LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS

Visuomenės sveikatos fakultetas Sveikatos vadybos katedra

Asta Preidytė

PANEVĖŢIO MIESTO GYDYMO ĮSTAIGŲ VADOVAUJANČIO PERSONALO NUOMONĖS APIE LYDERYSTĖS SVARBĄ SVEIKATOS PRIEŢIŪROS ĮSTAIGŲ

VALDYME ĮVERTINIMAS

Magistro diplominis darbas (Visuomenės sveikatos vadyba)

Mokslinis vadovas Dr. Mindaugas Stankūnas (2012 05 15)

PANEVĖŢIO MIESTO GYDYMO ĮSTAIGŲ VADOVAUJANČIO PERSONALO NUOMONĖS APIE LYDERYSTĖS SVARBĄ SVEIKATOS PRIEŢIŪROS ĮSTAIGŲ VALDYME ĮVERTINIMAS

Asta Preidytė

Mokslinis vadovas Dr. Mindaugas Stankūnas

Lietuvos sveikatos mokslų universitetas, Medicinos akademija, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra. Kaunas; 2012.60 p.

Darbo tikslas: įvertinti Panevėţio miesto gydymo įstaigų vadovaujančio personalo nuomonę

apie lyderystės svarbą sveikatos prieţiūros įstaigų valdyme.

Uţdaviniai: 1. Įvertinti Panevėţio miesto gydymo įstaigų vadovaujančio personalo poţiūrį į

lyderystę. 2. Ištirti Panevėţio miesto gydymo įstaigų vadovaujančio personalo nuomonę, kokios yra svarbiausios lyderystės kompetencijos. 3. Įvertinti Panevėţio miesto gydymo įstaigų vadovaujančio personalo poţiūrį į lyderystės įgūdţių tobulinimąsi.

Tyrimo metodika: Vienmomentė apklausa buvo vykdoma Panevėţio miesto gydymo

įstaigose 2012 m. vasario mėnesį. Tyrimo metu buvo apklausti asmenys, uţimantys vadovaujančias pareigas (vyr. gydytojai/generaliniai direktoriai, vyr. gydytojų pavaduotojai/generalinių direktorių pavaduotojai, skyriaus vedėjai, vyr. slaugytojos ir kiti asmenys uţimantys vadovaujančias pareigas). Tyrimo metu buvo išdalinta 130 anketų, kurias uţpildė 110 (atsako daţnis 84,6 proc.).

Rezultatai: Beveik absoliuti dauguma tyrimo dalyvių lyderystę vertina teigiamai (93,6 proc.).

Socialinės ir demografinės charakteristikos įtakos neturėjo. Tarp apklaustųjų respondentų 42,7 proc. save priskyrė transakciniams lyderiams, o 57,3 proc transformaciniams lyderiams. Tyrimas parodė, jog respondentai sutinka su nuomone, jog vadovui yra būtinos lyderio savybės. Svarbiausiomis kompetencijomis respondentų nuomone laikytos: viešojo kalbėjimo įgūdţiai (4,50), pasitikėjimas savimi(4,64), sprendimų priėmimas (4,75), sąţiningumas(4,87), savo srities ţinojimas(4,80). Tyrimas parodė, jog 3,6 proc. respondentų lyderystės įgūdţių visiškai pakanka 52,7 proc.- pakanka, 43,6 proc. - nepakanka. Daugiau nei pusė apklaustųjų (62,7 proc.) tobulina savo lyderystės įgūdţius, 15, proc. –netobulina, 21,8 –netobulina, bet ketina tai daryti. Populiariausi tobulinimosi būdai yra dalyvavimas seminaruose (77,4 proc.) maţiausiai populiarus – papildomų studijų, susijusių su vadyba baigimas (8,6 proc.). Moterys statistiškai patikimai daugiau nei vyrai dalyvauja seminaruose ir konferencijose (atitinkamai 73,9 proc. ir 40,9 proc.). Didţiausiajai daliai respondentų aktualiausia yra lyderystės ir

Išvados: Panevėţio miesto gydymo įstaigų, vadovaujančias pareigas uţimantys asmenys,

lyderystę vertina teigiamai. Respondentai vertindami lyderystės kompetencijų svarbą, visas lyderystės kompetencijų dedamąsias įvardijo kaip svarbias arba labai svarbias. Tyrimas atskleidė, jog didţioji dalis respondentų tobulina lyderystės įgūdţius. Populiariausias tobulinimosi būdas buvo įvardintas kaip dalyvavimas seminaruose ir konferencijose.

THE EVALUATION OF OPINION OF PANEVEZYS MEDICAL CARE INSTITUTIONS MANAGERIAL STAFF REGARDING THE IMPORTANCE OF LEADERSHIP IN HEALHT CARE INSTITUTIONS MANAGEMENT.

Asta Preidytė

Supervisor of the work Dr. Mindaugas Stankūnas

Lithuanian university of health science, Medicine academy, Faculty of Public Health, Department of Health Management. Kaunas; 2012. 60 p.

