LA CATENA DEL VALORE DELLE SOCIETÀ DI GESTIONE AEROPORTUAL

L'azienda aeroportuale si è evoluta. Oltre alle normali prestazioni di organizzazione e verifica dei terminal e delle piste, si sono aggiunti altri servizi come ad esempio gli sportelli bancari, gli uffici postali, i negozi, le farmacie, le sale per bambini, le nursery, il pronto soccorso, l'accesso a sale riservate, l'affitto di sale conferenze o zone dedicate a divertimenti vari. I viaggiatori ne fanno uso soprattutto negli hub internazionali, anche se qualche scalo regionale si sta attrezzando per poter creare strutture ricreative e per il tempo libero.

L'ambiente, in cui l'azienda si muoveva, ha subito un forte cambiamento: da una realtà dove vi era un numero ristretto di attori, a una situazione caratterizzata da una maggiore presenza di concorrenti, in cui la flessibilità aziendale sembra rappresentare l'unico elemento valido per elaborare uno schema di business vincente54_.

Il raggiungimento di una strategia di business vittoriosa si concretizza attraverso la verifica di alcuni presupposti, di seguito descritti:

l'analisi dei bisogni dei clienti è l'inizio per ogni metodo che si rispetti. Si può realizzare se si suddivide la clientela attraverso l'uso di variabili

54

Cfr. M. MARTELLINI, Economia e gestione delle imprese aeroportuali, Franco Angeli, Milano, 2006, pag. 103.

efficaci, concentrando l'attività solo sulle esigenze del presunto cliente medio. Durante questo stadio, per ottenere dei vantaggi, si esegue una valutazione sulla composizione della clientela: ogni categoria avrà le sue peculiarità che l'azienda aeroportuale dovrà considerare per appagare qualsiasi livello di richiesta da parte dei consumatori;

andrà ricercato il target di mercato per mezzo del quale l'azienda potrà pervenire ad opportunità profittevoli nel medio-lungo periodo. Le possibilità di avere le risorse necessarie, la strategia corporate adeguata e le conoscenze del contesto circostante sono elementi basilari per ottenere il vantaggio competitivo55

;

il vantaggio competitivo deve essere analizzato in relazione alla struttura aziendale per stabilire se la scelta attuata è efficace nel sistema di riferimento. Per difenderlo verrà impiegato il metodo delle barriere all'entrata ed una verifica interna e permanente degli asset determinanti nel settore. La conseguenza è che se le barriere risultano essere basse all'entrata, ci saranno maggiori pericoli provenienti dalla concorrenza, mentre il riscontro di una efficacia elevata degli asset strategici produrrà un grado di affidabilità necessaria verso il modello aziendale selezionato56_; la volontà di potenziare l'organizzazione è un mezzo per realizzare

concretamente il vantaggio competitivo. La flessibilità organizzativa agevola l'evoluzione verso questo concetto, infatti essa prepara a reagire ai cambiamenti ambientali e a procacciare nuovi affari. Affinchè questo processo possa iniziare ci devono essere managers abili e una preparazione aziendale che è orientata all'innovazione.

Se si volessero esaminare in maniera più approfondita le attività aeroportuali dovremmo fare riferimento al modello della catena del valore dello studioso Porter.

55

Per approfondimenti sull'argomento si veda: A. BERETTA ZANONI, Strategia aziendale, Giuffrè, Milano, 1997, pag. 121.

56

Cfr. M. BRUNI, Strategia nel settore aeroportuale. Scelte di un modello strategico e performance aziendali, Egea, Milano, 2004, pag.26.

Per realizzarlo si eseguirà una divisione delle varie funzioni dell'azienda in base alla natura e rilevanza, concentrandosi su quelle che tendono a generare una differenziazione significativa per gli scopi concorrenziali.

Questa teoria viene enunciata attraverso l'insegnamento della catena del valore. Nello specifico consiste nell'insieme dei fattori-attori che agiscono sul valore della società: a monte tramite i fornitori, a valle con gli acquirenti con canali specifici per giungere al mercato.

