KAUNO MEDICINOS UNIVERSITETAS

KAUNO MEDICINOS UNIVERSITETAS

Sveikatos vadybos katedra

JŪRATĖ LUKOŠEVIČIŪTĖ

DARBO ORGANIZAVIMO VšĮ MARIJAMPOLĖS

LIGONINĖJE VERTINIMAS

MAGISTRO DIPLOMINIS DARBAS

(Visuomenės sveikatos vadyba)

Mokslinis vadovas doc. V.Šveikauskas

SANTRAUKA

Visuomenės sveikatos vadyba

DARBO ORGANIZAVIMO VšĮ MARIJAMPOLĖS LIGONINĖJE VERTINIMAS

Jūratė Lukoševičiūtė

Mokslinis vadovas doc. Vaclovas Švetkauskas

Kauno medicinos universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra. Kaunas; 2007. 60 p.

Darbo tikslas. Atskleisti darbo organizavimo ypatumus VšĮ Marijampolės ligoninėje.

Tyrimo metodika. Tyrime dalyvavo VšĮ Marijampolės ligoninės pirmaeilėse pareigose

dirbantis, stacionarines paslaugas teikiantis personalas: gydytojai, bendrosios praktikos slaugytojai bei slaugytojų padėjėjai. Tyrimas atliktas taikant sudarytą anoniminę anketą. Gauti tyrimo duomenys apdoroti, naudojant statistinių duomenų analizės programą SPSS 13,0 for Windows.

Rezultatai. Tyrime dalyvavo 330 darbuotojų (203 slaugytojai, 77 slaugytojų padėjėjai ir 50

gydytojų). Gauti duomenys parodė, kad 99,1 proc. apklaustųjų susipaţinę su individualiu darbo vietos aprašu. 50 proc. slaugytojų, mano, kad jų darbo vieta ne visuomet saugi. Daugiau kaip pusę apklaustųjų mano, kad jų darbo vieta nėra patogi ir neatitinka higieninių reikalavimų. Darbo vietos aprūpinimas ţmogiškaisiais ištekliais bei techninėm priemonėm taip pat nepakankamas. 39 proc. apklaustųjų teigia, kad siekiant patenkinti visų besikreipiančių į gydymo įstaigą klientų poreikius, trūksta ţmonių, taip pat paslaugų kokybei uţtikrinti nepakanka aparatūros bei priemonių (26 proc. ir 20 proc.), ne visos priemonės funkcionalios – teigia 56,9 proc. respondentų. Darbo ir poilsio laiko organizavimas skiriasi, priklausomai nuo skyriaus, kuriame dirba apklaustieji bei pareigų. 27,5 proc. slaugytojų padėjėjų teigia, kad sudarant darbo grafiką neatsiţvelgiama į jų pageidavimus, 92,5 proc. gydytojų po naktinio budėjimo neturi laisvos dienos bei 64 proc. gydytojų ir 30 proc. slaugytojų nesilaiko grafike nustatyto pietų pertraukos laiko. Atostogų grafiko organizavimas taip pat ne visus darbuotojus tenkina. 25 proc. respondentų teigia, kad gydymo įstaiga, siekdama tikslų, sukuria sąlygas ir galimybę darbuotojams tobulėti, 22 proc. kaip veikiančią motyvavimo sistemą teigia esantį piniginį skatinimą, darbo saugumas, kaip motyvavimas – teigia 18 proc. apklaustųjų, maloni darbo aplinka, kaip viena iš motyvavimo sistemų – 12 proc. tyrime dalyvavusių, 3,3 proc. – teigia, kad motyvavimo sistemos visai nėra. Taip pat apibendrinus tyrimo rezultatus, galima daryti prielaidą, kad VšĮ Marijampolės ligoninėje nevyksta darbuotojų veiklos formalus vertinimas. Darbuotojų nuomonės, apie komandinio

darbo taikymo aspektus, išsiskiria , priklausomai nuo skyriaus, kuriame jie dirba bei uţimamų pareigų.

Išvados. VšĮ Marijampolės ligoninėje ne visi darbo vietos elementai optimaliai gerai

organizuoti. Darbuotojų veikla nėra vertinama, o kaip motyvavimo sistemą, darbuotojai vertina darbo saugumą, galimybę tobulėti bei piniginį skatinimą. VšĮ Marijampolės ligoninėje atskiruose darbo baruose stebima komandinio darbo pasireiškimo principų, tačiau reikia imtis priemonių, kad komandinio darbo sistema taptų pagrindine darbo organizavimo priemone.

SUMMARY

Management of Public Health

EVALUATION OF WORK ARRANGEMENT AT MARIJAMPOLĖ HOSPITAL Jūratė Lukoševičiūtė

Supervisor Dr. Vaclovas Šveikauskas

Department of Health Management, Faculty of Public Health, Kaunas University of Medicine. Kaunas; 2007. 60 p.

Aim of the study. Reveal special feature of work arrangement at Marijampolė hospital. Methods. An employee of full – time position, staff of stationary service: doctors, nurses of

general care and assistans of nurses took part in the research. The anonymous quetionnaire was also used to carry out the survey. The data received was processed using the statistics processing program SPSS 13.0 for Windows.

Results. 330 of staff took part in the research (included 203 nurses, 77 assistans of nurses and

50 doctors). The data received showed (99,1%) of recipients were got acquinted with individual description of work position. 50% of nuries think that their position is not safe enough. More than half of recipients think that their position is not convenient and out of requirements of hygiene. There is also lackof equipment and humanism. 39% of recipients claim that improving needs of applicants to health care institution there is shart of equipment and facilities (26% and 20 %), 56,9% respondents say most of facilities are out of work. There is difference between work and free time arrangement which depends on each department and staff position. 27,5% assistants of nuries claim that time – table is made up despote their requist. 92,5% doctors don‘t have a day – off after night shift. Also 64% doctors and 30% nuries ignore the time of lunch break. Arrangement of time for holiday isn‘t successful enough as well. The data received was evaluated where 25% respondents claim that the institution of treatment creates goodconditions and gives opportunity to improve staff skills. 22% of respondents think there is important financial aspect of motivation system, 18% - distinquish work safety, 12% - friendly atmosphere, 3,3% of recipients say there is no motivation system at all. The results show there is no formal evaluation of staff at Marijampolė hospital. Staff opinions about aspects of team workdiffer depending on department they work and their position.

Conclusions. To conclude all there is no good arrangement of some position elements at

Marijampolė hospital. Staff is not evaluated. As for motivation system there is appreciated work safety, possibility to improve skills and financial encouragement. Separate work

position are watched for team work principles. However, it is necessary improve team work system in order it become the main devize of work arrangement.

Turinys

ĮVADAS ... 8

DARBO TIKSLAS IR UŢDAVINIAI ... 10

1. LITERATŪROS APŢVALGA ... 11

1.1.DARBO PROCESAS KAIP SISTEMA ... 11

1.2.INDIVIDUALIOS DARBO VIETOS ORGANIZAVIMAS ... 14

1.2.1.DARBUOTOJŲ DARBO SĄLYGŲ GERINIMAS ... 17

1.2.2.DARBO IR POILSIO LAIKO ORGANIZAVIMAS ... 19

1.3.DARBUOTOJŲ VEIKLOS KONTROLĖ IR MOTYVAVIMAS ... 21

1.3.1DARBUOTOJŲ VEIKLOS VERTINIMAS ... 21

1.3.2.DARBUOTOJŲ SKATINIMAS ... 23

1.3.3.DARBUOTOJŲ KVALIFIKACIJOS KĖLIMO ORGANIZAVIMAS ... 27

1.4.KOMANDINIO DARBO ORGANIZAVIMAS ... 28

2. TYRIMO METODAI IR MEDŢIAGA ... 33

2.1.TIRIAMŲJŲ KONTINGENTAS ... 33

2.2.TYRIMO METODIKA ... 34

2.3.TYRIMO PROCESAS ... 36

2.4.DUOMENŲ ANALIZĖ ... 36

2.5.TYRIMO REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS ... 37

2.5.1.TIRIAMŲJŲ CHARAKTERISTIKA ... 37

IŠVADOS ... 59

DARBO ORGANIZAVIMO TOBULINIMO KRYPTYS ... 60

LITERATŪROS SĄRAŠAS: ... 62

Santrumpos

KMU- Kauno medicinos universitetas VSF- visuomenės sveikatos fakultetas Df - laisvės laipsnių skaičius

n - tiriamųjų skaičius p - pasikliautinumo lygmuo

ĮVADAS

Lietuvos integracija į Europos sąjungą bei globalizacijos procesai keičia organizacijų valdymo prioritetus. Organizacijai, veikiančiai konkurencinėje aplinkoje, netgi tobulai atliktos valdymo funkcijos negali ilgesniam laikui uţtikrinti paprasto išlikimo. Ateityje laukia nauji iššūkiai. Mokslininkai prognozuoja, kad organizacijos, o taip pat ir gydymo įstaigos, bus labai lanksčios, jų veikla remsis projektais, o vadovai turės sugebėti balansuoti tarp nuolatinės kaitos – būtinybės valdyti netikėtus pokyčius ir stabilumo bei tęstinumo uţtikrinimo [33. Dabartinė visuomenė gyvena pereinamuoju laikotarpiu ir jai nuolat tenka prisitaikyti prie naujų sąlygų. Daugelis Pasaulio Sveikatos Organizacijai priklausančių Europos regiono valstybių vykdo vienokias ar kitokias sveikatos reformas, nes sveikatos prieţiūros sistema netenkina gyventojų poreikių, dėl per didelių kaštų arba neteisingo valdymo ji ekonomiškai neefektyvi, nesprendţia pagrindinių sveikatos problemų. Sveikatos prieţiūros reforma siekiama pakeisti sveikatos prieţiūros sektorių į efektyvią, kokybišką, racionaliai funkcionuojančią, pagrįstą piliečių poreikiais ir šalies finansinėmis galimybėmis sistemą.