The aim of the work: to evaluate Panevėţys medical care institutions managerial staff

opinion about the importance of leadership in health care institutions management.

Objectives: 1. To evaluate Panevezys medical care institutions managerial staff approach to

leadership. 2. To investigate Panevezys medical care institutions managerial staff opinion, what are the key leadership competencies. To evaluate Panevezys medical care institutions managerial staff approach to leadership skills development.

Research methods. The survey was carried out in Panevezys medical care institutions in

February, 2012. During the study, the persons who are in managerial positions (head physicians/general managers, deputies of head physician‟s/general manager‟s, head of a departments, head nurses and other persons, who are holding managerial positions) were interviewed. From 130 distributed questionnaires, 110 questionnaires were returned (response rate 84,6%).

Results. Almost all (93.6%) participants of the survey evaluated leadership positively. Social

and demographic characteristics have not any influence. Among the respondents 42.7% described themselves as a transactional leaders and 57.3% as a transformational leaders. The survey showed, that respondents agreed with statement, that manager should have leadership skills and traits. Respondents has indentifies these competencies for effective leadership: public speaking skills (4.50), self-confidence (4.64), decision making (4.75), conscientiousness (4.87), and the knowledge of their own field (4.8). The study showed, that only 3.6% of the respondents thought, that they have more than enough leadership skills, 52.7% – enough, 3.6% – not enough leadership skills. More than half of the executives (62.7%) responded, that they develop their leadership skills, 15.0% – don‟t and 21.8% – don‟t but they intend to do this. The most popular training methods were participation in seminars (77.4%) and the least popular –continues training in management (8,6%). There were statistically more women than men, who were participated in training seminars and

(23.5%).

Conclusions. The executive of Panevezys medical care institutions expressed the positive

opinion regarding the leadership. All leadership competencies were evaluated as important or very important. The study have shown that majority of respondents were developing their leadership skills. Seminars and conferences were indicated as the most popular leadership training methods.

ĮVADAS ... 8

DARBO TIKSLAS IR UŢDAVINIAI ... 10

1. LITERATŪROS APŢVALGA ... 11

1.1 Lyderystės samprata ... 11

1.2 Lyderio ir vadovo skirtumai ... 13

1.3 Transformacinė ir transakcinė lyderystė ... 15

1.4 Lyderystės kompetencijos ... 17

1.5 Lyderystė sveikatos prieţiūroje ... 18

2. TYRIMO METODIKA ... 24

3. REZULTATAI IR JŲ APATARIMAS ... 27

3.1 Respondentų pagrindinės charakteristikos ... 27

3.2 Poţiūrio į lyderystę įvertinimas ... 29

3.2.1. Kokybinio klausimo rezultatai. Trumpai apibūdinkite kaip įsivaizduojate lyderystę ... 32

3.3 Lyderystės kompetencijos ... 34

3.4 Poreikis tobulinti lyderystės įgūdţius ... 39

IŠVADOS ... 48

PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS ... 49

LITERATŪRA ... 50

SANTRUMPOS

HLA - Sveikatos prieţiūros lyderystės aljansas (angl. Healthcare leadership alliance)

NCHL - Nacionalinis sveikatos prieţiūros lyderystės centras (angl. National center for

healthcare leadership)

PSO – Pasaulinė sveikatos organizacija (angl. World health organization) PSPĮ – Pirminė sveikatos prieţiūros įstaiga

ĮVADAS

Šiuolaikinė sveikatos prieţiūros įstaigos yra daugiau nei vien tik pacientų sveikatos prieţiūros paslaugų teikimo sistema. Ši infrastruktūra išsivystė į sudėtingą, daugiafunkcinę sveikatos sistemą (sveikatos prieţiūros paslaugų teikimas, švietimas, moksliniai tyrimai) [16]. Taigi vien tik vadybos ţinių sveikatos įstaigų vadovams nebeuţtenka, kyla didesnis lyderių poreikis. Didėjanti konkurencija skatina ieškoti naujų būdų veiklos efektyvumui didinti. Konkurencinį pranašumą šiame technologijų amţiuje daţniausiai lemia organizacijos ţmogiškieji ištekliai – darbuotojai. Iš jų nuolat reikalaujama aukštos darbo kokybės, atrasti naujų produktų gamybos ir paslaugų teikimo būdų. Šių dienų organizacijose lyderių poreikis jau neapsiriboja tik organizacijų aukštesniu vadybiniu lygmeniu. Pastebima, kad netgi tarp ţemiausio vadybinio lygmens ar netgi tarp techninių darbuotojų reikalingi tikri lyderiai [41].

Lyderiavimas – viena iš vadovavimo poveikio priemonių. Vadovavimas bus neefektyvus, jei jis nesirems lyderiavimu. Todėl būtina atkreipti dėmesį į šiuolaikinių, naujai mąstančių vadovų – lyderių pasirengimą, kurie pasiţymėtų nauju poţiūriu, sugebėtų daryti įtaką ţmonėms ir uţtikrintų efektyvų, išmintingą vadovavimą [41].

