Sveikatos vadybos katedra
Rita Darbutienė
KONFLIKTŲ PRIEŽASTYS IR PREVENCIJOS GALIMYBĖS
REABILITACIJOS LIGONINĖJE
Magistro baigiamasis darbas (Visuomenės sveikatos vadyba)
Mokslinis vadovas: doc. dr. J. Almonaitienė
2010 m. gegužės 10 d.
SANTRAUKA
Visuomenės sveikatos vadyba
KONFLIKTŲ PREIŽASTYS IR PREVENCIJOS GALIMYBĖS REABILITACIJOS LIGONINĖJE
Rita Darbutienė
Mokslinė vadovė doc. dr. J. Almonaitienė
Kauno medicinos universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Visuomenės vadybos katedra. Kaunas; 2010. 79 psl.
Darbo tikslas: - nustatyti darbuotojų požiūrį į reabilitacijos ligoninėje vykstančių
konfliktų priežastis ir sudaryti konfliktų prevencijos planą.
Uždaviniai:
1. Nustatyti reabilitacijos ligoninėje dažniausias konfliktų priežastis. 2. Nustatyti dažniausiai naudojamus konfliktų sprendimo būdus. 3. Pasiūlyti efektyvių prevencijos priemonių.
Tyrimo metodika: Tyrimas 2010 sausio mėn. buvo atliktas VšĮ Palangos
reabilitacijos ligoninėje (vienmomentinė apklausa). Klausimyną sudarė konfliktų priežasčių anketa ir du psichologiniai testai (Rotter ir Thomas – Kilmann testai). Apklausti visi medicinos personalo darbuotojai ir išdalytos 128 anketos (100%), grįžo 110 anketų (85,9%). Tyrimo objektas – reabilitacijos ligoninės medicinos personalas. Duomenų statistinė analizė atlikta, naudojant SPSS 15.0 for Windows statistiniu paketu.
Tyrimo rezultatai: 78,2% respondentų turi vidinį, o 23,8% - išorinės kontrolės
lokusą. Vadovaujantis personalas, turintis vidinį kontrolės lokusą, dėl konfliktų kilimo dažniau atsakomybę priskiria vadovaujamam personalui, nei sau ( balų vidurkiai 3,1 ir 2,2 atitinkamai, p<0,05). Vadovaujamas personalas dėl konfliktų atsakomybę prisiskiria sau ir vadovaujančiam personalui (balų vidurkiai 3,1 ir 3,2, atitinkamai, p>0,05). Visi respondentai dėl konfliktų kilimo dažniau atsakomybę priskiria pacientams, nei sau (balų vidurkiai 3,9 ir 3,1, atitinkamai, p<0,05). Taip pat matoma tendencija, kad jaunesnis personalas (20-40 m.) konfliktuoja dažniau, nei vyresnis (51 ir vyresni), išskyrus konfliktų priežastį: bendravo trūkumą, kurią kaip dažnesnę išskyrė vyresnis personalas. Respondentai, turintys aukštąjį išsilavinimą mano, kad konfliktai kyla rečiau, nei respondentai turintys aukštesnįjį ir vidurinį išsilavinimą. Respondentai, turintys vidinį kontrolės lokusą, dažniau konfliktams spręsti naudoja vengimo (94,8%), prisitaikymo (94,8%), bendradarbiavimo (100%) strategijas. Kompromisą panašiai naudoja respondentai, tiek turintys vidinį, tiek išorinį kontrolės lokusą
(100% ir 95,8% ,atitinkamai). Konkurenciją dažniau renkasi respondentai, turintys išorinį kontrolės lokusą (50%).
Išvados: Respondentų požiūriu, konfliktai kyla dėl autokratinio sprendimų priėmimo,
psichologinės įtampos darbe, nesusipratimų, smulkmenų, nežinojimo kaip spęsti konfliktus, bendravimo trūkumo, primetamos nuomonės, konfliktiški charakteriai, pacientų atėjimą į procedūras ne jiems skirtu laiku. Vadovaujantis personalas, turintis vidinį kontrolės lokusą, dėl konfliktų kilimo dažniau atsakomybę priskiria vadovaujamam personalui. Visi respondentai dėl konfliktų (tarp jų ir pacientų) atsakomybę priskiria pacientams. Konfliktai dažniausiai sprendžiami vengimo, prisitaikymo, bendradarbiavimo, kompromiso strategijomis.
Rekomendacijos: Organizuoti darbuotojų susirinkimus; skatinti prisiimti atsakomybę;
išaiškinti ligoninės tikslus bei uždavinius; skatinti vertikalią, horizontalią komunikaciją; peržiūrėti galiojančias pareigybes, taisykles, įgaliojimus, įsipareigojimus; vadovai turėtų įvertinti savo valdymo ir vadovavimo stilių; organizuoti seminarus, paskaitas apie konfliktus; konfliktų sprendimas – trečiojo asmens tarpininkavimas.
Raktažodžiai: konfliktų priežastys, kontrolės lokusas, konfliktų sprendimo stiliai,
ABSTRACT
Management of public health
CAUSES OF CONFLICT AND THEIR POTENTIAL PREVENTION IN A REHABILITATION HOSPITAL
Rita Darbutiene
Supervisor – doc. dr. Junona Almonaitene
Kaunas University of Medicine, Faculty of Public Health, Department of Health Management. Kaunas 2010. 79 p.
Aim of study: to determine the attitude of the staff to conflicts occurring in the
hospital, to work out a conflict prevention scheme.
Goals of study:
1. To establish the most common causes of conflict occurring in the hospital. 2. To determine the most frequently applied conflict – solving methods. 3. To suggest effective prevention measure.
Methodology of the survey: in January 2010 a survey was conducted in the Public
Enterprise Palanga rehabilitation hospital. The questionnaire consisted of list of questions about the causes of conflict and of two psychological tests (Rotter and Thomas - Kilmann). Members of medical staff were handed 128 questionnaires (100%), 110 of which were returned (85,9%). The subject of the survey was medical staff of the rehabilitation hospital. Statistic data analysis was carried out using SPSS 15.0 for Windows statistics package.
Results: 72,8% of the respondents are with internal locus of control while 23,8% are
with external locus of control. Senior personnel with internal locus of control ascribe the responsibility for conflict to the staff below rather than themselves (average 3,1 and 2,2 points, respectively, p<0,05). Lower ranking staff attribute the responsibility for conflict to themselves or senior personnel (average 3,1 and 3,2 points, respectively, p<0,05). All the respondents think that patients are responsible for conflict (average 3,9 and 3,1 points, respectively, p<0,05). Furthermore, there is a tendency that younger members of the staff (aged 20 to 40) have conflict more frequently than older personnel (age 51 and over), except the causes of conflict: lack of communication which was pointed out by older personnel as one of the most common causes. Respondents with university education believe that conflict was less frequent than the respondents with higher or secondary education. Respondents with the internal locus of control employ avoidance (94,8%), conformity (94,8%), cooperation (100%) as strategies to resolve conflict. Compromise is similarly used by the respondents
both with the internal and external locus of control (100% and 95,8% respectively). Competition is more often chosen by the respondents with external locus of control.
Conclusions: From the point of view of the respondents conflict occurs as a result of
autocratic decision making, psychological tension at work, misunderstanding, lack of communication, enforced opinions, conflict character, patients arriving too early or late for the procedure. Senior personnel with internal locus of control ascribe the responsibility for conflict to the staff below. All the respondents blame patients for the conflicts occurring between medical staff and patients. Conflict is frequently resolved by applying the strategy of avoidance, conformity, cooperation and compromise.
Recommendations: To arrange staff meetings; to encourage the staff to take
responsibility; to clarify the aims and objectives of the hospital, to boost both vertical and horizontal communication; to revise the operating rules and duties; senior personnel should reassess their style of management and control; to arrange seminars, lectures on conflict; conflict – solving with the help of a mediator.
Keywords: Causes of conflict, locus of control, ways of resolving conflict, healthcare
PAVEIKSLŲ IR LENTELIŲ SĄRAŠAS
1 pav. Konflikto sprendimo modelis (Kasiulis, Barvydienė, 2005) 2 pav. Palangos reabilitacijos ligoninės struktūra
3 pav. Dažniausios konfliktų kilimo priežastys tarp vienodo lygmens personalo
4 pav. Vadovaujančio ir vadovaujamo personalų konfliktų priežasčių dažnumo skirtumas 5 pav. Dažniausios konfliktų priežastys tarp vienodo lygmens personalo, lyginant pagal amžių 6 pav. Dažniausios konfliktų priežastys tarp vienodo lygmens personalo, lyginant pagal išsilavinimą
7 pav. Respondentų nuomonių skirtumai apie konfliktų priežastis, lyginant pagal darbo stažą 8 pav. Vadovaujančio personalo nuomone, dažniausios konfliktų priežastys tarp vadovaujančio ir vadovaujamo personalo
9 pav. Vadovaujamo personalo nuomone, dažniausios konfliktų priežastys tarp vadovaujančio ir vadovaujamo personalo
10 pav. Respondentų nuomone, dažniausios konfliktų priežastys tarp pacientų ir personalo 11 pav. Respondentų nuomone, dažniausios konfliktų priežastys tarp pacientų
12 pav. Vadovaujančio ir vadovaujamo personalų nuomonių išsiskyrimas apie konfliktų priežastis tarp pacientų
13 pav. Konfliktų dažnis ligoninėje
14 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal vidinį ir išorinį kontrolės lokusą.