Norint pasivyti sėkmę šiuolaikinėje visuomenėje, reikia sugebėti labai greitai keistis ir prisitaikyti – mokytis ir dirbti, bendrauti ir bendradarbiauti. Medicinoje, kaip ir kitose ūkio šakose vadovaujamasi rinkos dėsniais, pacientas, įgavęs kliento statusą, yra darbuotojų uţdarbio ir socialinių garantijų suteikėjas, turi daug teisių ir reikalavimų. Mokėdamas uţ paslaugas jis siekia kokybės ir pasitenkinimo teikiamomis paslaugomis. Sveikatos prieţiūros kokybės uţtikrinimas ir gerinimas yra vienas iš sveikatos prieţiūros prioritetų.

Reformuojant Lietuvos sveikatos prieţiūros sistemą, Marijampolės apskrityje taip pat vykdoma asmens sveikatos prieţiūros įstaigų tinklo restruktūrizavimo planas, parengtas įgyvendinant Lietuvos Respublikos Vyriausybės 2003 m. kovo 17 d. nutarimą Nr. 335 „Dėl sveikatos prieţiūros įstaigų restruktūrizavimo strategijos patvirtinimo“ [38]. Plano tikslas - restruktūrizuojant teikiamų sveikatos prieţiūros paslaugų struktūrą, uţtikrinti geresnį gyventojų sveikatos prieţiūros paslaugų poreikių patenkinimą, aukštesnę paslaugų kokybę, saugumą ir prieinamumą bei racionalesnį išteklių panaudojimą. Geri veiklos rezultatai priklauso nuo tinkamo darbo organizavimo. Norint padidinti darbo našumą, sumaţinti išlaidas, reikia gerinti darbo organizavimą, sudaryti optimalias sąlygas maksimaliam darbiniam aktyvumui. Pasitenkinimas darbu įmonėje rodo, kad čia darbai vyksta gerai, o darbuotojų poreikiai yra tenkinami. Visa tai teigiamai veikia ir verslo veiklos rodiklius. Pasitenkinimas

darbu yra ir teigiamų, ir neigiamų ţmogaus jausmų rinkinys, rodantis, kaip darbuotojas vertina savo darbą [18]. Kiekvienas ţmogus tikisi, kad darbovietėje patenkins savo norus, poreikius, lūkesčius, todėl tinkamų darbo sąlygų sudarymas leis išvengti neigiamos įtampos. Darbuotojo nepasitenkinimas darbu sukelia neigiamų pasekmių: didėja personalo kaita, pravaikštos, blogėja darbo organizavimas.

Labai svarbus darbo organizavimo uţdavinys – atkreipti ypatingą dėmesį į darbo humanizavimą, darbuotojų sugebėjimų, pageidavimų įvertinimą, jų atsakomybės ir savarankiškumo laipsnio didėjimą [21].

Šiuolaikiniame versle daugelis įmonių vis daţniau susiduria su ekstremaliomis situacijomis, sudėtingomis problemomis, kurioms suvaldyti bei spręsti tradicinės organizacinės struktūros ir senos hierarchijos nepakanka. Organizacijose stiprėja tendencijos svarbiai veiklai skirti ne pavienius asmenis, o jų komandas. Darbe reikalingi aktyvūs ţmonės, savo darbu siekiantys geriausių visos organizacijos darbo rezultatų. Darbo organizavimas ir materialinis bei moralinis skatinimas – svarbiausios ţmogaus darbinio aktyvumo gerinimo priemonės [28].

Darbo naujumas ir praktinė reikšmė

Darbo organizavimo, nukreipto į darbuotojo poreikių tenkinimą, svarba tampa vis akivaizdesnė. Po įstojimo į Europos Sąjungą, padidėjus medikų migracijai į uţsienio šalis, būtina daugiau skirti dėmesio medicinos darbuotojų darbo sąlygų gerinimui, tobulėjimui, skatinimui, naujų, paţangių technologijų bei darbo metodų diegimui, norint uţkirsti kelią jų nutekėjimui svetur, o tai galima pasiekti tinkamai organizuojant darbą. Šis darbas padės geriau suprasti, koks VšĮ Marijampolės ligoninėje dirbančio personalo poţiūris į darbo organizavimą, tyrimo rezultatai gali turėti įtakos sėkmingiems planavimo ir valdymo pokyčiams.

DARBO TIKSLAS IR UŢDAVINIAI

Darbo tikslas - atskleisti darbo organizavimo ypatumus VšĮ Marijampolės ligoninėje.

Uţdaviniai:

1. Atskleisti esminius individualios darbo vietos organizavimo aspektus. 2. Aptarti darbuotojų motyvavimo sistemos ypatumus.

1. LITERATŪROS APŢVALGA

1.1. Darbo procesas kaip sistema

Darbas yra pirmoji ir svarbiausioji ţmonijos egzistavimo ir tobulėjimo sąlyga. Nei gamybos veiksnys kapitalas, nei ţemė be darbo yra neveiksmingi. Darbas gali būti klasifikuojamas pagal įvairius kriterijus [21]:

 Pagal poreikį: fizinis, protinis, kūrybinis. Analizuojant darbą sveikatos prieţiūros įstaigose, sunku atskirti protinį darbą nuo fizinio, kadangi čia sutinkami visi šios klasifikacijos elementai.

 Pagal išsilavinimo lygį: nekvalifikuotas, kvalifikuotas, aukštos kvalifikacijos. Prie aukštos kvalifikacijos darbuotojų priskiriami baigusieji daugiametį mokymąsi ir išlaikę valstybės pripaţintus egzaminus (gydytojai, slaugytojos). Kvalifikuotas darbas reikalauja tokių ţmonių, kurie savo pasiruošimą ir ţinias įgijo trumpalaikio mokymosi metu (slaugytojų padėjėjai, kurie įgiję tam tikras ţinias pagal tobulinimosi programas). Nekvalifikuota veikla daţniausiai nereikalauja jokio mokymosi (valytojos).

 Pagal hierarchiją: vadovaujanti, vykdomasis. Labai daţnai ţmogus dirba pagal kitų nurodymus, savo ruoţtu pateikdamas savas instrukcijas pagal hierarchiją ţemiau esantiems. Vadovaujamos ir vykdomosios veiklos skiriamasis bruoţas – uţduoties atlikėjo atsakomybės laipsnis.

Darbo apibrėţimas sako, kad „... darbas - tikslinga ţmogaus veikla, kuria objektai pritaikomi ţmogaus poreikiams...“. Be to „ ... Tai pagrindinis darbo proceso elementas “[40]. Nagrinėjant darbo procesą kaip sistemą, išskiriami trys pagrindiniai labai glaudţiai susiję elementai, apibūdinantys darbą:

 Darbas;

 Darbo objektai;  Darbo priemonės.

Darbą sudarantys elementai yra neatskiriami, taigi kokia sąveika vyksta tarp šių sudėtinių dalių gydymo įstaigoje? Gydymo įstaigoje darbo procesas – tai sveikatos prieţiūros paslaugų teikimas, darbo objektui – pacientui (klientui). Taigi sveikatos prieţiūros paslaugų teikimo procesą sudaro darbo proceso sudedamosios dalys.

Kiekvieną sudėtinę dalį, vadinamą darbo elementu, galima būtų apibrėţti kaip sisteminį procesą, arba tikslinę ţmogaus veiklą, kuri atlieka valdymo funkciją. Kai tuo tarpu

„darbo priemonės“ ir „darbo objektai“ yra valdomieji elementai [28]. Personalas, teikdamas sveikatos prieţiūros paslaugas, darbo priemonėmis veikia pacientą (darbo objektą), siekdami galutinio tikslo – paciento sveikatos sugrąţinimo bei gyvenimo kokybės pagerinimo.

Darbo procesas negalėtų vykti be informacinio darbo proceso elementų ryšio. Ţmogus tikslingai veikia, atlieka darbo veiksmus, remdamasis vidine (iš anksto sukaupta) bei operatyvine informacija apie darbo procesą.

Vidinė informacija – tai medicinos personalo ţinios, įgytos studijų metu, kursuose bei

seminaruose, konferencijose, keliant kvalifikaciją bei kaupiant patirties ţinias. Ţinios kartu su gabumais, profesiniais įgūdţiais, darbuotojo fiziologinėmis ir psichologinėmis savybėmis lemia ţmogaus sugebėjimą dirbti, būti aktyviam, kūrybingam.

Operatyvi informacija susideda iš informacijos apie darbo priemones, darbo objektus,

paslaugas ir patį darbą. Dalis operatyviosios informacijos formuoja vidinę informaciją. Taip klostosi darbo įgūdţiai, patirtis.

Analizuojant darbo procesą stebimos sąsajos su slaugos proceso etapais. Galima išskirti tris darbo – tikslinės veiklos – etapus [28]:

 Pirmasis etapas – įvertinimo – operatyvios informacijos priėmimas bei suvokimas. Ţmogus vizualiai ar prietaisais priima informaciją, kuri parodo darbo priemonių, darbo objektų ir darbo produktų būklę darbo procese. Surinkta informacija perduodama centrinei nervų sistemai ir suvokiama.

 Antrasis etapas – planavimo – sprendimo priėmimas arba tam tikrų veiksmų plano sudarymas. Sprendimui priimti didelę reikšmę turi ne tik operatyvi, bet ir iš anksto sukaupta ir atmintyje laikoma informacija, intuicija bei psichinė būklė.

 Trečiasis etapas – įgyvendinimo – sprendimo vykdymas, t. y. darbo atlikimas naudojant informaciją, darbo priemones objektus.

Toliau informacijos apykaita kartojasi: ţmogus suvokia tai, kas vyksta, dirbdamas priima naujus arba tokius pačius sprendimus, atlieka darbą ir t.t. [28].

Taigi taip atrodo darbo sąvoka, ţvelgiant į gydymo įstaigoje dirbančio personalo veiklą, teikiant sveikatos prieţiūros paslaugas pacientams.

Analizuojant darbo procesą, reikia atminti, kad darbas yra sudėtingas ekonominis – socialinis reiškinys. Todėl darbo ekonomika, nagrinėjanti darbo jėgos vaidmenį ir jos efektyvumą, yra glaudţiai susijusi ir su kitais mokslais. Tai darbo medicina, nagrinėjanti ţmogaus fiziologines galimybes, higieninius darbo reikalavimus; darbo psichologija, tirianti darbo jėgos vystimąsi; darbo teisė, nagrinėjanti teisinius darbo santykius; darbo filosofija,

tirianti darbo kultūros raidą, darbo estetinius, etinius reikalavimus; gamybos planavimas, organizavimas, nagrinėjantys gamybos efektyvumo uţtikrinimo problemas bei kiti mokslai.