Bet kurios organizacijos sėkmė priklauso nuo lyderystės. Sveikatos prieţiūros organizacijoje lyderystė yra daugiau nei svarbi, tai lemiamas sėkmės garantas [60].

J. Adairo nuomone, kaita ir lyderiavimas yra dvi glaudţiai susijusios koncepcijos [1]. Sveikatos prieţiūros organizacijoje kaita ir pokyčiai yra neišvengiami [52]. Būtent kaita išryškina lyderiavimo reikalingumą, o lyderis reikalingas kaitai pradėti. Vienaip ar kitaip – tai labai glaudţiai susiję su vadovavimu. Tik „vadovavimas labiau atspindi vadovo formalaus statuso nusakomą funkciją, o lyderiavimas išreiškia grupėje pripaţinto ţmogaus – lyderio veiklą telkiant ţmones uţsibrėţtam bendram veiklos tikslui pasiekti“[32].

Sveikatos prieţiūros sistema yra viena iš sudėtingiausių, todėl norint sėkmingai vadovauti sveikatos organizacijai reikalingi lyderiai, kurie sugebėtų kryptingai vesti organizaciją.

Analizuojant Lietuvos ir tarptautinę mokslinę literatūrą pavyko rasti nemaţai darbų lyderystės tematika. R. Stogdilis nagrinėjo lyderystės koncepciją [8], BM. Basas atkreipė dėmesį į transformacinės ir transakcinės lyderystės skirtumus [7], JP. Koteris, WG. Benisas ir B. Nanusas, JC. Rostas savo darbuose įvardijo lyderystės vadovavimo skirtumus [10,37,57], P. Drakeris pateikė pagrindines taisykles, ko reikia vadovui, kad jis būtų veiksmingu lyderiu [20]. Lietuvos mokslininkai lyderystės reiškinį pradėjo tirti tik paskutinį praeito amţiaus

dešimtmetį – tai naujas mokslinio tyrimo objektas mūsų šalyje. Pirmieji moksliniai darbai parengti R.Razausko [54], F.S.Butkaus [13], P.Jucevičienės [32], R.Jucevičiaus[33], R.Ţelvio[68], D.Ţvirdausko [69]. Didţioji dalis tyrimų yra nukreipti į verslo, švietimo ar kitokio pobūdţio įstaigų lyderystės svarbą organizacijų valdyme [5,12,69]. Uţsienio autorių lyderystės svarba sveikatos prieţiūros įstaigų valdyme jau yra gerai išanalizuota [25,49,53,63,], tačiau Lietuvoje tokio pobūdţio tyrimų trūksta.

Šiame darbe siekiama išanalizuoti gydymo įstaigų, vadovaujančio personalo poţiūrį į lyderystę, lyderystės kompetencijų svarbą gydymo įstaigų valdyme, bei poreikį tobulinti lyderystės įgūdţius.

DARBO TIKSLAS IR UŢDAVINIAI

Darbo tikslas: įvertinti Panevėţio miesto gydymo įstaigų vadovaujančio personalo nuomonę

apie lyderystės svarbą sveikatos prieţiūros įstaigų valdyme.

Darbo uţdaviniai:

1. Įvertinti Panevėţio miesto gydymo įstaigų vadovaujančio personalo poţiūrį į lyderystę.

2. Ištirti Panevėţio miesto gydymo įstaigų vadovaujančio personalo nuomonę kokios yra svarbiausios lyderystės kompetencijos.

3. Įvertinti Panevėţio miesto gydymo įstaigų vadovaujančio personalo poţiūrį į lyderystės įgūdţių tobulinimąsi.

1. LITERATŪROS APŢVALGA

1.1 Lyderystės samprata

Lyderystė – tai viena iš labiausiai nagrinėjamų sąvokų. Mokslinės studijos susijusios su lyderystės samprata yra tokios pat senos kaip civilizacija. Jau nuo 1974 m. buvo paskelbta apie 3000 mokslinių studijų, kurios iki 1990 m. išaugo iki 7000 [8].Lyderystės reiškinys, kaip ir daugelis kitų socialinių reiškinių, yra sudėtingas bei sunkiai išmatuojamas. Įvairūs mokslininkai sistemingai ir įvairiapusiškai tyrinėjo lyderystės reiškinį [7,11,56]. Yra atlikta daug studijų ir tyrimų, jog lyderystė yra vienas iš svarbiausių veiksnių organizacijoje norint pasiekti geriausių rezultatų. Per pastaruosius 60 metų buvo sukurtos net 65 skirtingos klasifikavimo sistemos lyderystės dimensijom apibrėţti [24].

Dėl lyderystės sampratos apibrėţimo neprieita prie bendros nuomonės. Ralphas M.Stogdilis, apţvelgęs lyderiavimo teorijas ir tyrimus, paţymėjo, kad “yra beveik tiek pat skirtingų lyderiavimo termino apibrėţimų, kiek ir ţmonių, bandţiusių jį apibūdinti“ [8]. 1.1 lentelėje pateikiami Lietuvos ir uţsienio autorių lyderystės sampratos apibrėţimai.

