Alina Stančiauskienė GYDYTOJ

LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS MEDICINOS AKADEMIJA

Visuomenės sveikatos fakultetas Sveikatos vadybos katedra

Alina Stančiauskienė

GYDYTOJŲ ANESTEZIOLOGŲ – REANIMATOLOGŲ PASITENKINIMAS

DARBU

MAGISTRO DIPLOMINIS DARBAS (Visuomenės sveikatos vadyba)

Mokslinis vadovas : Prof. hab. dr. A.Tamošiūnas

SANTRAUKA

Visuomenės sveikatos vadyba

Gydytojų anesteziologų-reanimatologų pasitenkinimas darbu

Alina Stančiauskienė

Mokslinis vadovas prof. habil.dr A.Tamošiūnas

Lietuvos sveikatos mokslų universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra – Kaunas, 2011.- 59p.

Darbo tikslas: ištirti LSMUL Všį.KK gydytojų anesteziologų-reanimatologų darbo motyvaciją ir veiksnius, lemiančius jų pasitenkinimą darbu.

Tyrimo uždaviniai:

1. Išsiaiškinti gydytojų anesteziologų-reanimatologų požiūrį į savo specialybę. 2. Nustatyti veiksnius, susijusius su pasitenkinimu darbe.

3. Išsiaiškinti anesteziologų- reanimatologų motyvacijos darbui veiksnius. Tyrimo metodai:

Apklausti Kauno medicinos universiteto klinikų gydytojai anesteziologai-reanimatologai. Išdalinta išdalinta 128 anketų, grįžo 90 anketos atsako dažnis 70,3 proc. Tyrime naudota 7 balų Likert skalė, kur 1 – visiškai nesutinku, 7 – visiškai sutinku. Duomenys apdoroti ir analizuojami naudojant statistinį duomenų analizės paketą SPSS 10.0 Hipotezės apie dviejų požymių nepriklausomumą (pav. lytis) buvo tikrinamos naudojant chi kvadrato (χ2_{) kriterijų.}

Tyrimo rezultatai rodo, kad gydytojų anesteziologų-reanimatologų pasitenkinimą darbu lemia ir jų pačių požiūris į profesiją. Požiūris į anesteziologų-reanimatologų darbą nepriklausomai nuo lyties įvertintas aukščiausiais balais (6). Gydytojai anesteziologų-reanimatologų darbą vertina kaip reikalaujantį aukšto profesionalumo (6,7) ir didelės atsakomybės (6,59) taip pat reikalaujantį didelių pastangų (6,02). Nustatyta, kad gydytojams anesteziologams-reanimatologams svarbiausia profesijos vertybė darbe – atsakomybė už savo veiksmus (6,73), patenkinti santykiais su bendradarbiais bei galimybe tobulėti (5,86) ir panaudoti savo gabumus (5,38). Labiausiai nepatenkinti gydytojai nesaugumo jausmu dėl darbo vietos (6,43). neįvertinamų pastangų (6,27) bei darbo užmokesčiu (6,09). Dauguma gydytojų didžiuojasi savo profesija (6,02), ir jei reikėtų rinktis vėl, rinktųsi gydytojo anesteziologo-reanimatologo profesiją pakartotinai (6,24), ir taip pat rekomenduotų rinktis šią profesiją savo vaikams (5,39). Tiek vyrams, tiek moterims gydytojams anesteziologams-reanimatologams darbe rūpi panašūs dalykai. Išsiskiria tik požiūris į santykius su kolegomis ir karjeros galimybės. Vyrams aktualesnės motyvacinės priemonės būtų karjeros galimybės, o moterims- puikūs santykiai su vadovu ir kolegomis.

SUMMARY

Public Health Management

Job Satisfaction of Physicians Anesthesiologist Reanimathologist Alina Stančiauskienė

Scientific advisor: prof. habil.dr A.Tamošiūnas

Department of Health Management at the Faculty of Public Health, Lithuanian University of Health Sciences, – Kaunas, 2011.- 59p.

The purpose of the thesis: to investigate the job motivation of physicians anesthesiologist reanimathologist of the Public enterprise Kaunas Clinical Hospital of the Lithuanian University of Health Sciences and factors affecting their job satisfaction.

The following research objectives were set to achieve the research purpose:

1. To identify the approach of physicians anesthesiologists reanimathologists to their profession. 2. To determine the factors crucial for their job satisfaction.

3. To find out the factors affecting the motivation of anesthesiologists reanimathologists for work. Research methods:

The physicians anesthesiologists reanimathologists working at Kaunas Clinical Hospital of the Lithuanian University of Health Sciences were surveyed as research participants. 128 research questionnaires were distributed with the return of 90 at the response rate of 70,3 percent. A 7-point Likert scale was used for the research to measure the respondents’ attitude; the respondents had to rate their agreement with the statements from 1 – strongly disagree - to 7 – strongly agree. The data were processed and analyzed using a Statistical Packet of Data Analysis SPSS 10.0. Chi Square (χ2) criterion was used to verify the hypotheses about the independence of two variables (e.g., gender).

The findings of the research indicate that the job satisfaction of physicians anesthesiologists reanimathologists is determined by their own approach to their profession. The approach to the work of anesthesiologists reanimathologists was assessed by the highest points (6) irrespective of gender. Physicians anesthesiologists reanimathologists value their job as the one which requires high professionalism (6.7), considerable responsibility (6.59) and also a lot of efforts (6.02). It was identified that physicians anesthesiologists reanimathologists value responsibility for their actions as the major quality in their job (6.73); they are satisfied with their relations with co-workers and opportunities for self-development (5.86) and also for using their abilities (5.38). Physicians are least satisfied with the feeling of insecurity with regard to the workplace (6.43), lack of appreciation of their efforts (6.27) and their salary (6.09). The majority of the physicians are proud of their profession (6.02), and if they had to choose it again, they would choose the same profession of a physician anesthesiologist reanimathologist (6.24), and would also recommend their children to choose this profession (5.39).

Both male and female research respondents - physicians anesthesiologists reanimathologists - are concerned about similar issues of their job. Only their attitude to relations with colleagues and career opportunities differ. Career opportunities as measures for motivation would be more relevant to male respondents, whereas female respondents give preference to favourable relations with the head of administration and colleagues.

TURINYS

1.1. Socialinio psichologinio klimato reikšmė darbe ... 10

1.2. Darbuotojų motyvacijos reikšmė darbo kokybei ... 12

1.2.1. Darbuotojų motyvacijos samprata ir reikšmė ... 12

1.2.2. Vadovavimo įtaka motyvacijai darbe ... 18

1.2.3. Pasitikėjimo ir pasitenkinimo darbu kūrimas organizacijoje ... 21

1.2.4. Pasitenkinimo darbu kūrimas ... 23

1.3. Gydytojų anesteziologų – reanimatologų darbo specifika ... 27

1.4. Gydytojų anesteziologų-reanimatologų pasitenkinimo darbu tyrimai Lietuvoje ir užsienio šalyse 29 2. TYRIMO METODIKA ... 32

2.1. Tiriamųjų kontingentas ... 32

2.2. Tyrimo metodika ... 33

3. REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS ... 35

3.1. Gydytojų anesteziologų-reanimatologų socialiniai demografiniai rodikliai ... 35

3.2. Tyrimo rezultatai ... 37

3.2.1. Požiūrio į gydytojo anesteziologo-reanimatologo darbą analizė ... 37

3.2.2. Pasitenkinimas darbo aspektais ... 43

3.2.3. Motyvuojančios darbe priemonės ... 46

IŠVADOS ... 50

LITERATŪRA ... 51

PRIEDAI ... 54

1 priedas ... 55

Gydytojų anesteziologų-reanimatologų motyvacijos ir pasitenkinimo darbu tyrimo ... 55

anketa ... 55

2 priedas...59

LENTELĖS

1 lentelė. Motyvavimo priemonių klasifikacija...13

2 lentelė. Pavaldinių ir vadovų prioritetinis poreikių supratimas...25

3 lentelė. Anketos klausimų blokai...32

4 lentelė. Klausimyno stabilumo vertinimas...33

5 lentelė. Gydytojo anesteziologo-reanimatologo profesijos pasirinkimo priežasčių palyginimas tarp vyrų ir moterų...37

6 lentelė. Nuomonių apie savo profesijos gydytojus palyginimas tarp vyrų ir moterų...38

7 lentelė. Nuomonių apie savo darbą palyginimas tarp vyrų ir moterų...40

8 lentelė. Pasitenkinimo savo darbu palyginimas tarp vyrų ir moterų...41

9 lentelė. Nuomonių apie darbo ir šeimos santykį palyginimas tarp vyrų ir moterų...43

10 lentelė. Nuomonių apie motyvacines priemones palyginimas tarp vyrų ir moterų...46

11 lentelė. Nuomonių apie veiksnius, labiausiai mažinančius motyvaciją darbe palyginimas tarp vyrų ir moterų...48

PAVEIKSLAI

1 pav. Supaprastintas elgesio per poreikius modelis...23

2 pav. Individo poreikių lygmuo...24

3 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal lytį...34

4 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal darbo stažą...34

5 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal vidutines pajamas, tenkančias vienam šeimos nariui...35

6 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal darbo krūvį...35

7 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal šeimyninę padėtį...35

8 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal priežastis, lėmusias gydytojo anesteziologo-reanimatologo profesijos pasirinkimą...36

9 pav. Gydytojų anesteziologų-reanimatologų nuomonės apie savo darbą pasiskirstymas...38

10 pav. Gydytojų anesteziologų-reanimatologų nuomonės apie savo profesijos atstovus pasiskirstymas...39

11 pav. Gydytojų anesteziologų-reanimatologų nuomonės apie pasitenkinimą savo darbu pasiskirstymas...41

12 pav. Gydytojų anesteziologų-reanimatologų nuomonės apie darbo ir šeimos santykį pasiskirstymas...42

13 pav. Kaip esate bendrai patenkintas savo darbu?...43

14 pav. Jei reikėtų rinktis iš naujo vėl pasirinktumėte gydytojo anesteziologo-reanimatologo specialybę?...44

15 pav. Jūsų, kaip anesteziologo-reanimatologo karjera atitiko lūkesčius?...44

16 pav. Ar rekomenduotumėte rinktis anesteziologo-reanimatologo specialybę savo vaikams?.44 17 pav. Jūs didžiuojatės savo darbu?...45

18 pav. Gydytojų anesteziologų-reanimatologų nuomonės apie motyvacines priemones darbe pasiskirstymas...46

19 pav. Gydytojų anesteziologų-reanimatologų nuomonės apie motyvaciją darbe mažinančius veiksnius pasiskirstymas...47

SANTRUMPOS

LSMUL - Lietuvos sveikatos mokslų universiteto ligoninė. Všį.KK - viešoji įstaiga Kauno klinikos.