Mokslas apie darbą, laikui bėgant, plėtojosi, įgaudamas vis naujų aspektų. Vadovaujantis teiloristine darbo samprata, ţmogus buvo traktuojamas kaip darbo įrankis, ir todėl visas dėmesys skirtas pačiam darbo procesui organizuoti, siekiant maksimaliai išnaudoti turimus resursus, o vėlesnės darbo koncepcijos orientuojasi į darbo humanizavimą, akcentuodamos darbo procese ţmogų motyvuojančio kūrybinio prado atsiradimą [21].

Darbo organizavimas – tai ţmonių ir materialinių darbo elementų sistemos leidţiančios įgyvendinti sprendimą, sudarymas. Numačius visus reikalingus darbus, pirmiausiai reikia išnagrinėti kiekvieno atliekamo darbo technologiją, apsirūpinti priemonėmis bei medţiagomis, parinkti kiekvienam darbui tinkamus vykdytojus ir, išsiaiškinus, kas ir pagal kokius dėsnius juda darbo procese, patikėti tam tikriems darbuotojams atlikti veiksmus, reikalingus, kad tas judėjimas vyktų nustatytu reţimu [21]. Taigi organizavimo funkcijos paskirtis – parengti sprendimus ir priemones, kurie garantuotų organizacijos planų įgyvendinimą.

Darbo organizavimas, grindţiamas sistemingai diegiamais į mediciną mokslo pasiekimais ir paţangiu patyrimu. Jo dėka darbo procese geriausiai sujungiama medicininė technika, priemonės ir personalas, efektyviausiai naudojami materialiniai ir darbo ištekliai, nepaliaujamai didėja darbo našumas, apsaugoma darbuotojų sveikata, darbas palaipsniui tampa pirmuoju ţmogaus poreikiu. Optimaliu darbo organizavimu išsprendţiami tokie uţdaviniai, kaip [21]:

 Darbo pasidalijimas – specializavimas, darbuotojų išdėstymas ir kooperavimas;  Darbo ir poilsio laiko organizavimas;

 Lygiagrečių profesijų įsisavinimas;

 Darbo vietų organizavimas ir patarnavimas;  Optimalių ergonomikos sąlygų sukūrimas;  Darbo disciplinos palaikymas;

 Techninis darbo normavimas;  Darbo apmokėjimo organizavimas;  Darbo saugos uţtikrinimas.

Su šiomis darbo organizavimo kryptimis susiję darbo drausmės ir kūrybinio aktyvumo didinimo klausimai. Kai kurios darbo organizavimo kryptys susijusios tik su vienu darbo proceso elementu – ţmogaus tikslingos veiklos gerinimu. Tai darbo sąlygos, profesinis orientavimas. Tuo tarpu kitos kryptys, tokios kaip darbo vietų aptarnavimas, darbo pasidalijimas, susijusios su dviem ar visais darbo proceso elementais.

Nebūtina, kad visi darbai būtų atliekami darbo organizavimo skyriuje. Ergonomikos, darbo saugumo klausimai sprendţiami darbų saugos skyriuje, darbo uţmokesčio, darbuotojų priėmimo bei atleidimo klausimai sprendţiami personalo skyriuje, personalo kvalifikacijos kėlimu rūpinasi atsakingas atsakingas asmuo. Svarbu tai, kad jie būtų atliekami laiku ir įkomponuoti į įstaigos organizacinę struktūrą.

1.2. Individualios darbo vietos organizavimas

Kiekviena organizacinė struktūra susideda iš didesnio ar maţesnio individualių darbo vietų skaičiaus, todėl ji yra pagrindinė organizacijos ląstelė, kurios bazėje kuriama darbo vieta. Jeigu individuali darbo vieta yra tinkamai suformuota, tai visi valdymo procesai gali vykti sklandţiai, nes organizacijoje nėra tokios informacijos ar uţduočių, kurie „nepereitų“ per darbo vietą [16].

Darbo vietos būna dviejų rūšių – vykdytojų ir vadovų. Vykdytojas yra tas darbuotojas, kuris neturi nė vieno pavaldinio. Vykdytojo individualios darbo vietos statusas jungia tris svarbius elementus [16]:

 Uţduotis, kurioms spręsti yra sukurta darbo vieta ir kurias atlikti yra pasamdyto darbuotojo pareiga. Jos paaiškina, kodėl yra šis darbas, kokie veiklos tikslai, ką privalo atlikti darbuotojas, kad jie būtų pasiekti.

 Darbuotojo teises ir įgaliojimus veikti, taip pat teisę apsirūpinti reikalinga informacija ir naudotis techninėmis priemonėmis.

1 pav. Formalus vykdytojo individualios darbo vietos modelis [3, p.91]

Kaip matyti 1 paveiksle, trys pagrindiniai darbo vietos elementai būna pirminiai. Jie apibrėţia darbo vietos esmę, tai yra pagrindinės darbuotojo pareigos. Dirbant įgyjamos antrinės galima sakyti, papildomos pareigos, ir įgaliojimai, kurie sukuria antrinę atsakomybę: tausoti daiktus ne tik tuos, uţ kuriuos tiesiogiai atsakingas, bet taip pat rūpintis bendradarbių ir visos įstaigos turto saugumu, laikytis bendradarbiavimo taisyklių, gauti papildomos informacijos ir kt. [3].

Vadovo individualios darbo vietos statusas apibrėţia, kad įstaigos darbuotojas, turintis bent vieną pavaldinį, laikytinas vadovu. Vadovų darbo vietos gali būti dvejopos. Aukščiausiasis vadovas neturintis sau viršininko, t. y. prezidentas, generalinis direktorius, įmonės savininkas. Kiti vadovai atlieka du vaidmenis – vadovo, nes turi pavaldinių, ir vykdytojo, nes turi savo viršininką. Vadovų pareigybinę instrukciją, kaip matyti 2 paveiksle, sudaro tie patys elementai, kaip ir vykdytojo, t. y. pareigos, teisės ir įgaliojimai, atsakomybė. Kaip vadovas jis įgyja papildomas valdymo pareigas ar funkcijas: planavimas, organizavimas, vykdymas (nurodymų davimas ir pavaldinių skatinimas) bei kontrolė.

Nustatyta uţduotis Paskirtis, tikslai

Darbo turinys, veiklos pobūdis ar procesas, darbo vietos techninis aprūpinimas

Pirminė atsakomybė

Uţ uţduoties vykdymą, uţ naudojimąsi įgaliojimais

Pirminės uţduoties atlikimas ir atsakomybė

Antrinės pareigos Antriniai įgaliojimai ir teisės

Pirminiai įgaliojimai ir teisės Spręsti, pasitarti, gauti informaciją.

Antrinė atsakomybė uţ antrines pareigas ir įgaliojimų vykdymą

2 pav. Formalus vadovo individualios darbo vietos modelis [3, p.94]

Darbo vietų aprašymų (pareigybių instrukcijų) problema yra labai aktuali šiuo metu, kadangi perėjimas į rinką keičia darbuotojų darbo turinį, ryšius, dokumentaciją, keičiasi įstatyminis darbo reguliavimas, keičiasi ir pati dokumentacija. Taigi sudarius individualios darbo vietos aprašą galima lengviau specializuoti personalą, lengviau pasirinkti tinkamą kandidatą, nes yra ţinoma, kokių sugebėjimų ir savybių ţmogus gali uţimti šią darbo vietą. Darbuotojas tinkamai apkraunamas darbu ir uţ atliktą darbą, jam nustatomas tinkamas atlyginimas. Taip pat ugdomas darbuotojo savarankiškumas, yra apibrėţiamas jo darbų ratas, nustatomi įgaliojimai ir atsakomybė; Darbuotoją lengviau parengti ir perkvalifikuoti kitoms pareigoms, lengviau nustatyti darbuotojų atsakomybę bei planuoti darbus; Pagerėja darbuotojo veiklos motyvacija, nes tiksliai ţinoma, kam reikalingas jo darbas; Palengvėja vadovo darbas, nes yra ţinoma, iš ko ir kiek galima pareikalauti, lengviau sudaryti struktūras; Pagerėja darbo

Formali nustatyta vadovavimo ir vykdymo veiklos sritis

Pirminės uţduotys ir pareiga jas atlikti – valdyti ir vykdyti

Pirminė atsakomybė uţ vadovybės uţduočių vykdymą ir pavaldinius

Antrinės uţduotys ir pareigos jas atlikti – valdyti ir vykdyti Antriniai įgaliojimai ir teisės

valdyti ir vykdyti Pirminiai įgaliojimai ir teisės

valdyti ir vykdyti

Visiška atsakomybė uţ vadovybės uţduočių vykdymą ir

drausmė, o taip pat geriau cirkuliuoja informacija bei išvengiama dubliavimo ir spragų įstaigų darbe [3].

1.2.1. Darbuotojų darbo sąlygų gerinimas

Vienas svarbiausių keliamų organizacijai ir jos vadovybei reikalavimų yra personalo saugumas, darbo sąlygų gerinimas, siekiant darbuotojo, kaip asmenybės tobulėjimo. Darbo sąlygų gerinimo tendencijos susijusios su rūpinimosi ţmonių santykiais pradţia, kai 1933 m. Mayo atliko Hawthorno eksperimentą, tirdamas įmonės klimatą. Šis eksperimentas yra naujos darbo organizavimo sampratos, orientuotos į darbo sąlygų gerinimą bei ţmogaus poreikius, pagrindas [21].

Pirmąjį saugumo lygį sąlygoja pačių elementariausių fiziologinių poreikių patenkinimas. Tai maisto, miego, drabuţių ir daugelio kitų dalykų, kuriuos darbuotojai gali įsigyti tik dirbdami ir gaudami tam tikrą atlyginimą. Garantija gauti gerą darbą bei būti uţtikrintam darbu ateityje, saugus, nekenksmingas ţmogaus sveikatai ir nepavojingas gyvybei darbas, sveikatos draudimas, pensijos garantija suformuoja antrą saugumo lygį.