1.1 lentelė. Lietuvos ir uţsienio autorių pateikiami lyderystės sampratos apibrėţimai

Autoriai Lyderystės apibūdinimas

J.A.F.Stoner, R.E.Freeman D.R.Gilbert (1999)[64]

1. Lyderiavimas įtraukia kitus - darbuotojus ir pasekėjus.

2. Lyderiavimas reiškia nevienodą galios (jėgos) paskirstymą tarp lyderio ir grupės narių.

3. Lyderystė - gebėjimas panaudoti skirtingas galios formas, įvairiais būdais darant įtaką savo pasekėjų elgesiui.

4. Lyderiavimas susijęs su vertybėmis. B.Leonienė (2001)[39] 1. Lyderystė - uţduočių paskirstymas.

2. Lyderystė - bendravimu su darbuotojais. 3. Lyderystė – ţmonių motyvavimas.

4. Lyderystė - efektyvus paties vadovo darbo organizavimas.

R. Ţelvys (2003)[67] 1. Lyderis - tai tas grupės narys, kuris turi daugiausiai įtakos kitų grupės narių veiklai.

1.1 lentelės tęsinys

N.Chmiel (2005)[15] 1. Lyderystė - tai procesas, kurio metu individualus ţmogus daro įtaką grupės nariams, kad būtų įgyvendinti grupės ar organizacijos tikslai.

J.Kasiulis ir V.Barvydienė (2005)[35] Lyderystė :

1. Rūpinimasis aktyviu komandos darbu, 2. Komandos tikslų patikslinimas, narių telkimas,

3. Ţinojimas narių privalumų bei trūkumų, 4. Apibrėţimas darbo sričių ir komunikacijos kanalų.

J.Albrechtas (2005)[2] Lyderystė:

1. Gebėjimas rodyti gerą pavyzdį. 2. Gebėjimas būti įsitikinimo ir lojalumo pavyzdţiu.

3. Nuolatinė orientacija į aukštus veiklos standartus.

4. Gebėjimas apjungti grupę, komandą harmoningam darbui, vardan bendro tikslo. 5. Gebėjimas suderinti tikslus, veiksmų nuoseklumas.

6. Mokėjimas derinti tikslus;

7. Gebėjimas darbuotojams teikti būtiną informaciją. Mokėjimas samdyti ir palaikyti personalą.

W.Bennis ir B.Nanus (1998)[9] Lyderystė – tai kelio ieškojimas, teisingų dalykų darymas, ateities vizijos

suformulavimas.

DuBrin (2003)[22] Lyderystė, tai reiškinys, nusakomas asmens dinamine jėga, iš esmės motyvuojančia ir koordinuojančia organizacijos narius siekti jos tikslų.

V. Misevičius (2005)[44] Lyderystė – tai procesas, kurio metu lyderis daro įtaką grupei, kad būtų įgyvendinto numatytos uţduotys.

Taigi, apibendrinant lyderiavimo sampratą galima išskirti keletą pagrindinių lyderystės sudedamųjų dalių: a) lyderystė yra procesas, b) lyderystė susijusi su įtaka, c) lyderystė atsiranda grupės kontekste, d) lyderystė susijusi su tikslo pasiekimu. Taigi atsiţvelgiant į šias lyderystės dedamąsias lyderystę galima apibrėţti taip: Lyderystė yra procesas, kurio metu

vienas asmuo daro įtaką žmonių grupei , kad būtų pasiektas bendras tikslas [48]. Tačiau

grįţtama prie diskusijos apie lyderystės ir vadovavimo skirtumus ir panašumus. Todėl kitame skyrelyje bandysime plačiau aptarti šių dviejų sąvokų skirtumus ir panašumus.

1.2 Lyderio ir vadovo skirtumai

Angliškas ţodis „leadership“ į lietuvių kalbą gali būti verčiamas dvejopai: vadovavimas arba lyderiavimas. Tačiau lyderystė yra tik viena iš vadovavimo funkcijų, kitos planavimas, organizavimas, koordinavimas ir kontrolė [23]. Vadovavimas labiau atspindi vadovo formalaus statuso nusakomą funkciją, o lyderiavimas išreiškia grupėje pripaţinto ţmogaus – lyderio veiklą telkiant ţmones uţbrėţtam bendram veiklos tikslui pasiekti.

Vadovai yra susirūpinę šių dienų klausimais, tikslais, efektyvumu, panaudojimu, institucijų veikla, sutelkdami dėmesį į vidines organizacijos problemas, kontrolę, ir teisingu darbo atlikimu. Lyderiai yra orientuojasi į rytojaus plėtrą, krypties, vizijos ir tikslų nustatymą, bei naujoves [30].

Lyderystė - tai procesas, labiau panašus į vadovavimą. Lyderystė, kaip ir vadovavimas susijęs su įtakos darymu. Lyderystė, kaip ir vadovavimas reiškia darbą su ţmonėmis. Lyderystei kaip ir vadovavimui, rūpi veiksmingai pasiekti tikslą [48].