Grazie alla catena del valore le aziende aeroportuali possono individuare diverse attività riunite in funzione del loro impatto:

livello infrastrutturale: può essere suddivisa in tre attività. La prima riguardante l'organizzazione del settore commerciale: la contrattazione e la proposta di erogazione dei servizi per le compagnie aeree, le trattative con i sindacati, le negoziazioni contrattuali e le richieste effettuate ai fornitori ed i partner commerciali. Rientra in questo ambito la decisione di capire quali servizi affidare in outsourcing e quali coordinare direttamente all'interno del processo di erogazione della prestazione. La seconda attività si occupa della crescita delle infrastrutture sul piano materiale sia interno che esterno dell'aeroporto. Quello interno si concentra nella progettazione e realizzazione delle piste aeree, hangar, depositi bagagli e check-in. Quello esterno, invece, è legato all'implementazione di piani infrastrutturali che hanno l'esigenza di favorire la formazione di un accordo con le autorità territoriali per essere realizzati. Lo scopo di tale intesa serve a modificare in modo idoneo i collegamenti via terra e stimare attraverso studi specifici le ricadute sull'ambiente. Queste funzioni necessitano di un grande impiego di capitali d'investimento che incentrano il proprio sviluppo su analisi finanziare e ambientali. Il "Livello Infrastrutturale" si conclude con l'analisi delle attività di facility management. Tali mansioni includono le telecomunicazioni dentro all'aeroporto, tra gli aeromobili e la torre di controllo; la gestione e la cura dei sistemi informatici e delle reti aziendali; il mantenimento dei terminal e delle piste; la responsabilità della sicurezza aeroportuale, sia dei viaggiatori che delle compagnie aeree e dei veicoli. Il

facility management si caratterizza per uno studio approfondito delle fasi

produttive e delle curve di esperienza che si realizzano attraverso un apprendimento costante. Questi processi si focalizzano sulla specializzazione e standardizzazione del procedimento tecnico, infrastrutturale e commerciale57_;

livello business to business: concerne quelle funzioni che hanno il compito di essere d'aiuto alla fase commerciale e si distinguono in due attività parallele. Innanzitutto nella prima troviamo "le operazioni sulle piste aeree", cioè le manovre sulle piste di volo con la gestione della torre di controllo e la direzione dell'intero traffico aereo. Questo avviene attraverso la divisione delle piste tra voli di partenza ed atterraggio e la direzione dei cancelli di imbarco e sbarco. La seconda si concentra sulle "operazioni di

terminal" che accertano tutte le movimentazioni a terra all'interno

dell'aeroporto, inclusa la difesa degli incendi sulle piste e nel terminal. La caratteristica predominante di questo sistema è quella di una presenza elevata di grossi investimenti di capitali per compiere operazioni significative nell'organizzazione dei terminal, delle piste aeree e nel governo delle relazioni con gli attori della zona circostante. Le strategie di negoziazione, la verifica degli investimenti e la validità dei processi iniziati hanno il compito di sorvegliare le attività spiegate precedentemente. A queste due attività si collega l'organizzazione dei "servizi a terra" che è definita dal trasporto e stoccaggio bagagli, dall'offerta delle prestazioni sugli aerei e nell'esercizio dei veicoli utilizzati per lo spostamento dei beni. Essa si svolge contemporaneamente con l'attività descritta in precedenza, infatti le manovre sulle piste e sul terminal organizzano e controllano le movimentazioni dei vettori nella zona aeroportuale, mentre i servizi a terra accertano l'assegnazione del servizio attraverso l'uso di mezzi per trasportare i bagagli o le merci. Si comprende che c'è un'alta concentrazione di lavoro, con fasi molto difficoltose ed è caratterizzata da una domanda di

57

Si veda: M. MARTELLINI, Economia e gestione delle imprese aeroportuali, Franco Angeli, Milano, 2006, pag. 107.

complessa prospettiva. La risposta si indirizzerà su una pianificazione accurata della forza lavoro e la loro successiva allocazione della mansione, l'ottimo svolgimento dei momenti di diffusione del servizio e le relazioni con le compagnie aeree58

;

livello business to consumer: riguarda le funzioni collegate al consumatore finale. Vengono catalogate come non aviation, cioè non connesse al trasporto aereo ed alle piste, ma chiaramente associate alla direzione del

terminal. Al primo posto si trova "l'allocazione degli spazi" che considera la

disposizione delle zone commerciali per i ristoranti, i negozi ed il catering. L'altra attività, definita come "altri servizi", annovera la gestione del parcheggio, delle sale conferenze ed altri compiti di minor rilievo. La particolarità sta nel fatto che la domanda è complessa perchè asseconda la differente tipologia del fornitore e vi è un elevato impiego di lavoro. Il funzionamento richiesto si raggiunge quando si realizza una sinergia tra le zone destinate al commercio, il marketing degli spazi pubblicitari e le prestazioni aeroportuali. Inoltre si deve effettuare una pianificazione completa di tutte quelle attività che si muovono con il terminal e agevolano la divulgazione al di fuori del ristretto ambito aziendale59_.