Daţniausiai šie du saugumo lygiai ir suprantami kaip būtinos saugumo sąlygos, tačiau tai tik pirmieji du ţemiausi daugumos ţmonių poreikių tenkinimo lygiai. Juos patenkinus keliami kiti reikalavimai, kurie traktuojami kaip saugumo sąlygos. Tik visiškai patenkinus visas ar daugumą saugumo sąlygų, sukuriamas komfortinis kolektyvo klimatas:

 Geras psichologinis kolektyvo klimatas: geri bendradarbiai, geras vadovas;  Galimybė dirbti mėgstamą darbą;

 Profesijos prestiţas.

Mokslo ir technikos paţanga didina darbo sudėtingumą, ko pasėkoje labai svarbi yra darbuotojų kvalifikacija. Aukštos kvalifikacijos darbuotojas, savimi pasitiki, nori dirbti jo kvalifikaciją atitinkantį darbą, reikalauja sau pagarbos, jis siekia prisidėti prie atliekamos veiklos tobulinimo, lemti priimamus sprendimus. Tai patvirtina Vokietijos įmonėse pravestos apklausos duomenys (1 lentelė).

Dešimt svarbiausių reikalavimų darbui, procentais 1 lentelė

Poţymis Vyrai Moterys

Darbo uţmokestis Darbo vietos uţtikrinimas

Įdomi veikla, saviraiškos galimybės Darbo savarankiškumas

Santykiai su kolegomis Galimybė daryti įtaką,

sprendimus

Kvalifikacijos kėlimo galimybės Karjeros darymo galimybės

33 33 25 17 14 9 9 7 30 27 23 17 21 6 6 5

Kaip matyti pirmoje lentelėje, darbuotojai darbo vietai kelia kokybiškai naujus reikalavimus, kurių patenkinimas susijęs su darbo humanizavimo procesu.

Personalo saugumą organizacijoje sąlygoja organizaciniai ir ţmogiškieji veiksniai:  Įstatymai, reguliuojantys darbo saugumo santykius; tai priėmimo, atleidimo iš darbo tvarka, darbo sąlygų reglamentas, savo teisių gynimo teisinis reguliavimas ir kt.;

 Personalo organizuotumo lygis;

 Darbo organizavimo lygis: nuo jo priklauso darbuotojo fizinis saugumas darbe, fiziologinė įtampa;

 Personalo kultūrinis lygis, tautos tradicijos: sąlygoja deramą grupių psichologinį klimatą;

 Kiti veiksniai, prie kurių galima priskirti tiek vidinius, tiek išorinius veiksnius, pvz., santykiai šeimoje taip pat turi įtakos ţmogaus saugumui [28].

Įsidėmėtina tai, kad formaliame reglamente nustatomos tik minimalios saugumo sąlygos, kurios patenkina labai maţai darbuotojų, tačiau įmonė orientuojasi nebūtinai į minimalius reikalavimus, labai svarbi yra vadovybės filosofinė nuostata. Šiandien vis daugiau vadovų vadovaujasi ne gryna rinkos filosofija, kuri paremta besąlygiška konkurencija, bet ţmonių santykiais, kur rūpinimasis savo personalo komfortu saugumu ir gerove yra pirmaeilis vadovo uţdavinys.

Bet kuri ţmogaus veikla yra kelianti tam tikrą riziką jam pačiam ir supančiai aplinkai. Tai pasakytina ir apie darbuotojų dirbančių sveikatos prieţiūros įstaigose profesinę saugą.

Mokslo progresas, naudojamos gydymo, tyrimo technologijos, darbo priemonės bei visa kita natūralioji ar ţmogaus sukurta aplinka, t.y. visa tai kas supa darbuotoją jo profesinės veiklos metu, ţymiai įtakoja jo saugą ir sveikatą. Akivaizdu, kad medikų darbo sąlygos: pastatų ir patalpų architektūriniai sprendimai, naudojamos gydymo ir tyrimo technologijos ir medicinos technikos įranga ir kt. ţenkliai sąlygoja pacientų gydymo ir tyrimo kokybę. Deja, vertinant medikų profesinę riziką, galima tvirtinti, kad nauja įranga ir nauji gydymo ir tyrimo metodai, dar negarantuoja darbuotojų sveikų ir saugių darbo sąlygų. Todėl darbo organizavimo viena iš krypčių turi būti orientuota į medikų gyvybės, sveikatos ir darbingumo išsaugojimo principu optimaliai išnaudojant ir nuolat tobulinant įstaigos materialiąją bazę ir ţmoniškuosius resursus. Svarbus vaidmuo šioje sistemoje tenka darbuotojų bei pacientų švietimui saugos ir sveikatos srityje [36].

Taigi gerai organizuota darbuotojų saugos ir sveikatos organizavimo sistema įtakoja optimalų visų resursų panaudojimą. Apsaugoma darbuotojų sveikata, o taip skatinama motyvacija saugiai ir sveikai bei rezultatyviai dirbti, kas sąlygoja gerus įmonės rezultatus, sukuria saugias darbo vietas bei optimalų įmonės mikroklimatą.

1.2.2. Darbo ir poilsio laiko organizavimas

Darbo laikas skirstomas į įmonės ir darbuotojų darbo laiką. Įmonės darbo laikas – tai laikas, kurį įstaiga dirba. Jis yra ilgesnis nei darbuotojo darbo laikas. Tai pasiekiama, organizuojant įmonės darbą keliomis pamainomis. Darbuotojo darbo laikas, kurį jis dirba įstaigoje matuojamas darbo valandomis, dienomis, savaitėmis, mėnesiais ir metais [21].

Darbo savaitės trukmė įstaigose negali būti ilgesnė nei 40 valandų per savaitę. Darbo dienos (pamainos) trukmė nustatoma pagal darbo dienų (pamainų) skaičių per savaitę. Darbo dienos (pamainos) trukmė, įskaitant viršvalandţius, neturi viršyti 10 valandų per parą, o įstatymo numatytais atvejais, kurių, darbo dienos (pamainos) trukmė (kartu su pertrauka pailsėti ir pavalgyti) negali būti ilgesnė kaip 12 valandų per parą. Išimtinai atvejais tam tikrų kategorijų (gydymo, socialinės globos, vaikų auklėjimo įstaigų ir kt. kuriems numato įstatymas) darbuotojams, budėtojams darbo (pamainos) trukmė gali būti ilgesnė, tokiu atveju vidutinė savaitės darbo trukmė negali viršyti 48 valandų, o poilsio tarp pamainų laikas turi būti ne trumpesnis kaip 24 valandos. Darbų, kuriems taikomi šie darbo ir poilsio reţimai, sąrašą tvirtina Lietuvos Respublikos Vyriausybė [21].

Darbo dienų skaičius per savaitę ir darbo dienos (pamainos) pradţia pabaiga, pertrauka pailsėti ir pavalgyti, papildomos ir specialios pertraukos darbo metu nustatomos vidaus darbo tvarkos taisyklėse, darbo (pamainų) grafikuose, kurie tvirtinami kolektyvinėje sutartyje numatyta tvarka. Dirbant pamainomis, privalo būti garantuotas tolygus pamainų keitimasis. Vidaus darbo tvarkos taisyklės ir darbo grafikai paskelbiami viešai ne vėliau kaip prieš dvi savaites nuo jų įsigaliojimo.

Nepertraukiamai dirbančiose įstaigose, kur dėl darbo specifikos negalima laikytis konkrečiai darbuotojų kategorijai nustatytos dienos ar savaitės darbo trukmės, Valstybinei darbo inspekcijai leidus, galima įvesti suminę darbo laiko apskaitą. Esant suminei darbo laiko apskaitai, privalo būti garantuota įstatymo nustatyta dienos bei savaitės nepertraukiamo poilsio trukmė.

Naktinis darbas apima laiką nuo 22 valandos iki 6 valandos. Skirti dirbti nakties metu be darbuotojo sutikimo draudţiama:

 Darbuotojus, kurie vieni augina ar globoja vaikus iki 8 metų;

 Invalidus, jeigu tokio darbo jiems nedraudţia invalidumą nustačiusi komisija.

Kai dirbama naktį, nustatytoji darbo (pamainos) trukmė sumaţinama viena valanda. Ši nuostata netaikoma darbininkams ir tarnautojams, kuriems jau numatytas sutrumpintas laikas. Viršvalandinis darbas laikomas toks, kurį darbuotojai dirba, viršydami kolektyvinėse sutartyse arba vidaus tvarkos taisyklėse nustatytą darbo laiko trukmę.

Įstaigose, kuriose negalima sustabdyti darbo dėl gamybinių, techninių sąlygų, arba įmonėse, nepertraukiamai teikiančiose paslaugas gyventojams, ir jei jose yra suminė darbo laiko apskaita, poilsio dienos suteikiamos įvairiomis svaitės dienomis iš eilės kiekvienai darbuotojų grupei pagal darbo (pamainų) grafikus [21].

Poilsio laikas susideda iš poilsio darbo metu, nemokamų bei eilinių atostogų. Darbuotojų atostogų trukmę, suteikimo tvarką reglamentuoja Lietuvos Respublikos Konstitucijos įstatymai, kolektyvinės ir darbo sutartys. Kasmetinės atostogos – tai kalendorinės dienos, suteikiamos darbuotojams pailsėti ir darbingumui atgauti, paliekant jiems vietą (pareigas) ir mokant vidutinį darbo uţmokestį. Švenčių dienos, paskelbtos ne darbo dienomis, į kasmetinių atostogų trukmę neįskaičiuojamos. Teisę į kasmetines atostogas turi asmenys, dirbantys pagal darbo sutartį arba narystės pagrindais Lietuvos teritorijoje esančiuose ūkio subjektuose, taip pat uţ jos ribų esančiuose Lietuvos jurisdikcijai priklausančiuose ūkio subjektuose [21].

1.3. Darbuotojų veiklos kontrolė ir motyvavimas

1.3.1 Darbuotojų veiklos vertinimas

Pagrindinis organizacijų tikslas naujajame šimtmetyje – įgyti konkurencinį pranašumą, kuris yra būtinas organizacijos sėkmės garantas. Jei praėjusiais dešimtmečiais pagrindiniai konkurencinio pranašumo šaltiniai buvo finansiniai resursai arba technologijos, tai dabar jie traktuojami kaip būtini, tačiau nepakankami. Sėkmingai dirbančių organizacijų patirtis rodo, kad mūsų dienų sąlygomis itin svarbiais konkurencinio pranašumo šaltiniais pripaţįstami šaltiniai, esantys organizacijos viduje, - tai yra ţmonės, gebantys patenkinti klientą, sparčiai įgyvendinti naujoves, kurios padeda organizacijai nurungti konkurentus [19].