Tačiau lyderystė skiriasi nuo vadovavimo. Koteris įrodinėja, kad šios funkcijos yra visiškai skirtingos ir nepanašios (1.2 lentelė). Svarbiausia vadovavimo funkcija- uţtikrinti organizacijos tvarką ir nuoseklumą, o svarbiausia lyderystės funkcija - sukelti pokyčius bei judėjimą. Vadovavimo tikslas - ieškoti tvarkos ir stabilumo, lyderystės - ieškoti adaptyvių ir konstraktyvių pokyčių. Tačiau nors vadovavimo ir lyderystės klausimų ratas skiriasi, abu veiksniai yra būtini, kad organizacija klestėtų [38]

1.2 lentelė. Vadovavimo ir lyderystės funkcijos [37]

VADOVAVIMAS

Uţtikrina tvarką ir nuoseklumą

LYDERYSTĖ

Uţtikrina pokyčius ir judėjimą Planavimas ir biudţeto sudarymas

 Sudaryti darbotvarkes

 Nustatyti grafikus

 Paskirstyti išteklius

Krypties nustatymas

 Sukurti viziją

 Paaiškinti platesnį vaizdą

1.2 lentelės tęsinys

Organizavimas ir personalo parinkimas

 Pateikti struktūrą

 Paskirstyti darbą

 Įdiegti taisykles ir procedūras

Ţmonių suvienijimas

 Supaţindinti su tikslais

 Siekti atsidavimo

 Suburti komandas ir koalicijas

Kontrolė ir problemų sprendimas

 Sukurti skatinimo būdus

 Pateikti kūrybiškus sprendimus

 Imtis koreguojamų veiksmų

Motyvavimas ir įkvėpimas

 Įkvėpti ir uţdegti

 Suteikti pavaldiniams galią

 Patenkinti poreikius

Daugelis mokslininkų sutinka su Koteriu, jog lyderystė ir vadovavimas yra skirtingi dalykai. Pavyzdţiui, Bennisas ir Nanusas teigia, kad jos reikšmingai skiriasi. Būti vadovu – reiškia siekti, kad būtų atliktas darbas, ir gerai ţinoti nusistovėjusią tvarką, o būti lyderiu - reiškia daryti įtaką kitiems ir kurti ateities vizijas. Jie labai aiškiai suformavo šį skirtumą: Vadovai - tai ţmonės, dirbantys taip, kaip reikia, o lyderiai - darantys tai ką reikia [10].

Rostas taip pat pritarė nuomonei, jog lyderystę reikia skirti nuo vadovavimo. Jis teigė, kad lyderystė - tai įvairiapusės įtakos darymas santykiams, o vadovavimas yra vienpusiai valdţios santykiai. Lyderystei rūpi bendrų tikslų kūrimo procesas, o vadyba siekia koordinuoti veiklą, kad darbas būtų atliktas. Lyderiai ir siekėjai dirba kartu, kad sukurtų tikrus pokyčius, o vadovai ir jų pavaldiniai suvienija jėgas, kad parduotų prekes bei paslaugas [57].

Kanadoje, Ontarijo provincijoje buvo atliktas tyrimas, kurio metu buvo apklausti 46 ligoninių vyr. gydytojai. Apibendrinus kokybinio tyrimo rezultatus paaiškėjo, jog ligoninių vadovai taip pat įvardija skirtumus tarp vadovavimo ir lyderystės. Lyderystę jie įvardija kaip organizacijos krypties nustatymas, bendros vizijos ir tikslų siekimą, o vadovavimas jiems labiau susijęs su darbo proceso vykdymo klausimais, efektyvumu ir veiksmingumu [55].

Taigi apibendrinant vadovavimo ir lyderystės sąvokas, galima teigti, jog šios sąvokos aiškiai skiriasi, tačiau iš dalies ir sutampa. Kai vadovai stengiasi daryti įtaką grupei, kad būtų įgyvendinti tikslai, jie uţsiima lyderyste. Kai lyderiai planuoja, organizuoja, parenka darbuotojus ir kontroliuoja, jie uţsiima vadyba. Vadovavimas ir lyderystės yra neatsiejamas nuo tam tikro vadovavimo ar lyderystės stiliaus: kaip vadovas bendrauja su pavaldiniais, kokias motyvais vadovaujasi dirbdamas. Šiuo metu vis labiau akcentuojami transakcinės ir transformacinės lyderystės stiliai, kuriuos aptarsime kitame skyrelyje.

1.3 Transformacinė ir transakcinė lyderystė

Nepaisant to, kad pagrindinis terminas – lyderystė - turi pakankamai daug savo apibrėţimų variacijų, pagrindinės teorijos taip pat stebina savo evoliucija. Visų pirma, ankstesniais dešimtmečiais populiarių vadovavimo teorijų (personologinės, elgesio, kognityvinės, socialinės sąveikos) sąvokos persipina su lyderystės teorija. Jeigu anksčiau buvo tiriamos efektyvaus vadovo savybės, dabar panašūs tyrimai yra nukreipti į lyderį. Kas anksčiau buvo vadinamas transakciniu ar transformaciniu „vadovu“, dabar gali būti „lyderiu“.

