di azienda aeroportuale nella sua totalità. Per raggiungere risultati economici soddisfacenti, non basta attuare un consistente taglio dei costi, ma esistono altre sacche di scarsa produttività che possono essere eliminate. Il pericolo, tuttavia, può essere quello di tagliare alcune attività d'investimento che servono per sostenere il business nel medio-lungo termine ed anche elementi basilari per l'immagine dell'aeroporto.