ĮVADAS

Temos aktualumas. Į organizacijos socialinį- psichologinį klimatą, išorinius bei vidinius organizacijos narių santykius, organizacijoje vyraujančią psichologinę atmosferą dėmesys buvo atkreiptas jau praėjusio šimtmečio pirmojoje pusėje. Dabartiniame pasaulyje, kai vis plačiau klesti verslas, veikia daugybė organizacijų, kuriasi naujos ir išnyksta senesnės, labai svarbu kalbėti ne tik apie produkciją ar paslaugas, kurias teikia organizacija, bet ir apie organizacijų viduje tvyrančią atmosferą, kuri glaudžiai susijusi su organizacijos sėkme. Nei viena organizacija negali funkcionuoti be jos darbuotojų sąveikos. Organizacijos veiklos rezultatai priklauso nuo tos sąveikos kokybės.

Vis daugiau gydytojų darbo metu nesijaučia laimingi – tai lemia dažnai patiriamas stresas bei nuovargis. Tačiau juk būtent iš gydytojų laukiame šypsenos, padrąsinamo žodžio bei optimizmo, kai patys sergame bei jaučiamės blogai. Lietuvoje yra atliekami tyrimai kurių tikslas atskleisti veiksnius įtakojančius gydytojų pasitenkinimą darbu.

Pasitenkinimas darbu – tai kiekvieno žmogaus individualus poreikių tenkinimo laipsnis darbinėje veikloje, teigiama ar neigiama reakcija ir požiūris į savo darbą. Pasitenkinimas darbu, kaip dinamiška visuma, yra dinamiškas. Poreikių tenkinimo teorijoje nurodoma, kad pasitenkinimas darbu yra kintantis rodiklis, kuris rodo, kaip žmonės vertina savo darbą. Sukūrę palankias darbo sąlygas, kad darbuotojai būtų patenkinti darbu, vadovai negali metų metus nekreipti dėmesio, nes pasitenkinimas darbu gali ir praeiti. Dažniausiai vertinami pasitenkinimo aspektai: atlyginimas, karjeros galimybės, socialinės garantijos, santykiai su vadovybe, bendradarbiais, darbo sąlygos, komunikacija, saugumas.

Įstojimas į Europos Sąjungą paskatino aukštos kvalifikacijos specialistų migraciją. To priežastimi tapo šiandienos aktualijos, apgailėtinas darbo užmokestis, nepakankamos darbo sąlygos. Darbas tai ne vien tiesioginės darbuotojui keliamos užduotys, bet ir santykiai su bendradarbiais, viršininkais, organizacijoje nustatytos taisyklės ir tradicijos, darbo atlikimo standartai, dažnai ne idealios darbo sąlygos ir pan.

Darbo tema: „Gydytojų anesteziologų-reanimatologų pasitenkinimas darbu“. Tyrimo objektas - gydytojų anesteziologų – reanimatologų pasitenkinimas darbu.

Tyrimo tikslas: ištirti LSMUL Všį.KK gydytojų anesteziologų-reanimatologų darbo motyvaciją ir veiksnius, lemiančius jų pasitenkinimą darbu.

Tyrimo uždaviniai:

1.Išsiaiškinti gydytojų anesteziologų-reanimatologų požiūrį į savo specialybę. 2. Nustatyti veiksnius, susijusius su pasitenkinimu darbe.

3. Išsiaiškinti anesteziologų- reanimatologų motyvacijos darbui veiksnius. Tyrimo metodai:

1. Mokslinės literatūros analizė. 2. Anketinė apklausa.

1. LITERATŪROS APŽVALGA

1.1. Socialinio psichologinio klimato reikšmė darbe

Bet kuri ūkinė organizacija yra ne tik ekonominis, bet ir socialinis psichologinis organizmas. Prastas psichologinis klimatas didina kadrų kaitą, sudaro sąlygas darbo drausmei pažeisti, menkina darbo efektyvumą. Kadangi organizacija siekia gauti efektyvaus darbo rezultatus su mažiausiomis sąnaudomis, tad visi jos darbuotojai turi turėti galimybę nevaržomai kurti veiklos rezultatus. Taigi visi privalo turėti galimybę dalyvauti valdyme ir sąmoningai turi vykdyti numatytas funkcijas ir užduotis. Organizacijos vadovų (savininkų) tikslas – paveikti, kad kiekvienas dirbantis žmogus sąmoningai siektų savo ir tik savo organizacijos tikslų, kad tikslai sutaptų, kad dirbančiojo ir organizacijos išlikimas būtų tampriai susietas ir, kad darbuotojas jaustų moralinį – dvasinį pasitenkinimą savo veikla organizacijos ir savo naudai, matytų savo ir kitų šeimos narių laimingą ateitį ir tikėtų, kad organizacija, kurioje jis dirba, nuolat klestės, bus gerai vertinama visuomenėje ir patenkins proto ribose materialinius žmogaus poreikius .

Psichologinis organizacijos klimatas turi ne vieną apibrėžimą. Daugelis autorių jį apibūdina savaip, tačiau visose psichologinio klimato sampratose akcentuojami bene tie patys, esminiai dalykai. Trumpai apžvelgiame skirtingų autorių psichologinio klimato apibūdinimus.

Sąvoka „organizacijos klimatas“ jau vartojama 1939 m. K. Lewin, R. Lippitt ir R. K. White darbuose. Sąvoką „klimatas“ vieni pirmųjų pradėjo tirti E. Porchand, J. Gillmer, B. Schnider, J. Barttled ir kiti.

Remiantis A. Valackiene (2005) V. Barvydienė, J. Kasiulis psichologinį klimatą apibūdina kaip „vyraujantį grupėje emocinį nusiteikimą“. Psichologinis klimatas- tai psichinė būsena, integruotai atspindinti grupės veiklą. Ta būsena aprėpia ir emocinį, ir kognityvinį komponentą. Psichologinis klimatas- tai žmonių požiūris į įvykius, reiškinius; tai subjektyvūs vertinimai to, kas vyksta su grupe ir pačios grupės viduje. Klimatas atspindi darbuotojų tarpusavio santykius, jų vertybių orientacijas, interesus bei moralines normas. Socialinis psichologinis grupės klimatas susidaro ir įsivyrauja bendraujant, veikiant.

L. J. Muilins klimatą apibrėžia kaip organizacijos atmosferą, kuri apima moralės lygį, priklausomumo organizacijai jausmą, rūpinimąsi organizacijos nariais.

Guščinskienė, anot A. Valackienės (2005), teigia, kad organizacijos klimatas- tai psichologinė organizacijos kokybė, atspindinti darbuotojų savijautos, emocinių būsenų bendrumus organizacijoje.

Išanalizavusi įvairių autorių organizacijos klimato apibrėžimus, J. Guščinskienė išskiria dvi pagrindines tendencijas:

 organizacijos klimatas yra jos narių suvokiamų atributų rinkinys;

 organizacijos klimatas- tai organizacijos narių patiriamas vidinės aplinkos poveikis jų elgesiui, kuris gali būti apibūdinamas vertybinių orientacijų terminais.

„Sukurti palankų psichologinį klimatą grupėje yra vienas sunkiausių vadovo veiklos uždavinių. Pirmiausia, vadovas turėtų suburti stiprų, sveiką grupės branduolį. Svarbu suformuoti ir bendrą grupės vertybinių orientacijų sistemą. Vadovas turėtų stengtis, kad grupė palaipsniui virstų komanda, t.y., kad visose veiklos srityse žmonės dalyvautų vienoda proporcija, kad visiems grupės gyvenimas būtų vienodai svarbus. Jeigu vadovas nuo kurios nors pareigos atleidžia darbuotoją, daro jam išimtį, reikėtų apie tai informuoti grupę, nes žmonės vieni kitus stebi, mato ir daro subjektyvias išvadas, kurios gali tik pabloginti klimatą. Labai svarbu darbams, įvairioms užduotims, net pramogoms žmones skirstyti pagal jų temperamentą, charakterį, įpročius, bei daromą vieno kitam poveikį. Kiekvienoje grupėje skatinama sveika konkurencija, ambicijos, bet tai neturi peržengti padorumo ribų, negadinti žmogiškų santykių“ (41).

Ypač aktuali apskrita žmonių, o konkrečiai- darbuotojų, organizacijos grupių bei pačių organizacijų- suderinamumo problema. Puikus suderinamumas užtikrina grupėje darną. Darna- grupės sutelkimo, „mes“ jausmo pagrindas, o tai lemia grupės psichologinį klimatą. Suderinamumas, darna- tai grupės gebėjimas bendrai veikti, optimaliai sąveikaujant, tai yra optimaliai derinant veiksmus. Tarpasmeninis nesuderinamumas- tai žmonių individualių psichologinių ypatybių neatitikimas, t.y. du asmenys pasižymi tam tikromis sąlygomis sunkiai suderinamomis savybėmis. Jokia reali grupė nėra individų suma. Komplektuojant grupę veiklai, būtina atsižvelgti į kiekvieno asmens individualias psichologines savybes bei į reiškinius, galinčius iškilti tiems žmonėms susibūrus. Bendroje veikloje žmonės turėtų papildyti vieni kitus, t.y. sudaryti vienetą. Veikloje tas tarpusavio papildymas stiprina grupę, daro vertingą, vieningą.

Įvairioms veiklos rūšims reikia įvairaus suderinamumo pobūdžio, lygio. Individualioje veikloje žmonių suderinamumo problemų beveik nekyla. Individualiai grupinėje veikloje, kur darbuojamasi savarankiškai greta kitų žmonių (tekintojai, šaltkalviai), suderinamumas kiek svarbesnis, bet nėra labai aktualus. Individualiai nuoseklioje veikloje (prie konvejerio) žmonių veiksmų suderinamumas tiesiog būtinas- įgauna grandininę reakciją. Komandinėje veikloje (montuotojai, derintojai, sportininkai, žaidėjai) suderinamumas yra platesnio pobūžio, universalesnis ir labai aktualus. Na, o sinchroninė veikla (akademinis, baidarių, kanojų irklavimas, daugiavietės valtys) be visapusiško suderinamumo paprasčiausiai neįmanoma.