Transformacinė ir transakcinė lyderystė yra dvi pakankamai gerai išstudijuotos teorijos. Paskutiniais dešimtmečiais šios tipologijos, kaip metodologinis pagrindas tapo itin daţnai naudojama tyrėjų darbuose [6,7,34].

Transformacinė lyderystė yra gimininga charizmatiniai arba aiškią ateities viziją turinčiai lyderystei [29]. B.M.Bass paţymi, kad svarbiausia transformacinio lyderio savybė yra kitų ţmonių įgalinimas. Transformaciniai lyderiai paprastai būna geri pokyčių kūrėjai, intelektualai, herojai ir ideologai. Pasak B.M.Bass, pagrindinės transformacinio lyderio savybės yra šios:

1. Charizma arba idealizuota įtaka – pasireiškia kaip ypatingas pasekėjų pasitikėjimas savo lyderiu bei jo vizija.

2. Įkvepianti motyvacija – lyderio vizija stipriai motyvuoja ir įkvepia patį lyderį bei jo pasekėjus.

3. Intelektinė stimuliacija – įgalina pasekėjus į problemą ţiūrėti naujai, klausti bei patiems ieškoti atsakymų.

4. Individualus dėmesys – pripaţįsta individualius skirtumus ir asmeninio dėmesio svarbą [7].

Jeigu transformacinė lyderystė atsigręţia į aukštesnius individo poreikius, tai transakcinės lyderystės krypties atstovai remiasi bazinių ţmonių poreikių patenkinimu. Pagrindinis transakcinės lyderystės principas – mainai tarp lyderio ir jo pasekėjo, pagrįsti laisva valia, vykstantys geranoriškais pagrindais ir naudingi abiems mainų pusėms. Pasekėjas suteikia savo paslaugas (daţniausiai – darbo) lyderiui, o šis jam uţ tai tinkamai atsilygina. Transakcinės lyderystės modeliai aiškina lyderio - pasekėjų santykius remiantis įtaka, motyvacija ir kontrole. Proceso varikliais tampa bausmės ir apdovanojimai.

Transformacinė lyderystė daţnai yra supriešinama su transakcine, tarsi tai būtų vienas kito priešingi elgesio modeliai (1.3 lentelė). Transakcinis lyderis paprastai nustato, ką pavaldiniai turi padaryti, kad pasiektų savo asmeninius ir visos organizacijos tikslus, padeda

jiems tobulėti ir siekti bendrai sutartų tikslų. Tuo tarpu transformacinis lyderis motyvuoja savo ţmones dirbti labiau nei jie iš pradţių tikėjosi, leidţia jiems pasijusti reikšmingais, skatina aukoti asmeninius interesus dėl bendrų tikslų, pakelia darbuotojų poreikius į aukštesnį lygį [7].

1.3 lentelė. Transformacinės ir transakcinės lyderystės palyginimas [17]

Transakcinė lyderystė Transformacinė lyderystė

Grindţiama ţmogaus poreikiais gauti darbą ir pragyventi.

Grindţiama ţmogaus poreikiu būti reikšmingu. Pagrindinės dedamosios: galia, padėtis, politika,

privilegijos.

Pagrindinės dedamosios: tikslai, vertybės, moralė ir etika.

Yra įklimpęs į vienadienius rūpesčius. Perţengia kasdieninius rūpesčius.

Orientuotas į trumpalaikius pasiekimus. Orientuotas siekti ilgalaikių tikslų, kurie yra suderinami su ţmogaus vertybėmis ir principais Akcentuojami taktiniai klausimai. Dėmesys sutelkiamas misijos ir strategijos

įgyvendinimui. Pasikliauja ţmogiškaisiais santykiais tam, kad

pagerintų tarpusavio sąveiką.

„Išlaisvina“ ţmogiškąjį potencialą tam, kad atrastų ir plėtotų naujus talentus.

Vadovaujasi taisyklėmis, atitinka lūkesčius, siekia efektyviai dirbti remdamasis dabartinėmis sistemomis.

Sukuria ir perkuria darbus, tam ,kad padarytų juos prasmingais ir įdomiais.

Dirba išlaikydamas struktūrą ir sistemą. Siekia maksimaliai padidinti efektyvumą, bei uţtikrina trumpalaikį pelną.

Suderina vidines struktūras ir sistemas, tam, kad būtų sustiprintos svarbiausios vertybės ir įgyvendinti uţdaviniai.

