A mio nonno, illuminato motore di sviluppo di un‟isola; ed alle mie Eolie, semplicemente Eolie.
INDICE
INTRODUZIONE ... 1
PARTE I: CONTESTI ATTUALI, TERRITORIALI E LOCALI ... 4
1. DMC: ESSERE ARTISTI DELL’INCOMING 1.1 LA DESTINAZIONE ED IL PRODOTTO DESTINAZIONE ... 4
1.2 DESTINATION MANAGEMENT E LE DMO ... 9
1.3 L‟INCOMING COME LEVA DI PRODUTTIVITÀ ... 13
1.4 LA DESTINATION MANAGEMENT COMPANY ... 16
1.5 DMC: UNA QUESTIONE DI RELAZIONI E DI ESPERIENZE ... 24
2. ISOLE EOLIE: UNA DESTINAZIONE DA MILIONI DI STELLE 2.1 LA SICILIA ED I DISTRETTI TURISTICI ... 31
2.2 ISOLE MINORI: QUALI OPPORTUNITÀ ... 42
2.3 ISOLE EOLIE: SETTE ESPERIENZE DIFFERENTI ... 49
2.4 ESPERIENZE DI QUALITÀ ... 56
FOCUS: NUMERI SUL TURISMO EOLIANO DAL 1993 AL 2014 ... 59
3. SOCIALEOLIE: COMUNICARE E COMUNITÀ 3.1 LA RIVOLUZIONE DEL WEB ... 75
3.2 SOCIALEOLIE: DA COMMUNITY A CASO DI STUDIO ... 81
3.3 COSA VIENE DOPO ... 88
PARTE II: SOCIALEOLIE: UNA DMC TUTTA EOLIANA ... 91
1. INTRODUZIONE ALLA STARTUP E BUSINESS PLAN 1.1 PREMESSA ... 91
2. SOCIALEOLIE: DALL’IDEA ALL’IMRPESA
2.1 BUSINESS IDEA ... 99
2.2 FORMA GIURIDICA D‟IMPRESA ... 100
2.3 ANALISI DEL VALORE ... 101
2.4 L‟INNOVAZIONE E LA METODOLOGIA ... 102
2.5 MISSION E VISION ... 103
3. PIANO DI MARKETING 3.1 INTRODUZIONE ... 105
3.2 MARKETING ANALITICO ... 106
3.2.1 ANALISI SWOT DEL CONTESTO TERRITORIALE EOLIANO ... 106
3.2.2 ANALISI DELLA DOMANDA IN SICILIA E ALLE EOLIE ... 108
3.2.3 LA CONCORRENZA ... 112
3.2.4 I BISOGNI DEL CLIENTE ... 113
3.3 MARKETING STRATEGICO ... 114
3.3.1 ANALISI SWOT DELLA DMC ... 114
3.3.2 OBIETTIVI ... 115
3.3.3 SEGMENTAZIONE, TARGETING E POSIZIONAMENTO ... 116
3.3.4 IL MODELLO DI BUSINESS ... 117 3.4 IL MARKETING MIX ... 117 3.4.1 PRODOTTO ... 117 3.4.2 PREZZO ... 119 3.4.3 PROMOZIONE ... 120 3.4.4 DISTRIBUZIONE ... 127 3.4.5 PROCESSI ... 129 4. PIANO ECONOMICO 4.1 PIANO ECONOMICO PREVISIONALE ... 133
4.1.2 ANALISI DEI COSTI ... 138
4.1.3 CONTO ECONOMICO PREVISIONALE ... 141
4.2 BREAKEVEN POINT ... 142
CONCLUSIONI ... 145
BIBLIOGRAFIA ... 148
SITOGRAFIA ... 152
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INTRODUZIONE
Secondo la Organizzazione Mondiale del Turismo, il turismo è un insieme di attività condotte da persone durante i loro viaggi in luoghi diversi da quello di residenza, per almeno due giorni a scopo di vacanza, lavoro o altri motivi. Affinché il turismo sussista devono quindi coesistere due condizioni fondamentali: che vi sia uno spostamento verso un luogo diverso dalla propria abituale residenza e che nella destinazione sia compreso un pernottamento. Nel corso del tempo il comparto ha subito una continua crescita e profonda diversificazione da diventare uno dei più rapidi settori di economicità a livello mondiale, strettamente collegato e determinante nello sviluppo di una destinazione. Queste dinamiche hanno fatto si che il turismo sia una fattore chiave e motore di crescita per il progresso socio-economico. Non sono più le destinazioni a fare la differenza, ma le esperienze che si possono vivere al loro interno. Se un tempo era la villeggiatura, il distacco dalla quotidianità, il riposo, la sospensione delle attività, oggi il turismo è soprattutto esperienza, affermazione di sé, dei propri bisogni e desideri. Prima era il mese di vacanza stanziale, la riproduzione della quotidianità in un luogo diverso dalla propria residenza abituale, oggi è le due settimane itineranti in qualche remota località, la settimana per un pò di relax al mare, in qualche isoletta difficilmente accessibile ma testimonianza di un‟esperienza autentica grazie alla commistione con i locali. Un altro mondo, un altro turista, e, soprattutto, altri meccanismi di trasmissione dell‟impatto economico che deriva dallo sviluppo del comparto.
Oggigiorno il turismo è uno dei fenomeni interdisciplinari, poiché interviene significativamente a diversi livelli tra cui quello sociale, economico ed ambientale, sempre più in forte espansione. Un vero e proprio valore aggiunto che è sostanzialmente cresciuto nell‟ultimo quarto di secolo come fenomeno sociale ed economico, in cui c‟è la necessità di conoscere il ruolo che gioca e potrebbe giocare, direttamente, indirettamente o attraverso effetti indotti.
2 Lo scopo di questo elaborato è quello di dimostrare attraverso l‟analisi del fenomeno turistico in tutte le sue sfaccettature la concreta attuabilità di una realtà aziendale specializzata sul territorio. Essendo tale lavoro di taglio scientifico è stato deciso di suddividerlo in due parti distinte, una di carattere generale, riguardante l‟analisi del fenomeno; e una di stampo operativo, riguardante la potenziale costituzione di un‟impresa.
Il primo capitolo, all‟interno della prima parte, verterà su temi quali: la destinazione turistica e in che modo venga gestita al giorno d‟oggi da istituzioni come di stampo pubblico, le Destination Management Organization, e privato, le Destination Management Company; il turismo incoming ed i relativi ricercatori di esperienze rappresentino un‟occasione per lo sviluppo sostenibile di una destinazione; ed infine il capitolo tratterà di come la DMC sia in grado di creare relazioni interne ed esterne alla destinazione favorendo così la „vendita‟ di esperienze.
Il secondo capitolo tratterà gli aspetti territoriali, focalizzandosi in particolare sulla destinazione oggetto di studio dell‟elaborato, le Isole Eolie. Dopo un breve excursus legislativo sulla gestione della destinazione da parte della Regione Sicilia verrà introdotto l‟arcipelago delle isole Eolie, ed il loro sviluppo dal punto di vista turistico.
Infine il terzo capitolo tratta, sempre più a livello territoriale, una caso di studio denominato SocialEolie, una comunità nata sul web e di come, grazie a strumenti presenti in rete come i social media, sia tra le community più attive riguardo la gestione del brand Eolie dal punto di vista comunicativo e promozionale. Tale progetto, vedrà la sua trasformazione in startup nella seconda parte di questo elaborato.
Dopo aver tracciato le linee guida e di riferimento del contesto generale turistico a livello attuale, territoriale e locale si passerà alla seconda parte dell‟elaborato, suddiviso in quattro capitoli, che vedrà la messa in pratica di tali temi e la coronazione di SocialEolie in DMC..