15 pav. Vadovaujamo ir vadovaujančio personalų pasiskirstymas pagal vidinį ir išorinį kontrolės lokusą
16 pav. Vadovaujančio personalo, turinčio vidinį kontrolės lokusą, nuomone, dažniausios konfliktų priežastys tarp vadovaujančio ir vadovaujamo personalo
17 pav. Vadovaujamo personalo, turinčio vidinį kontrolės lokusą, nuomone dažniausios konfliktų priežastys tarp vadovaujančio ir vadovaujamo personalo
18 pav. Vadovaujamo personalo, turinčio išorinį kontrolės lokusą, nuomone, dažniausios konfliktų priežastys tarp vadovų ir pavaldinių
19 pav. Pavaldinių, turinčių vidinį ar išorinį kontrolės lokusą, nuomonių apie konfliktų priežastis skirtumai
20 pav. Respondentų, turinčių vidinį kontrolės lokusą, dažniausios konfliktų priežastys tarp jų ir pacientų
21 pav. Respondentų, turinčių išorinį kontrolės lokusą, dažniausios konfliktų priežastys tarp jų ir pacientų
22 pav. Respondentų, turinčių vidinį ar išorinį kontrolės lokusą, nuomonių skirtumai apie konfliktų priežastis tarp pacientų ir personalo
23 pav. Vadovaujančio ir vadovaujamo personalų pasiskirstymas kokias naudoja konfliktų sprendimo strategijas
24 pav. Respondentų, turinčių vidinį ir išorinį kontrolės lokusą pasiskirstymas kokias naudoja konfliktų sprendimo strategijas
1 lentelė. Konfliktų sprendimo strategijos pagal K. Thomas (Bukšnytė, 2006) 2 lentelė. Demografinė informacija apie respondentus
3 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal amžių 4 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal išsilavinimą 5 lentelė. Respondentų duomenų palyginimas pagal amžių
Turinys
ĮVADAS ...9
1. LITERATŪROS ANALIZĖ ...11
1.1. Konfliktų teoriniai aspektai...11
1.1.1. Konflikto charakteristika...11
1.1.2. Konflikto klasifikacija...12
1.1.3. Konfliktai ir asmenybė...13
1.1.4. Konflikto procesas ...16
1.1.5. Konfliktų atsiradimo organizacijoje priežastys ...18
1.2. Konfliktų valdymas...23
1.2.1. Konfliktų sprendimo būdai...23
1.2.2. Konfliktų pasekmės...28
1.2.3. Konfliktų prevencija...29
1.3. Apibendrinimas ...30
2. TYRIMO METODIKA ...32
2.1. Tiriamųjų kontingento charakteristika...32
2.2. Tyrimo eiga ...37
2.3. Tyrimo instrumentai ...38
2.4. Statistinės analizės metodai...40
3. TYRIMO REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS...41
3.1. Vienodo pavaldumo personalo požiūris į konfliktus ...41
3.2. Vadovaujančio ir vadovaujamo personalų požiūris į konfliktus ...47
3.3. Personalo požiūris į konfliktus tarp personalo ir pacientų...50
3.4. Personalo požiūris į konfliktus tarp pacientų ...51
3.5. Personalo požiūris apie konfliktų dažnumą tarp atskirų grupių ...53
3.6. Rotter testo rezultatai ...55
3.7. Rotter testo, vadovaujamo ir vadovaujančio personalų požiūrio rezultatų palyginimas ...56
3.8. Rotter testo ir personalo požiūrio rezultatų palyginimas ...61
3.9. Thomas – Kilmann testo rezultatai ...65
3.10. Rotter ir Thomas – Kilmann testų rezultatų palyginimas ...68
IŠVADOS ...70
PREVENCIJOS PLANAS...72
LITERATŪRA...74
ĮVADAS
Sunkiai rastume žmogų, kuris nebūtų kada nors įsivėlęs į kokį nors konfliktą. Svajoti apie gyvenimą be konfliktų, tai tas pats, kaip svajoti apie amžinai gerą orą. Taigi konfliktas yra natūralus ir dažnai neišvengiamas reiškinys tarpusavio santykiuose (Petrulytė, 2008).
Konfliktas yra ne tik neišvengiamas, bet ir būtinas normalaus socialinio gyvenimo atributas. Kadangi konfliktų, kurie mus pastoviai lydi kasdieninėje veikloje išvengti neįmanoma, todėl yra svarbu juos analizuoti. Reikia atkreipti dėmesį į tai, ką teigiamo konfliktas gali duoti atskirai asmenybei, grupei, organizacijai ir visuomenei (Guščinskienė, 2000).
Turbūt daugelis su mumis sutiktų, kad konfliktinėse situacijose geriausiai atsiskleidžia draugo, giminaičio, bendradarbio ar vadovo tikroji „AŠ“ asmenybė. Todėl manytume, kad konfliktas yra būtinas mūsų gyvenime, darbe, buityje, šeimoje ir jo išvengti neįmanoma. Juk kiekvienas žmogus yra skirtingas savo pažiūromis, įsitikinimais, keliamais tikslais, vertybėmis ir kt.
Šiandieninėje organizacijoje taip pat neišvengiama konfliktų, tik juos reikia laiku atpažinti ir tinkamai išspręsti. Konfliktai organizacijai gali duoti naudos ir būti žalingi. Būtina išsiaiškinti konfliktų poveikį organizacijai, joje dirbančiam kolektyvui bei atskiram darbuotojui. Konfliktų metu išaiškėja skirtingi požiūriai, įsitikinimai, kolektyvo suderinamumas, gaunama papildoma informacija apie organizacijos darbuotojus.
Temos aktualumas: ši nagrinėjama tema turėtų būti aktuali tiek organizacijos
vadovui, tiek organizacijos darbuotojams. Nes V. Mokšino teigimu, nesutarimai gali virsti griaunančia stichija, pridarydama rūpesčių tiek dalyviams, tiek liudininkams (destruktyvus konfliktas), arba gali atlikti diagnostinį vaidmenį, suteikti tobulėjimo galimybę (konstruktyvus konfliktas). Paversti riaušių energiją konstruktyvia jėga galima tik supratus konfliktų prigimtį, žmonių reakcijos ypatybes bei išmokus konfliktus valdyti (Mokšinas, 2009).
Mokslinėje literatūroje radome keletą tyrimų apie konfliktus organizacijose atliktų Lietuvoje: L. T. Mirzojanc ir D. Survilaitė (2007) nagrinėja darbo santykių konfliktus ikimokyklinėse įstaigose, vertinant vadovų, pedagogų, aptarnaujančio personalo darbuotojų nuomones, atskleidžiamos konfliktų priežastys. V. R. Kulvinskienė ir E. D. Stancikas (2003) tyrė konfliktų priežastis, vadovų ir darbuotojų elgseną konfliktinėmis situacijomis bei elgesio reakcijos tipus Lietuvos organizacijose. J. Jokubaitytė (2008) savo magistro darbe analizavo kelionių agentūrų personalo konfliktus bei jų sprendimo būdus. Aptikome ir keletą konfliktų
tyrimų atliktų užsienyje: J. Kelly (2006) straipsnyje nagrinėja konfliktų valdymą ir konfliktų sprendimą sveikatos priežiūroje, M. Skjorshammer (2001) atliko tyrimą, kaip valdomi konfliktai Norvegijos miestų ligoninėse, D. Gerardi (2004) nagrinėja, kaip sveikatos organizacijose valdyti konfliktus, plėtojant veiksmingus darbo santykius bei siekiant sukurti sveiką darbo aplinką ir kt.
Taigi šios nagrinėjamos temos aktualumą atspindi tai, kad Lietuvoje mūsų žiniomis yra labai mažai atlikta tyrimų, aiškinantis konfliktų priežastis, sprendimo būdus sveikatos priežiūros įstaigose. Tai ir paskatino imtis šios temos nagrinėjimo.
Darbo tikslas - nustatyti darbuotojų požiūrį į reabilitacijos ligoninėje vykstančių
konfliktų priežastis ir sudaryti konfliktų prevencijos planą.
Darbo uždaviniai:
1. Nustatyti reabilitacijos ligoninėje dažniausias konfliktų priežastis. 2. Nustatyti naudojamus konfliktų sprendimo būdus.
1. LITERATŪROS ANALIZĖ
1.1. Konfliktų teoriniai aspektai
1.1.1. Konflikto charakteristika
Jei jūsų gyvenime nėra konfliktų, patikrinkite ar yra pas jus pulsas (Диксон, 1997). Visuomenės gyvenimas neįsivaizduojamas be konfliktų, nes žmonės dažniausiai teikia pirmenybę savo interesų patenkinimui. Kas nors konfliktą galėtų apibūdinti kaip įžeidimo ir užgaulumo jausmą. Tai iš dalies paaiškina neigiamą vyraujantį visuomenės požiūrį į konfliktus, kuris dažnai asocijuojasi su “grėsme” ir “nesaugumu”.
Nagrinėdami literatūros šaltinius, rasime begale konflikto apibrėžimų. Ko priežastis – kiekvienas konfliktą supranta savaip ir skirtingai reaguoja jam kilus.
Taigi, pirmiausia kas tai yra konfliktas? Įvairūs autoriai turi savo konflikto apibrėžimus. Pasak Lekavičienės (2006), konfliktas (lot. conflictus reiškia susidūrimą) – tai priešingų tikslų, interesų, pozicijų, nuomonių ar požiūrių susidūrimas, rimti nesutarimai, kurių metu žmogų užvaldo nemalonūs jausmai ar išgyvenimai. Pagal Želvį (2007) konfliktas – tai priešingų, nesuderinamų požiūrių susidūrimas, sukeliantis stiprius nemalonius išgyvenimus. Bagdonas ir Bagdonienė (2000) siūlo konfliktą laikyti priešingų interesų, požiūrių susidūrimą, kai kito žmogaus ar grupės pozicija kuriuo nors klausimu yra visiškai atmetama ir laikoma kliūtimi tolesnei veiklai. Remiantis Suslavičio (1998) nuomone, konfliktas – tai dviejų priešingų arba nesuderinamų jėgų susidūrimas. Baršauskienė ir Janulevičiūtė (1999) konfliktą apibūdina kaip dviejų ar daugiau žmonių, grupių ar didesnių socialinių sistemų su nesuderinamais tikslais priešišką elgseną vienas kito atžvilgiu. Leonienės (2001) manymu, konfliktai – tai priešingų, nesuderinamų požiūrių susidūrimas, kuris kelia stiprius, neigiamus išgyvenimus. Pasak Kažukauskienės (2001), konfliktas tai situacija, kai du žmonės nesutaria dėl veiksmų, kurių vienas iš jų imasi, arba, kai jis nenori, kad tų veiksmų būtų imtasi. Kaip teigia, Targamadzė (2006), neretai apibrėžimuose sakoma, kad konfliktas yra procesas, kurio metu viena pusė mano, kad kita pusė pažeidžia ar neigiamai veikia jos interesus. Kasiulis, Barvydienė (2005) teigia, kad konfliktu laikytina bendravimo sferos sandūra, kilusi dėl žmonių prieštaringų tikslų, elgesio nuostatų pakeliui į savo tikslus.