Dar viena sparčiai populiarėjanti lyderystės kryptis sveikatos prieţiūroje, tai tarno lyderystė (angl. servant leadership) [61]. Ši lyderystės kryptis yra artima transformaciniai lyderystei, tačiau pagrindinis skirtumas, jog transformaciniai lyderiai labiau susikoncentruoja į organizaciją ir jos veiklą, o tarno lyderystės atstovai sutelkia dėmesį į savo pasiekėjus [50]. Patterson tarno lyderystę apibūna, jog tai yra tie lyderiai, kurie dirba sutelkdami dėmesį į savo pasekėjus, o organizaciniai rūpesčiai tampa antraeilės reikšmės dalyku. Tarno lyderio pagrindinė charakteristika yra dorybė, kuri yra apibrėţta, kaip asmens geros moralinės kokybės pagrindas arba tiesiog gerumas ir moralinis tobulumas. Be šios pagrindinės savybės, Patersonas dar mini keletą charakteristikų, kuriomis turi pasiţymėti tarnas lyderis: agape meilė, nuolankumas, altruizmas, aiškios ateities vizijos turėjimas, keliantis pasitikėjimą, savo pasekėjų įgalinimas [51].

Daugelis mokslininkų sutinka, jog sveikatos prieţiūros įstaigoje yra palankesnės transformacinio bei tarno lyderio savybės [31,45,61]. Tam, kad sveikatos prieţiūros

organizacijos vadovas susidorotų su iššūkiais, sudėtinga ir sparčiai kintančia aplinka, tuomet jis turi pasiţymėti aukšta kvalifikacija, nebijoti pokyčių, būti pasiruošęs perversmui.

Apibendrinat aprašytas lyderiavimo teorijas, sveikatos prieţiūros organizacijos lyderis tūrėtų daugiau pasiţymėti transformacinio bei tarno lyderio savybėmis, kadangi šios lyderystės teorijos sutampa su inovacine, šių dienų aplinka. Tokie lyderiavimo stiliai kartais yra susijęs su radikaliomis permainomis, kurios sveikatos prieţiūroje yra neišvengiamos ir ypač aktualios. Siekiant sėkmingai vesti organizaciją vadovautis vien tik lyderystės teorijomis nepakanka, reikia turėti ir tam tikras lyderystės kompetencijas, kurios bus aptariamos plačiau kitame skyrelyje.

1.4 Lyderystės kompetencijos

Įvairių mokslininkų darbuose lyderystė kaip kompetencija traktuojama pakankamai skirtingai. Čia galima išskirti dvi pagrindines prieigas.

Siaurąja prasme lyderystė įkomponuojama į vadovo kompetencijų struktūrą. Vadovo veikla apima ne tik vadovavimą ţmonėms, ji neatsiejama nuo kitų vadybos funkcijų. Todėl lyderystė organizacijų valdymo kontekste nėra pagrindinis procesas, o būtina sėkmingai veiklai kompetencija. Lyderystė, pasireiškianti vadovo gebėjimu sutelkti ţmones sėkmingai įgyvendinti tikslus yra vienas iš svarbiausių veiksmingo vadovavimo sudedamųjų dalių [46,66].

Siekiant tiksliau apibrėţti lyderystės kompetencijos vietą bendroje kompetencijos struktūroje daţnai naudojamas kompetencijų piramidės formavimo principas. Dar 1955 m. Katz pasiūlė trejopų įgūdţių modelį, pagal kurį efektyvi lyderystė priklauso nuo trijų nuoseklių pagrindinių įgūdţių grupių: techninių, bendravimo ir koncepcinių [36]. Svarbios yra visos trys įgūdţių rūšys, tačiau kiekvienos jų reikšmė skiriasi priklausomai nuo asmens uţimamos padėties hierarchinėje struktūroje. Ţemesniajam valdymo lygiui svarbiausi techniniai ir bendravimo įgūdţiai, viduriniajam –vienodai visi trys, o aukščiausiojo lygio vadovams svarbiausi koncepciniai ir bendravimo įgūdţiai [36].

Ţvelgiant iš kitos perspektyvos lyderystės kompetencija nėra siejama su konkrečia organizacija, o prioritetas teikiamas asmens karjeros tikslams plačiąja prasme. Išskiriamos keturios kompetencijų, būtinų sėkmingai ilgalaikei karjerai, grupės: lyderystė, strateginis mąstymas, kryptingumas ir bendradarbiavimas. Lyderystės kompetencijai priskiriami šie esminiai komponentai: įkvepianti motyvacija, iniciatyvumas, empatija, savęs pateikimas [59].

Šiuolaikinės sveikatos prieţiūros įstaigos vadovas ir lyderis privalo turėti talentą vadovauti ir būti pakankamai atsidavęs organizacijai, kad galėtų susidoroti su vis sudėtingėjančia sveikatos prieţiūros aplinka. Iš vadovų yra tikimasi, jog jų darbas rodys pamatuojamus rezultatus, bus našus ir efektyvus, bei paremtas įrodymais pagrįstu valdymu [64]. Kitame skyrelyje plačiau aptarsime kuo yra ypatingas sveikatos prieţiūros valdymas ir kaip lyderystės koncepcija atsiskleidţia sveikatos prieţiūroje.