Il primo capitolo definisce i concetti: di startup, secondo la normativa vigente in Italia e tutte le opportunità ed agevolazioni ad essa connessa; e di
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business plan, strumento fondamentale di pianificazione strategica e previsionale dell‟attività d‟impresa e di come debba essere strutturato.
Il secondo capitolo prevede l‟introduzione dell‟idea di business di SocialEolie DMC, e concerne tutti quegli argomenti quali: la forma giuridica aziendale scelta che consiste in una S.R.L. innovativa, così da comprendere agevolazioni in termini di fiscalità e incentivi finanziari; l‟identificazione del modus operandi innovativo che sarà adoperato dalla nuova realtà aziendale; la mission e vision aziendale.
Nella parte centrale del business plan, il piano di marketing nel terzo capitolo, verranno descritte (dentro la fase analitica) analisi concernenti la domanda turistica della Sicilia e delle Isole Eolie e la relativa analisi SWOT, la concorrenza e l‟individuazione dei bisogni del cliente. Verranno in seguito definite: le fasi strategiche, con gli obiettivi da raggiungere; e la relativa messa in pratica tramite il delineamento del marketing mix introducendo oltre le classiche quattro leve anche quella di „processo‟, che descriverà il processo di approvvigionamento e gestione dei clienti da parte del reparto back office della DMC.
Tutto ciò verrà analizzato dal punto di vista economico nel capitolo definitivo della seconda parte dell‟elaborato, verranno descritte le principali aree strategiche di affari le quali comportano ricavi e costi in base alle linee di prodotto, ed una dedicata esclusivamente al reparto interno di gestione volta ad assorbirne costi indiretti. Inoltre è prevista la redazione di un conto economico previsionale, che sia di facile lettura e che descriva i primi tre anni di esercizio. Il capitolo si chiuderà con l‟analisi del punto di pareggio, su base triennale, facendo inoltre riferimento a politiche di economie di scala sui costi variabili unitari delle linee di prodotto.
L‟elaborato si chiude con l‟ultimo paragrafo dedicato ai risultati raggiunti in seguito all‟analisi e messa in pratica di tutti i temi trattati.
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PARTE I
CONTESTI ATTUALI, TERRITORIALI E LOCALI
CAPITOLO I
DMC: ESSERE ARTISTI DELL’INCOMING
1.1 LA DESTINAZIONE ED IL PRODOTTO DESTINAZIONE Secondo Bieger una destinazione è:
«...a geographical area consisting of all the services and infrastructure necessary for the stay of a specific tourist or tourism segment. Destinations are the competitive units of incoming tourism. Destinations are therefore an important part of a tourism product.»1
Una destinazione turistica è uno spazio fisico in cui il viaggiatore spende almeno una notte. Essa include prodotti come servizi accessori e risorse o attrattive turistiche, è caratterizzata da confini fisici ed amministrativi che delineano la sua gestione e da un‟immagine e percezione che definiscono la sua competitività. Inoltre parte integrante della destinazione è la comunità ospitante capace d‟innestare processi reticolari per garantire una corretta fruizione della stessa. (OMT, 2007)
Il territorio è la base della destinazione, in cui fattori territoriali ed antropologici si incrociano, ovvero parti medesime dello sviluppo turistico stesso. In una accezione più ampia esso rappresenta il punto d‟incontro nel quale le attività turistiche sono dipendenti qualitativamente. Un sistema tripolare che definisce il geosistema turistico in cui vi sono elementi quali:
1 «...un’area geografica nel quale ha sede un complesso di attrattive necessarie al soggiorno di un
determinato segmento di domanda turistica. Le destinazioni sono unità competitive del turismo incoming. Sono dunque una parte importante del prodotto turistico.» (Bieger, 1996)
5 il geosistema-sorgente, fortemente dipendente da fattori naturali e fisico climatici, che impatta attrattività ed organizzazione di spazi turistici;
il territorio-risorsa, inteso come fonte del sistema turismo (accessibilità, capacità di accoglienza, patrimonio culturale), che assume importanza a livello più specifico;
il paesaggio-sorgente, parte integrante e più significativa, che costituisce il punto di attrazione principale di una destinazione.
Queste componenti consentono lo sviluppo turistico sia da parte di istituzioni private che d‟istituzioni pubbliche.2
Ma cosa permette tale sviluppo? Dal punto di vista accademico è un parametro definito „turisticità‟, (Lozato-Giotart, 2011) ovvero la delineazione del suo grado di attrazione e coinvolgimento. I punti di attrazione, le relazioni tra un turista, un punto da visitare ed un simbolo, giocano un ruolo fondamentale a livello:
economico: in quanto generano un valore diretto per i visitatori e facilitano lo sviluppo di entrate per la destinazione;
sociale: in quanto regolano flussi in cui avvengono incontri ed interazioni;
ambientale: in quanto rilevanti dal punto di vista ecologico perché concentrano domanda e offerta in una determinata area.
Per una migliore comprensione del concetto e di conseguenza del prodotto destinazione è necessaria una nuova configurazione che partendo da quella introdotta dalla OMT se ne discosti. Pertanto la destinazione è uno spazio fisico in cui:
i vari flussi dinamici di visitatori attivano un uguale numero di reti di offerta in base a varie risorse e in vari momenti;
2 Lozato-Giotart J., Progettazione e gestione di sistemi turistici: territorio, sistemi di produzione e strategie, Angeli, Milano, 2011, pp. 52-54
6 dove i vari ruoli degli attori e le loro responsabilità cambiano;
dove i vari flussi possono essere analizzati e „gestiti‟.
Come è già stato osservato da Josep Ejarque con destinazione turistica s‟intende un insieme di risorse (attrattive e servizi) che inducono il turista a scegliere una determinata meta di viaggio. Dunque si compone di una serie di elementi che, organizzati in pull factor (elementi di attrazione principali) e push factor (elementi di coinvolgimento), stimolano i turisti potenziali3, questi sono:
le risorse intese come elementi primari di attrazione su cui far leva, come il mare, la montagna, i panorami e tutto ciò che di primo acchito stimola fantasia e curiosità;
i dintorni immediati in quanto un luogo attrae per alcuni aspetti che la rendono unica, e questi aspetti sono anche determinati da ciò che offre il territorio nelle immediate vicinanze;
la popolazione locale, la sua accoglienza, disponibilità, simpatia e ospitalità sono prerogative che temprano il carattere di una destinazione;
l‟ambiente in cui viene mostrata la vivacità di una destinazione ovvero il mettere in risalto la voglia di essere frequentata e vissuta, fotografare una strada che pullula di gente è ben diverso dal ritrarla quasi deserta;
l‟intrattenimento deve essere adeguato ai gusti di chi visita la destinazione, se il pubblico è giovane ci si concentrerà su eventi/strutture all‟insegna del divertimento diversamente da chi aspira ad una vacanza tranquilla più propensa a strutture/eventi culturali ed enogastronomici;
le strutture ricettive sono a discrezione del visitatore, il quale, a seconda delle proprie possibilità e bisogni e soprattutto tramite
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7 recensioni di altri utenti su piattaforme dedicate come Tripadvisor o travel-blog, sceglie dove alloggiare;
i trasporti sono un elemento fondamentale da, nella e per la destinazione, un sistema di trasporto pubblico efficiente e facile da usare rende più piacevole la visita;
l‟immagine una buona reputazione o creazione della stessa è fondamentale nella comunicazione.
Per riassumere, il „prodotto destinazione‟ si delinea su tre livelli: il nucleo, l‟attrazione base, ciò per cui viene ricordata tale destinazione; la parte tangibile, che è l‟insieme dei servizi offerti; il valore aggiunto, il motivo in più per cui viene scelta quella destinazione e non un'altra. (Ejarque, 2003, pp.49-53)
Quelli elencati in precedenza sono gli elementi fondanti della destinazione, i cardini su cui in seguito può basarsi l‟offerta turistica. Tale offerta è a sua volta composta da quattro elementi fondamentali:
l‟economia locale, fonte primaria per quanto riguarda effetti indotti; la società, la comunità della destinazione;
il mantenimento e l‟efficienza dei paesaggi naturalistici ed urbani; la qualità della destinazione.