Išstudijavus apibrėžimus nesunku suvokti, kad konfliktas tai tokia situacija, kai dėl nesutampančių nuomonių, tikslų, požiūrių, interesų skirtumų susiduria dvi ar daugiau
konfliktuojančios pusės (žmonės, grupės), to pasekoje sukeliamos neigiamos emocijas, dėl jų žmones užvaldo nemalonūs jausmai.
1.1.2. Konflikto klasifikacija
Kiekvienas mokslinės literatūros šaltinis savaip pateikia konfliktų grupavimą, tai priklauso nuo knygos, leidinio turinio, nuo to, į ką kreipiamas pagrindinis dėmesys.
Pasak Barvydienės ir Kasiulio (2005), gyvenimas be konfliktų neįmanomas. Jų vengti, kovoti su jais nereikia. Konflikto misija – atkurti, normalizuoti, o idealiu atveju – pagerinti situaciją ar pašlijusius santykius. Konfliktą būtina valdyti, spręsti konfliktines situacijas. Konfliktą reikia vertinti, kaip atsiradusią galimybę ar kilusią problemą.
Dauguma žmonių neigiamai vertina konfliktus. Kodėl taip yra? Galvodami apie konfliktus, prisimename pyktį, neviltį, nerimą, neapykantą ir kitus nemalonius jausmus. Nuo ankstyvos kūdikystės tėvai, mokytojai, bendruomenės nariai, draugai duoda mums tiesioginių ir netiesioginių instrukcijų, kaip žiūrėti į pasaulį. Remdamiesi šiomis nuorodomis, mes susikuriame vertybių, principų ir įsitikinimų sistemą. Konfliktai ir konfliktinis elgesys joje dažnai vertinamas neigimai (Gailienė ir kt., 2002). Todėl galime išskiriami konfliktai:
Kenksmingi, kurie pasireiškia tuo, kad problemos lieka neišspręstos, to pasekoje suintensyvėja neigiami santykiai, grupėje padidėja įtampa, priešiškumas, grupės net išsisklaido; jie nestimuliuoja ieškojimų; darbuotojai linkę išplėsti nesutarimus (Kasiulis, Barvydienė, 2005).
Naudingi, konfliktų pasekoje mažėja įtampa, nes išsakomos nuomonės, aptariamos pozicijos; konkretizuojami tikslai; didėja grupės sutelktumas; sukuriamos naujos idėjos, skatinamas kūrybiškumas; išryškinamos ir sprendžiamos ilgalaikės problemos; išsiaiškinama individuali nuomonė; žmonės turi galimybę patikrinti savo žinias, sugebėjimus, netgi asmenines savybes (Hudzynski, Buchanan, 2007) .
Taigi, konfliktas yra ir gėris, ir blogis, tas priklauso, kaip žmonės elgiasi vienokioje ar kitokioje konfliktinėje situacijoje, kaip jie išsprendžia iškilusias problemas.
Išanalizavus Burtovaja (Буртовая, 2002), Sakalo (2003), Malahovo ir Filatovo
(Малахов, Филатов 2000), Pakalkaitės (2005), Damašienės (2002), Mačiulio (2008), Ancupovo ir Šipilovo (Анцупов, Шипилов, 2001), Kozerio (Козер, 2004), Grisiuko (Грисюк, 2008), Moore (2005), Petrulytė (2008), Kasiulis ir Barvydienė (2005) konfliktų klasifikacijas galime apibendrinti, kad organizacijos vadovas ir darbuotojai susiduria su asmeniniais (vidiniais), tarpasmeniniais, asmens ir grupės, tarpgrupiniais bei tarporganizaciniais konfliktais. Tarpasmeniniai konfliktai yra skirstomi pagal poreikius
(išteklių; statuso ir vaidmenų), pagal gyvenimo sferą (šeimos; darbo; buitiniai; politiniai ir kt.), pagal pozityvių ir negatyvių konflikto elementų santykį (konstruktyvūs; destruktyvūs), pagal trukmę (trumpalaikiai; ilgalaikiai; užsitęsę, patekę į akligatvį), pagal pavaldumą (horizontalūs; vertikalūs; diagonalūs), pagal emocinę įtampą (aukštos įtampos; vidutinės įtampos; žemos įtampos), pagal intensyvumą (aukšto intensyvumo; vidutinio intensyvumo; žemo intensyvumo), pagal nukreiptumą (tiesioginiai; šalutiniai), pagal konflikto sukėlėją (aktyvūs; pasyvūs), pagal konflikto kontrolę (kontroliuojami; nekontroliuojami), pagal konflikto rezultatą (teigiami ir neigiami; funkciniai ir disfunkciniai), pagal dalyvių skaičių (dvišaliai; vienašaliai), pagal pobūdį (vidiniai; išoriniai), pagal priežastis (vertybių; interesų; struktūriniai; komunikaciniai).
Tarpasmeniniai konfliktai dažnai tampa tarpgrupiniais konfliktais: asmenybė identifikuojasi su grupe, su organizacija, su jos vadovu. Objektyvios jėgos, priešiškos kitų subjektų interesams, suasmeninamos, įkūnijamos konkrečiame lyderyje, dažnai sutapatinamos su realia asmenų grupe (visi jie tokie…), todėl tarpgrupiniai kontaktai susiaurinami iki minimumo, veikla nukreipiama į kitos grupės sunaikinimą (Kasiulis, Barvydienė, 2005).
Verner ir Lang (Вернер, Ланг, 1998) išskiria motyvacinius konfliktus (kai organizacijose neįvertinami psichologiniai darbuotojų poreikiai); valdžios konfliktus (kai vadovui žinomas bejėgiškumo jausmas, kuomet jam oponuoja daugumą turinti opozicija. Pastovus naujovių siekimas ir galimybių nebuvimas realizuoti savo siekius gniuždo žmogų. Organizacijos valdymas taip pat yra politika, kurią nustato tie, kurie priima sprendimus. Tie, kurie negali pasiekti savo pozicijos pripažinimo turi daug mažesnes galimybes tam, kad suteiktų „svorį“ savo opozicijai) bei komunikacijos konfliktus (Remeikienė, 2001), kai blogai ir netiksliai perduota informacija, dėl grįžtamojo ryšio nebuvimo.
Apibendrinant galime teigti, kad konfliktus autoriai į grupes skirsto labai įvairiai ir pagal keletą kriterijų, koks galimas konflikto rezultatas (destruktyvus ar konstruktyvus, naudingi ar žalingi), kas konflikte dalyvauja (asmeniniai, tarpasmeniniai, tarpgrupiniai ir t.t.), kokios priežastys (interesų, komunikacinius, vertybių, struktūros ir t.t.) kiek konfliktai trunka (ilgalaikiai, trumpalaikiai) ir t.t.
1.1.3. Konfliktai ir asmenybė
Pasak Vasiliauskaitės (2006), bendravimas yra dviejų ar daugiau žmonių tarpusavio sąveika, tai ją didele dalimi įtakoja bendraujančių žmonių asmeninės savybės. Tų savybių
deriniai ir visuma apibūdina žmogų kaip unikalią asmenybę. Todėl labai svarbu suprasti žmogaus prigimtį, jo elgesio priežastis (Almonaitienė ir kt., 2006).
Sąvoka “asmenybės tipas” nėra nauja. Jau antikos laikais pastebėta, kad atskiri žmonės kai kuo panašūs ir kai kuo skiriasi. Bandant suprasti ir suklasifikuoti šiuos skirtumus, buvo sukurta daugybė sistemų ir modelių. Tokios tipologijos buvo ir yra praktiškai naudingos, nes jomis remiantis galima numatyti atitinkamo tipo žmonių elgesį konkrečioje gyvenimo situacijoje. (Kasiulis, Barvydienė, 2005)
Susipažinę su asmenybe galime:
Realiau ir efektyviau paskirstyti užduotis;
Suteikti darbuotojams didesnę darbo metodų pasirinkimo laisvę;
Suderinti darbuotojo galimybes su jam keliamais reikalavimais, atsižvelgiant į jo stipriąsias bei silpnąsias ypatybes;
Konstruktyviai spręsti konfliktus bei vengti stresų (tai, kas įkvepia ir suteikia jėgų vienam, kitam gali sukelti stresą);
Lanksčiau (kantriau) reaguoti į tai, jog kai kurie žmonės niekaip negali baigti darbų laiku (įvertinti atskirų tipų nevienodą laiko suvokimą);
Geriau pažinti save ir adekvačiau įvertinti savo privalumus bei trūkumus, organizuojant poveikį darbuotojams. (Kasiulis, Barvydienė, 2005)
Pasak, Northouse (2009), sunku reikšmingai pakeisti žmonių asmenybės savybes, kurios giliai įsitvirtinusios. Svarbu suvokti skirtumus tarp įvairių žmonių, kurie privalo dirbti kartu ir suprasti, kokį poveikį tai daro kitiems. Tai, kas erzino ar net buvo konflikto priežastimi, gali tapti suprantama, kai išsiaiškinami su tuo susiję psichologiniai tipai ar ego būsenos. Kai kurie asmenybės tipai labiau tinka tam tikroms sąlygoms, situacijoms ar pareigoms. Turėtų būti ypač svarbu, kai žmogus supranta, kad komandos ar organizacijos sėkmė priklauso nuo įvairių žinių bei bendravimo su žmonėmis įgūdžių. Vieniems žmonėms reikia matyti ir sukurti grupės ar organizacijos viziją, platesnį vaizdą. Kitiems – turėti galimybę uoliai dirbti, kad viziją paversti tikrove. Vieni darbuotojai yra reikalingi produktams parduoti ar paslaugoms teikti, kiti – šiems produktams gaminti. Tad vienas galimų psichologinių tipų modelių taikymų yra išsiaiškinti patį palankiausią darbą žmogui, remiantis jo preferencijomis rinkti informaciją, spręsti, struktūrizuoti darbą ir bendrauti (Northause, 2009).