Norėdami, kad organizacijos naujojoje sparčių permainų epochoje gebėtų konkuruoti, jų vadovai privalo išradingai kurti socialinę struktūrą, įgalinančią plėtoti intelektualųjį kapitalą ir sudaryti sąlygas veikti.

Darbuotojų veiklos vertinimas suprantamas kaip organizacijos veiklos valdymo dalis, stipriųjų ir tobulintinų pusių aptarimas, galimų rezervų nustatymas, komunikacijos strategijos numatymas ir pan. Šio darbo sėkmė didţiąja dalimi priklauso nuo to, kaip aiškiai vertinamieji suvokia vertinimo naudą sau bei organizacijai, kurioje dirba. Darbuotojų bei jų atliekamo darbo įvertinimas atliekamas visose organizacijose. Vadovai, o taip pat bendradarbiai neformaliai vertina vieni kitų darbą. Pagrindinis diskusijų objektas tebelieka formalizuoto vertinimo reikalingumas. Yra organizacijų, kurių vadovai mano, kad formalus darbuotojų vertinimas nereikalingas, atima daug laiko ir neturi reikšmingų pasekmių, tačiau jie vis tiek atlieka neformalų personalo vertinimą. Jie turi susidarę nuomonę apie savo pavaldinius, apie jų atliekamą darbą bei jiems iškeltų uţdavinių įgyvendinimą. Taigi vadovai vertina pavaldinius pagal savo subjektyvią skalę, remdamiesi simpatijomis ir antipatijomis. Vertinimo rezultatai nefiksuojami dokumentuose, sukelia vertinamųjų pasipriešinimą bei nepasitenkinimą vadovavimu, vadovas kaltinamas neobjektyvumu. Vadovai, pasisakantys uţ formalizuoto vertinimo būtinumą, teigia, kad tokia vertinimo forma reikalinga tam, kad būtų galima pagrįsti dokumentuose esančia informacija priimamus sprendimus. Personalo skyrius turi reikalingus duomenis nustatant mokymo, vystymo, karjeros tikslus ir uţdavinius. Darbuotojų vertinimo rezultatai naudojami priimant sprendimus apie personalo judėjimą, tai yra paaukštinimas, paţeminimas ar perkėlimas, o taip pat diferencijuoti darbo uţmokestį [5]. Formalus personalo vertinimas padeda kiekvienam darbuotojui aiškiau suvokti savo darbo reikšmę, savo vietą organizacijoje, savo indėlį siekiant bendrų įstaigos tikslų. Taip pat

patenkina pripaţinimo poreikį. Vadovams suteikta informacija padeda efektyviau valdyti ţmoniškuosius išteklius. Taigi darbuotojų veiklos vertinimas skiriamas įvertinti pasiekimus bei juos pagerinti, o taip pat galima teigti, kad tai yra vienas iš organizacijos kokybės uţtikrinimo elementų.

Personalo veiklos vertinimu siekiama [29]:

 Vadovavimo proceso gerinimo: įvertinami darbo rezultatai, nustatomos darbuotojų savybės, numatomos priemonės trūkumams šalinti;

 Personalo įvedimo proceso optimizavimo: parenkami tinkamiausi kandidatai pareigybėms uţimti, atsiţvelgiant į darbo vietų reikalavimus ir darbuotojų savybes, kryptingai organizuojamas darbuotojų pavadavimas, perkėlimas ir atleidimas;

 Mokėjimo pagal darbo rezultatus ar savybes organizavimo: vienos ar kitos mokėjimo sistemos įvedimas yra pagrįstas darbuotojų vertinimu;

 Personalo ugdymo sistemos tobulinimo: organizuojama kryptinga darbuotojų atranka ir jų tobulinimo sistema;

 Bendradarbiavimo intensyvumo didinimo: vertinime naudojami pokalbiai, aptariami bendradarbiavimo trūkumai;

 Darbuotojų motyvavimo gerinimo: darbuotojui aišku, ką jis turi padaryti, kad kiltų jo profesinis lygis, karjera.

Darbuotojų vertinimo procesą galima pavaizduoti kaip nenutrūkstamą procesą [3 pav.].

3 pav. Personalo veiklos vertinimo procesas [30, p.140]

Darbuotojo veikla Darbuotojo veiklos vertinimas Vertinimo rezultatai Sprendimas Grįţtamasis ryšys Vertinimo objekto pasirinkimas Vertinimo metodas vertintojai Vertinimo daţnumas

Personalo veiklos vertinimo sistema turi būti patikima, visiems vienodai suprantama ir lengvai panaudojama. Tokiu būdu, veiklos vertinimo rezultatais būtų galima atskleisti personalo kvalifikacijos lygį, nustatyti personalo panaudojimo, išlaikymo bei kaitos principus, nustatyti darbuotojų apmokėjimo bei skatinimo svertus, o taip pat kvalifikacijos bei karjeros kilimo galimybių principus.

1.3.2. Darbuotojų skatinimas

Jau ţiloje senovėje ţmonės, norėdami paveikti kitų elgesį pageidaujama linkme, pasiekti trokštamų rezultatų, vartojo skirtingas poveikio priemones: prievartą (vergų darbas), bausmes, materialines(pinigai, ţemė, brangenybės) ir moralines (pagyrimas ar pasmerkimas, titulai), nuobaudas ir paskatas [11].

Kodėl ţmogus ateina dirbti į vieną ar kitą organizaciją ir joje dirba? Tai sudėtingas klausimas, bet jo atsakymo esmė labai aiški – daţniausiai ţmogus ateina dirbti į konkrečią organizaciją, nes jis to nori, tai yra, šį norėjimą formuoja poreikiai [11].

Jau pačioje vadybos mokslo pradţioje buvo pastebėta, kad valdymo efektyvumą itin lemia tai, kaip gebama darbuotojus sudominti darbu ir paskatinti juos rezultatyviai veikti. Tuo atveju, jei vadovo nurodymo vykdytojui negarantuojamos jokios paskatos, neverta net tikėtis, kad jis bus tinkamai įvykdytas. Noras būti paskatintam būdingas visam gyvajam pasauliui. „ Visa, kas reaguoja į skatinimą, yra gyva. Visa, kas gyva, nori būti skatinama“, - konstatavo H. Emersonas, suformulavęs dvylika darbo našumo didinimo principų.

Vokiečių sociologas J. Ebneris, tarsi papildydamas H. Emersono mintį, pastebi: „ Bet koks dresūros triukas pavyksta dėl to, kad uţ kiekvieną atliktą numerį dresuotojas atsilygina. Jūrų vėplys gauna ţuvies, arklys – cukraus, ţmogus pagyrimą.

Ilgus metus daryti sociologiniai tyrimai leidţia daryti išvadas, kad teigiamos emocijos, puiki nuotaika, kurias individas patiria sulaukęs teigiamo savo veiklos rezultatų įvertinimo, daro įtaką jo psichiniam būviui, mąstysenai, valiai, vidaus organų veiklai ir raumenų aktyvumui, o tai savo ruoţtu sąlygoja jo elgesį kolektyve ir darbingumą [19].

Individo aktyvumo, darbingumo didėjimą galima pagrįsti ir tuo, kad vadovo ar kolektyvo išreikštas darbuotojo veiklos rezultatų pripaţinimas lemia teigiamą savęs vertinimą. Dėl to darbuotojas ima jaustis esąs reikšmingesnis, naudingas, o kadangi tai jam malonu, ir ateityje tikėdamasis tokio pat atlyginimo, elgsis analogiškai arba sieks dirbti dar geriau.

Stebėjimų duomenys rodo, kad gerai organizuotas skatinimas įgalina darbuotojus veikti taip, kad kurį laiką jiems neprireikia jokio vadovavimo, nes, remdamiesi ankstesne patirtimi, jie renkasi vadovui patinkančio elgesio modelį.

Motyvacijos teorijos ir motyvavimo praktika labiausiai domisi sąmoningu ţmogaus elgesiu – įtaka – tai gebėjimas keisti individų elgesį. Įvertinant tai, kuo grindţiamas ţmogaus elgesys darbe, kokios vidinės tokio elgesio prieţastys, motyvacijos teorijas galima suskirstyti į dvi pagrindines kryptis:

 Turinį analizuojančios teorijos, stengiasi atsakyti į klausimą, kodėl atsiranda motyvacija;  Procesą analizuojančios teorijos, siekia paaiškinti, kaip vyksta motyvacija, kaip ji sąlygoja individų elgesį.

Motyvacijos turinį analizuojančios teorijos grindţiamos vidinių ţmogaus paskatų, vadinamų poreikiais nustatymu. Šiai krypčiai atstovaujančių motyvacijos teorijų kūrėjų nuomone, ţmogaus darbinės veiklos struktūroje pradiniai yra poreikiai, kurie per interesus ir motyvus skatina veikti.

Motyvacijos turinio teorijos ištakos – A. Maslowo pasiūlyta hierarchijos koncepcija, pagrįsta šiomis idėjomis: ţmogaus poreikiai gali būti klasifikuojami į grupes pagal penkis hierarchijos lygius, kurie sudaro piramidę, nuo jos pagrindo išsidėstydami tokia tvarka:

4 pav. A. Maslow poreikių hierarchija [3, p.128]

Pagarbos

Socialiniai

Saugumo Saviraiškos

Nepatenkintas poreikis yra motyvacijos šaltinis, tačiau jį patenkinus motyvacijos šaltiniu tampa aukštesnio lygio poreikis. Šį nenutrūkstamą poreikių – motyvų ciklą matome 5 paveikslėlyje.

5 pav. Motyvacijos turinio modelis [19, p. 142]

A.Maslowo pasiūlytą koncepciją, turėjusią tam tikrų ribotumų, modifikavo F. Herzbergas, K. Alderferis, J. Atkinsonas, D. McClelandas, kurių darbai priskirtini šiai motyvacijos teorijų krypčiai.