Svarbiausias yra socialinis psichologinis suderinamumas, t.y. žmonių elgesio grupėje tipų sutapimas. Psichologinę darną ir bendrą veiklos sėkmę lemia pažiūrų bendrumas, veiklos motyvai, optimalios kiekvienos grupės nario psichologinės savybės, žmogaus savikritiškumas ir pakantumas aplinkiniams (inteligentiškumas); individualių psichologinių savybių įvairovė, įgalinant lyderio išskyrimą, visiškas pasitikėjimas vieno kitu, suvokiant tarpusavio priklausomumą; maksimalus užimtumas reikiama veikla. Psichologinės darnos greičiau ir lengviau pasiekia grupės, formuojamos iš vienodų gabumų žmonių; kai grupės nariai laikosi analogiško požiūrio, t.y. turi vienodą socialinę

psichologinę kryptį. Nustatyta, kad 54,3% darbuotojų siekia gerai uždirbti, 38,4% darbuotojų siekia keisti socialinį statusą (gerinti santykius, kelti išsilavinimą).

Grupės psichologinį klimatą lemia:  Vadovavimo grupei stilius;

 Darbo sąlygos konkrečiose darbo vietose;  Darbo ir darbuotojų poilsio organizavimas;  Materialinis ir moralinis skatinimas.

1.2. Darbuotojų motyvacijos reikšmė darbo kokybei

1.2.1. Darbuotojų motyvacijos samprata ir reikšmė

Vadybos bei psichologijos literatūroje ir praktikoje motyvavimo sąvoka labai paplitusi. Nepaisant motyvavimo sąvokos populiarumo ir daugybės aktyvių diskusijų, kol kas nėra galutinio sprendimo dėl motyvavimo sąvokos reikšmės. Tiek akademiniu, tiek ir praktiniu lygmeniu nuolat stengiamasi atsakyti į klausimą „kas yra motyvavimas?“.

Motyvacija - valdymo proceso dalis, reiškianti poveikį darbuotojų elgsenai siekiant organizacijos tikslų (11).

Motyvacija - tai veiksnių, skatinančių darbuotojus geriau atlikti jiems pavestus darbus (pareigas) išaiškinimas ir poveikio priemonių, būdų, aktyvinančių šių veiksnių pagrindu „sugalvojimas“ bei panaudojimas (45).

Motyvacija - tai veiksnys, skatinantis žmones (šiuo atveju darbuotojus) vienaip ar kitaip elgtis. (8).

Motyvacija - tai poreikis arba vidinė paskata, skatinantis veikti siekiant tam tikro tikslo (27). Motyvacija - tai savęs bei kitų skatinimas tam tikrai veiklai, siekiant individualių bei organizacinių tikslų. Tradicinis požiūris į motyvaciją formuojamas tikint tuo, kad darbuotojai yra tik ištekliai, aktyvai, kuriuos mes turime priversti efektyviai dirbti (28).

Motyvacija yra tam tikro elgesio, veiksmų, tikslingos veiklos skatinimas, kurį sukelia įvairūs motyvai. Motyvas yra skatinamoji priežastis, veiksnys, tam tikros veiklos argumentas (9).

Apibendrinant pateiktus apibrėžimus galima išskirti tokius skirtumus: visi apibrėžimai tiksliai apibūdina sąvoką motyvaciją, tačiau iš skirtingų pozicijų: vienur tai valdymo proceso dalis, veiksnys (siejama daugiau su vidine organizacijos aplinka), kitur - tai noras, poreikis (žiūrima iš individo psichologinės pusės).

Motyvacijos teorijos susiformavo XIX-XX amžiaus sandūroje, o jos pradininkas F. Tayloras. Motyvacijos esmę sudaro žmogaus norai ir poreikiai. Jeigu yra poreikis – atsiranda ir noras. Poreikiai

gali būti pirminiai (maistas, drabužiai ir kt.) ir antriniai (socialiniai ir psichologiniai). Šie poreikiai yra svarbesni ir daugeliu atvejų priklauso nuo paties žmogaus; kiekvieno jie kitokie.

Anot A. Valackienės, S. W. Oven, R. D. Froman ir H. Moscow pažymi, kad dauguma psichologų, apibrėždami motyvaciją, kalba apie du komponentus - energiją ir kryptį. Jų nuomone, motyvacija apima veiksnius, kurie sužadina elgesį norint pasiekti tikslą. Paprastai motyvacija suvokiama kaip procesas, kuris įgalina žmones daryti tai, ko organizacija ir vadovas iš jų nori. Šis procesas prasideda nuo žmogiškų poreikių. Vadovai ir organizacija turi stengtis patenkinti darbuotojų poreikius mainais už pastangas, kad darbuotojai įgyvendintų organizacijos tikslus. Vadovas pasirenka vadovavimo stilių.

Viena iš priemonių, kuri padeda siekti organizacijos veiklos tikslų yra organizacijos darbuotojų motyvacija. Darbuotojų motyvacija nėra savitikslis veiksmas. Motyvacija turėtų būti tiesiogiai susijusi su įmonės veiklos tikslais. Norint įdiegti motyvavimą įmonėje reikėtų sukurti motyvacijos sistemą. Šios sistemos tikslas padėti įmonei siekti užsibrėžtų tikslų. Todėl norint siekti veiklos tikslų, reikia stengtis efektyviai naudoti intelektualinius resursus. Šie resursai, tai įmonės darbuotojai ir jie yra didžiausias potencialas, kuris iki šiol dar nepilnai panaudotas. Nuo to, kaip įmonių ir įstaigų vadovai stengsis dirbti su savo personalu, priklausys įmonių ateitis. Jei motyvacija organizacijoje nebus domimasi, gali būti, kad darbuotojai nenorės sieti savo karjeros perspektyvų su tokia įmone, todėl išlaikyti aukštos kvalifikacijos ir lojalius darbuotojus bus labai sunku (3).

Yra įmonių, kuriose vadovai, net ir neturėdami vadybinės patirties, puikiai susidoroja su savo pareigomis. Jie tiesiog intuityviai jaučia, kas įmonės darbuotojams yra svarbu. Tačiau dauguma kitų vadovų tokių sugebėjimų neturi ir jas tenka ugdyti. Todėl įstaigų vadovams reikia nuolat tobulėti. Taigi motyvaciją galima apibūdinti kaip faktorių, kuris padeda su darbuotojais elgtis taip, kad būtų galima pasiekti žymiai daugiau negu iki šiol pavykdavo. Su motyvacijos stoka susiduria ir užsienio įmonės. Lietuvos ir užsienio šalių organizacijose motyvavimo problemos yra panašios. Tačiau jos skiriasi nuo mūsų šalies įmonių problemų dėl skirtingo motyvacijos veiksnių naudojimo masto.

Vakarų šalių mokslininkai ir praktikai sprendžia problemas, susijusias su tikslu, kaip pilnai panaudoti darbuotojų intelektinį potencialą. Lietuvoje pagrindinis dalykas, kodėl maža darbuotojų motyvacija yra tas, kad įmonių vadovams trūksta žinių ir patirties kompleksiškai motyvuojant darbuotojus. Dauguma vadovų, darbuotojų motyvaciją suvokia, kaip motyvaciją pinigine išraiška. Pavyzdžiui, Vakarų šalyse taikomos motyvavimo sistemos, kurių tik viena dalis yra piniginis atlygis. Čia yra taikomi kiti motyvatoriai, kurie dažniausiai yra daug efektyvesni ir pigesni nei piniginiai. Žinoma, kad piniginio atlygio visiškai ignoruoti negalima, tačiau reikėtų mėginti taikyti ir kitas, šiame darbe pateikiamas, motyvacines priemones (17).

Pagrindinė problema sprendžiama tiek Lietuvoje, tiek vakarų šalyse yra ta, kad užsienyje darbo užmokestis patenkina daugumos darbuotojų pirminius poreikius, Lietuvoje darbo užmokestis yra nepakankamas, kartais jo neužtenka net pirminiams poreikiams tenkinti. Užsienyje sukurtos

motyvacinės sistemos nelabai tinka taikyti Lietuvoje. Dauguma įmonių vadovų net nežino, kad yra tokios motyvacinės sistemos ar, kad jas galima naudoti. Todėl pirmiausiai tokią sistemą reikia sukurti Lietuvoje ir stengtis ją taikyti.

Mokslinėje literatūroje išskiriamos socialinės, ekonominės, piniginės, teisinės, psichologinės motyvavimo priemonių. Tačiau tokia klasifikacija yra gana paini ir vienos ir tos pačios priemonės dažnai patenka i kelias grupes tuo pačiu metu. Remiantis materialine priemonių išraiška siūloma motyvavimo priemones grupuoti į materialines ir psichologines. Jei materialinės priemonės yra realiai apčiuopiamos ir jas galima išreikšti pinigine verte, tai psichologinės priemonės turi sunkiai apskaičiuojamą pinigais psichologinį poveikį. Pagal tai, ar materialinės priemonės išreiškiamos tiesioginėmis piniginėmis išmokomis ar ne, jos skirstomos į pinigines ir nepinigines (pvz. 1 lentelė).

Viena geriausiai žinomų ir plačiausiai taikomų motyvavimo priemonių yra darbo užmokestis. Priklausomai nuo darbo pobūdžio jis gali būti vienetinis arba laikinis, tačiau dažniausiai pasitaiko mišrios darbo užmokesčio sistemos, lokių sistemą sudaro bazinis darbo užmokestis (priklausantis nuo darbuotojo kvalifikacinės grupės), priedai už individualias savybes bei priedai už darbo našumą. Nors darbo užmokestis yra viena efektyviausių motyvavimo priemonių, ji pasižymi trumpalaikiu poveikiu. Norint pasiekti ilgalaikį darbuotojų motyvavimo efektą, rekomenduojama taikyti įvairesnes, ir daugiau psichologines motyvavimo priemones (13).

Šiuo metu darbuotojų motyvavimui yra taikomos ir tokios materialinės priemonės kaip įvairių su darbu susijusių išlaidų, pvz.: telefono, transporto, kompensavimas. Didesnėse įmonėse labai populiari priemonė yra valdiškas automobilis. Nemažą motyvuojantį poveikį turi fizinės darbo sąlygos, t.y. darbo įrengimai, technika, priemonės (pvz.: naujos darbo staklės, šiuolaikinė biuro technika ir kt.).