Asmenybės teoretikai išskiria daugybę asmenybės tipologijų, mes iš arčiau panagrinėsime J. B. Rotter socialinio išmokimo teoriją, pagrįstą kontrolės lokusu. Socialinio
išmokimo teorijoje teigiama, kad žmogaus elgesį lemia jo tikslai. Elgesys yra visuomet kryptingas. Šios teorijos tikslas yra prognozuoti individo elgesį sudėtingose situacijose. Psichologinė situacija gali paskatinti žmogų tikėtis, kad savo elgesiu jis pasieks norimų rezultatų (Garbačiauskienė, 1999).
Rotter mano, kad žmogus mokinasi elgesio sąveikaudamas su kitais žmonėmis ir aplinka. Žmogaus elgesys, Rotter‘io nuomone, priklauso nuo sugebėjimo galvoti ir numatyti. Elgesį iš esmės lemia suvokimas, lūkesčiai ir vertybės. Šią teoriją naudojame, norint išmatuoti žmogaus prisiimamą vaidmenį įvairiose gyvenimo situacijose (Lekavičienė ir kt., 2008).
Viena iš pagrindinių Rotter socialinio išmokimo teorijos sąvokų yra kontrolės lokusas (locus of control). Kontrolės lokusas – tai žmogaus savybė, polinkis, atsakomybė už savo gyvenimą ar atliktus darbus priskirt išorinėms jėgoms (atsitiktinumui, kitų įtakai) arba savo paties sugebėjimams bei pastangoms. Kontrolės lokusas parodo, kaip žmogus suvokia save ir savo galimybes, ar žmogus jaučia tiesioginį ryšį tarp savęs ir savo elgesio bei veiklos. Žmogui būdingas vienoks ar kitoks kontrolės lokusas, didele dalimi lemia jo savarankiškumą ir aktyvumą, siekiant savo tikslų (Lekavavičienė ir kt., 2008; Perminas ir kt., 2004; Petrulytė, 2008; Depression, Helplessness, Hopelessness and External Locus of Control, 2009).
Rotter‘is sukūrė vidinės ir išorinės kontrolės matavimo testą (internal – external control scale). Žmonės, pasižymintys aukštu vidinės kontrolės lygiu (internalai), jaučia savo paties ryšį su savo gyvenimo įvykiais, tiki, kad sėkmė ir nesėkmės priklauso nuo jų pačių veiksmų ir sugebėjimų (vidinių ar asmenybės veiksnių). Šie žmonės labiau pasitiki savimi, yra savarankiškesni siekdami tikslo ir prisiima atsakomybę už tai, kas su jais vyksta. Žmonės su išoriniu kontrolės lokusu mano, kad jų sėkmė ar nesėkmės reguliuojamos išorinių veiksmų: likimo, atsitiktinumo, įtakingų žmonių ir nenumatomų aplinkos jėgų. (Lekavičienė ir kt., 2008; Perminas ir kt.,2004)
Grynų tipų gyvenime pasitaiko retai. Kiekvienas žmogus turi vieno ar kito bruožų. Svarbu yra tai, kokiam problemų sprendimo būdui teikiama pirmenybė: laukti kol už mus jas išspręs koks nors kitas žmogus, kol nusišypsos laimė, kol viskas išsispręs savaime ar „paimti“ likimą į savo rankas. Tvirtai laikydamasis socialinio išmokimo požiūrio, Rotter mano, kad įsitikinimus apie galimybę valdyti savo likimą nulemia ankstyvoji gyvenimo patirtis (Petrulytė, 2008).
Apibendrinant šį skyrelį, galime teigti, kad svarbu yra suprasti žmogaus elgesį, jo asmenybės savybes. Įžvelgti skirtumus tarp žmonių, darbuotojų, kurie dirba kartu ir pabandyti suprasti, kokį poveikį tai daro kitiems. Kai mes išsiaiškiname žmonių psichologinius tipus, tai
net buvusios konflikto priežastys tampa suprantamos, lengviau išsprendžiamos. Kai kurie asmenybės tipai labiau, nei kiti, tinka tam tikroms sąlygoms, situacijoms ar pareigoms.
1.1.4. Konflikto procesas
Konfliktas yra procesas, kuris turi savo etapus ir dinamiką, kuri siejama su vienos šalies veiksmais kitos šalies atžvilgiu, oponento reakcija ir su abiejų dalyvių veiksmų nulemtais konflikto pokyčiais (Bagdžiūnienė, 2008).
Sakalas (2003) išskyrė netgi konfliktui būdingus simptomus, kadangi konfliktas ne visada atviras ir vadovui, ir darbuotojui svarbu nustatyti jo pradžią.
1. Išsisukinėjimas ir pasipriešinimas (nuolatinis priešinimasis, neigiama reakcija bet kuriam konkretaus žmogaus pasiūlymui).
2. Agresyvumas ir priešiškumas (netinkamos, ne laiku atsirandančios kalbos, pikti žvilgsniai, priešiškos pastabos, tyčinės klaidos, atskirais atvejais „sienos“).
3. Užsispyrimas ir bukumas („teisinga“ elgsena remiantis taisyklėmis). 4. Išsisukinėjimas (nuo bendradarbiavimo).
5. Perdėtas konformizmas (jokių savų idėjų, prisitaiko prie bet kurios nuomonės). 6. Nesuinteresuotumas (nusišalinimas nuo bendrų problemų).
7. Formalizmas (formalus etiketas ir nenatūralus draugiškumas) (Sakalas, 2003) . Kaip teigia autoriai, Ancupovas ir Leonovas (Анцупов, Леонов, 2004), norint konfliktus suprasti, mes turime žinoti:
1. Konfliktuojančiųjų grupių, asmenų charakterius (jų požiūrį, tikslus, motyvaciją, psichologines, intelektualines ir socialines galimybes spręsti konfliktus ir t.t.);
2. Konfliktuojančiųjų tarpusavio santykius (kaip jie viena su kitu elgiasi, kokia nuomonė vienų apie kitus, kaip sutinka jų tarpusavio nuomonės);
3. Konflikto priežastis;
4. Socialinę aplinka, kurioje įvyko konfliktas; 5. Suinteresuotas grupes;
6. Naudojamas strategijas konfliktams spręsti;
7. Konflikto rezultatus konfliktuojančioms ir suinteresuotoms pusėms (Анцупов, Леонов, 2004) .
Patirtis rodo, kad konfliktai yra neišvengiama bendra darbo dalis. Kiekviena konfliktinė situacija į ją patekusiems žmonėms yra nemaloni, kelia įtampą. Todėl vadovai
privalo pastebėti konflikto požymius, suvokti jo mechanizmą, mokėti valdyti konfliktines situacijas. Konfliktinę situaciją galima apibūdinti kaip žmonių bendravimo aklavietę, į kurią patenkama dėl netinkamo vadovavimo stiliaus ar nesklandaus bendravimo, psichologinio darbuotojų nesuderinamumo ir pan. Apie tai, kad pakliūta į bendravimo aklavietę “signalizuoja” atsirandantys tarp bendraujančių asmenų prieštaravimai, kurie trukdo spręsti socialinio ar asmeninio gyvenimo klausimus, bei pasikeitusi bendradarbių elgsena (Leonienė, 2001).
Netgi menkiausias nesusipratimas gali išsirutulioti į konfliktą, kurio metu žmogų ištinka krizė. Ne kiekvieną prieštaravimą galima pavadinti konfliktu, tad galima išskirti tokius požymius:
Diskomfortas – intuityvus jausmas, jog kažkas vyksta ne taip, nors žodžiais sunku
išsakyti. Dėl kažko nesutariate, bet galbūt ne taip labai, kad dėl to reikėtų nerimauti. Daugelis šios stadijos nepastebi savyje. Tai savyje pajutę, turėtume paklausti savęs, ką reikėtų daryti, kad to nebūtų.
Incidentas – tai nežymaus konflikto požymis. Smulkmena, sukelianti susierzinimą ar
susijaudinimą (neapsižiūrėjimas, apsirikimas, neapgalvotas veiksmas); ji greitai pamirštama, bet gali signalizuoti apie prasidėjusį konfliktą. Incidentas gali peraugti į rimtą problemą, jei jis tyčinis, iš anksto apgalvotas, arba jei tai nuolat kartojasi su tuo pačiu žmogumi.
Nesusipratimas – keletas incidentų su tuo pačiu žmogumi gali baigtis nesutarimu ir
stiprinti nemalonius jausmus oponentui. Vienas ar visi situacijoje dalyvaujantys klaidingai suvokia ir interpretuoja situaciją. Trūksta tarpusavio supratimo.
Įtampa – ryškus konflikto požymis, santykiai su kitais tampa įtampos šaltiniu. Įtampa
gali kilti dėl menko nesusipratimo, kito atžvilgiu kyla neigiamos nuostatos bei jausmai. Oponentų buvimas toje pačioje erdvėje kaitina atmosferą.
Krizė – tai ekstremali konflikto stadija. Emocijų kontrolė prarandama, įnirtingi ginčai,
prievarta. Nesilaikoma įprastų elgesio normų. Baigiasi santykių nutraukimu. Žmonės šioje stadijoje pasirengę kraštutinumams – jei ne realiems, tai bent įsivaizduojamiems. (Gailienė ir kt., 2002)
Filley (1975) išskyrė šešių žingsnių konflikto proseco modelį:
1. Antecedento sąlygos arba prieškonfliktinė situacija, kuri skatina konfliktą arba yra konflikto pagrindas.
3. Konflikto pajautimas – kiekviena iš konfliktuojančių pusių asmeniškai suvokia konfliktą, tai pasireiškia grasinimais, pasipriešinimu, gynybiškumu arba nepasitikėjimu.
4. Akivaizdus elgesys – agresyvūs veiksmai, pasipriešinimas, rungtyniavimas, ginčas ar problemos sprendimas.
5. Konflikto išsprendimas ar nuslopinimas – tai pasiekiama tada, kai abi konfrontuojančios pusės atranda abiem priimtiną išeitį arba viena iš šalių nugali kitą. 6. Sprendimo rezultatas – konflikto pasekmės (Bagdžiūnienė, 2008) .