Motyvacija itin svarbus veiksnys, sąlygojantis individo veiklos rezultatus. Motyvacijos proceso teorijos darbo motyvaciją analizuoja kaip siekių ir lūkesčių, susijusių su darbu, visumą. Lūkesčių teorija – tai motyvacijos teorija, teigianti, kad individai, priimdami sprendimą, kurią iš elgesio alternatyvų pasirinkti, renkasi tą, kuri, jų manymu, padės pasiekti pageidaujamą rezultatą. Taigi ši teorija padeda suprasti, kad individo elgesį organizacijoje sąlygoja daugelis veiksnių. L. V. Porteris ir E. Lavleris išplėtojo šią teoriją, analizuodami, kaip darbo motyvacijai daro įtaką darbuotojo pastangos, gabumai bei darbo sėkmei būtinos savybės; darbuotojo vaidmens organizacijoje suvokimas [11]. Taikydamas šį darbo motyvavimo modelį, vadovas turi išsiaiškinti, kokį atlyginimą vertina kiekvienas darbuotojas aiškiai nurodyti, koks darbo rezultatas turi būti pasiektas, kad darbuotojas galėtų tikėtis atlyginimo taip pat įsitikinti, ar reikalaujami darbo rezultatai gali būti realiai pasiekti. Taip pat vadovas nustatyto darbo rezultatus atitinkantį atlyginimą, išsiaiškina, kokie veiksniai galėtų sutrukdyti deramai atlyginti uţ darbo rezultatus bei įsitikinti, kad atlyginimas uţ darbo rezultatus yra teisingas [11].

L. V. Porteris ir E. Lavleris atkreipia dėmesį į tai, kad uţ laimėjimus veikloje darbuotojas susilaukia dvejopo atlygio: išorinio t.y. premijos, pagyrimo, pareigų

poreikiai paskata

paaukštinimo, kuriuos suteikti gali vadovas ar darbo grupė arba vidinio, kurį kaip psichologinį atpildą pajunta individas, didţiuodamasis savo sėkme, lūkesčių išsipildymu, laimėjimais asmeninio tobulėjimo srityje [19].

F. Skineris pasiūlė motyvacijos proceso teorijų krypčiai priskirtiną pastiprinimo teoriją, kuri grindţiama idėja, kad teigiamų rezultatų duodantis elgesys mielai kartojamas, kai tuo tarpu elgesio, sukėlusio neigiamus padarinius, stengiamasi vengti.

6 pav. Pastiprinimo teorijos modelis [19, p.147]

Pastiprinimo teorija leido vadovams įvardyti naujas ţmonių elgesio keitimo galimybes. Buvo pasiūlyti elgesio modifikavimo metodai, kad vadovai, norintys pakeisti savo darbuotojų elgesį, visų pirma turi keisti to elgesio padarinius.

Praktikoje sutinkami šie elgesio modifikavimo metodai: teigiamas pastiprinimas, pageidaujamas elgesys skatinamas teigiamais padariniais, pvz., darbuotojas, kaip paskatą gauna premiją, padėką ar kt. Slopinimas taikomas, kai norima išvengti nepageidaujamo elgesio ir stengiamasi nesudaryti galimybių tokiam elgesiui kartotis, pvz. vieną kartą vadovas ištaisęs darbuotojo klaidas pastebi, kad tuo piktnaudţiaujama, todėl su klaidom atliktų darbų nepriima. Dar vienas elgesio modifikavimo metodų mokymasis vengti, kai darbuotojai keičia savo elgesį, siekdami išvengti nemalonių padarinių, pvz., atlieka darbą kokybiškai, kad išvengtų atlyginimo sumaţinimo, vadovo kritikos. Baudimo metodu siekiama išvengti nepageidaujamo elgesio, pritaikant neigiamus padarinius, pvz., pareiškiama drausminė nuobauda, ar net svarstoma galimybė atleisti iš darbo. [11].

Dar vieną poţiūrį į motyvavimo procesą pasiūlė E. Lokas, sukūręs tikslų nustatymo teoriją. Joje teigiama, kad individai yra motyvuoti, kai elgiasi taip, kad artėtų prie tikslų, kurie jiems atrodo įgyvendinami, todėl ir priimtini.

paskata atsakas padariniai

teigiami neigiami Analogiškas atsakas Kitoks atsakas

Taigi darbo motyvacija energija kylanti iš sąmoningų ir nesąmoningų jėgų, veikianti individo darbo rezultatus bei sąlygojanti jo elgesį darbe ir pokyčius.

Norint paveikti kitų elgesį reikiama linkme, galima taikyti įvairias priemones: prievartą ir bausme, materialines ir moralines paskatas. Jau daugiau kaip 200 metų Ohajas valstijos (JAV) universitete vykdomi elgesio tyrimai parodė, kad poveikis darbuotojams yra daug stipresnis tuo atveju, jei pasirenkami teigiami skatinimo metodai [19]. Teigiamo poveikio priemonės ne tik įkvepia darbuotojus daryti ko nori vadovas, o taip pat teikia galimybę pasijusti laimingesniems, reikšmingesniems.

1.3.3. Darbuotojų kvalifikacijos kėlimo organizavimas

Šiuolaikinė visuomenė yra dinamiška. Nepretenduojant į išsamų jos apibūdinimą, galima išskirti pagrindinius veiksnius, lemiančius darbo išteklių kvalifikacijos svarbą. Siekiant spartinti technikos, technologijos paţangą, reikia daugiau protinių gabumų, o ne fizinių pastangų. Ypatingi reikalavimai darbuotojams sietini su sparčia informacinių technologijų paţanga. Jos ne tik naudojamos betarpiškai kiekvieno darbuotojo darbe, bet ir leidţia ţymiai padidinti kiekvieno asmens galimybes, plėsti savo akiratį, kartu didina ir konkurencinį pranašumą. Suţlugus centralizuotai valdymo sistemai, gyvenimas kuria nestandartines situacijas, kuriose galimi įvairūs valdymo, organizavimo, planavimo, motyvavimo modeliai, todėl vadybos ir organizavimo mokslo raida taip pat veikia darbuotojų kvalifikacinį lygį. Mokymasis tampa jau ne prievarta, o būtinybe, nes vis labiau aiškėja, kad pirmieji kandidatai į bedarbius yra nekvalifikuoti darbuotojai. Kvalifikuoti darbuotojai yra pagrindinis technikos, technologijos, darbo organizavimo vystimosi veiksnys, todėl darbuotojų mokymas, kvalifikacijos kėlimas ir perkvalifikavimas yra viena svarbiausių visuomenės vystimosi sąlygų [19].

Taigi norėdami sukurti sėkmingai dirbančią ir perspektyvią organizaciją, jos vadovybė turi suvokti, kad techninis progresas ir aplinkos pokyčiai spartėja, todėl skatina ir pačią organizaciją tobulėti. Besimokanti organizacija skatina savo narius nuolat mokytis ir tobulėti, pertvarkydama savo struktūrą ir siekdama aukštesnės darbo kokybės.

Asmens sveikatos prieţiūros paslaugas pacientams privalo teikti tik tinkamai tam pasirengę specialistai, kurių kvalifikacija atitinka Lietuvos ir Europos Sąjungos reikalavimus. Mediko kvalifikaciją ir jos tobulinimą rodo galiojanti atitinkamos specialybės praktikos licencija (tam tikrais atvejais ir atitinkamų paslaugų sertifikatas). Valstybinė akreditavimo

sveikatos prieţiūros veiklai tarnyba prie Sveikatos apsaugos ministerijos organizuoja tokių licencijų ir sertifikatų išdavimą. Kas penkeri metai visi Lietuvos medikai privalo perregistruoti savo licencijas [15].

1.4. Komandinio darbo organizavimas

Organizacijos sukurtos tikintis, kad jos leis įveikti bendrą darbą lydintį chaosą. Sukuriama struktūra, kuri įgalina formuoti numatomus tarpusavio ryšius tarp individų, technologijų, darbo uţduočių ir resursų. Kiekvieną kartą, kuomet iškyla būtinybė apjungti ţmonių pastangas, teigiami jų veiklos rezultatai gali būti pasiekti tik betarpiškai taikant vienokią ar kitokią valdymo formą.

Organizacijose stiprėja tendencijos svarbiai veiklai skirti ne pavienius asmenis, o jų komandas. Darbo grupėse organizavimas akcentuoja bendrus siekius ir tikslus, kurie siejasi laiko ir erdvės atţvilgiu. Darbas grupėse leidţia pasiekti tai, kas daro ţmonių grupę kai kuo daugiau nei paprastas individų susibūrimas, kalbama apie sinergijos efektą.

Be darbo grupėse įtakos organizacijų veiklos efektyvumui, pabrėţtinas ir kitas svarbus momentas, t. y. atlikti organizacijose tyrimai parodė, kad ţmonės dirbantys individualiai ar su dviem trim kolegomis, nejaučia tokio pasitenkinimo, kaip didesnių grupių nariai [33]. Taigi socialinio poreikio būti grupės nariu tenkinimas yra vienas iš pasitenkinimą darbu didinančių veiksnių, kas savo ruoţtu lemia ir darbo efektyvumą. Darbui grupėse būdingas didelis potencialas, tačiau kokybiškai dirbti grupėse nėra paprasta. Tinkamas komandinio darbo organizavimas ir valdymas yra vienas iš gebėjimų, kurių labai trūksta šiuolaikinių organizacijų valdyme.

Nagrinėjant darbo organizavimą, susiduriame su personalo reikšme darbo procese. Dirbant jis svarbus kaip proceso elementas, vykdantis veiklą, kurios dėka siekiami tikslai. Tuo tarpu organizuojant darbą, personalas taip pat reikšmingas kaip darbo proceso jungiamasis komponentas. Personalas yra paslaugos teikėjas, bei vienas iš svarbių organizavimo objektų. Personalas, atlikdamas funkcijas, turi vieną bendrą tikslą, suteikti kokybiškai sveikatos prieţiūros paslaugą klientui, o tam tikslui pasiekti būtinas funkcijų suderinamumas. Vienas iš darbo metodų, derinantis funkcijas ir jas apjungiantis į kryptingą, tikslo siekiančią veiklą, yra komandinis darbas.

Komanda – tai kartu dirbančių asmenų grupė, kurioje visų asmenų buvimas yra būtinas bendram tikslui įgyvendinti ir kiekvieno grupės nario individualiems poreikiams patenkinti.