Le basi dell‟offerta costituiscono la rampa di lancio del prodotto con cui i turisti entrano in contatto, altro elemento da considerare oggigiorno è il fatto che il viaggiatore vuole essere a sua volta protagonista dell‟offerta e quindi della destinazione. Il tradizionale turismo delle cinque S (Sea, Sun, Sand, Sex, Spirit – Mare, Sole, Sabbia, Sesso, Spirito) pur mantenendo i suoi canoni di divertimento e rinnovando le proprie forme, lascia sempre più spazio al turismo delle quattro L (Local, Leisure, Learning, Landscape - Locale, Piacere, Imparare e Paesaggio/Territorio).
Un turismo dedito all‟esperienza del paesaggio in primo luogo, in quanto, come visto in precedenza, colonna portante del geosistema turistico; una ricerca dell‟altrove che si avvalga del potere evocativo di un tramonto su di
8 un paesaggio suggestivo, capace di appagare la moltitudine dei desideri emotivi, di
«trasmettere un senso totale di appartenenza oppure di quieta estasi»
secondo Lofgren4. Un turismo dedito al leisure, in cui divertirsi, concedersi un po di relax ed oziare; ed anche imparare qualcosa o semplicemente un turismo local, che comporta vivere le abitudini della comunità ospitante nella sua interezza. Mettere a disposizione dei ricercatori di esperienze una destinazione fatta di persone, di paesaggi, di sicurezza, di eventi. Lo scopo è quello di gestire nel miglior modo la destinazione affinché i turisti stiano bene, si divertano ed imparino da attività o servizi locali: dall‟offerta enogastronomica, alle visite dagli artigiani, da tutto ciò che comporta l‟incontro con la cultura locale.
Come affermato da Gunn, la destinazione turistica è: «a collection of experiences gained by the traveller»5
dunque il concetto di spazio assume rilevante importanza in quanto parte strutturale fisica sia per turisti che per ospitanti. Lo spazio nel quale le esperienze vengono offerte e consumate è lo spazio esperienziale. In questo contesto, spetta ad un organo di meta-management osservare la destinazione come una rete di attrazioni e di conseguenza e far si che tale catena di servizi coinvolga tutte le risorse della destinazione a livello sociale, ambientale e turistico. Risulta evidente come la qualità dell‟esperienza non possa essere misurata solo ed esclusivamente tenendo conto delle attrazioni turistiche, ma su tutto il territorio sul quale i turisti si spostano durante il soggiorno; in questo contesto territoriale, le emozioni fanno da guida ai turisti attraverso la spazio che come un mediatore accomuna bisogni fisici e psichici del ricercatore di esperienze. La vera sfida per l‟organo di
4 Löfgren O., Storia delle vacanze, Bruno Mondadori, Milano, 2006, pp. 82 5
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management all‟interno della destinazione è dunque la conversione dello spazio fisico in uno esperienziale.
1.2 DESTINATION MANAGEMENT E LE DMO
Con destination management si fa riferimento ad una materia di rilevante importanza per quanto concerne le destinazioni aventi a che fare con una concorrenza sempre più spietata, lo scopo è quello di fornire metodi per assicurare un‟alta esperienza di qualità per i visitatori; e di pianificare in anticipo quali impatti potrebbe avere il turismo a livello sociale ed ambientale. Come migliorare questa competitività? Trasmettendo grandi esperienze e valore ai visitatori. Fare turismo in una destinazione comporta frammentazione e complessità dal momento in cui il ricercatore di esperienze giunge in loco sino alla sua partenza, la qualità dell‟esperienza varia a seconda dei servizi di cui questi usufruiscono che siano pubblici o privati. L‟eccellenza dipende dal modo in cui gli operatori collaborano tra loro, questo è lo scopo del destination management, creare valore aggiunto tramite la coalizione di operatori i quali gestiscono il turismo a diversi livelli spinti da un obiettivo comune a lungo termine, la qualità della destinazione.
Gestire una destinazione comporta il coordinamento di tutti gli elementi che la compongono, tentando una connessione tra elementi a volte separati tra loro: attrazioni, servizi, accessibilità, marketing e prezzo. La destinazione necessita quindi di un‟istituzione che gestisca nel complesso gli attori e le risorse presenti all‟interno della comunità locale d‟offerta. Della Corte afferma che vi è il bisogno di un organo di governo che
« assuma un vero e proprio ruolo di leadership del sistema, a livello di azioni di marketing territoriale, per rendere attrattivo il territorio in termini di investimenti, valorizzazione e promozione coordinata dell‟area, costruzione di un destination brand e coordinamento degli attori locali». 6
10 Ecco che per lo sviluppo di un sistema locale d‟offerta turistica, la Destination Management Organization (da qui in avanti DMO), si profila come l‟organismo in grado di definire le linee programmatiche di sviluppo sostenibile della destinazione.
In principio gli aspetti primari delle DMO riguardavano esclusivamente il marketing delle destinazioni, con successiva estensione anche agli aspetti caratteristici del management. Della Corte sostiene che la DMO è un organismo guida che, grazie alla coalizione con altri attori del sistema, assume funzioni di governance complesse all‟interno della destinazione in una logica sistemica, come progettazione, coordinamento, formazione, monitoraggio, commercializzazione e promozione.7 Dal punto di vista organizzativo le DMO possono assumere varie forme, l‟Organizzazione mondiale del turismo definisce la DMO come quell‟organo responsabile per il management e il marketing della destinazione e può rientrare in una delle seguenti categorie:
organizzazioni nazionali con il ruolo primario della promozione del territorio nazionale;
destination management organization con relativo focus regionale o provinciale;
destination management organization locale con competenze focalizzate sulla gestione e il marketing su città o piccole aree geografiche.
Oggigiorno diverse destinazioni hanno una propria Destination Management Organization (DMO) la quale guida e coordina i diversi aspetti della destinazione citati in precedenza. Si vedano esempi statali come Visit Britain, 100% Pure New Zealand, Italia.it ed anche DMO a livello territoriale come Viaggiare in Puglia o Visit Sicily. Gli esempi sopra citati suggeriscono la presenza di diversi livelli di competenze a dimostrazione della complessità
7 Della Corte V., Destination Management e logica sistemica: un confronto internazionale.
11 dei livelli di responsabilità che sono implicati nel processo di sviluppo del turismo.8 La struttura organizzativa assume varie forme che includono: la forma del dipartimento governativo, una divisione del dipartimento governativo (gli Assessorati al turismo), un ente pubblico territoriale (le Aziende di promozione turistica), consorzi privati, agenzie a capitale misto pubblico privato.
Un aspetto interessante secondo Della Corte riguarda il rapporto tra pubblico e privato e il ruolo che questi svolgono all‟interno dei processi di gestione della destinazione. In passato vi era una netta distinzione dei ruoli, al settore pubblico spettava il compito di regolamentare e promuovere il turismo, mentre il comparto privato produceva servizi turistici. Oggi i modelli di governo sono diretti verso forme di partnership pubblico-privato, basate sulla cooperazione e dove spesso l‟input di partenza è sempre mosso dal settore privato9. È possibile distinguere due modelli di costituzione che caratterizzano una DMO. Secondo Della Corte è il risultato di un processo di creazione dal basso (bottom-up) o dall‟alto (top-down). Il processo bottom-up è caratterizzata da forme aggregative di organizzazione attraverso l‟azione di imprenditori privati in accordo con enti territoriali locali, ne sono un esempio i consorzi e cooperative, associazioni no-profit. Nel secondo caso invece la matrice è prettamente pubblica e porta alla costituzione di enti, agenzie, aziende di promozione di ruolo istituzionale di promozione del turismo e di iniziative economiche territoriali. (Della Corte, 2012) Lo Stato o gli enti territoriali possono dar vita a varie forme di DMO:
aziende speciali, dove l‟attività imprenditoriale rimane in secondo piano rispetto ai fini istituzionali;
enti pubblici;
8 Dalla Corte V., Tipologie e forme giuridiche: l’integrazione pubblico-privato in Destination management e logica: un confronto internazionale, Giappichelli, Torino, 2012, pp.47-50.