Apibendrinant, galime teigti, kad labai svarbu atpažinti konfliktą bei pastebėti konflikto požymius, suvokti jo mechanizmą, mokėti valdyti konfliktines. Štai tokius konflikto požymius autoriai išskiria savo darbuose, ir galima teigti, kad jie ir yra pagrindiniai. Žinodami konflikto požymius, galime konfliktą išspręsti jo pradinėse stadijose.
1.1.5. Konfliktų atsiradimo organizacijoje priežastys
Žmogus, kaip sociali būtybė, turi poreikį jungtis į grupes. Organizacija yra ypatinga grupė - grupių darinys. Organizacija susideda iš žmonių, dirbančių drauge, grupių (Армстронг, 2007).
Žmonių grupės, sudarančios visuomenę, ne visuomet gali būti pavadintos organizacijomis. Žmonių grupė, organizacija tampa tik tada, kai jos narius vienija sąmoningi santykiai, derinantys visų jų pastangas, tam, kad būtų pasieki bendri tikslai. Tokiu būdu, pagrindinės organizacijos, kaip žmonių grupės, charakteristikos yra bendri jos narių tikslai ir specifiniai tarpusavio santykiai (Zakarevičius, 2003).
Grupė – du ar daugiau žmonių, ilgiau nei kelias akimirkas palaikančių tarpusavio ryšius, darančių vieni kitiems įtaką, sąveikaujančių ir save suvokiančių kaip „mes“ (Аронсон и др., 2004; Myers, 2008), visuma asmenų, kuriuos jungia bendri interesai, reikalai, turinčios tokias būdingas charakteristikas kaip: savo kilmės, skiriančios iš kitų grupių, suvokimas, ir istorijos savo atmintyje išsaugojimas; kultūrinės tradicijos; bendra geografinė kilmė; bendra kalba, literatūra; bendras tikėjimas (Торрингтон и др., 2004).
Teisinga manyti, kad dėl vaidmens grupėse ir organizacijose egzistuoja konfliktas. Vienos mąstymo mokyklos atstovai įrodinėja, kad konfliktų reikia vengti, nes jie parodo grupės veiklos sutrikimus. Tačiau tai yra tradicinis požiūris. Kitas, žmonių santykiais grįstas požiūris, teigia, kad konfliktas yra natūralus dalykas ir neišvengiamas bet kokios grupės veiklos rezultatas. Trečioji, naujausioji minties kryptis teigia, kad konfliktas ne tik teigimai
veikia grupę, bet ir įrodinėja, kad efektyviai grupės veiklai konfliktas yra absoliučiai būtinas (Robbins, 2003).
Tam, kad būtų galima kalbėti apie konfliktų sprendimo teoriją, būtina išnagrinėti konfliktų priežastis. Jos gali būti gamybinės, technologinės, administracinės, socialinės, ekonominės (Matkaitytė, 1998).
Išanalizavus Mokšino (2009), Jasikevičiaus (1995), Kažukauskienės (2001), Guščinskienės (1999), Regnet (Peгнeт, 2004), Stoškaus ir Beržinskienės (2005), Robbins (2007), Unsworth (2005), pateikiame konfliktų priežastis organizacijose:
Individualūs suvokimo skirtumai. Žmonės turi skirtingas įsitikinimų ir vertybių sistemas, kurias formuoja kilmė, aplinka, išsilavinimas, patirtis. Jie vertina kitus žmones ir įvykius iš skirtingų pozicijų, todėl natūralu, kad ir išvados skiriasi.
Riboti ištekliai. Išteklių ribotumas gali tapti pagrindiniu konfliktų šaltiniu organizacijoje, nes atskiri žmonės ar grupės stengsis gauti daugiau, nei gali būti suteikta.
Organizacijos suskirstymas į skyrius bei specializacijas. Dauguma organizacijų yra suskirstytos į funkcinius padalinius ar skyrius: finansų, marketingo, personalo ir t.t. kadangi skyriai sutelkia dėmesį į savo sričių problemas, jų santykiai gali komplikuotis. Veiklos rūšių ar skyrių tarpusavio priklausomybė. Kai veiklos rūšys ar padaliniai
priklauso vieni nuo kitų, vienų darbuotojų veiklos rezultatai gali atsiliepti kitų veiklai Vaidmenų konfliktas. Žmonės organizacijoje atlieka tam tikrus vaidmenis, kuriuos
nusako jų darbinė funkcija. Jei darbuotojo elgesys prieštarauja jo atliekamam vaidmeniui, kyla konfliktas.
Neobjektyvus požiūris, nuostatos. Dažnai konfliktai kyla dėl to, kad ne visiems darbuotojams taikomi vienodi standartai. Neobjektyvus požiūris – intrigos, neadekvatus premijų ir baudų taikymas.
Teritorijos pažeidimas. Žmonėms būdingas “savosios teritorijos” poreikis: jie nori turėti savo kompiuterį, darbo vietą, klientus, pacientus ir t.t. Daugeliui žmonių nepatinka, kai kas nors įsiveržia į jų asmeninę erdvę, arba kai reikia persikelti kitur. Aplinkos pokyčiai. Žmonės priešinasi pokyčiams, nes jie sukelia netikrumo jausmą.
Naujų sistemų ar metodų diegimas, darbas su nauja įranga gali sukelti darbuotojų nerimą, kuris vėliau gali peraugti į atvirą pasipriešinimą, apsunkinantį pakeitimų įgyvendinimą.
Novatoriškų bei kūrybingų sprendimų įvairovė, naujovių diegimas.
Dar išskiriamos priežastys, susijusios su kolektyvo narių psichologinėmis ypatybėmis. Čia turimos omenyje įvairiausios asmeninės savybės, kartais “įvarančios” mus į konfliktines situacijas. Nemokėjimas kontroliuoti savo emocinės būsenos, žemas savigarbos lygis, agresyvumas, padidintas jautrumas, nekomunikabilumas – jau šių priežasčių užtenka, kad žmogus būtų pripažintas “konfliktiniu”. Konfliktą gali sukelti ne vien tik minėtos neigiamos charakterio savybės. Įsivaizduokime žmogų, kuris labiau teigiamas, bet per daug principingas ir yra pasiruošęs dėl kiekvieno didelio ar mažo dalyko eiti į bet kokius ginčus su kolegomis. Konflikto tikimybė tada labai padidėja (Maтвeeва, Брaгинa, 2006; Skipitis, 1999).
Leisis (Лeиcи, 2004) pabrėžia šiuos, žemiau išvardytus veiksmus, sąlygojančius konfliktus organizacijose:
1. Vidinės ribos, kai darbuotojų funkcijos persipina tarpusavyje ir yra neaiškios.
2. Išorinės ribos, kai konfliktas tarp organizacijos narių, arba personalo ir klientų yra neįmanomas ir apsukintas. Pvz., kai darbuotojai su klientais turi bendrauti per trečius asmenis, tada gali kilti uždelsimai, nesusipratimai ir galų gale konfliktai.
3. Teritorijos dalinimas. Prie šių veiksmų galima priskirti darbo vietos, mašinų parkavimosi ir kitos erdvės dalijimąsi.
4. Silpnas vadovavimas. Jei vadovas neturi gero strateginio mąstymo, gerų komunikacijos ir darbo organizavimo įgūdžių, tarp kitų darbuotojų gali kilti kova dėl užimamų pareigų, gaunamų algų.
5. Šiurkštus vadovavimas. Jei vadovas yra autokratiškas, priima sprendimus nepasitaręs su kitais įmonės nariais ir primeta savo sprendimus kitiems.
6. Silpni tarpusavio bendravimo įgūdžiai. Kai kurios organizacijos pamiršta apie darbuotojų tarpusavio bendravimo įgūdžių lavinimą ir skiria tam mažai laiko ir lėšų. 7. Neefektyvus pokyčių vykdymas. Kiekvienas pasikeitimas, įgyvendinimas
organizacijoje reikalauja kruopštaus planavimo ir komunikacijos. Efektyvus pokyčių vykdymas minimizuoja net pačių konfliktų atsiradimo galimybę.
8. Nelygios galimybės visiems darbuotojams. Šiuo atveju kalbama apie skirtingų tipų diskriminaciją (Лeиcи, 2004)
Organizaciniai sveikatos įstaigų konfliktai, pasak Vaišnoraitės (2007), dažniausiai kyla dėl: 1) administracijos bei dirbančiųjų skirtumų, 2) būtinybės dalytis ištekliais, 3) organizacijoje vyraujančios darbinės priklausomybės, 4) slaugymo siekių bei tikslų skirtingumo tarp skyrių bei personalo (Vaišnoraitė, 2007).
Pati darbovietės prigimtis – konfliktų kalvė. Dažnai skatinama konkurencijos atmosfera; vieni konkuruoja su kitais dėl aukštesnės padėties; jei neišvengiami atleidimai, darbuotojai kovoja dėl savo pozicijų (Edelman, Crain 1997).
Vadovo ir pavaldinio tarpusavio santykiuose išskiriamos objektyvios ir subjektyvios konfliktų priežastys. Objektyvios konfliktų priežastys:
Subordinacinis santykių charakteris. Egzistuoja objektyvus prieštaravimas tarp funkcinių ir asmeninių vadovo ir pavaldinių santykių. Valdymo veikloje tarp vadovų ir pavaldinių egzistuoja subordinacija. Ji apibūdinama dvejopai: funkcinė (oficiali, formali) subordinacija. Ji reiškia objektyviai tarp žmonių egzistuojantį ryšį, kai vienos žmonių grupės nukreipia pavaldinių veiklą, o pastarieji vykdo nurodymus. Asmeninė (neoficiali, neformali) subordinacija. Asmeninių santykių turinys grandyje „vadovas – pavaldinys” priklauso nuo sąveikos dalyvių individualių psichologinių savybių, jų temperamento, charakterių, sugebėjimų, dalykinių ir moralinių savybių, taip pat simpatijų ir antipatijų tarpusavio atžvilgiu.