1 lentelė Motyvavimo priemonių klasifikacija

Materialinės Psichologinės

Piniginės Nepiniginės

Darbo užmokestis Dovanos Darbo įvertinimas

Dalyvavimas pelno pasidalinime

Fizinės darbo sąlygos ir priemonės

Dalyvavimas valdyme

Premijos Draudimas Darbo pobūdis, režimas

Išlaidų kompensavimas Įmonės automobilis Dėmesys darbuotojams, pasitikėjimas, kvalifikacijos tobulinimo galimybės Įmonės akcijos Palankus psichologinis-socialinis klimatas

Laisvalaikio organizavimas

įmonės lėšomis

Įmonės prestižas, užimtumo garantijos

Papildomos atostogos Vadovo asmenybė ir elgesys, valdymo stilius

Psichologinės priemonės, tokios kaip įmonės prestižas, jos vertinimas ar vieta reitingų lentelėse, užimtumo garantijos ir galimybė kilti karjeros laiptais bei profesinio tobulinimosi galimybės turi ilgalaikį ir stiprų motyvacinį poveikį. Teigiamas socialinis-psichologinis klimatas, su darbu susijusios informacijos perdavimas, operatyvus konfliktinių situacijų sprendimas, daugumai priimtinas vadovavimo stilius bei vadovo asmenybė, dėmesys darbuotojams, objektyvus jų darbo vertinimas bei nuomonės, pasiūlymų ir nusiskundimų analizė suteikia darbuotojams narystės jausmą, kuris veikia kaip stiprus motyvatorius.

Paprastai organizacijos savo darbuotojams už darbą atsilygina pinigais. Kiek žmogui reikia mokėti pinigų, kad jis aktyviai veiktų, teoretikai ginčijasi: vieni tvirtina, kad reikšmę turi socialiniai poreikiai, kiti - kad materialinis atlyginimas ir tik jis būtinai padidina motyvavimą. Praktiškai, žmogui reikia parodyti ryšį, tarp atlyginimo ir darbo našumo. Siekiant parodyti šį ryšį, atlyginimas buvo suskirstytas į tris dalis. Viena dalis mokama už pareigas ir yra vienoda visiems, turintiems tokias pačias pareigas, antra dalis priklausė nuo atidirbtų metų ir gyvenimo lygio, ir trečia dalis priklausė nuo anksčiau pasiektų darbo rezultatų.

Be to, kaip piniginė taip ir nepiniginė motyvacijos sistema turi būti suformuota tokiu būdu, kad kiekvienas darbuotojas justi save visos motyvų visumos dalele. Niekam ne paslaptis, kad skirtingi žmonės nevienodose situacijose ir tam tikromis sąlygomis dirba skirtingai. Todėl kiekviename darbuotojuje pirmų pirmiausia reikia įžvelgti asmenybę.

Įmonės darbuotojas gali skirti daug laiko darbui, bet prie viso šito reikia atminti, kad jis bus suinteresuotas dirbti su visa energija, kai jis jaus balansą tarp asmeninės ir darbo veiklos. Šiandien labai mažai kas tiki moralinių stimulų panaudojimo efektyvumu, be to būtent taip mąsto daugelis vadovų, negu patys darbuotojai. Ne vieną kartą teko girdėti, kai žmonės atsisakydavo naujos darbo vietos su reikšmingais pakeitimais iš materialinės pusės tik dėl to, kad jiems patinka senas darbas, patinka vadovybė, puikiai suformuotas kolektyvas ir t.t. Todėl nereikia vadovautis tik materialiniais paskatinimo elementais, bet ir pasikliauti nepiniginiais.

Vakarų šalių tyrimai parodė, kad žmonių poreikiai yra ne tik įvairūs, bet ir sudėtingi. Valstybinės ir privačios kompanijos naudoja vis daugiau ir daugiau nepiniginius motyvus, kad reaguoti kaip į individualius, taip ir kolektyvinius kompanijos darbuotojų poreikius.

Šiandien egzistuoja ir sėkmingai naudojami daugelis nepiniginių motyvų. Kai kurie iš jų yra pateikti žemiau. Visi jie yra susieti su samdomųjų darbuotojų poreikių tenkinimu (poreikis pripažinime, dalyvavime priimant sprendimus ir t.t.). O tai pat būtina rasti balansą tarp laiko, praleisto darbe ir rūpinimąsi gimine bei jų gerove.

Be to, kaip piniginė taip ir nepiniginė motyvacijos sistema turi būti suformuota tokiu būdu, kad kiekvienas darbuotojas justi save visos motyvų visumos dalele. Niekam ne paslaptis, kad skirtingi žmonės nevienodose situacijose ir tam tikromis sąlygomis dirba skirtingai. Todėl kiekviename darbuotojuje pirmų pirmiausia reikia įžvelgti asmenybę.

Įmonės darbuotojas gali skirti daug laiko darbui, bet prie viso šito reikia atminti, kad jis bus suinteresuotas dirbti su visa energija, kai jis jaus balansą tarp asmeninės ir darbo veiklos. Šiandien labai mažai kas tiki moralinių stimulų panaudojimo efektyvumu, be to būtent taip mąsto daugelis vadovų, negu patys darbuotojai. Ne vieną kartą teko girdėti, kai žmonės atsisakydavo naujos darbo vietos su reikšmingais pakeitimais iš materialinės pusės tik dėl to, kad jiems patinka senas darbas, patinka vadovybė, puikiai suformuotas kolektyvas ir t.t. Todėl nereikia vadovautis tik materialiniais paskatinimo elementais, bet ir pasikliauti nepiniginiais.

Vakarų Šalių tyrimai parodė, kad žmonių poreikiai yra ne tik įvairūs, bet ir sudėtingi. Valstybinės ir privačios kompanijos naudoja vis daugiau ir daugiau nepiniginius motyvus, kad reaguoti kaip į individualius, taip ir kolektyvinius kompanijos darbuotojų poreikius.

Šiandien egzistuoja ir sėkmingai naudojami daugelis nepiniginių motyvų. Kai kurie iš jų yra pateikti žemiau. Visi jie yra susieti su samdomųjų darbuotojų poreikių tenkinimu (poreikis pripažinime, dalyvavime priimant sprendimus ir t.t.). O tai pat būtina rasti balansą tarp laiko, praleisto darbe ir rūpinimąsi gimine bei jų gerove (23).

Darbuotojų motyvaciją lemiantys veiksniai: • Darbuotojų poreikiai: – fiziologiniai; – saugumo; – socialiniai; – pripažinimo; – saviraiškos; • Tikslai – aiškūs; – pasiekiami; • Lūkesčiai:

– žinojimas, kokį atlygį darbuotojas gaus, pasiekęs tikslą; – suvokimas, kad tų tikslų verta siekti.

• Teisingumas:

– atlyginimas turi atlikti tris teisingumo principus: • vidinis teisingumas

• išorinis teisingumas

• individualus teisingumas (žirklių anatomija)(15). Pagrindiniai standartiniai moraliniai stimulai:

1. Kompanijos pavadinimus (korporatyvinis brendas)

Kiekvienas darbuotojas troško dirbti kompanijoje, kuri yra žinoma, sėkminga ir prestižinė. Ne viena kartą turbūt teko girdėti iš pažįstamų vadovų, kad darbuotojas išėjo į stambesnę, visiems žinomų

kompanija ir jūsų pastangos pasiūlyti aukštesnį atlyginimą, prie nieko neatvedė. Kompanijų lyderių darbuotojas mano, kad jie ten gali pasiekti daug daugiau, palaipsniui užkopiant į viršų karjeros laiptais, negu dirbant mažai žinomoje įmonėje. Senai žinoma, kad profesionalios karjeros elementas yra kadrų rotacija, kuri turi daugiau šansų egzistuoti būtent didesnėje įmonėje. Šiais laikais dažniau yra naudojama horizontali rotacija, kurią galima priskirti prie moralinių motyvacijos būdų. Pareigų keitimas leidžia darbuotojui pastoviai tobulintis, tai tam tikra galimybė siekti „plataus akiračio žmogaus“ titulo. Bet kaip jau ir sakiau, vienam tai bus motyvacija kitam - kančia: „nelįskite prie manęs, man ir taip gerai“, demotyvacija.

2. Galimybė save realizuoti

Čia galima kalbėti apie darbuotojų statusą ir įgaliojimus. Ką gali daryti bendradarbis savo darbo vietoje? Ar gali nepriklausomai nuo nieko priimti sprendimus? Darbuotojo vystimosi galimybė. Kada darbuotojas nemato jokių savo vystymo galimybių, tai mažina atliekamo darbo efektyvumą. Naujos patirties, naujų žinių įsigijimas tai - stipri personalo motyvacijos priemonė.

3. Savo dalyvavimo organizacijos veikloje suvokimas

Darbuotojo dalyvavimas įmonės strategijų ir uždavinių planavime, problemų sprendime, itin svarbių sprendimų priėmime ir t.t. Darbuotojo dalyvavimas pagrindiniame kompanijos planų realizavime taip pat yra motyvuojanti jėga.

4. Darbuotojų informuotumas apie situaciją kompanijoje

Pastovus bendradarbių informavimas apie pasiekimus arba apie ištikusias nelaimes įdiegia jausmą su pavadinimu „mus sieja bendras darbas“. Kuo pilniau darbuotojai yra informuoti apie kompanijos būklę, kuo geriau jie yra susipažinti su kompanijos strategija, tuo su didesniu atsidavimu, kaip rodo praktika, atlieka skiriamas jiems pareigas. Šio pilno informuotumo pasiekimo būdai yra įvairūs: pavyzdžiui, tai gali būti korporatyvinis informacinis leidinys, kuriame būtų paskelbtos visos naujienos, liečiančios kompanijos veiklą; tai gali būti korporatyvinis kompanijos internetinis tinklapis, kuriame taip pat galima rasti paskutines žinias, perskaityti pokalbį su vadovu ir t.t.

5. Kompanijos stabilumas

Šis stimulas yra taip pat vienų stipriausias. Jis sukelia pasitikėjimą kompanija. Nes jei kompanijai ateina sunkus laikai, finansinė krizė ar finansinis nepastovumas, tai net gi patys "įsimylėję" kompaniją darbuotojai pradės ieškotis naujojo darbo.