9
12 società a partecipazione pubblica, nelle quali l‟ente territoriale mantiene una partecipazione, che può essere di maggioranza o di minoranza.
Dal punto di vista giuridico, l‟integrazione pubblico-privata è disciplinata dalla seconda legge quadro n.135/2001 che al secondo comma dell‟articolo 5 afferma
«...gli enti locali o soggetti privati, singoli o associati promuovono i Sistemi Turistici Locali, attraverso forme di concentrazione con gli enti funzionali, con le associazioni di categoria che concorrono alla formazione dell‟offerta turistica, nonché con i soggetti pubblici e privati interessati».10
Quindi la cooperazione del comparto pubblico e privato nella predisposizione, attraverso diverse forme organizzative, di un‟offerta turistica sistemica territoriale dei „Sistemi Turistici Locali‟ è equiparabile a forme peculiari di DMO in quanto, attraverso il coinvolgimento di enti locali, associazioni di categoria e di privati, concorrono alla delineazione di strategie di sviluppo del settore turistico e di progetti di valorizzazione territoriale. Addentrandoci sempre più nello specifico le DMO hanno il compito di :
creare il giusto contesto in cui: o sviluppare risorse umane; o sviluppare il prodotto;
o pianificare e gestire le relazioni con gli operatori del settore; promuovere la destinazione tramite azioni di marketing, posto che le
azioni di promozione non devono assolutamente riguardare esclusivamente il settore pubblico, ma anche la partecipazione a fiere del settore da parte di privati;
fare in modo che i visitatori restino soddisfatti;
10 La nuova legge quadro sul turismo (L. 29 marzo 2001 n. 135) ha abrogato e sostituito la legge
quadro preesistente (L. 17 maggio 1983 n. 217). La legge 135/01 si pone nella logica della legislazione concorrente Stato-Regioni, e quindi come un telaio di principi generali e di strumenti di coordinamento, su cui le regioni dovrebbero costruire le proprie normative.
13 sviluppare un brand della destinazione e politiche di customer
relationship management (CRM).
Il compito cruciale di una DMO è quello di innescare meccanismi volti al coinvolgimento dei visitatori e renderli soddisfatti fornendo un prodotto di qualità. Tale obiettivo non è facilmente raggiungibile all‟interno di un mercato sempre più competitivo, in cui inoltre possono subentrare, internamente alla destinazione, altri fattori tra cui: il bisogno di fare rete tra operatori, a volte per la natura del servizio non omogenei tra loro; la libertà di azione concessa dalle amministrazioni locali. (Ejarque J., 2003) Parentesi a parte deve essere fatta per quanto riguarda la popolazione locale, in quanto costituisce una risorsa rilevante dell‟esperienza del viaggiatore. Il turismo risulta essere motore trainante di sviluppo, l‟incoming dà luce sempre a nuove opportunità di lavoro (nuove professioni e realtà aziendali tra cui le DMC) e ad una maggiore attenzione ai sempre più caldi temi quali la sostenibilità, infrastrutture e la digitalizzazione.
1.3 L’INCOMING COME LEVA DI PRODUTTIVITÀ
Prima di passare ad una analisi delle aziende specializzate nella leva turistica dedita all‟accoglienza, in ambito incoming, è opportuno delineare le macro aree secondo le quali i flussi turistici si spostano.
Secondo Giorgio Castoldi, il turista compie tramite i suoi spostamenti, turismo attivo. Questo è diviso in:
outgoing (outbound) quando si dirigono al di fuori del proprio paese di residenza;
incoming (inbound) quando raggiungono una destinazione che è al di fuori del proprio paese di residenza.
Questi movimenti costituiscono il turismo internazionale.
Per quanto concerne il turismo nazionale, ovvero i viaggi dei residenti di un certo paese, può essere così suddiviso:
14 domestico, all‟interno del proprio paese di residenza;
outgoing, al di fuori del paese di appartenenza.
Un ulteriore differenza è data dal turismo interno in cui vengono compresi turismo incoming e domestico.11
Elencate le tre macro aree dei flussi turistici, si vedrà come il comparto incoming giochi un ruolo fondamentale nello sviluppo di un determinato territorio.
Il turismo inbound copre tutto il traffico entrante in un paese, ed è conosciuto anche con il nome di turismo export, in cui la destinazione meta del viaggio rappresenta l‟export poiché i viaggiatori godono della propria esperienza di viaggio all‟interno del paese ospitante. Ciò consente agli operatori del settore di diversificare il mercato ed accedere a nuove aree di business controbilanciando il modello domestico comportando così un serie di benefici tra cui:
il prolungamento della durata del soggiorno non interamente incentrato sui weekends che potrebbe dar vita ad un‟estensione della stagionalità;
la ripartizione del rischio lungo diversi mercati internazionali minimizzerebbe l‟impatto di qualsivoglia cambiamento nel domestico o focalizzandosi solo su di un singolo mercato internazionale;
entrare a far parte di network specializzati in forme di distribuzione così da facilitare l‟accesso al prodotto;
un alta capacità di spesa da parte dei viaggiatori internazionali; una migliore pianificazione del soggiorno stesso.
Il turismo incoming è un‟opportunità a lungo termine la quale richiede investimenti di tempo e denaro e si basa soprattutto sullo stabilire e mantenere buone relazioni sia con i viaggiatori che con gli operatori del settore.
11
15 Ma chi è il consumatore incoming? Le macro categorie dei flussi turistici sono distinte in leisure e business. Ponendo maggior attenzione sul leisure travel, il ricercatore di esperienze può essere suddiviso in diversi micro-segmenti basati sullo stile di viaggio (Tabella 1)
Gruppi Indipendenti
acquistano la vacanza prima della partenza;
preferiscono itinerari strutturati;
preferiscono prenotare in precedenza i servizi; l‟acquisto del prodotto
avviene tramite operatori della grande distribuzione; maggiormente composti da
gruppi di 10 e più persone.
acquistano solo la parte basilare del soggiorno; preferiscono libertà nella
scelta dei servizi durante il soggiorno;
altamente influenzati dal passaparola;
maggiormente composti da: famiglie o piccoli gruppi.
Nicchie
viaggiano per ragioni specifiche o tematiche;
acquistano tramite operatori con un‟alta e profonda conoscenza della destinazione;
acquistano servizi accessori tailor made; alta capacità di spesa..
In questa ottica si configura il turista incoming, un consumatore influenzato dalla crescente mole di informazioni reperibili sul web e dalle loro sempre più esigenti richieste.
Sembra opportuno sottolineare che i trend come lo stile di viaggio dei turisti siano in continuo divenire, quindi non è semplice, se non a grandi linee, delineare profili esatti dei comportamenti sia sul lato dell‟offerta che della
16 domanda. Ciò nonostante, attualmente, sono questi fattori che determinano impatti sul sistema turismo, ed è opportuno inoltre sapere che:
la pervasività della rete influenza il modo in cui viene pianificata e prenotata una vacanza;
vi è un consolidamento dei grandi distributori in grandi consorzi per accrescere il proprio potere d‟acquisto;
vi è una crescente domanda per viaggi sempre più di nicchia;
vi è un continuo interesse per una costruzione di una relazione con la comunità ospitante;
il turismo incoming rappresenta un‟opportunità per diversificare il mercato.