Veikla sistemoje „žmogus – žmogus” konfliktiška savo prigimtimi. Konfliktams priskiriamos aptarnavimo ir vadovavimo sferos, kur vyksta intensyvių žmonių sąveika, sprendžiant sudėtingas užduotis.
Darbo vietos nesubalansavimas. Darbo vieta vadinama visuma funkcijų ir priemonių, reikalingų pareigoms atlikti. Funkcijas atspindi atsakomybė ir įsipareigojimai, o priemones – teisės ir valdžia. Darbo vieta turi struktūrą, kurios elementai turi būti subalansuoti. Darbo vietos subalansavimas reiškia, kad jos funkcijos turi būti aprūpintos priemonėmis ir neturi būti pašalinių priemonių. Tarp įsipareigojimų ir teisių turi būti pusiausvyra. Atsakomybę turi užtikrinti atitinkama valdžia ir atvirkščiai.
Darbo vietų nesuderinamumas organizacijoje. Jis pasireiškia tuo, kad pavaldiniui nurodymus duoda daug vadovų ir jis privalo pats ranžyruoti jų nurodymus pagal svarbą, reikalauti to iš tiesioginio vadovo; imtis visko iš eilės; atsisakyti nuo nurodymų ir įsakymų vykdymo arba vadovas turi daug netiesioginių pavaldinių – apie 7–8 žmones, kuriems neįmanoma operatyviai vadovauti.
Sudėtinga socialinė ir profesinė vadovo adaptacija valdančiojo pareigose.
Nepakankamas valdymo sprendimų aprūpinimas priemonėmis, reikalingomis jiems realizuoti, esant objektyvioms sąlygoms.
Valdymo priežastis. Nepagrįsti, neoptimalūs ir klaidingi sprendimai; perdėta vadovybės globa ar kontrolė; nepakankamas vadovų profesinis pasirengimas; žemas vidurinės ir žemiausios grandies vadovų darbo prestižas; netolygus darbo paskirstymas pavaldiniams; motyvacijos sistemos trūkumai.
Asmeninė priežastis. Žema bendravimo kultūra, grubumas; nesąžiningas pavaldinių pareigų atlikimas; vadovo noras bet kokia kaina įtvirtinti savo autoritetą; neefektyvaus vadovavimo stiliaus parinkimas; neigiamas vadovo požiūris į pavaldinį ir atvirkščiai; įtempti vadovų ir pavaldinių tarpusavio santykiai; psichologiniai faktoriai (agresija, nestabili emocinė būsena, baimė, savęs pervertinimas, charakterių ypatybės ir t.t.) (Анцупов, Шипилов, 2001).
Konfliktiškumo priežasčių eliminavimas yra vienas svarbiausių vadovų ir pavaldinių uždavinių. Objektyvios priežastys pašalinamos lengviau, o subjektyvios – sudėtingiau. Jose slypi priešiškumas kitam žmogui, neteisingai arba netiksliai įvertinta padėtis, netinkamas bendravimas, žmogaus gebėjimų bei siekių neatitikimas jo aspiracijoms, klaidingas kito asmens veiksmų suvokimas (Анцупов, Шипилов, 2001).
Vadovui yra labai suprasti kas skatina konfliktą, išsiaiškinti jo priežastis ir suvokti, kad organizacijoje konfliktai gali kilti, anot Leonienės (2001) organizacijos lygiu (nesutariama dėl ribotų išteklių paskyrimo, dėl skirtingai suvoktų organizacijos tikslų ir jos vertybių nuostatų, dėl netinkamai perduotos informacijos) ar tarpasmeniniu lygiu (nesutaria asmenys, turintis skirtingus charakterius, tikslus, vertybines nuostatas (Leonienė, 2001).
Apibendrinant galime teigti, kad daugeliui mūsų vienu ar kitu gyvenimo metu yra tekę įsivelti į nesutarimus su savo bendradarbiais dėl vienokių ar kitokių priežasčių. Kad ir kas tai būtų, darbe galima patirti pastovią emocinę traumą, jei nesutariate su žmogum, su kuriuo esate priversti dirbti. Konfliktai tarp bendradarbių yra ypač nemalonūs ir jų sunku išvengti.
Konfliktinių situacijų kilimo priežasčių įvairovė verčia atskirais atvejais pasirinkti ir vis kitokius konflikto sprendimo būdus. Vienai situacijai tinkantis sprendimo būdas kitą iškilusią situaciją gali tik dar labiau paaštrinti. Jei konfliktas kyla dėl skirtingo suvokimo, galima bandyti išsiaiškinti, kas ką turi omenyje, ir šitaip išspręsti nesusipratimą. Kai konflikto priežastis – skirtingi interesai, galima mėginti atskleisti savuosius ir paieškoti abu tenkinančio sprendimo. Kai konfliktas kyla dėl skirtingų vertybių, stenkimės gerbti ir suprasti kito žmogaus pažiūras (Gailienė ir kt., 2002).
1.2. Konfliktų valdymas
1.2.1. Konfliktų sprendimo būdai
Vadovavimo sėkmė labai dažnai priklauso nuo to, kiek sugebame susiaurinti alternatyvų spektrą, kad padidintumėme dalykiškumą, o atviras sprendimas – dažnai pati produktyviausia veiklos forma. Idealiu atveju vadovo tikslas – gerbti darbuotoją, įsigilinti į jos/jo poziciją, nesikratyti pasiūlymų ir vis tiek jausti, kada pačiam reikia priimti sprendimą ir jo laikytis (Edelman, Crain, 1997).
Reikia pastebėti, kad gebėjimas laiku identifikuoti konfliktus ir juos tinkamai išspręsti – būtina kiekvieno vadovo (o ir daugelio paprastų darbuotojų) savybė. Tačiau dauguma žmonių moka naudotis vos vienu konflikto sprendimo būdu, kurį naudoja kiekvienoje situacijoje (Kairys, 2007).
Pakalkaitė (2005) savo straipsnyje siūlo keisti konflikto aplinką, įvesti kažkokius bendresnius visiems darbuotojams standartus ir reikalavimus. Dažniausiai organizacija, kuo ji beužsiimtų, yra padalyta į specializuotus vienetus. Ir kiekvieno to padalinio skiriasi darbo rūšys, įgūdžiai, interesai, žinios ir net mąstymo būdas. Šiuos skirtumus galima sumažinti pabrėžiant bendrus tikslus ar siūlant skyrių darbuotojams padirbėti kitame skyriuje (rotacija). Taip pat visi skyriai yra susiję ir vieni nuo kitų priklausomi. Siūlo padaliniams suteikti kuo daugiau savarankiškumo arba sukurti specialų tarpinį struktūrinį padalinį (Pakalkaitė, 2005).
Vadovams susidūrus su nepageidautinu konfliktu, jie nebežino, ką daryti ir kaip elgtis. Paprastai to konflikto nepastebi arba tiesiog konfrontuoja su viena ar abiem konflikto šalimis. Todėl norint kuo efektyviau išspręsti organizacinių konfliktų problemas, būtina paruošti tam tikrą strategiją. K. Thomas bei R. Kilmenn tokią strategiją ir parengė. Jie išskyrė penkis strateginio elgesio tipus konfliktinėje situacijoje. Remiantis Bukšnyte (2006), Žmogaus studijų centru (2007), Raigadorskij (Райгородскии, 2000), Stošku (2006) aprašysime šias konfliktų sprendimo strategijas plačiau (žr. 1 lentelė)
1 lentelė. Konfliktų sprendimo strategijos pagal K. Thomas (Bukšnytė, 2006)
STRATEGIJA TIPIŠKAS ELGESYS TIKSLINGA, KAI
VENGIMAS (nėra nei
laimėtojų, nei
pralaimėtojų). Fiziškas arba emociškas pasitraukimas iš konflikto.
Tylėjimas, demonstratyvus išėjimas, išėjimas įsižeidus, užslėptas pyktis, depresija, skriaudėjo ignoravimas, kandžios užuominos ,,jų” adresu už ,,jų” nugarų, perėjimas į grynai dalykiškus santykius, visiškas atsisakymas bendrauti tiek dalykiškai, tiek asmeniškai.
Konfliktas yra menkas ir tarpusavio santykiai yra pavojuje; reikia daugiau informacijos; esi emociškai per daug įsitraukęs į konfliktą ir kiti jį gali išspęsti geriau; yra maža tikimybė patenkinti savo norus; jaučiamas spaudimas dėl laiko; konfliktas neliečia jūsų tiesioginių interesų.
VARŽYMASIS arba
KONKURENCIJA (aš
laimiu, tu pralaimi). Viena pusė stengiasi laimėti kitos
pralaimėjimo kaina.
Pralaimėjęs lieka
nepatenkintas, todėl gali sabotuoti sprendimą.
Siekiate įrodyti, kad kitas žmogus yra neteisus; pučiatės kol ,,jie” nepersigalvos; perrėkiate kitus; naudojate fizinę jėgą; nepriimate aiškaus
atsakymo; reikalaujate
besąlygiško paklusnumo; pergudraujate kitus; šaukiatės sąjungininkų palaikymui; reikalaujate oponento pritarimo vardan gerų santykių su jumis išlaikymo.
Būtina greitai veikti ir spręsti, įvesti tvarką visų labui; reikalinga priimti nepopuliarius sprendimus; įsitikinę, kad jūs teisus ir tai gyvybiškai svarbu įstaigai; reikia apsaugoti žmones nuo prievartos ir neapgalvotų
sprendimų; žmonės
piktnaudžiauja vadovo
demokratišku elgesiu.
PRISITAIKYMAS (aš
pralaimiu , tu laimi). Savo interesų paaukojimas kito labui.
Elgiatės taip lyg viskas būtų tvarkoje; toliau veikiate, lyg nieko nebuvo įvykę; taikstotės su tuo, kas vyksta, kad nesuardytumėme ramybės ; naudojatės savo žavesiu, kad pasiektumėme tikslą ; tylite, o po to rezgate keršto planus;
Nesutarimai nežymūs ir konfrontacija gali sukelti per didelę įtampą; oponentas kol kas nepasiruošęs išklausyti; ypač svarbu stabilumas ir harmonija; situacija yra svarbesnė kitiems negu jums, ir svarbiau patenkinti kitų
STRATEGIJA TIPIŠKAS ELGESYS TIKSLINGA, KAI slopinate visas savo neigiamas
emocijas.
interesus bei išsaugoti bendradarbiavimą; siekiate įgyti pasitikėjimą ateičiai; siekiate sumažinti nuostolius, kai pralaimite; leidžiate pavaldiniams vystytis mokantis iš klaidų.