6- Kolektyvinis darbas

Toks darbo principas būdingas daugybei kompanijų, o bendrais bruožais - smulkioms įmonėms. Darbo vietose būtina formuoti vieningos komandos pasaulėžiūrą: jokiu būdu nesugriaukite atsiradusias neformalios grupes, jei jie nedaro žalos organizacijos tikslams. Bet komandos susiglaudimas - tai kiekvienam vadovui nemažai svarbus uždavinys su kylančiomis pasekmėmis

Visiems darbuotojams reikalingas teigiamas jų darbo įvertinimas ir tai jie tikisi. Sveikinimai, įvairios padėkos formos gali įtakoti veiklos efektyvumą. Gerai būtų parengti savo paties korporatyvinius personalo vertinimo mechanizmus. Tokio proceso rezultatu gali tapti darbuotojo kryptingumas karjeros atžvilgiu: pakėlimas/pažeminimas tarnyboje, atlyginimo paaukštinimas/sumažinimas, perkėlimas į kitą ofisą, atskirą kabinetą ir t.t. Iš kitos pusės jūsų personalo skyrius gali parengti vertinimo blankus (anketas), kuriuose darbuotojas nurodytų: ką jis padarė per metus arba pusmetį, su kokiais sunkumais susidūrė, kaip įveikė visas kliūtis, kokių žinių ir įgūdžių pritrūko, koks planas buvo praeitiems metams ir ką jis pasiekė, kokie planai yra būsimiems metams, karjeros vystymosi planas, kas yra būtina įvairiems uždaviniams ir užduotims įvykdyti. Savo darbo vietoje kiekvienas nori parodyti ką jis sugeba ir kokią įtaką turi kitiems, todėl labai reikalingas konkretaus darbuotojo darbo rezultatų pripažinimas, galimybės suteikimas priimti sprendimus, kurie liečia jo kompetenciją, konsultuoti kitus darbuotojus (23).

1.2.2. Vadovavimo įtaka motyvacijai darbe

Daugelis tyrimų patvirtina, kad, veikiant teigiamoms emocijoms, gerėja fizinė ir protinė veikla, padidėja gyvybingumas, atsiranda noras nugalėti kliūtis, žmogus išlieka darbingas visą dieną.

Stebėdamas, kaip vadovai elgiasi su pavaldiniais, mokslininkas Daglas Makgregoras padarė išvadą, kad darbuotojai iš prigimties nekenčia darbo ir stengiasi jo vengti. Darbuotojai vengia atsakomybės ir, kai tik įmanoma, stengiasi gauti oficialius nurodymus. Pasak mokslininko, dauguma darbuotojų labiausiai vertina saugumą ir per daug nesistengia ko nors siekti. Todėl juos reikia kontroliuoti ir versti dirbti. Psichologinį klimatą tokioje organizacijoje formuoja bausmės baimė ir nebylus darbuotojų susitarimas, kiek reikia dirbti, kad ir darbdavys liktų patenkintas, ir patys nepersidirbtų. Aišku, galite mokėti darbuotojams gerus atlyginimus, neversdami jų dirbti. Darbuotojai tikrai bus patenkinti. Turėsite puikų socialinį- psichologinį klimatą ir įmonės bankrotą. Vadovo reikšmė santykiams kolektyve yra begalo svarbi Vadovo ir pavaldinio santykiai gali pasirodyti nesudėtingi. Vadovas turi teisę įsakinėti, reikalauti, kontroliuoti, o pavaldinys privalo sąžiningai dirbti. Paprastai pavaldiniai nori, kad vadovas aiškiai ir nedviprasmiškai pateiktų užduotį, sudarytų tinkamas darbui sąlygas. Darbuotojai taip pat tikisi grįžtamojo ryšio, darbo įvertinimo ir pagalbos, jei ji reikalinga. Tai būtinos sąlygos, norint išlaikyti normalius darbinius santykius. Tačiau vien tai neužtikrina puikaus socialinio- psichologinio klimato.

Vadovo asmenybė ir valdymo stilius turi didelės reikšmės kolektyvo socialiniam- psichologiniam klimatui. Bendravimas sudaro apie 80 – 90 procentų vadovo darbo laiko, todėl sakoma, kad nesugebantis su pavaldiniais bendrauti vadovas – ne vadovas, o varovas, kuris tikrai nesukurs ilgalaikių šiltų darbinių santykių. Pavyzdžiui, vadovas autokratas, kuris savo autoritetą grindžia įsakymais ir nurodymais, gali lengvai prarasti darbuotojų pagarbą ir pasitikėjimą. Ką bedarytų

vadovas, viskas bus vertinama neigiamai. Net piktas vadovo žvilgsnis ar replika sumažins pavaldinių darbingumą visai dienai. Jei pataikavimas tampa pagrindiniu pavaldinių bendravimo su vadovu stiliumi, darbas siejamas su įtampa, kurioje geras psichologinis klimatas neįmanomas.

Tačiau tai nereiškia, kad griežti vadovai negali sukurti gero mikroklimato. Kai kurie jų būna net ypač mėgstami. Nuo jų asmenybės daugiausia priklauso psichologinis klimatas įmonėje ar darbo grupėje. Sunku vienareikšmiškai pasakyti, kas tai lemia. Tiek Vinstonas Čerčilis, tiek Motina Teresė buvo mėgstami daugybės žmonių, bet kaip juos palyginti tarpusavyje? Pastebėta, kad mėgstamų vadovų autoritetų bendras bruožas – tai tradicinis tėvo įvaizdis, Jie griežti, bet žmogiški ir teisingi, todėl yra darbuotojų mėgstami ir sugeba sukurti gerą psichologinį klimatą darbe.

Demokratiški vadovai, įtraukdami pavaldinius į sprendimų priėmimą, perkelia jiems dalį atsakomybės, o kartu sukelia pasitikėjimą. Taip santykius ir socialinį- psichologinį klimatą kuria nebe vienas vadovas, o visas bendradarbių kolektyvas. Tačiau jei vadovas praranda kontrolę, kenčia visos įmonės socialinis- psichologinis klimatas.

Geras vadovas – tarsi simfoninio orkestro dirigentas, kurio rankos mostas apie šimtą labai kvalifikuotų muzikantų ir skirtingų talentų sutelkia toms pačioms pastangoms. Tad geras tas vadovas, kuris iš įvairių profesijų ir charakterių žmonių sugeba suburti darnią visumą – vieningą kolektyvą.

Gimsta kūdikiai, o ne prezidentai ar banko valdytojai. Bet, sutikite, ne kiekvienas žmogus nori ir gali būti vadovu. Ši veikla specifinė, jai reikia ne tik ypatingų žinių, pasirengimo, patyrimo, bet ir tam tikrų savybių.

Pagrindinis vadovo darbas yra bendravimas su žmonėmis. Ką daro banko valdytojas? Firmos ar kokio nors padalinio vadovas? Jie bendrauja ir priklausomai nuo sugebėjimo tai daryti laimi arba pralaimi. Ar bendravimui reikia kokių nors ypatingų savybių? Ar vadovo mąstymas turi skirtis nuo kito žmogaus mąstymo? O sugebėjimas rizikuoti? O intuicija? O valia, priverčianti jį patį ir partnerius sutelkti energiją? Ar reikalingas valdymo ir verslo santykiuose humoro jausmas? Tad kaip apibendrinti vadovui būtinas savybes? Taigi yra apie ką pamąstyti.

Technokratų ir valdytojų, svajojančių apie tvarką ir stabilumą, laikai baigėsi. Atėjo lyderių valanda. Vadovas privalo būti lyderis. Tai ne profesija, ne mokėjimas, tai gyvenimo būdas. Kad būtum lyderiu, reikia lavinti savo sugebėjimus, ugdyti charakterį, rasti savyje jėgų ir energijos valdyti aplinkybes, keisti įvykių eigą.

Kaip nurodo JAV valdymo specialistai, būti lyderiu reiškia:

 Pažinti žmones ir mokėti atskleisti bendradarbių sugebėjimus. Komandos kokybė – tai lyderio sugebėjimų veidrodis.

 Mokytis iš savo klaidų.

 Ugdyti savo sugebėjimus mąstyti plačiai, strategiškai.  Mokėti rizikuoti, nesiblaškyti, gerai įvertinti savo jėgas.  Mokėti įsiklausyti.

 Mokėti adaptuotis: keistis ir keisti grupės elgesį.

Sutelkti žmones ir suburti darbingą komandą, kaip komunikacijos, kolektyvinės sėkmės ir asmeninės laimės pagrindą.

A. Sakalas (1998) teigia, kad „humanistinėje personalo vadybos koncepcijoje teigiama, kad, jei darbuotojas klaidą padaro ne piktavališkai, tai dėl to pirmiausia kaltas vadovas, į darbo vietą netinkamai parinkęs darbuotoją, neįvertinęs jo gebėjimų, siekių. Galima pritarti teiginiui, kad nėra blogų darbuotojų, yra tik ne savo darbą dirbantys darbuotojai.“ Anot A. Sakalo (1998) „idealistinis sprendimas, kai reikalaujama kiekvienam darbuotojui parinkti jo sugebėjimus ir norus atitinkančią darbo vietą. Nors iš esmės jam galima tik pritarti, praktiškai jį įgyvendinti sunku, nors to reikia siekti. Jei šis principas įgyvendinamas bent iš dalies, itin padidėja darbo efektyvumas.“ Vienareikšmiškai nustatyta, kad kuo didesnę pagarbą vadovas rodo savo pavaldiniams, tuo rečiau jo pavaldiniai keičia darbą bei reiškia nepasitenkinimą. Darbuotojai pagarbiau vertina vadovą, turintį aiškius tikslus, ateities viziją.

„Darbuotojai pasitiki autoritetingu vadovu. Jo autoritetas- tai sveikų formalių ir neformalių santykių, susiklosčiusių tarp vadovų, visuma. Autoritetingą vadovą žmonės gerbia, jie jam atlaidūs, su juo maloniai bendrauja. Autoritetas- tai toks vadovo privalumas, kuris įgyjamas vadovo ir kolektyvo bendravimo procese. Atsidūręs naujame kolektyve, vadovas, netgi turinti autoritetą, priverstas savo autoritetą patvirtinti naujo kolektyvo akivaizduoje. Vadovo autritetą pavaldiniai psichologiškai patvirtina, siedami vadovo pareigybės vertinimą su savo nuomone“ (14).