1.4 LA DESTINATION MANAGEMENT COMPANY
Prima di passare ad un‟attenta analisi delle realtà aziendali specializzate in ambito incoming, le DMC (ovvero le Destination Management Company), è opportuno focalizzare l‟attenzione sul concetto di filiera distributiva turistica e accennare a tutte quelle realtà aziendali che complici della DMO trattata nel secondo paragrafo distribuiscono e rendono appetibile il prodotto destinazione a potenziali consumatori B2C o B2B che siano.
La filiera di distribuzione turistica è una complessa rete globale di distributori ed intermediari i quali giocano un ruolo fondamentale nello sviluppo, promozione e vendita dell‟esperienza turistica12
, quindi di una destinazione. Permettono la trasmissione del prodotto oltre il limite di un proprio budget marketing, un ruolo decisivo per raggiungere mercati, anche emergenti, e per far conoscere quelle realtà aziendali specializzate sul territorio. La rete copre tutti i canali attraverso i quali un viaggiatore internazionale può acquistare il prodotto destinazione, sia direttamente ma anche e soprattutto indirettamente. Il sistema convenzionale prevedeva inizialmente una struttura lineare con chiare e definite funzioni e diversi livelli d‟intermediazione dal fornitore, al tour operator incoming con base dentro la destinazione, ai
12
17 grossisti internazionali e alle agenzie di viaggio sino al consumatore (Figura 1):
Con la crescita di internet, molti distributori come i wholesaler e le agenzie di viaggio hanno iniziato a vendere il prodotto anche online e contestualmente sono nate anche le online travel agencies (OTA) che operano solo ed esclusivamente in rete cambiando totalmente la catena accennata in precedenza (Figura 2). Un insieme di processi molto più complessi dei precedenti, che da una parte permette grazie alla rete di ridurre i costi d‟intermediazione, vendendo direttamente al consumatore; dall‟altro, permette facendo parte di un sistema, di acquisire visibilità a livello globale, ma soprattutto, a determinate distanze ed a permettere la mediazione di esperti del settore al posto del fornitore originale.
FORNITORE
WHOLESALER
AGENZIE DI VIAGGIO
CONSUMATORE DMC/DMO
18 Far parte della filiera distributiva ai giorni nostri con la sempre più crescente concorrenza diventa di vitale importanza per aziende specializzate nel settore in quanto permette di ridurre i costi di gestione aziendale e di far parte di una catena su larga scala.
Per quanto concerne le destinazioni, è già stato affrontato in precedenza come le DMO rendano appetibile ai potenziali ricercatori di esperienze la destinazione in cui operano, una struttura organizzativa che si occupi della gestione integrata dei processi decisionali e organizzativi che permettano lo sviluppo del territorio turistico e ne aumentino la fruizione da parte dei turisti. Dal punto di vista operativo chi effettivamente tiene salde le relazioni interne ed esterne alla destinazione e distribuisce il prodotto destinazione è la Destination Management Company (da ora in poi DMC) che concretizza proprio quella rete di processi in grado di generare flussi turistici incoming equilibrati, sostenibili ed adeguati elle esigenze economiche degli attori coinvolti. FORNITORE GDS CHANNEL MANAGER ONLINE WHOLESALER WHOLESALER AGENZIE DI VIAGGIO OTA CONSUMATORE DMC/DMO
19 Il concetto di DMC, di origini americane, risale agli anni 70 nato dal crescente ruolo di operatori definiti come specialisti di un determinata destinazione. Secondo Martini, il quale più volte si interroga sulla forma istituzionale e giuridica più adatta per la DMC, è necessario considerare quattro variabili per determinarne la sua effettiva forma organizzativa: la relazione con gli operatori locali, la natura dei processi operativi, l‟organizzazione e gestione del prodotto destinazione e l‟atto di distribuzione del prodotto.13 In questa direzione, tale soggetto deve avere radici profonde con la politica locale poiché la propria azione riguarda il contesto di un‟intera destinazione e, inoltre, non deve essere obbligatoriamente pubblica. L‟operato della DMC è finalizzato alla gestione sia del brand, quindi dell‟immagine della destinazione e del suo posizionamento sul mercato, sia del management del prodotto destinazione, che riguarda la gestione integrata del network dell‟offerta. Queste mansioni possono essere scorporate a più livelli:
il primo livello è costituito dall‟analisi del sistema turistico, della promozione e dell‟accoglienza;
il secondo livello è riferito alla gestione diretta dell‟offerta della destinazione;
mentre il terzo livello riguarda la commercializzazione del prodotto turistico.
La combinazione di queste tre componenti costituiscono l‟essenza dell‟attività di una DMC. Condizione necessaria, affinché il lavoro della DMC sia congruo con il piano di sviluppo turistico della destinazione, in linea con quanto verrà detto in seguito e in un‟ottica di destination management è l‟esistenza di una rete di relazioni interne ed esterne alla destinazione in modo da poter conferire alla DMC funzioni relative alle politiche di prodotto, alla distribuzione e alla definizione di politiche di prezzo omogenee e condivise all‟interno della destinazione (Martini U., 2005). Tale esercizio libero da parte
13 Martini U., Destination Management Companies: le strutture organizzative per l’azione di DM nelle destinazioni community in Management dei Sistemi Turistici Territoriali. Gestione e Marketing delle Destinazioni Turistiche, Giappichelli, Torino, 2005, pp. 141-147.
20 dell‟operatore non intacca né influenza i singoli operatori interni, i quali in piena autonomia, continueranno ad esercitare le loro strategie politiche di prodotto, prezzo, comunicazione e vendita. Dentro questo contesto la DMC è quindi legittimata a promuovere azioni che coinvolgono direttamente l‟offerta degli operatori locali, quali:
il confezionamento di pacchetti turistici, in linea con il territorio e la domanda;
la creazione prodotti di nicchia, servizi mirati su segmenti specifici della domanda;
la promozione di prodotti di qualità nei differenti settori dell‟offerta. Ecco che in questa maniera la frammentarietà, tipica delle destinazioni leisure, viene superata.
La ADMEI (Association of Destination Management Executives International) dà la seguente definizione di DMC:
«A professional services company possessing extensive local knowledge, expertise and resources, specializing in the design and implementation of events, activities, tours, transportation and program logistics»14
La DMC può essere quindi definita come un‟impresa specializzata in incoming, dedita alla selezione ed al coordinamento dei servizi necessari ai soggetti che si rivolgono ad essa, per far si che questi possano usufruire delle risorse presenti in determinate destinazioni turistiche. Tale definizione equipara l‟azienda DMC al modus operandi di un tipico tour operator, la quale strategia operativa è la stipulazione di contratti con fornitori di servizi turistici specializzati nel campo dei trasporti, della ricettività alberghiera ed extra alberghiera nonché di servizi ancillari al di fuori del contesto propriamente turistico, stimolando così spesa indotta. La differenza sostanziale tra questi due tipi di attività risiede nella natura del prodotto
14 «Un’azienda professionale di servizi in possesso di un’estesa conoscenza, esperienza e risorsa a
livello locale, specializzata nella progettazione e logistica di eventi, attività, tour e trasporti.» (ADMEI)
21 venduto e nel canale distributivo utilizzato. Il tour operator commercializza un prodotto standard, utilizzando come canale distributivo le agenzie di viaggio dettaglianti, mentre la DMC, specializzata su una precisa destinazione turistica, confeziona un‟offerta su richiesta del cliente o ne promuove il territorio stesso costruendo l‟offerta. La natura della DMC può essere quindi attribuita, a quella di un tour operator incoming, dato che relaziona la domanda turistica, composta da determinati servizi e fattori d‟attrattiva locali, con la destinazione turistica. Essendo un‟agenzia di incoming, la DMC, offre un insieme di servizi che stimolano ed agevolano l‟arrivo e la permanenza del cliente nella destinazione turistica di riferimento.