KOMPROMISAS (tu
išlieki ir aš išlieku). Abi pusės gali likti ne visiškai patenkintos dalybomis, nes praranda dalį savo interesų.
Palaikote draugiškus santykius; ieškote teisingo sprendimo; dalijate savo interesų objektą po lygiai; vengiate viršenybės ir pranašumo; siekiate gauti ko nors ir sau.
Tikslai svarbūs, bet būti atkaklesniems neverta dėl per didelių pastangų eikvojimo ir
galimo susiskaldymo;
oponentų jėgos nevienodos, o tikslai priešingi; siekiama laikino problemų sprendimo; trūksta laiko; atsitraukimo variantas, kai spaudimas ir bendradarbiavimas buvo nesėkmingi.
BENDRADARBIAVIMAS (aš laimiu, tu laimi)
Problemos sprendimas vyksta sąmoningos diskusijos būdu, reikalauja pasitikėjimo ir atvirumo; kai abi pusės išlošia, jos linkusios palaikyti priimtus sprendimus; stiprina tarpusavio
santykius bei norą
bendradarbiauti ateityje.
Reikia rasti abiem pusėm priimtiną sprendimą, kai abiem pusėm jų interesai tiek svarbūs, kad kompromisas nepageidautinas; tikslas – mokytis; atsižvelgiama į žmonių su skirtingais tikslais įžvalgas ir pasiūlymus;
įgyjamas susitarimas
konsensuso būdu; dirbama su jausmais, kurie trukdo tarpasmeniniams santykiams.
Sakalas (2003) mano jog yra keletas efektyvių konfliktinių situacijų valdymo būdų, kuriuos grupuoja i dvi grupes: struktūriniai ir asmeniniai. Skiriami šie struktūriniai metodai:
reikalavimų darbui numatymas; integravimas ir koordinavimas; skatinimo sistemos struktūra (Sakalas, 2003).
Į atsiradusią didelę įtampą dėl konflikto reikia pasistengti reaguoti ramiai ir taikiai, siekti pačiam suvokti: ką jaučia ir galvoja kita konflikto pusė; ką aš pats daryčiau, atsidūręs jo vaidmenyje? Tai supratus lengviau suvokti kitos konflikto pusės elgseną sukėlusias konflikto priežastis, rasti sprendimą. Konflikto sprendimo modelis pateikiamas 5 pav.
1 pav. Konflikto sprendimo modelis (Kasiulis, Barvydienė, 2005)
Šis modelis leidžia išspręsti konfliktinę situaciją diskusijų būdu. Taikant šį būdą sudaroma aplinka atviram pokalbiui, kuris, išsiaiškinus konflikto priežastis, leidžia geriau suvokti jo esmę, rasti bendrą išeitį ir abipusę naudą.
Vadovas turėtų žinoti, kad diskusijų sėkmė priklauso nuo daugelio veiksnių tokių kaip abiejų konflikto šalių nuomonių apie interesų ir tikslų bendrumo; pasitikėjimo ir nepasitikėjimo vienos šalies kita dydžio; kiekvienos konflikto šalies gebėjimo kitai perduoti savo požiūrį, įtikinti ar priversti ją išklausyti; skirtingoms konflikto pusėms atstovaujančių asmenybių ir jų vertybinių nuostatų (Kasiulis, Barvydienė, 2005).
Esama ir kitų būdų konfliktams spręsti. Butkaus (1996) siūlomi labiausiai tinkantys konfliktų, sukeltų įvairių priežasčių, sprendimo būdai – tai bendro aukštesnio tikslo iškėlimas; koordinatoriaus paskyrimas; konflikto švelninimas; asmenų pakeitimas; administracinė prievarta (Butkus, 1996).)
Pagal Sturlienę (2002) konfliktus konstruktyviai galima išspręsti penkiais etapais: “Garo išleidimas”, suteikiant galimybę pasisakyti konfliktuojančioms pusėms
Punktų, dėl kurių požiūriai, pozicijos ar interesai sutampa, išsiaiškinimas
Konfliktą sukėlusio nepasitenkinimo sukonkretinimas, aiškinantis konflikto priežastis
Konfliktuojančių pusių pasiūlymų, kaip spręsti situaciją, išklausymas
1. Konflikto įsisamonimas. 2. Jausmų atpažinimas ir reiškimas. 3. Tikrųjų poreikių, norų ir interesų nustatymas. 4. Problemos sprendimo paieška. 5. Sprendimo priėmimas (Gailienė ir kt., 2002).
Daugelis autorių (Kasiulis ir Barvydienė, 2005; Almonaitienė ir kt., 2006; Gailienė ir kt., 2002; Raišienė, 2005; Шихирев, 2001) siūlo dar vieną sprendimo būdą – tai trečiojo asmens vaidmuo (tarpininkavimas). Kartais kilusį tarpasmeninį konfliktą padeda išspręsti
trečiasis asmuo, t.y. asmuo, kuris nėra suinteresuotas kurios nors pusės pergale ar
pralaimėjimu, remia abi puses (tai gali būti vadovas ar kitas autoritetingas asmuo).
Išnagrinėjus autorių siūlomas konfliktų sprendimo strategijas, būdus bei metodus, galima teigti, kad pagrindiniai požiūriai į konfliktų sprendimo teoriją yra tokie: galima pasirinkti nekonstruktyvų konflikto sprendimą, t.y. bandyti konfliktą nuslopinti arba atsisakyti savosios pozicijos, pabandyti visiškai išvengti konflikto ar pasirinkti kompromisą arba pasinaudoti konstruktyviu konflikto sprendimo keliu, t.y. pripažinti problemą, o paskui bandyti ją išspręsti (Remeikienė, 2001).
Matkaitytės (1998) manymu, konfliktai gali būti išsprendžiami ir tokiais būdais kaip
derybos. Konfliktų komitetai bando sutaikyti konfliktuojančias puses. Idealios derybos bus,
kai jų rezultatas „laimėjimas – laimėjimas“. Reikia įteigti abiem pusėm, kad jos laimi. Gali būti variantai: „ pralaimėjimas – pralaimėjimas“, „laimėjimas – pralaimėjimas“ ir t.t. Arba tai dar gali būti ir grupinis sprendimo metodas - kreipimasis į bendrą vadovą, į aukštesnio lygio vadovą, į arbitražą, valstybines institucijas.
Darbovietės konfliktų prevencijos ir reagavimo elementai tokie patys, kaip ir kitų tipų konfliktuose su viena išlyga. Konfliktas darbe pasižymi unikalia savybe – tuo, kad jūs privalote darbe išbūti aštuonias valandas per dieną, penkias dienas per savaitę ar dar daugiau. Darbo konfliktų poveikis mūsų sąmonei, emociniam ir fiziniam komfortui yra toks, kurio daugelis konfliktų nepalieka, nes jie gali paveikti pajamas, savimonę, statusą ir pan. Todėl, kai darbe kyla konfliktų ar potencialių konfliktų su jais tvarkytis dar sunkiau, nes čia atsiranda stiprus baimės elementas. Ir darbuotojas, ir darbdavys bijo, nes abi šalys ima manyti, kad jų vertinimui ir arba darbo saugumui kyla grėsmė (Matkaitytė, 1998).
Apibendrinant manytume, kad visų svarbiausia yra tai, kad mes neapsiribotumėme vienu kuriuo konfliktų sprendimo būdu, bet būtumėme lankstūs ir išnaudotumėme kuo įvairesnes galimybes. Konfliktų būna dažnai ir įvairių, dauguma būna dėl nesusipratimų ar tiesiog informacijos trūkumo. Dažnai žmonės, ko nors nežinodami ieško kito asmens, kuris galėtų suteikti laiku ir tinkamos informacijos. Kaip matome, kad kiekviename konflikte,
žmogus gali pasirinki kaip jį spręsti ir į jį reaguoti. Kiekviena strategija efektyviausia tam tikromis sąlygomis, tam tikroje konfliktinėje situacijoje.
1.2.2. Konfliktų pasekmės
Konfliktus būtina ne tik mokėti spręsti, bet ir juos valdyti. Tam reikia žinoti konflikto proceso struktūrą ir valdymo galimybes, kad konfliktinių situacijų pasekmės būtų naudingos įstaigos veiklai, o ne kenksmingos.
Konfliktas gali baigtis trejopai: vienos pusės laimėjimu, kitos pralaimėjimu, abiejų pusių pralaimėjimu ar abiejų pusių laimėjimu (kai randamas sprendimas, tenkinantis abi puses).
Kiekvienai subrendusiai grupei konfliktai gali būti naudingi ir net reikalingi. Kinai žodį “konfliktas” rašo dviem simboliais: vienas iš jų reiškia “pavojus”, antras – “proga”. Kokia yra konfliktų geroji pusė? Kilus konfliktui atsiranda galimybė išspręsti problemą visiems priimtinais būdais; sumažėja ar visai pasišalina sunkumai, įgyvendinant priimtą sprendimą; abi šalys labiau linksta į bendradarbiavimą, o ne į antagonizmą; sumažėja asmenybės priklausomybės grupei įtaka; atsiranda galimybė geriau pažinti save ir kitus; pagerėja sprendimo priėmimo kokybė, nes kyla daugiau idėjų ir išsamiau analizuojama situacija; stengiamasi geriau suprasti kitų poziciją; dar kartą sugrįžtama prie anksčiau ignoruotų problemų sprendimo; konflikto metu gali būti aptartos problemos dar nepriėmus sprendimo (Šufinskaitė, 2009).
Konfliktų padarinius galima išskirti į:
Teigiamus: padidėja darbuotojų aktyvumas; reiškiasi darbuotojų kūrybiškumas; didėja suinteresuotumas rūpintis kvalifikacijos ir asmenybės tobulinimu; pagerėja darbuotojų tarpusavio santykiai; išryškinamos ir sprendžiamos ilgalaikės problemos.