Vadovų ir pavaldinių santykiai pastaraisiais metais iš esmės pasikeitė. Šiandien vadovai ir pavaldiniai traktuojami kaip bendradarbiai- kvalifikuota darbo jėga, o nuo jų kvalifikacijos ir pasirengimo bendradarbiauti priklauso ne tik tikslo formulavimas, bet ir jo įvykdymas. Tai perėjimas nuo autoritarinio valdymo stiliaus, paremto įsakymu ir paklusnumu, prie kooperatinio valdymo stiliaus. Jo esmė- įtraukti bendradarbius į tikslo formavimą ir įgyvendinimą. Kooperatiniame valdymo stiliuje bendradarbiai traktuojami kaip partneriai. Šis valdymo stilius labai aktyvina darbuotojus, skatina atsiskleisti jų potencialui, realizuoti augimo siekius.

Daglas Makgregoras rašė, kad darbuotojai gali laikyti darbą natūraliu dalyku. Įsipareigoję siekti kokių nors tikslų, jie patys save kontroliuos. Net vidutinis darbuotojas gali išmokti prisiimti atsakomybę ir net jos siekti. Daugelis žmonių pajėgūs priimti novatoriškus sprendimus. Kaip sukurti gerą socialinį- psichologinį klimatą įmonėje, kurioje dirba būtent tokie žmonės?

Tokius darbuotojus labiausiai motyvuoja pripažinimas bei galimybė kilti karjeros laiptais. Žinoma, jiems taip pat svarbios darbui tinkamos sąlygos bei tinkamas atlygis. Dažniausiai tai aukštesnes pareigas einantys ar tokių ambicijų turintys asmenys. Socialinį- psichologinį klimatą tokių darbuotojų kolektyve formuoja pačių darbuotojų požiūris į darbą, jų tikslai, vertybės, įsitikinimai. Tokiu atveju belieka visa tai suderinti ir bus galima džiaugtis darniu ir darbingu kolektyvu. Tuo tarpu

žemiausio rango darbuotojų kolektyve gerą socialinį- psichologinį klimatą galima kurti optimaliai derinant darbo sąlygas, atlygį ir nuobaudas.

Pasitenkinimas darbu atsiranda tada, kai darbuotojus vienija bendri tikslai bei motyvai. Yra žmonių su dominuojančia vengimo motyvacija („kad tik kas neatsitiktų“). Jie gali būti nepakeičiamais darbuotojais, jei neversime jų rodyti kūrybiškumo ir rizikuoti. Kiti, kuriems būdinga pasiekimo motyvacija, tiesiog negali išsėdėti prie darbo stalo, bet suteikime jiems galimybę pasireikšti judrioje, atsakingoje veikloje, ir jų darbo rezultatai bus puikūs. Neatsižvelgdami į tokius, rodos, paprastus veiksnius, darbus pavedame ne patiems tinkamiausiems darbuotojams. Patekę „ne į savo vietą“, jie tikrai nepadeda formuotis geram socialiniam- psichologiniam klimatui kolektyve. Darbuotojo asmens savybių ir pageidaujamų tai pareigybei psichologinių reikalavimų atitikimas, yra svarbus veiksnys, lemiantis gerus santykius ir socialinį- psichologinį klimatą darbe.

Įmonės įvaizdis, ypač jei jis pagrįstas realiu dėmesiu žmogui, svarbus socialinį- psichologinį klimatą sąlygojantis veiksnys. Paprastai žmogui svarbu, kur jis dirba. JAV atlikti tyrimai parodė, kad tik maža dalis apklaustųjų norėtų patys imtis verslo ir prisiimti sau visą atsakomybę už ateitį. Dauguma nori dirbti patikimose įmonėse ir gauti už darbą teisingą atlygį, nes taip tiesiog ramiau. Solidi organizacija visada turės mažiau problemų dėl personalo kaitos ir darbuotojų nelojalumo. Tiesa, vien įmonės dydis ne visada reiškia jos solidumą ir gerą socialinį- psichologinį klimatą. Įmonės įvaizdį lemia ne tik reklamai skirtos lėšos. Jei įmonė iš tiesų rūpinasi savo darbuotojais, jie tai tikrai įvertins.

Taigi organizacijos tikslų ir darbuotojų motyvacijos suderinamumas, pasitenkinimas ar nepasitenkinimas darbu, santykiai tarp grupės narių, vadovavimo stilius, darbuotojų įtraukimas į valdymą, asmeninis tinkamumas pareigoms - tai veiksniai, lemiantys mūsų darbinę nuotaiką, tuo pačiu ir vadinamąjį socialinį- psichologinį klimatą.

1.2.3. Pasitikėjimo ir pasitenkinimo darbu kūrimas organizacijoje

Pasitikėjimas – pagrindinis organizacijos sėkmės veiksnys, glaudžiai siejamas su jo priešybe – baime.

Piliečiai kartu efektyviai dirba tik tada, jei vienas kitu pasitiki. G. Pogglis teigia: „Tarpasmeninis pasitikėjimas yra vertybė, kurios paplitimas tarp žmonių labiausiai reikalingas respublikoniškajai visuomenei palaikyti“ (iš Putnamo knygos). Putnamas priduria: „Pasitikėjimas kaip alyva sutepa bendradarbiavimo variklį“. Ypač tai svarbu ekonomikoje: „Praktiškai bet kuris komercinis sandoris savyje turi pasitikėjimo elementą,“ – teigia autorius. Rinka remiasi patikimumu ir kuria pasitikėjimą. Fredas Catherwoodas: „Paprasta vertybė sąžiningumas yra visų sėkmingo verslo esmė... Abipusis nepasitikėjimas turbūt yra didžiausia skurdo priežastis pasaulyje“ („The Creation of Wealth“). Ekonomikos ir verslo tyrinėtojas W. Lachmannas teigia, kad „nepaprastai didelę reikšmę rinkos ekonomikai turi patikimumas. Teisingumas, pasitikėjimas ir patikimumas yra svarbūs gamybos

faktoriai. Patikimumą netgi galima laikyti kapitalu. Gebantys jį sukurti ir įtvirtinti patiria ilgalaikę ekonominę sėkmę. Pasitikėjimo vertą laikyseną skatina ir ugdo konkurencijos procesas“ („Leben um zu arbeiten?“).

Pasitikėjimas yra partneriško darbo išeities ir tikslinis taškas. Pasitikėjimas sukelia nenumatytas motyvacijos jėgas, jis taip pat yra svarbiausias pasitenkinimo darbu motyvatorius ir lemiamas organizacijos sėkmės kriterijus. Virtualiose organizacijose pasitikėjimas įgauna svarbias pozicijas, čia teisiniai apribojimai lyginant su tradicinėmis organizacijų formomis sumažinti iki minimumo.

Žinoma kyla klausimas: ar tuomet neformuluojamas reikalavimas, nesutampantis su organizacijos tikrove? Tuomet tai būtų atvejis, kai pasitikėjimas naudojamas tik kaip sąvokinis kiautas, o ne kaip vertybių įtvirtinimas. Britų ekonomikos filosofas Charles Handy susieja pasitikėjimą su sąlygomis, kurių neįvertinus galima prarasti arba visiškai sulaužyti pasitikėjimą. Pasitikėjimas sukuria sąlygas tam, kad darbuotojai ir kolegos vienas kitą gerai pažintų, žinotų kaip jie dirba, kokios motyvacijos ir idealai svarbiausi, kokių interesų ir tikslų siekia. Pasitikėjimas glaudžiai susijęs su savanorišku atsakomybės prisiėmimu.

Vokiečių sociologas N. Luhmannas, parašęs knygą apie pasitikėjimą, pačioje jos pradžioje teisingai pastebi: „Jeigu nėra nė lašo pasitikėjimo, net neverta rytą iš lovos keltis.“ Savo knygoje jis mini nemažai sričių, kuriose be pasitikėjimo neįmanoma žengti nė žingsnio: pirmiausia pinigų apyvarta; informacijos perdirbimas (pasitikėjimas žiniasklaida); mokslo funkcionalumas, politinės valdžios legitymumo sfera.

Pasitikėjimas sukuria pagrindą efektyviam bendradarbiavimui, darbo vietos išsaugojimui, darbo motyvacijai ir efektyvumui, papildomoms pastangoms, kurias žmonės savanoriškai investuoja į darbą. Kai bendrovėje ar poros santykiuose egzistuoja pasitikėjimas, visa kita daug lengviau pasiekti.

Galima rasti daugybę apibrėžimų, apibūdinančių pasitikėjimą. Savo 1993 m. disertacijoje dr. Duane C.Tway rašo: Visi manome, kad iš patirties žinome, kas yra pasitikėjimas, tačiau nežinome, kaip jį padidinti. Kodėl? Man atrodo, taip yra todėl, kad į pasitikėjimą įpratome žiūrėti kaip į savarankišką esybę.

Duane C. Tway sukūrė pasitikėjimo modelį, kurį sudaro trys komponentai. Jis vadina pasitikėjimą konstrukcija, nes jis sukonstruotas iš trijų dalykų gebėjimo pasitikėti, kompetencijos ir ketinimų suvokimo.

Mąstant apie pasitikėjimą kaip apie šių trijų elementų derinį, lengviau jį suvokti. Gebėjimas pasitikėti reiškia visą jūsų gyvenimo patirtį, kuri įtakojo dabartinį gebėjimą ir norą rizikuoti pasitikint kitais. Kompetencijos suvokimas sudarytas iš to, kaip jūs vertinate savo ir bendradarbių gebėjimą konkuruoti dabartinėmis sąlygomis.

Ketinimų suvokimas, tai jūsų supratimas, kad veiksmus, žodžius, misijas ir sprendimus įtakoja bendruomenės, o ne individo motyvai.

Ar labai svarbu, kad darbo aplinkoje vyrautų pasitikėjimas? Duane C. Tway akcentavo, kad pasitikėjimu žmonės domėjosi dar Aristotelio laikais. Tway rašo: Aristotelis (384-322 pr.Kr.) Retorikoje sako, kad Ethos, kalbėtojo-klausytojo pasitikėjimas buvo paremtas tuo, jog klausytojas suvokė tris kalbėtojo charakteristikas. Aristotelis pabrėžė, kad tai buvo kalbėtojo protas (arba kompetencija), kalbėtojo charakteris (patikimumas kompetencijos faktorius ir garbingumas atviri ketinimai) bei kalbėtojo geranoriškumas (geri ketinimai klausytojo atžvilgiu). Nemanau, kad iki šių dienų kas nors smarkiai pasikeitė.

Pasitikėjimas tai pagrindinis elementas, kurį reikėtų sukurti darbo vietoje. Pasitikėjimas yra būtinas tam, kad:

- jaustumėme, kad kolega mūsų nepaves; - galėtume susikooperuoti bendram darbui; - apgalvotai rizikuotume;

- patikimai bendrautume.