L‟attività produttiva della DMC è finalizzata al confezionamento di un proposta tailor-made. Il pacchetto su misura erogato dalla DMC si compone di vari elementi volti a soddisfare le esigenze del cliente e la caratterizzano come unica, differenziandola dai pacchetti precostituiti delle agenzie di viaggio o dei classici tour operator. L‟offerta della DMC, è un‟offerta molto estesa che prevede la fornitura di un ampio ventaglio di possibilità a disposizione del consumatore finale e la sua attività è contraddistinta dai seguenti servizi:15
servizi di accoglienza di meeting e transfer.
il servizio d‟intermediazione con le strutture ricettive (hotel, villaggi, residence, case in affitto) e le altre strutture che andranno a comporre l‟offerta di servizi al cliente (ristoranti, botteghe, locali adibiti a visite, musei)16;
i servizi di accesso (visite ed escursioni): permettono al turista o cliente di poter usufruire della attrattive naturali, storiche-artistiche, socioculturali che caratterizzano la destinazione.
15
Grasso M., La produzione di servizi incoming in Tour Operator e agenzie dettaglianti, Angeli, Milano, 2009, pp. 99-102
16 La DMC, grazie alle relazione che instaura con i propri fornitori, conosce a fondo le caratteristiche
22 servizio di assistenza: visite ed escursioni, in linea generale, comprendono il servizio di assistenza. Questo servizio prevede la presenza di un vero e proprio accompagnatore turistico17, quindi di un professionista direttamente localizzato sul territorio e profondo conoscitore delle sue risorse.
La DMC quindi intrattiene rapporti commerciali con un ampio ventaglio di operatori, tra i quali, le imprese ricettive e i vettori sono le categorie principali. I servizi ricettivi e di trasporto o servizi turistici generici appartengono a imprese terze e quindi la DMC deve acquistarli con anticipo per poterli includere nelle proprie offerte oppure commercializzando una tariffazione conveniente. I tipi di contratto con le imprese ricettive sono:
il contratto di „allotment‟, grazie al quale l‟agenzia contratta con il fornitore la disponibilità di una determinata quantità di prodotti per un determinato periodo di tempo, riservandosi la possibilità di confermare o meno l‟acquisto effettivo entro i termini prestabiliti.
il contratto „vuoto per pieno‟, questa opzioni contrattuale prevede l‟acquisto tempestivo di una determinata quantità di prodotti e l‟impegno a pagare pienamente e nell‟immediato il valore monetario pattuito a prescindere dalla reale vendita del prodotto.
esistono inoltre determinati contratti che fanno leva sulla tariffa da associare ad un determinato servizio che comportano in caso di budget non cospicui un margine da imputare successivamente all‟offerta. Tra le maggiori troviamo quelle groupage e FIT (Frequent Individual Traveler).
Dal punto di vista organizzativo e operativo la DMC può essere di tipo B2B (business to business) o B2C (business to customer). Nel primo caso la DMC intrattiene rapporti commerciali con altre agenzie intermediarie, mentre nel
17 Cura l’attuazione del programma di viaggio prestabilito dalla DMC e dà assistenza completa ai
turisti durante il soggiorno. Deve possedere delle notevoli competenze tecniche quali: la conoscenza di almeno una lingua straniera, la conoscenza approfondita della cultura, dell’arte, della storia della/e destinazione/i.
23 secondo caso i destinatari finali dell‟output della DMC sono direttamente i privati, i quali si interfacciano in prima persona con l‟agenzia. La DMC B2B fornisce i propri servizi e commercializza il proprio prodotto a un‟altra impresa del settore (un tour operator, un‟agenzia di viaggi o un‟altra DMC magari di un altro paese) che a sua volta si relaziona direttamente con il cliente finale. La DMC in questo modo svolge un ruolo di doppio intermediario poiché funge da collegamento diretto tra i fornitori di servizi/prodotti turistici e l‟impresa che ne richiede le prestazioni, la quale a sua volta riporta al destinatario finale le transazioni eseguite dalla DMC con i fornitori. A prescindere dalla natura B2B o B2C, la clientela della DMC si divide in due segmenti: leisure e business. L‟operato della DMC per i clienti di tipo leisure si esplicita nella programmazione e nell‟organizzazione di attività di svago e tempo libero nel pacchetto della vacanza.
Il ventaglio di attività aggiuntive che la DMC è in grado di organizzare per il proprio cliente, così da ampliare e rendere l‟esperienza finale unica, è ampissimo escursioni o mini regate in barca a vela, viaggi su yacht di lusso e animazione. Un DMC consente di comprendere la natura eterogenea e multi-servizio del territorio e di conseguenza soddisfa il cliente committente. La DMC si configura quindi come una realtà flessibile e adattabile all‟interno del mercato turistico, in grado di farsi carico e gestire un ventaglio di offerte veramente molto ampio.
La DMC, vista dal un contesto orientato al leisure, diversamente da chi opera in ambito outgoing, non si costruisce confezionando la vacanza ma creando la relazione, bisogna attrarre ed anticipare la curva di domanda in quanto il prodotto, che si riassume nel territorio, è già presente. Ciò significa avere un censimento di strutture, di esperienze e soprattutto saper cucire e coniare relazioni tramite la partecipazione ad importanti fiere di settore con operatori di altri paesi con target di nicchia, di qualità; un catalizzatore di domanda come lo specialista che a differenza del generalista, che risponde al trend, anticipa la domanda dettando il trend.
24
1.5 DMC: UNA QUESTIONE DI RELAZIONI E DI ESPERIENZE
Vi è a questo punto, un‟idea generale di come il prodotto destinazione sia un prodotto complesso e di come aziende specializzate come le DMC intervengano nella loro distribuzione. Sul lato dell‟offerta, tale complessità è data dall‟eterogeneità dei prodotti che compongono la destinazione e da come venga distribuita sul mercato. La DMC in questo caso entra in gioco come intermediario, la natura dell‟operatore è relazionale in quanto necessita di conoscere ed interagire con i singoli fornitori di servizi turistici locali ed allo stesso tempo di relazionarsi con intermediari che distribuiscano tali servizi (componenti di un‟offerta). Queste caratteristiche e la prorompente presenza dell‟experience, mostrano la natura strettamente relazionale della DMC che distingue ed associa contemporaneamente la produzione ed il consumo turistico. Queste relazioni, che intercorrono a diversi livelli, sono divise in tre gruppi:
interne alla destinazione; esterne alla destinazione;
tra ambiente interno ed esterno alla destinazione.
Con le relazioni interne alla destinazione si fa riferimento a quelle interazioni tra attori pubblici e specialmente privati che agiscono al suo interno con un fine unico, far si che la DMC possa interconnettere tali relazioni con lo scopo di offrire un esperienza integrata. Sono di particolare rilevanza quegli operatori che producono servizi eterogenei diretti ed indiretti al turismo e la comunità ospitante della destinazione, nonché i primi clienti che per la durata del soggiorno entrano a far parte di tale relazione.
Con il termine relazioni esterne alla destinazione ci si riferisce, ai potenziali ricercatori di esperienze, dai quali non si esclude un contatto diretto con la DMC nella pianificazione del viaggio; ed agli intermediari turistici, con i quali la DMC dovrà relazionarsi per distribuire il prodotto su diversi mercati (quelle relazioni con i componenti della filiera distributiva vista in precedenza, tour operator, consolidatori, wholesalers ed agenzie di viaggio).
25 La relazione tra ambiente esterno ed interno alla destinazione si attua tra gli attori operanti all‟interno del sistema turistico della destinazione e l‟attività d‟intermediazione svolta dalla DMC con gli intermediari turistici esterni. La comunicazione svolge un ruolo fondamentale da cui dipende, la qualità del prodotto finale, i rapporti con il cliente finale e le relazioni con gli intermediari. Questo influenza il successo competitivo di un prodotto. Qualora si presentasse una qualunque carenza in ognuno dei singoli livelli relazionali questa comporterebbe la disintegrazione dell‟esperienza turistica del viaggiatore che guarda il prodotto nella sua globalità.