Neigiamus: mažėja darbo rezultatyvumas, priešinamasi pokyčiams; stiprėja darbuotojų neveiklumas, sąlygojamas apatijos; kyla kiti konfliktai; didėja darbuotojų kaita, priešiškumas; silpnėja tarpusavio bendradarbiavimas (Анцупов, Шипилов, 2001; Kasiulis, Barvydienė, 2005; Hudzynski, Buchanan, 2007).
Leonienė (2001) prie viso šito liepia nepamiršti auksinės gyvenimo taisyklės – “elkis su kitu taip, kaip norėtum, kad jis elgtųsi su tavimi”. Taip pat stengtis kuo geriau pažinti ir daugiau sužinoti apie savo darbuotojus (Leonienė, 2001).
1.2.3. Konfliktų prevencija
Aptarėme įvairius konfliktų sprendimų būdus. Natūraliai kyla klausimas, o kaip reikėtų elgtis, siekiant konfliktų išvengti?
Lekavičienė (2006) teigia, jog yra du svarbiausi dalykai – pakeiskime savo požiūrį į situaciją ir elgesį joje (tai nelengva!) bei paveikime oponento elgesį (o tai padaryti dar sunkiau) (Almonaitienė ir kt., 2006).
Kaip teigia Sturlienė (2002), reikia negailėti laiko kalbėti su tais žmonėmis. Bendravimas yra geriausias konfliktų prevencijos ir sprendimų būdas. Todėl:
Atkreipkite dėmesį, kai žmogaus kalba prieštarauja sakomiems žodžiams ir reiškiamiems jausmams. Praneškite apie pastebėtus prieštaravimus pašnekovui ir skatinkite jį apie tai kalbėti;
Sekite, kad jūs ir žmogus, su kuriuo bendraujate, neturėtumėte klaidingų nuostatų ir įsitikinimų. Svarstykite atvirai, kad klaidas būtų galima ištaisyti; Stenkitės bendrauti atvirai. Mandagiai kalbėkite apie tai, ką galvojate ar
jaučiate. Skatinkite tai daryti ir kitą pusę;
Venkite neaiškumų. Jei jums kas nors neaišku, prašykite paaiškinti. Jei žmogus, su kuriuo bendraujate, ko nors nesupranta, paaiškinkite jam;
Nepiktnaudžiaukite žodžiais „visi“, „niekas“, „visada“, „niekada“, „visur“. Savo mintis formuluokite tiksliai: kas, kur, kada;
Mokykitės klausyti. Žmogus turi būti įsitikinęs, kad yra išgirstas ir suprastas. Čia praverčia aktyvaus klausimosi metodai;
Reikšite savo jausmus ir norus kalbėdami pirmuoju asmeniu. Venkite „tu“ teiginių, nes tai gali kelti oponentui neigiamų emocijų (Gailienė ir kt., 2002). Pasak Kasiulio ir Barvydienės, viena iš prevencijos priemonių – vadovas iš anksto praneša darbuotojams apie galimas organizacines priemones, pažeidus darbo drausmę, pašlijus tarpusavio santykiams ir pan. (Kasiulis, Barvydienė, 2005).
Mullinsas siūlo taikyti tokias konflikto prevencijos strategijas: išsiaiškinti tikslus ir uždavinius; apgalvotai skirstyti išteklius; apibrėžti kadrų politiką ir procedūrinius klausimus; taikyti nematerialųjį skatinimą; skatinti grupinę veiklą; įvertinti vadovavimo ir valdymo stilių; peržiūrėti organizacinius procesus; tobulinti vadybininkų bendravimo įgūdžius (Mokšinas, 2009).
Nekonfliktinę vadovo ir pavaldinių sąveiką užtikrina sekančios sąlygos: Psichologinė specialistų atranka organizacijoje.
Darbo motyvavimas.
Sąžiningumas ir vieningumas, organizuojant veiklą, savalaikė informacija. Visų asmenų interesų paisymas, priimant valdymo sprendimus.
Socialinės – psichologinės įtampos sumažinimas.
Darbinės veiklos organizavimas pagal tipą “bendradarbiavimas”. Valdančiųjų ir vykdančiųjų darbo laiko optimizavimas.
Darbuotojo priklausomybės nuo vadovo sumažinimas. Iniciatyvos skatinimas, karjeros perspektyvos.
Tolygus darbo krūvio paskirstymas (Анцупов, Шипилов, 2001).
Kai žmonės veikia vieni šalia kitų, bet nesikiša į jiems nepriklausančias sritis, organizacijos yra susitvarkiusios savo vidinę struktūrą ir turi aiškius tikslus, konfliktams tarp jų nėra priežasčių. Išorės pavojai mobilizuoja, organizuoja, vienija grupės narius, visą organizaciją (Kasiulis, Barvydienė, 2005).
Anot Edelman ir Crain (1997), konfliktinės situacijos galima ir išvengti. Pagrindiniais išvengimo elementais gali būti suvokimas; sąžiningumas; noras išspręsti nesutarimus taikiai ir abiem pusėm priimtinu būdu; noras atsisakyti nuostatos „aš esu teisus“.
Apibendrinant, galime teigti, kad naudojant prevencijos priemones organizacijoje, galima išvengti konfliktinių situacijų arba bent jau kylančias sušvelninti.
1.3. Apibendrinimas
Kas tai yra konfliktas? Remiantis daugelio autorių nuomone, galėtume pasakyti, kad konfliktas – tai situacija, kai žmonės (du ar daugiau) konfliktuoja dėl savo įsitikinimų, požiūrių, nuomonių, tikslų ir t.t. skirtumų, ko pasekoje dažniausiai sukeliamos neigiamos emocijos.
Konfliktus darbe galime skirstyti labai įvairiai: pagal pavaldumą, pagal atsiradimo priežastis, pagal konflikto rezultatą ir taip toliau. Sunku išvardinti ir konfliktų priežastis, nes jos priklauso nuo daugelio aplinkybių: ir nuo darbuotojo asmeninių savybių, ir nuo jo elgesio, ir nuo įstaigos ir darbuotojo sąveikos, ir nuo darbinės aplinkos, ir nuo darbo kolektyvo. Nes visi žmonės yra labai skirtingi, kiekvienas turime savo asmenines savybes, kurias pakeisti yra labai sunku. Tiek darbuotojams, tiek vadovams svarbu suvokti šiuos asmenybės savybių skirtumus bei pabandyti suprasti kokį poveikį šie skirtumai daro aplinkiniams. Kas buvo konflikto priežastimi, išsiaiškinus darbuotojo asmenybės tipą, gali visi nesusipratimai, konfliktinės situacijos savaime išsispręsti ir daugiau nebekilti. Taip pat pažindami darbuotoją
kaip asmenybę, galėsime suteikti didesnę darbo laisvę, efektyviau paskirstysime darbą, lanksčiau spręsime susidariusias problemas ir .t.t. Kaip teigia, Northause (2009), kai kurie asmenybės tipai labiau tinka tam tikroms sąlygoms, situacijoms ar pareigoms.
Remiantis daugeliu literatūros šaltinių analize, galime teigti, jog be abejonės konfliktai darbe tarp darbuotojų, tarp vadovų ir pavaldinių įtakoja darbo kokybę, įstaigoje tvyrančią atmosferą, darbuotojų pasitenkinimą darbu. Todėl kylantys konfliktai dėl įvairių priežasčių turi būti išspręsti greitai ir efektyviai. Tada konfliktai gali įstaigai duoti daugiau naudos, nei žalos: bus išsprendžiamos problemos, išryškės darbuotojų asmeninės savybės, sugebėjimai, elgesys, darbuotojai labiau pažins vieni kitus, bus sukuriamos naujos idėjos, požiūriai, suaktyvės kolektyvo bendradarbiavimas.
Tyrimo problema: darbuotojų elgesio skirtumai lemia požiūrį į konfliktų priežastis
bei konfliktų sprendimo būdus.
Hipotezės:
1. Respondentai, turintys vidinį kontrolės lokusą, dėl konfliktų kilimo atsakomybę prisiskiria sau, o respondentai, turintys išorinį kontrolės lokusą, dėl konfliktų kilimo atsakomybę priskiria kitiems.
2. Respondentai, turintys vidinį kontrolės lokusą, konfliktų sprendimui dažniau naudoja bendradarbiavimo strategiją.
2. TYRIMO METODIKA
2.1. Tiriamųjų kontingento charakteristika
Magistrinio darbo tyrimas buvo atliktas VšĮ Palangos reabilitacijos ligoninėje, gavus ligoninės direktoriaus raštišką sutikimą (6 priedas). Vienmomentinė apklausa buvo atlikta 2010 m. sausio mėnesį.
Tyrimo objektas – Palangos reabilitacijos ligoninės medicinos personalas.
Remiantis Janušoniu (2000), tyrime dalyvavusį medicinos personalą suskirstėme į dvi grupes:
1. Vadovaujantis personalas. 2. Vadovaujamas personalas.
Palangos reabilitacijos ligoninėje vadovaujantį personalą sudarė ligoninės direktorius, direktoriaus pavaduotoja slaugai, direktoriaus pavaduotoja gydymui, 4 slaugos administratorės, 5 departamentų vedėjai. Iš viso 12 vadovaujančio personalo darbuotojų. Vadovaujamą personalą sudaro 21 kineziterapeutas, 15 gydytojų, 45 slaugytojos, 35 slaugytojų padėjėjai. Iš viso 116 vadovaujamo personalo darbuotojų. Palangos reabilitacijos ligoninėje dirba 128 medicinos darbuotojai. 2 lentelėje pateikiame demografinę informaciją apie respondentus.
2 lentelė. Demografinė informacija apie respondentus Demografinė charakteristika Respondentų skaičius
(n=101) Procentai (100%) Amžius: Nuo 20 – 30 metų Nuo 31 – 40 metų Nuo 41 – 50 metų Nuo 51 – 60 metų Virš 60 metų 3 32 30 32 4 3,0 31,7 29,7 31,7 4,0 Išsilavinimas: Aukštasis Nebaigtas aukštasis 38 1 37,6 1,0