Kitoje darbo dalyje aptarsime žmonių įtaką organizacijai, tarp kurių turi vyrauti pasitikėjimas, tam, kad įmonės veikla vyktų sklandžiau.

1.2.4. Pasitenkinimo darbu kūrimas

Kai individas ateina į organizaciją, labai svarbu tinkamai suderinti organizacijos tikslus, lūkesčius, poreikius, faktiškus resursus su kiekvieno darbuotojo lūkesčiais bei galimybėmis, t.y. rasti jų pusiausvyrą.

Žmogaus darbinio gyvenimo kokybė yra laipsnis, iki kurio darbuotojai, dirbdami šioje organizacijoje, gali patenkinti svarbiausius asmeninius poreikius, o aukštai darbinio gyvenimo kokybei daug ko reikia:

• Gerų darbo sąlygų ir įdomaus darbo;

• Teisingo darbo įvertinimo ir tinkamo atlyginimo;

• Vadovai turi mažiausiai kontroliuoti ir daugiausiai pasitikėti žmonėmis, bet kai kontrolė reikalinga, visada ją taikyti ;

• Darbuotojai turi dalyvauti rengiant su jų darbu susijusiuose valdymo sprendimuose; • Reikalingos darbo garantijos, draugiški santykiai ir užtikrinta perspektyva;

• Turi būti reikalingas žmogui buitinis aptarnavimas, medicininė pagalba ir U.

Kai žmonės geriau apsirūpinę materialiai, ty, daugiau uždirba, labiau išsilavinę - pasikeičia ir socialinis kultūrinis vertybių supratimas, iškyla darbo turinio problema. Žmogus nebenori dirbti . prie konvejerinių linijų ar kitokį neįdomų darbą, todėl vadovai nuolatos stengiasi reorganizuoti darbą, pakeisti ar padidinti darbo turiningumą, išplėsti jo apimtį ir kt. Darbo apimtis paprastai apibūdinama darbuotojo atliekamų operacijų skaičiumi ir jų pasikartojimo dažnumu. Apimtis vadinama siaura, kai

darbininkas atlieka tik kelias dažnai pasikartojančias operacijas, ir didele - kai darbininkas atlieka daug operacijų, kurios retai kartojasi. Darbo turiningumas yra santykinis dydis to poveikio, kurį darbuotojas gali padaryti darbui ir darbo aplinkai. Pvz.: darbo ritmo nustatymas, dalyvavimas priimant valdymo sprendimus, parodytas savarankiškumas planuojant ir atliekant darbą. Darbo organizavimo pakeitimai naudingi organizacijai, kai Žmonės tam yra pasiruošę. Paprastai žmogaus pasitenkinimą darbu nulemia 3 veiksniai:

• Suvokimas- kad jo darbas yra reikšmingas. • Žinojimas galutiniu rezultatų, tikslų ir pan. • Atsakomybės jausmas siekiant tų rezultatų.

Kiekviena organizacija siekia didelio pasitenkinimo darbu, nes Sis rodiklis nulemia visus kitus: gaminių kokybę, ritmą, pasišventimą organizacijos tikslams ir kt. Pasitenkinimą darbu galima padidinti mokant žmogų naujų darbo įgūdžių, suteikiant daugiau savarankiškumo, geriau išaiškinant tikslus bei turint informaciją apie organizacijoje vykstančius reiškinius. Didžiausias pasitenkinimas darbu pasiekiamas vienetinėje, o mažiausias - masinėje gamyboje. Be to pakeitimai, kad ir nedideli, masinėje gamyboje brangiai atsieina. Todėl maksimalios galimybės pasiekti aukščiausią pasitenkinimą darbu yra kuriant naujas gamybas, naujus gamybos organizavimo ir valdymo būdus.

Individai siekia tikslų įvairiais elgesio būdais, tačiau jų elgesį lemia panašios priežastys- aktyvumo, veiklos šaltiniai, tai yra poreikiai. Poreikis- vidinė žmogaus būsena, tai- įtampa, kurią sukelia ko nors stoka. Motyvas- veiksmo priežastis, susijusi su objektyvių poreikių patenkinimu, t.y. įsisamoninus įtampą sukėlusias priežastis ir suradus objektą, kuris padės ją pašalinti, poreikis tampa veiklos motyvu. Motyvacija- elgesio skatinimo sistema, kurią sukelia įvairūs motyvai. Motyvavimas- darbuotojų motyvacijos poreikis.

Šaltinis: Putbienė J. (36)

1 pav. Supaprastintas elgesio per poreikius modelis

Poreikiai Motyvai Elgesys Tikslas

Poreikių patenkinimo rezultatas: 1. Pasitenkinimas

2. Dalinis pasitenkinimas 3. Nepasitenkinimas

Šaltinis: sudaryta autoriaus pagal Maslaw A. poreikių hierarchiją (34)

2 pav. Individo poreikių lygmuo.

J.Atkinson įrodė, kad iki tam tikrų ribų sėkmės vertė tiesiogiai priklauso nuo užduoties sudėtingumo: kuo sunkenė užduotis, tuo didesnė sėkmės vertė. Žmogus nejaučia didelio pasitenkinimo atlikęs užduotį, kuri jam atrodo lengva, ir, atvirkščiai, labai didžiuojasi savimi, jei susidoroja su sudėtinga užduotimi.

Žmogus lygina save su savo ar su kitos organizacijos darbuotojais, atliekančiais analogišką darbą. Tačiau jam reikia paaiškinti, kad jis gauna mažesnį atlygį už kitus darbuotojus, atliekančius tokį patį darbą, todėl, kad turi mažesnę darbo patirtį, o jo kolega turi didesnę patirtį, leidžiančią jam daugiau atlikti. Jei nevienodas atlygis lemiamas nevienodo darbo efektyvumo, tai reikia paaiškinti darbuotojui, atliekančiam mažiau, kad kai jo rezultatyvumas pasieks jo kolegos lygį, jis gaus tokį patį atlygį.

Žmonės, kurie yra patikimi ir gerbiami toje įstaigoje, kur ir dirba jaučia visapusišką pasitenkinimą darbu. Nes jie ir gerai dirba, ir nemažai uždirba, be to nekonfliktuoja su vadovais ir įmonių vadovais. Kas yra labai teigiama darbuotojų ir vadovų bendravime.

V. Baršauskienė (1999) išskiria 2 galimybes jeigu darbe nepatenkinami darbuotojo poreikiai: arba jis atliks jam pavestą darbą atmestinai, arba ieškos savo poreikių patenkinimo už organizacijos ribų, o gal tiesiog reaguos agresyviai, demonstruos jūsų atžvilgiu neigiamą poziciją ir ims prieš jus kovoti. Vadovui visai tai nenaudinga. Taigi jeigu norite, kad darbuotojas gerai atliktų jam pavestą darbą, turite sudaryti sąlygas, kad būtų patenkinti jo poreikiai.

Komunikacija Tikslų bei lūkesčių pusiausv yra Fiziologinai Saugumo Savęs realizavimo Pagarbos Bendravimo

Pavaldinių ir vadovų prioritetinis poreikių supratimas

2 lentelė Pavaldinių požiūris Vertinamasis faktorius Vadovų požiūris

1 Darbo įvertinimas 8

2 Jausmas, kad esi reikalingas 10

3 Užjaučianti pagalba asmeniniais klausimais 9

4 Malonus organizacijos klimatas 5

5 Saugumas 2

6 Geras atlyginimas 1

7 Įdomus darbas 6

8 Galimybė tobulėti ir daryti karjerą 3

9 Geros darbo sąlygos 4

10 Darbo drausmė 7

Šaltinis: Baršauskienė V. (5)

Darbuotojų lūkesčiai, kuriuos turėtų realizuoti įmonė:  Supratimas, kokia jo darbo esmė irk am jis reikalingas.  Parama individualiai tobulėti ir atitinkamas darbas.  Nuolatos naujovių teikiantį darbą.

 Pakankamas darbo sudėtingumas (iššūkis).  Pagerbimas už gerą darbą.

 Draugiški santykiai kolektyve, kolektyvinė vienybė.  Aiški struktūra ir darbo pasiskirstymas.

 Darbo rezultatų ir įvertinimų pusiausvyra.  Karjeros galimybė.

Jeigu darbuotojai praranda kontaktą su organizacija, jų nuotaika ir našumas krenta. Todėl visiems vadovams, tiek darbuotojams turėtų būti svarbu palaikyti ryšį vieniems su kitais, padiskutuoti, pasitarti ir priimti sprendimus, kurie būtų naudingi abiem pusėms, nekeltų konfliktinių situacijų ir visaip kitaip stabdytų organizacijos vidinį ir išorinį tobulėjimą. Vadovų ir darbuotojų priešiškumą vieną kartą turi pakeisti socialinė partnerystė.

Kiekvienas žmogus iš aplinkinių nori susilaukti patvirtinimo, jog elgiasi teisingai. Išgirdęs pritarimą, pasijunta laimingesniu. Paskatinimų dėka darbuotojas pajunta, jog jo triūsas pastebimas, jam pritariama, ir jis vertinamas kaip specialistas. Paskatinus darbuotoją labai dažnai pakyla ir jo darbo kokybė.V. Vingrytė pristatė vienos JAV laikraščių agentūros surengtą darbuotojų apklausą: tyrė kokie stipriausi yra gero darbo stimulai (neskaitant materialinio). Vienu iš svarbiausių stimulų buvo paminėtas asmeninis įvertinimas (pritarimas). Po to sekė užtarnautas kilimas tarnyboje, viešas

nuopelnų įvertinimas ir apskritai bet koks pripažinimas. Dažnai mes kažką darome tik tam, jog manome, kad tai būtina. Dauguma žmonių savo veikloje vadovaujasi šiuo principu.

Tik nuolat naujo siekiantis darbuotojas yra patenkintas savo darbu ir organizacija, auga jo sąmoningumas ir darbo efektyvumas. A. Sakalas (1999) teigia, kad „motyvatorius- pasitenkinimo sukėlėjus, lemiančius poreikį keistis. Prie jų priskiriami įdomus darbas, savęs išreiškimo darbe galimybė, įdomūs, naujoviški uždaviniai, pripažinimas, gyrimas, įsitvirtinimas, atsakomybės augimas, saviraiškos, kvalifikacijos augimas, mokymosi galimybės. Tik jie motyvuoja darbuotojus geriau dirbti.“ (38).