La DMC, su questa scia, configura l‟offerta di tipo network. Una rete di relazioni aziendali volta:
al coordinamento di quelle interne con gli operatori locali, integrando i vari servizi eterogenei in un‟offerta unica;
all‟intermediazione di quelle nell‟ambiente interno ed esterno, in quanto organismo di meta-management, del prodotto destinazione da una parte ed dei suoi destinatari esterni dall‟altra.
al consolidamento delle relazioni esterne, che vedono da una parte il consumatore prosumer della destinazione e i vari componenti delle catena distributiva scelti per promuovere e vendere la destinazione. Tale rete di relazioni aziendali ha come motore trainante e di leadership la DMC, fautrice di costanti interazioni.
Aprendo una parentesi sulla filiera, verrà analizzato qui di seguito, che tipo d‟intermediari meglio si relazionano con una DMC. (Kotler, 2010) La catena distributiva vista in precedenza poneva diversi operatori turistici al suo interno come intermediari con il cliente finale, tra questi troviamo i wholesalers definiti anche grossisti, le agenzie di viaggio o reti di agenzie di viaggio, tour operator e consolidatori o rappresentanti di prodotto.
I grossisti sono localizzati al di fuori della destinazione e tradizionalmente fungono da intermediari con altri operatori, spesso agenzie di viaggio, acquistano il prodotto dalla DMC, lo integrano con altri servizi quali il
26 trasporto o escursioni per poi proporli ad agenzie o clienti finali. In alcuni mercati sono anche venditori diretti bypassando l‟ulteriore intermediario sino target finale. Solitamente le offerte vengono pubblicate su brochures o promosse e distribuite in reti di distribuzione, altrimenti possono essere vendute tramite marketplace da loro direttamente attivati, sia online che offline in specifici mercati o segmenti. La relazione che si instaura con al DMC è strettamente raccomandata in quanto oltrepassa quelle barriere derivanti dalla poca distribuzione di budget nel piano marketing, la costruzione di tale relazione avviene consultando direttamente il mercato di riferimento o partecipando a fiere dedite al travel alle quali promuovere i propri prodotti offerti. Entrare in contatto con i wholesalers è importante in quant:
operano su distinti mercati e segmenti;
vengono aggiornati costantemente su cambi di prodotto;
integrano servizi primari ed accessori all‟offerta rendendola maggiormente appetibile;
evidenziano i fattori per cui il prodotto si distingue dalla concorrenza. Le agenzie di viaggio sono localizzate direttamente nel paese di origine del target di preferenza e contrattano direttamente con il consumatore. Molti tour organizer fanno parte di una più grande catena o consorzio di agenzie che combinano il proprio know how e risorse per essere più competitive sui mercati. Stringere accordi con reti di agenzie significa istruire gli agenti riguardo il prodotto offerto per:
venderlo direttamente al consumatore walk in;
stringere accordi direttamente tramite la partecipazione a fiere di settore;
comunicare il proprio prodotto tramite comunicazione front office. I tour operator generalmente confezionano itinerari in tutte le loro componenti dal trasporto, all‟alloggio, alle escursioni con il risultato di un pacchetto tutto incluso. Essere in contatto con un tour operator significa:
27 avere accesso a partner internazionali;
espandere la rete distributiva; semplificare la comunicazione.
I consolidatori o rappresentanti di prodotto, rappresentano e commercializzano il prodotto nei mercati internazionali o nei paesi di appartenenza. Fare riferimento ad un rappresentante comporta:
essere rappresentati in fiere internazionali o fiere del settore in altri paesi;
promuovere il prodotto in paesi, soprattutto emergenti e difficile da raggiungere;
avere suggerimenti sui trend del mercato.
Da questa analisi risulta evidente che per sua natura, la DMC è un intermediario tra l‟agenzia specializzata e il cliente finale, con un forte indirizzamento nella distribuzione con altre aziende.18 Questa natura B2B, però, non esclude affatto la possibilità che si rivolgano direttamente ad essa anche privati. Dal punto di vista operativo, Il lavoro della DMC è assimilabile a quello di un tour operator incoming, al confezionamento di un‟offerta, con determinate caratteristiche, per il cliente committente. Questo comporta la non standardizzazione del prodotto facendo si che le fondamenta dell‟attività operativa dell‟agenzia risiedano nel continuo scambio relazionale visto in precedenza, a livello interno, esterno e tra contesto interno ed esterno alla destinazione.
Ma cosa è cambiato effettivamente? Innanzitutto oggi il turismo può essere definito: flessibile, segmentato, rispettoso dell‟ambiente e connesso. Un fenomeno sempre più aperto ai bisogni e desideri del singolo, che potremmo definire decontestualizzato rispetto al segmento di appartenenza. Un contesto in cui vi è sempre più richiesta di esperienze uniche ed autentiche che fanno dei ricercatori di esperienze figure che manifestano esigenze
18
28 diverse a seconda dell‟umore, del momento. Convivono voli low cost e first class, alloggi privati e alberghi di lusso, street food e ristoranti famosi, e poi, il turista di oggi, che spesso ha già visto tutto, vuole soprattutto tramutare il viaggio in un‟esperienza unica, fatta di incontri e conoscenze con la cultura del luogo; da semplice spettatore ad attore protagonista in una realtà che non conosce come viene evidenziato dal TripBarometer di Tripadvisor relativo al 2014 (Figura 3).
Un contesto in cui vengono manifestate scelte di viaggio differenti a loro volta influenzate da diversi fattori: il bagaglio culturale, l‟età, viaggi precedenti, situazioni economiche, ambientali e politiche.
Dunque l‟experience è un tema caldo per quanto concerne i turisti internazionali, i ricercatori di esperienze sono meno affetti da barriere tradizionali come il tempo, l‟accessibilità o i costi. Sono molto più informati, interessanti e curiosi su potenziali destinazioni di viaggio. La chiave di volta risiede nella loro predisposizione alla voglia di soddisfazione della loro esperienza di viaggio che si compone di:
interazioni sociali;
relazioni con la comunità ospitante;
29 qualcosa di diverso dalla quotidianità;
imparare qualcosa di differente da altre culture;
partecipazione attiva allo stile di vita dei locali piuttosto che osservarla; visitare autentici luoghi non necessariamente parti integranti del
comparto turistico della destinazione;
È opportuno dunque che le destinazioni si specializzino in determinate nicchie, mettano in scena esperienze coerenti che coinvolgano tutta la comunità. Ma soprattutto che gli operatori assicurino la qualità del prodotto e dei servizi ad esso connessi andando incontro, ed anticipando la domanda/attesa dei visitatori.
L‟esperienza può davvero rappresentare un‟opportunità imprenditoriale in quanto la sua composizione, gestione, organizzazione, promozione ed infine vendita si traduce nel fondamento dell‟economia stessa.19
Pine e Gilmore si focalizzano in particolare sull‟importanza del consumatore nella creazione di un‟esperienza. Termine ricorrente ogni qualvolta un‟azienda coinvolga l‟utente finale, tanto da connettere tutti i consumatori anche se con sensazioni differenti riguardo l‟esperienza stessa. Ciò accade poiché ogni individuo differisce per emozioni, interpretazioni ed interazioni. La loro analisi asserisce che un vantaggio competitivo può solo essere acquisito se ciò che si offre è unico ed indimenticabile.