Tokią grupę sudaro panašūs, o kartu ir skirtingi ţmonės. Tai, kuo jie panašūs tarpusavyje, leidţia jiems būti kartu, o tai kuo jie skiriasi, daro buvimą kartu vaisingą ir visavertį [27]. Komanda yra efektyviai dirbanti grupė, pasiekusi tam tikrą integracijos lygį, kuriame veiklos efektyvumą lemia vaidmenų pasiskirstymas tarp komandos narių, elgesio grupėje normos, sąlygojančios bendradarbiavimu, parama, aukšta motyvacija paremti tarpusavio santykiai, bei narių sutelktumas.

Svarbiausi komandos bruoţai – bendradarbiavimas, tarpusavio pagalba, vienalytiškumo ir įvairiapusiškumo pusiausvyra. Kiekvienas komandos narys atlieka konkrečią rolę, vykdant grupės bendrą uţduotį. Kiekvienas komandos narys yra lygiavertis. Atsiţvelgiant į situaciją, jis turi ir lyderiavimo, ir narystės teisę. Priimant sprendimus siekiama susitarimo, sprendţia visi komandos nariai. Komandos nariai pasiţymi aukšta motyvacija, kai įgyvendinami bendri komandos tikslai, nes individualūs jų tikslai ir poreikiai atitinka komandos tikslus ir poreikius. Komanda yra pajėgi prisitaikyti prie aplinkybių ir aplinkos pasikeitimo, įvertinti savo veiklą ir neprarasti efektyvumo lygio [27].

Komandoje akcentuojamos bendros visų pastangos pasiekti tikslą. Komandos nariai turi galimybę įgyvendinti socialinius ir psichologinius poreikius, uţtikrina kiekvieno nario saugų, produktyvų buvimą grupėje [35]. Komandos sėkmei būtinos kiekvieno nario ţinios, įgūdţiai ir pastangos.

Svarbiausi kiekvienos komandos uţdaviniai:  Uţduoties atlikimas;

 Komandos narių pasitenkinimas

Norint suburti efektyviai veikiančią komandą, būtinas jos būsimo vadovo ir visų narių poreikis, o ne kokios nors oficialios institucijos ar asmens nurodymas. Kai kurių organizacijų vadovai, dėl vienokių ar kitokių prieţasčių keisdami jos struktūrą, gali specialiai formuoti komandas, aiškiai apibrėţdami jų suformavimo tikslus. Telkiant komandą svarbu ir vadovo, ir kiekvieno nario dalyvavimas jos kūrimo procese.

D. Torrington, J. Johns, J. Weightman išskiria keturis komandos vystimosi etapus: formavimosi, diferenciacijos arba audros, integracijos arba normalizavimosi, brandos arba veiklos ir uţbaigimo [1].

Pradiniame formavimosi etape komandoje apibrėţiamos tam tikros taisyklės, vyksta aklimatizacija, nariai prisitaiko vienas prie kito, daţnai slepia savo silpnybes. Daug kalbama, maţai klausomasi, tačiau pokalbiai nėra probleminio pobūdţio. Komandos nariai keičiasi informacija, vertina vienas kitą, formuluoja grupės uţduotis. Šioje stadijoje vyrauja mandagumo aura, grupės narių santykiai vienas kito atţvilgiu pasiţymi atsargumu.

Antrajame etape komandos nariai pradeda patogiau jaustis, keliamos ir nagrinėjamos grupinės problemos, daugiau klausomasi ir mąstoma, išryškėja priešiškumas tarp kai kurių grupės narių, dalijamasi vaidmenimis, konkuruojama dėl aukštesnio statuso, santykinės įtakos, diskutuojama apie vystimosi kryptis.

Integracijos stadijoje komanda konsoliduojasi, klostosi artimesni santykiai tarp jos narių. Šioje stadijoje nagrinėjamos ir sprendţiamos konfliktinės situacijos, laikomasi sutartų darbo metodų, o taip pat komandos nariai apibrėţia bendrus tikslus.

Paskutinėje stadijoje, grupė pereina į brandos stadiją, ji pajėgi išspręsti pačias sudėtingiausias uţduotis, kiekvienas narys atlieka keletą funkcinių vaidmenų. Taigi komanda dirba kaip vieninga visuma, įsipareigojama komandos darbo sėkmei. Tampa svarbi palanki darbui atmosfera bei atlyginimas uţ darbo rezultatus, susiformuoja komandiniai santykiai, atsiranda pasitikėjimas tarp komandos narių. Efektyvios komandos poţymiai yra šie:

 Tinkamas vadovavimas komandai;

 Narių entuziazmas ir tarpusavio pasitikėjimas;  Efektyvus problemų sprendimas;

 Palankios darbui aplinkos sukūrimas;  Optimalus darbo planavimas;

 Dalijimasis informacija komandos viduje;

 Narių raginimas ir vieni kitų palaikymas priimant rizikingus sprendimus bei atlaidumas ir parama nesėkmės atveju;

 Aiškūs komandos tikslai ir vaidmenų apibrėţtumas [1].

Komandos darbo sėkmę lemia ţmonės, kurie greitai suvokia iškylančias problemas, operatyviai priima sprendimus, generuoja naujas originalias idėjas [8]. Sėkmingai dirbančioje komandoje kiekvienas jos narys atlieka savo vaidmenį, t. y. tai ką prisiima išreikšdami savo įnašą ir santykius su likusiais komandos nariais, kai dirbama kaip kolektyvo dalis.

Dr. M. Belbin savo knygoje „Komandiniai vaidmenys darbe“ [35] aprašo devynis

komandinius vaidmenis.

Komandos narių vaidmenys 2 lentelė

Eil. Nr.

Vaidmuo Apibūdinimas Pranašumai Trūkumai

1. Sėjikas Individualistas, rimtai mąstantis, visuotinai nepriimtinas; Sprendţia sudėtingas problemas; Linkęs ignoruoti realias smulkmenas ar protokolą;

2. Išteklių tyrinėtojas Ekstravertiškas, entuziastas, įdomus, komunikabilus. Pajėgus kontaktuoti su naudingais –monėmis, sugeba atsakyti į iššūkius;

Linkęs prarasti susidomėjimą praėjus pirmajam susiţavėjimui,

gali būti per daug optimistiškas ir nekritiškas. 3. Koordinatorius Ramus, savimi

pasitikintis, kontroliuojantis;

Sugeba vesti derybas ir priimti potencialius pagalbininkus pagal nuopelnus, be išankstinio nusistatymo; Neišimtinis protas ar kūrybiškumas.

4. Formuotojas Labai įsitempęs, bendraujantis, dinamiškas; Stimulas ir pasiruošimas kovoti su inercija, neefektyvumu, savivale ar savęs apgaudinėjimu; Linkęs į provokacijas, susierzinimą ir nekantrumą. Tendencija uţgauti ţmogaus jausmus. 5. Patarėjas - vertintojas Sveikai mąstantis, neemocingas, apdairus;

Sveikas protas, atsargumas, dalykiškumas;

Entuziazmo ar sugebėjimo motyvuoti kitus ţmones trūkumas, be įkvėpimo. 6. Komandos

ţmogus

Socialiai orientuotas, daugiau švelnus, jautrus;

Sugeba skatinti komandos dvasią, geras diplomatas;

Neryţtingi krizių atvejais, jie greičiau prisitaikėliai nei

keitėjai. 7. Vykdytojas Konservatyvūs, pareigingi, prognozuojami; Sugeba organizuoti, praktiškas bendrumo jausmas, sunkus darbas,

savidisciplina;

Lankstumo trūkumas, lėta reakcija į naujas

idėjas, atsparumas pasikeitimams.

8. Uţbaigėjas Kruopštus, tvarkingas,

sąţiningas, nekantrus. paţadus, uţbaigtumas; Sugebėjimas įvykdyti Linkę per daug rūpintis, nenoriai atstovaujantys. 9. Specialistas Tikslingas, atsidavęs. Puikiai apsirūpinęs

ţiniomis ir įgūdţiais.

Naudingas tik labai siaurame fronte, linkęs

nematyti viso bendro pasaulio.

Efektyvaus komandinio darbo sąlygos bei komunikavimo kokybė, bet kurioje komandoje yra pagrindiniai veiksniai , lemiantys komandos priimamų sprendimų bei darbo kokybę. Efektyviam komandiniam darbui uţtikrinti reikia palankių aplinkos sąlygų, palaikančių komandų kūrimą formavimą. Vadovybė turi skatinti, teikti visokeriopą pagalbą darbo grupėms formuluojant bendrus tikslus, išskirti bendram darbui reikalingą laiką ir demonstruoti tikėjimą komandos narių sugebėjimais. Toks dėmesys palengvina judėjimą komandinio darbi link, padeda bendradarbiauti. Vadovybės pastangos turi būti nukreiptos į organizacinės kultūros, teigiamai priimančios komandų veiklą, sukūrimą. Taip pat svarbu kvalifikacija ir aiškus atliekamų vaidmenų suvokimas. Komandos nariai turi turėti kvalifikaciją, reikalingą uţduočių atlikimui, ir norą kartu dalyvauti darbo procese. Tačiau komandinis darbas reiškia, kad kiekvienas narys suvokia visų grupės narių vaidmenis, tik tokiu atveju jie turi galimybę veikti pagal situaciją, nelaukiant įsakymų. Taigi komandos nariai

patenkina visus darbo uţduočių reikalavimus ir jų pastangos nukreiptos siekti bendrų komandos tikslų. Tarkime, kad ligoninės priėmimo skyriuje po autoįvykio yra daug sunkiai nukentėjusių pacientų, tokioje situacijoje pavojaus jausmas pastūmėja komandos narius, t. y. skyriuje dirbančius gydytojus, slaugytojas bei slaugytojų padėjėjus atlikti koordinuotus veiksmus. Kiekvienas komandos darbuotojas ţino, ką turi daryti kolegos, ir taip pat yra uţtikrintas, kad jie veiks ant savi galimybių ribos. Akivaizdu, kad tokiu atveju komandinės kooperacijos lygis yra labai aukštas. Jeigu nors vienas iš komandos narių nesugebės laiku atlikti savo funkcijų, ţmogaus gyvybė atsidurs pavojuje. Superuţduotys, arba jos aukščiausias tikslas, kurio siekimas suvienija bendradarbių pastangas, gali būti pasiektas tik tuo atveju, kai savo naštą neša tiek grupė, tiek kompanijos vadovybė. Vienas iš pagrindinių komandinio darbo stimulų – materialinis ir moralinis apdovanojimas, kuris turi turėti vertę komandos nariams, turi būti priimamas kaip uţtarnautas ir skatinti darbuotojus vykdyti bendras uţduotis [24].