1.3. Gydytojų anesteziologų – reanimatologų darbo specifika

Reanimatologija (lot. re - grąžinti, anima - dvasia, logos - mokslas) - mokslas apie gaivinimą. Gydytojas anesteziologas - reanimatologas - gydytojas, turintis gydytojo anesteziologo - reanimatologo licenciją ir galintis savarankiškai parengti ir taikyti įvairius nuskausminimo metodus, diagnozuoti pacientų kritines būkles ir vykdyti jų intensyvią terapiją ir prevenciją. (21).

Statistiniais duomenimis, Lietuvoje per metus atliekama per 256 700 operacijų. Daugiausia anesteziologai-reanimatologai dalyvauja atliekant virškinamojo trakto, krūtinės ląstos organų, nervų sistemos, ausų, nosies, gerklės, akušerines ir kt. operacijas. Taikant bendrinę nejautrą praėjusiais metais atlikta apie 150 000 (68 proc.) operacijų, vietinę – per 60 000 (32 proc.). Šios srities specialistai darbuojasi ir reanimacijos bei intensyviosios terapijos skyriuose, kur gydomi ligoniai nuolat susiduria su hospitalinių infekcijų pavojumi. Anesteziologai-reanimatologai neslepia, jog šiuo metu galiojantys intensyviosios terapijos įkainiai netenkina paslaugos teikimo poreikių, todėl ligonių artimiesiems tenka papildomai pirkti brangių medikamentų. O kur dar lėtinio skausmo malšinimo įkainiai, kurie yra tokio lygio, kad vargu ar paskatins specialistus plėtoti skausmo mediciną šalies regionuose (20).

Lietuvos Respublikoje šiuo metu taikoma Lietuvos medicinos norma MN 25:2009 „Gydytojas anesteziologas-reanimatologas: teisės, pareigos, kompetencija ir atsakomybė“. Ši medicinos norma nustato gydytojo anesteziologo-reanimatologo funkcijas, pareigas, teises, kompetenciją ir atsakomybę. Ši medicinos norma privaloma visiems gydytojams anesteziologams-reanimatologams Lietuvoje.

Remiantis Lietuvos medicinos norma MN 25:2009 „Gydytojas anesteziologas-reanimatologas: teisės, pareigos, kompetencija ir atsakomybė“, gydytojas, kuris turi gydytojo anesteziologo reanimatologo licenciją ir gali savarankiškai parengti ir taikyti įvairius nuskausminimo metodus, diagnozuoti pacientų kritines būkles ir atlikti jų intensyviąją terapiją ir prevenciją. Jis turi išmanyti žmogaus fiziologiją ir patologiją, farmakologiją ir nozologiją, mokėti nuskausminti, gaivinti ir taikyti intensyviąją terapiją, neaiškiais atvejais ir pablogėjus paciento sveikatai, konsultuotis su kitais specialistais, vykdyti jų nurodytą gydymo planą, išmanyti taikomų gydymo metodų parodymus,

priešparodymus ir galimas komplikacijas, išmanyti sveiko ir sergančio žmogaus psichologiją, mokėti bendrauti su pacientais, jų šeimos nariais ir savo kolegomis.

Gydytojas, turintis anesteziologo reanimatologo licenciją, gali savarankiškai įvertinti paciento būklę, konsultuoti pacientą, parengti jį anestezijai ir operacijai, atlikti vietinę ir bendrąją nejautrą prieš chirurgines operacijas, akušerines, gydomąsias ir diagnostines procedūras, skirti intensyviąją terapiją kritiškos būklės pacientui, įvertinti gyvybines funkcijas ir koreguoti jas operacijos ir kritinės būklės metu, diagnozuoti skausmo sindromą ir gydyti, mokyti personalą gaivinti, atlikti klinikinius ir mokslinius tyrimus, galinčius pagerinti asmens sveikatos priežiūrą, informuoti chirurgą arba chirurgų grupę apie paciento būklę, prieš pradedant chirurginę intervenciją. Diagnozuoti smegenų mirtį ir nustatyta tvarka pranešti Nacionaliniam organų transplantacijos biurui apie mirusį pacientą, kurio audiniai ir (ar) organai gali būti panaudoti transplantacijai. Taikyti medicinos pagalbos priemones mirusiam pacientui, kurio audinius ir (ar) organus planuojama panaudoti transplantacijai.

Gydytojas anesteziologas reanimatologas privalo išmanyti įvairius skausmo malšinimo būdus ir chirurginių operacijų specifiką ir parinkti optimalius nuskausminimo metodus. Užtikrinti saugią paciento būklę operacijos metu ir artimuoju pooperaciniu laikotarpiu. Laikytis saugios anestezijos reikalavimų. Diagnozuoti ir gydyti ūminį ir lėtinį skausmą. Diagnozuoti ir gydyti kritines organizmo būkles, taikyti jų prevencijos priemones.

Nepriskirtais jo kompetencijai, taip pat neaiškiais atvejais ir negerėjant ar blogėjant paciento būklei, nedelsiant konsultuotis su atitinkamu specialistu ir spręsti tolesnio gydymo klausimą.

Kruopščiai aprašyti anestezijos ir kritinių būklių eigą ligos istorijoje ir kituose atitinkamuose medicinos dokumentuose. Nustatyta tvarka pranešti teritoriniam visuomenės sveikatos centrui apie išaiškintą arba įtariamą ūminę apskaitomąją užkrečiamąją ligą, apsinuodijimą maistu ir profesinį apsinuodijimą. Nustatyta tvarka pranešti policijai apie sužeidimus šaltuoju, šaunamuoju ginklu arba kitus smurtinius sužeidimus ir sužalojimus. Pateikti privalomuosius medicinos praktikos duomenis Sveikatos apsaugos ministerijai, miesto sveikatos apsaugos skyriui, apskrities vyriausiajam gydytojui, rajono centrinei ligoninei, visuomenės sveikatos centrui ir kitoms sveikatos arba teisėtvarkos įstaigoms. Gydant pacientus, gydytojas anesteziologas reanimatologas turi vadovautis medicinos etika ir deontologija.

Jis privalo sistemingai kelti savo kvalifikaciją, domėtis profesinėmis naujovėmis.

Gydytojas anesteziologas reanimatologas gali dirbti anesteziologijos ir reanimacijos intensyviosios terapijos skyriuose, greitosios medicinos pagalbos įstaigose, atitinkamo profilio licencijuotose ar akredituotose valstybinėse arba privačiose gydymo įstaigose, konsultuoti pacientus nuskausminimo, intensyviosios terapijos klausimais įvairaus profilio skyriuose. Konsultuoti namuose gydomus pacientus dėl ūminio ir lėtinio skausmo. Konsultuoti ambulatoriškai gydomus pacientus, rengiamus anestezijai ir operacijai, gydomus dėl ūminio ir lėtinio skausmo. Reikalauti sudaryti

tinkamas darbo sąlygas, užtikrinančias saugią anesteziją. Nustatyta tvarka išrašyti receptus, mirties liudijimus ir kitus medicinos dokumentus.

1.4. Gydytojų anesteziologų-reanimatologų pasitenkinimo darbu tyrimai Lietuvoje

ir užsienio šalyse

Vis daugiau gydytojų darbo metu nesijaučia laimingi – tai lemia dažnai patiriamas stresas bei nuovargis. Tačiau juk būtent iš gydytojų laukiame šypsenos, padrąsinamo žodžio bei optimizmo, kai patys sergame bei jaučiamės blogai. Lietuvoje yra atliekami tyrimai kurių tikslas atskleisti veiksnius įtakojančius gydytojų pasitenkinimą darbu. Aptarsime tokius Lietuvoje atliktus tyrimus per pastaruosius metus.

Nomeda Adamonienė diplominiame darbe „Gydytojų chirurgų pasitenkinimas darbu“ (2005) ištyrė Kauno medicinos universiteto klinikų gydytojų-chirurgų požiūrį į profesiją ir veiksnius, lemiančius jų pasitenkinimą darbu. Tyrimo rezultatai rodo, kad gydytojų-chirurgų pasitenkinimą darbu lemia ir jų pačių požiūris į profesiją. Chirurgų bendras pasitenkinimas darbu yra žemas. Labiausiai gydytojai-chirurgai patenkinti santykiais su bendradarbiais, galimybe tobulėti. Labiausiai nepatenkinti gydytojai darbo užmokesčiu, socialinėmis garantijomis. Bendrai gydytojai-chirurgai savo sveikatą vertina gerai. Didžiausią įtaką sveikatai daro ilgos darbo valandos bei stresas. Dėl ilgų darbo valandų tenka koreguoti šeimos laisvalaikį ir imtis papildomos veiklos.

Viešosios nuomonės ir rinkos tyrimų bendrovė „TNS Gallup“ atliko apklausą (apklausti 1536 gydytojai iš 34 įstaigų), kurios metu buvo tiriamas gydytojų pasitenkinimas darbu, stresą sukeliantys veiksniai bei darbo krūvis ir atlyginimas. Ištyrus gydytojų pasitenkinimą darbu, paaiškėjo, kad tik 5 proc. visų apklaustųjų yra visiškai patenkinti, 36 proc. patenkinti, o apie 6 proc. gydytojų nusivylę savo darbu. Šio tyrimo metu taip pat paaiškėjo trys pagrindiniai gydytojams stresą sukeliantys veiksniai: tai sveikatos apsaugos sisteminės (biurokratizmas, valstybės skiriamų lėšų sveikatos apsaugai trūkumas), gydymo įstaigų vidinės (per didelis darbo krūvis, bendravimas su vadovais) bei darbuotojų emocinės priežastys (nesaugumas dėl ateities finansine prasme, teisinis gydytojų pažeidžiamumas).

Vitalija Grikienė ir Jadvyga Petrauskienė atliko tyrimą „Bendruomenės slaugytojų pasitenkinimas darbu ir jo sąsaja su suteiktu savarankiškumu bei profesiniais santykiais“ (2005). Šio tyrimo tikslas — įvertinti Lietuvos bendruomenės slaugytojų pasitenkinimą darbu ir jo sąsają su suteiktu savarankiškumu bei profesiniais santykiais. Apklausta 1016 slaugytojų. Rezultatai ir išvados. Dauguma (62,6 proc.) Lietuvos bendruomenės slaugytojų patenkinti savo darbu. Didėjant bendruomenės slaugytojų amžiui, didėja ir pasitenkinimas darbu. Labiausiai slaugytojai patenkinti tarpusavio santykiais, o mažiausiai — suteiktu savarankiškumu. Lietuvos bendruomenės slaugytojų