La crescita dell‟experience marketing ha dato un‟impennata a tali propositi in quanto l‟uso di servizi, eventi e sponsorizzazioni aiutano l‟associazione del brand a sensi ed emozioni. Quello che può essere definito valore aggiunto come concetto turistico è strettamente associato all‟esperienza ed alle sensazioni provate durante un soggiorno. Fare affidamento solo ed esclusivamente sul prezzo e la distribuzione del prodotto è completamente fuori luogo al giorno d‟oggi a causa della diffusa concorrenza e della differenziazione dei prodotti in relazione all‟esperienza che sono in grado di
19
Pine J., Gilmore J., The Experience Economy – work is theatre and every business a stage., Harvard Business School Press, Boston, 1999
30 generare nel consumatore. Dentro una destinazione, un‟interpretazione attraente delle attrazioni principali si cuce perfettamente addosso al prodotto turistico liberando la creazione di valore aggiunto. Prodotti in grado di generare valore aggiunto, emozionale ed esperienziale sono in forte crescita sul mercato. Esperienza e sensazioni sono il valore aggiunto nel turismo oggi.20
Una DMC deve mettere in contatto il prodotto destinazione e le relative esperienze connesse in cui è specializzata, con il cliente finale; di conseguenza, risulta evidente come la comunicazione ed il continuo scambio e flusso d‟informazioni giochi un ruolo fondamentale a tutti i livelli delle relazioni: con operatori locali, intermediari e consumatori. Dato il rischio di competizione con altre agenzie per lo stesso prodotto, la qualità, ma soprattutto la tempestività nell‟erogazione dell‟offerta rimangono priorità operative.
Tra gli obiettivi senz‟altro più rilevanti della DMC vi è quello di fare da ponte alla destinazione, facendola transitare da un modello di configurazione dell‟offerta frammentaria ad una più integrata e cooperante.
20 Romana Lekid R., Trezner Ž., Mance M., DMC as a creator of memorable experiences in tourist destination in Trends in Tourism and Hospitality Industry, Tourism and Hospitality Industry 2014
31
CAPITOLO II
ISOLE EOLIE: UNA DESTINAZIONE DA MILIONI DI STELLE
2.1 LA SICILIA ED I DISTRETTI TURISTICI
Tenendo conto dello stato dell‟arte turistico a livello incoming ci si inoltrerà sempre più in ambito territoriale con particolare riferimento alla Sicilia, ma soprattutto alle Isole Eolie oggetto di questo elaborato e di come piccole realtà aziendali, una futura DMC per la precisione, debbano sfruttare il territorio, anche se di minore importanza, per creare opportunità economiche all‟interno della destinazione stessa.
Il potenziale turistico della Sicilia è molto significativo, è da sempre stata nei sogni dei ricercatori di esperienze, soprattutto di quelli che ne hanno fatto una tappa fissa e mai pentiti dei soggiorni che vi hanno trascorso. È sempre stata una meta agognata da persone colte e curiose, capaci di cogliere nei luoghi visitati ciò che di positivo, ma anche di negativo, è stato offerto loro. In quest‟ottica la maestosità dei paesaggi, il clima mite, la ricchezza dei siti archeologici e monumentali, non va dimenticato che la Trinacria è la regione italiana che vanta il maggiore numero di siti Unesco21; la cortesia della gente locale, l‟eccellenza enogastronomica ed il folclore sono fattori che hanno sempre fatto passare in secondo piano certe difficoltà pratiche con cui si entra in contatto sull‟isola.
Molte difficoltà di fatto vengono riscontrate:
nell‟accessibilità al territorio stesso, dovuto alla condizione d‟insularità che paradossalmente la distingue positivamente in quanto meta turistica e negativamente per condizioni questioni relative alle condizioni necessarie per raggiungerla;
21 Cinque sono siti culturali (Valle dei Templi, Villa Romana del Casale, Val di Noto, Siracusa e
Pantalica, l’itinerario arabo-normanno di Palermo, Monreale e Cefalù), due naturali (Eolie ed Etna) e tre immateriali (Opera dei pupi, Dieta mediterranea e vite ad alberello di Pantelleria)
32 nella carenza di un sistema di infrastrutture moderno ed efficace, che intacca il sistema non solo il comparto turistico ma l‟economia generale regionale, che rende difficile anche gli spostamenti più semplici sia dal punto di vista stradale che ferroviario;
nella conseguente dipendenza dall‟alta stagionalità che comporta impatti negativi in termini di pressione sul territorio con: degrado ambientale, inquinamento e sovra consumo di acqua;
nella ancora debole infrastruttura digitale.
Nonostante tali fattori critici, un recente rapporto della Banca D‟Italia sull‟economia regionale siciliana attesta che in base ai contatti con gli operatori del settore i flussi turistici verso la Sicilia hanno segnato un aumento. Dai risultati dell‟indagine della Banca d‟Italia sul turismo internazionale emerge una crescita delle presenze straniere (16,5 per cento), a fronte di un aumento degli arrivi più contenuto (3,1 per cento). Tra le maggiori regioni italiane, la Sicilia ha registrato la migliore performance in termini di presenze straniere.22
Uno spunto interessante, oltre ad essere un‟opportunità economica da valorizzare, soprattutto nel mezzogiorno, riguarda le seconde case. I dati necessari all‟analisi dell‟offerta turistica in Italia derivano dalle banche dati Istat, reperite presso le diverse tipologie di strutture ricettive. Ciò presenta delle difficoltà nel commento in cui si parla di strutture extralberghiere, con maggiore rilevanza in riferimento alle seconde case.
La difficile misurazione di tale fenomeno sta nel fatto che non esista alcun obbligo di rilevazione degli arrivi e presenze nelle case vacanza in affitto turistico a causa delle varie politiche regionali. Reperire dati sul movimento dei turisti in questo comparto, però, sarebbe utile sia per stimare impatti economici positivi in termini di valore aggiunto e occupazione, sia per valutare effetti negativi in termini di pressione turistica generata sul territorio. Il fenomeno ha particolare rilevanza al centro sud del paese, si tratta di
22
33 abitazioni sfruttate dai proprietari solo per poche settimane l‟anno. Se messe a reddito potrebbero rappresentare una risorsa significativa, sia a livello di domanda che di offerta in quanto: da un parte i clienti potrebbero godere di strutture ricettive tipiche del luogo, immergendosi nelle realtà locali infatti dal punto di vista dell‟affittuario ciò potrebbe essere un contributo al mantenimento delle stesse, data la ingente tassazione, se non una vera e propria fonte di reddito. Occorrerebbero inoltre delle realtà aziendali di supporto preposte a promuove l‟affitto delle seconde case, facendo da intermediari tra domanda e offerta ed eventualmente offrendo servizi accessori che siano da valore aggiunto alle comunità locali. 23
Lo sviluppo recente di portali web appositi è un primo passo verso la crescita di tale mercato, ma non sufficiente poiché è necessario che vi siano realtà aziendali pronte a farsi carico dell‟offerta e che vadano a promuoverla presso fiere del settore, come anche eventi del comparto real estate.
Come fatto presente precedentemente l‟eterogeneità dei beni e dei servizi che compongono un prodotto destinazione con le complesse relazioni che si instaurano, grazie all‟intervento di una realtà di meta-management come una DMC, tra fornitori interni ed esterni e soprattutto per i turisti ed i residenti caratterizzano il turismo come un sistema. La relazione tra turismo e territorio è tipica di un‟entità sistemica dal momento in cui si riesca a far leva su processi d‟integrazione e cooperazione tra le componenti dell‟industria turistica che determinano la specializzazione nell‟offerta territoriale. Più concentrate e funzionali sono le dinamiche organizzative all‟interno di una destinazione e più solide sono le relazioni tra i componenti del sistema turistico, allora più alte saranno le probabilità di successo in termini di mercato per una certa destinazione.24
23
Cassa depositi e prestiti, FOCUS: Le seconde case: un’opportunità ancora da valorizzare, in
L’industria del turismo. Le azioni prioritarie per valorizzare la “destinazione Italia”, CDP, Roma, 2016 24 Giannone M., Per lo sviluppo del turismo: armonizzazione, valorizzazione e ruolo dei