Sklandų komandos darbą galima uţtikrinti tinkamai aprūpinant informacija, bei ją platinant tarp komandos narių, nes komanda privalo disponuoti visa darbui būtina informacija, priešingu atveju kliudoma bendram darbui bei stabdoma jo paţanga. Komandos nariai turi tinkamai išanalizuoti ir įvertinti kitų komandos narių pateiktą informaciją, kuri negali būti priimama besąlygiškai, be kritikos. Pateikta informacija yra svarstoma, analizuojama, vertinama. Taip pat efektyvus klausymasis, dar vienas akcentas, lemiantis efektyvaus komunikavimo sėkmę. Kai kuriose situacijose gebėjimas išklausyti lemia geresnius komandos narių tarpusavio santykius, maţina emocinę įtampa, stresą, didėja pašnekovo savivertė, skatinamas nuoširdumas, bei ugdomas pasitikėjimas savo jėgomis.

2. TYRIMO METODAI IR MEDŢIAGA

2.1. Tiriamųjų kontingentas

Tyrime dalyvavo VšĮ Marijampolės ligoninės priėmimo skubios pagalbos tarnyboje, anestezijos - intensyvios terapijos, chirurgijos – traumatologijos, ginekologijos – akušerijos, terapijos, neurologijos – psichiatrijos, pediatrijos tarnybose, radiologijos skyriuje pirmaeilėse pareigose dirbantis, stacionarines paslaugas teikiantis personalas: gydytojai, bendrosios praktikos slaugytojos bei slaugytojų padėjėjai. Visi VšĮ Marijampolės ligoninės darbuotojai turėjo galimybę, nelygią 0, patekti į tiriamųjų imtį.

Tyrimui, įvertinti VšĮ Marijampolės ligoninėje dirbančio personalo poţiūrį į darbo organizavimą, buvo paruošta 369 anketos.

Tiriamųjų imtis 3 lentelė

Darbuotojai Dirbančių pirmaeilėse pareigose skaičius Apklausoje dalyvavusių skaičius Atsako daţnis (%) Bendrosios praktikos slaugytojai 219 203 92,69 % Slaugytojo padėjėjos 90 77 85,55 % Gydytojai 60 50 83,33 % Iš viso: 369 330 89,43 %

Tyrime nedalyvavo 39 (10,56 proc.) darbuotojai. 16 (7,3 proc.) bendrosios praktikos slaugytojų: iš jų 8 (3,6 proc.) buvo kasmetinėse atostogose, 4 (1,8 proc.) – vaiko auginimo atostogose, 2 (0,9 proc.) – gimdymo atostogose, 2 (0,9 proc.) tuo metu nedirbo dėl laikino nedarbingumo. 10 (16,6 proc.) gydytojų: iš jų 3 (6 proc.) buvo kasmetinėse atostogose, 3 (5 proc.) – vaiko auginimo atostogose, 2 (3,3 proc.) – gimdymo atostogose, 1 (1,6 proc.) tuo metu nedirbo dėl laikino nedarbingumo. 13 (14,4 proc.) slaugytojų padėjėjų: iš jų 7 (7,7 proc.) buvo kasmetinėse atostogose, 6 (6,6 proc.) tuo metu nedirbo dėl laikino nedarbingumo.

2.2. Tyrimo metodika

Siekiant ištirti, koks VšĮ Marijampolės ligoninėje dirbančio personalo poţiūris į darbo organizavimą, buvo pasirinktas anketinės apklausos metodas. Apklausai naudota anketa sudaryta remiantis darbo organizavimo teorija.

Anketą sudaro 27 klausimai, iš jų 19 klausimų uţdari, 2 klausimai atviri ir 6 klausimai pusiau uţdari, nes tarp atsakymų variantų pateikiamas variantas „kita“, kur respondentas gali laisvai pareikšti savo nuomonę.

Pirmieji penki klausimai nurodo demografinius respondento rodiklius, pateikus šiuos klausimus, ligoninėje dirbantis personalas, remiantis demografiniais, socioekonominiais kriterijais, suskirstomas į segmentus. Segmentacijos atskaitos tašku laikytinas apibūdinimas, kokia „rinka“ bus nagrinėjama, kieno poreikiai bus patenkinti, o kurio segmento nariai išreikš nepasitenkinimą darbo organizavimu [4].

6-7 klausimai skirti išsiaiškinti, ar darbuotojai susipaţinę su individualiu darbo vietos aprašu. Darbo vietų (pareigybių) aprašymas apibūdina atskirų darbų turinį, teises ir pareigas, jų atlikimo tvarką ir panašiai. Darbo vietų aprašymas yra pagrindinis įstaigos darbo organizavimo būdas, visus darbus, funkcijas susiejantis su konkrečiomis darbo vietomis. Tinkamai tai atlikus, nelieka neišspręstų uţdavinių, kartu išvengiama uţdavinių dubliavimo, deramai paskirstoma atsakomybė ir valdţia. Darbo vietų aprašymas įpareigoja vadovą ir pavaldinį neperţengti suteiktųjų teisių ir pareigų ribos. Valdymo srities darbo vieta aprašoma pareigybinės instrukcijos forma. Pareigybė – pirminė teisinė ląstelė, kurios bazėje kuriama darbo vieta, reglamentuojamas darbuotojų darbas [28]. Darbo turinys, pareigos, teisės, atsakomybė būtini aspektai pareigybinėje instrukcijoje. Visi trys elementai yra vienodai svarbūs ir turi harmoningai derintis. Bent vieno nebuvimas ar nepakankamas apibrėţimas sutrikdo normalų darbą [28].

8 klausimu siekiama išsiaiškinti, ar gydymo įstaigoje vertinama darbuotojų veikla ir kokie vertinimo kriterijai, darbuotojų manymu yra prioritetiniai. Vertinant personalo veiklą:

 Vadovavimo proceso gerinimas: įvertinami darbo rezultatai, numatomos priemonės trūkumams šalinti;

 Parenkami tinkamiausi kandidatai pareigybėms uţimti, atsiţvelgiant į darbo vietų reikalavimus ir darbuotojų savybes, kryptingai organizuojamas darbuotojų pavadavimas, perkėlimas ir atleidimas;

 Atlyginimo pagal darbo rezultatus ar savybes organizavimas: vienos ar kitos mokėjimo sistemos įvedimas yra pagrįstas darbuotojų vertinimu;

 Personalo ugdymo sistemos tobulinimas: organizuojama kryptinga darbuotojų atranka ir jų tobulinimo sistema;

 Bendradarbiavimo intensyvumo didinimas: vertinime naudojami pokalbiai, aptariami bendradarbiavimo trūkumai;

 Darbuotojų motyvavimo gerinimas: darbuotojui aišku, ką jis turi padaryti, kad kiltų jo profesinis lygis, karjera [29].

9-17 klausimais siekiama išsiaiškinti, ar darbo vieta tinkamai organizuota, ar atitinka saugumo reikalavimus, o taip pat, ar pakankamai gerai aprūpinta tiek techniniais, tiek ţmogiškaisiais ištekliais. Vienas svarbiausių darbuotojų keliamų reikalavimų organizacijai ir jos vadovybei yra jų saugumas. 10 klausimas pateikiamas atviras, siekiant išsiaiškinti, kas neatitinka darbo saugos reikalavimų, kad respondentas parašytų savo nuomonę, nevarţomas pateiktų atsakymų. 11-12 klausimais siekiama išsiaiškinti, ar darbo vieta yra komfortabili. 13 - 14 – 16 – 17 klausimais siekiama išsiaiškinti, ar darbdavys aprūpina darbo vietą reikiamomis priemonėmis, ar uţtikrina personalo skaičių, ar sukuria optimalias ergonomikos sąlygas, kad darbas būtų atliekamas nepriekaištingai bei atitiktų keliamus kokybės reikalavimus.

18-21 klausimai atskleidţia darbo laiko organizavimo aspektus. Siekiama išsiaiškinti, ar sudarant darbo grafiką yra atsiţvelgiama į darbuotojų pageidavimus, kas sąlygoja teigiamo ar neigiamo klimato tarp bendradarbių formavimąsi bei dirbančiojo poreikių patenkinimą.

23- iu klausimu siekiama išsiaiškinti, kokia motyvavimo sistema veikia šioje gydymo įstaigoje. Nėra vadovų, kurie neţinotų apie būtinybę paveikti ţmones, kad jie dirbtų organizacijos naudai. Tačiau daugelis jų įsitikinę, kad uţtenka tik materialinių paskatų, tačiau pinigai veikia iki tam tikros ribos ir tik tam tikros grupės ţmones. Taigi šiuo klausimu bus išsiaiškinta, kaip stimuliuojama ţmonių veikla, kad būtų efektyviai įgyvendinti gydymo įstaigos tikslai [34].

24-25 klausimai skirti suţinoti apie personalo motyvavimo sistemą. Norėdama sukurti sėkmingai dirbančią ir perspektyvią organizaciją, jos vadovybė turi suvokti, kad tik pokyčiai įvairiose sferose skatins keistis ir pačią organizaciją. Pertvarkydama savo struktūrą ir siekdama aukštesnės darbo kokybės, organizacija ragina savo narius nuolat mokytis ir tobulėti. Šie klausimai atskleidţia, kokiomis formomis darbuotojai kelia kvalifikaciją, o taip pat, ar darbdavys skatina (materialiai remia) darbuotojų mokymąsi.

26-27 klausimais siekiama išsiaiškinti, ar gydymo įstaigoje diegiami komandinio darbo principai. Atlikti organizacijose tyrimai parodė, kad ţmonės, dirbantys individualiai ar su dviem trim kolegomis, nejaučia tokio pasitenkinimo, kaip didesnių grupių nariai. Taigi socialinio poreikio būti grupės nariu tenkinimas yra vienas iš pasitenkinimą darbu didinančių