1.5 Lyderystė sveikatos prieţiūroje

Prieš pradedant kalbėti apie sveikatos prieţiūros lyderystę, pirmiausia reikia išskirti kuo yra ypatinga sveikatos prieţiūros sistema. PSO pabrėţia, jog sveikatos prieţiūros sistemų funkcija yra suteikti sveikatos prieţiūros paslaugas, kurios palaikytų ar atstatytų asmens ar bendruomenės sveikatą. Tai apima gydymo paslaugas ligoninėse, bei šeimos gydytojų konsultacijas. Be šių pagrindinių funkcijų sveikatos sistemos yra atsakingos ir uţ maţiau matomų funkcijų vykdymą: uţkrečiamųjų ligų prevenciją ir kontrolę, sveikatos stiprinimo programas, sveikatos prieţiūros paslaugų darbo jėgos planavimą ir tobulinimą. Tam, kad visos šios funkcijos būtų išpildomos, reikalingas kruopštus valdymas ir prieţiūra [28].

Warwick universiteto mokslininkai išskiria, kodėl lyderystė sveikatos prieţiūroje yra svarbi:

 Nauji iššūkiai sveikatos prieţiūroje – pasikeitė ligų pobūdis, nuo uţkrečiamųjų ligų pereita prie lėtinių neinfekcinių ligų.

 Nauji sveikatos prieţiūros tikslai – iš dalies tai susiję su pasikeitusiu ligų pobūdţiu: „nuspėti ir apsaugoti“ tapo daug svarbiau nei „išgydyti“.

 Išaugo pacientų lūkesčiai – šiuolaikiniame technologijų amţiuje pacientai patys gali gauti nemaţai informacijos, pavyzdţiui internetu. Todėl iš profesionalų tikimasi geriausios paslaugų kokybės.

 Naujos sveikatos technologijos ir gydymo metodai

 Keičiasi pačios sveikatos organizacijos struktūros, kultūra, darbo metodai. Taigi reikalingi lyderiai, kurie sugebėtų susidoroti su šiais iššūkiais ir sėkmingai valdyti sveikatos organizacijas [26].

Prieš daugelį metų P. Drucker padarė prielaidą, kad sveikatos prieţiūros organizacijos valdymas yra vienas iš sudėtingiausių. Vadovai turi numatyti, kaip organizaciją paveiks naujų technologijų plėtra, taip pat jie turi sugebėti valdyti finansinius sandorius, aprūpinti reikiamais

resursais, nesukeliant grėsmės iţdui. Vadovai turi tarpininkauti, spręsti konfliktus, palaikyti pusiausvyrą tarp bendruomenių, įstatymų leidėjų, personalo ir pacientų [4].

Lyderystė yra vienas iš pagrindinių veiksnių sveikatos prieţiūros organizacijoje. Efektyvi lyderystė yra svarbi tam, kad būtų vykdomos naujovės, uţtikrinama pacientų prieţiūra ir sauga, tobulinamas medicinos personalo komandinis darbas, išaiškinamos ir atpaţįstamos pagrindinės problemos, bei kiti aspektai, reikalingi, kad sveikatos prieţiūros organizacija klestėtų [25].

Sveikatos prieţiūros lyderystė skiriasi nuo verslo organizacijos lyderystės. Kanados sveikatos lyderystės projekte dalyvavę mokslininkai išskiria, jog pagrindinis skirtumas - tai sudėtinga aplinka ir atsidavimas sveikatos prieţiūros išsaugojimui. Šiame projekte buvo sukurta 5C struktūra, kuri atskleidţia, kokie pagrindiniai sugebėjimai reikalingi sveikatos lyderiui ir kuo jie skiriasi nuo įprastų lyderio sugebėjimų [19].

Sveikatos lyderio sugebėjimai 5C struktūra: 1. Aukščiausios klasės rūpestis (Champion caring):

 Įkvėpia ir skatina

 Rodo pagarbą visų ţmonių orumui

 Uţjaučia

 Yra nešališkas ir teisingas

2. Ugdyti savo ir kitų sugebėjimus (Cultive self and others):

 Demonstruoja savarankiškumą

 Rodo charakterį: sąţiningas, optimistiškas, pasitikintis,

 Suteikia galimybes tobulintis

3. Palaiko ryšį su kitomis organizacijomis (Connect with others)

 Efektyviai bendrauja su tarpininkais

 Kuria įvairiadisciplinines grupes

 Plečia partnerystės tinklus

4. Pasiekia rezultatą (Create rezults)

 Sukuria bendrą viziją ir ją paverčia veiksmu

 Laiko save ir kitus atsakingus uţ rezultatą

 Į sprendimų priėmimo procesą integruoja kokybės gerinimą ir įrodymus

5. Keičia valdymo sistemą (Change systems):

 Sukuria asmeninį ir organizacijos supratimą apie sveikatos prieţiūros sistemų sudėtingumą

 Ţinias paverčia iššūkiais orientuoja juos į pokyčius

 Pokyčius vykdo atsiţvelgiant į viziją

 Pokyčius vykdo, kad pagerinti paslaugų kokybę.

Lyderystės kompetencijų svarbą sveikatos prieţiūroje taip pat yra nagrinėjęs ir sveikatos prieţiūros lyderystės aljansas (HLA), tai yra asociacija, kurią sudaro asmenys ar organizacijos, susijusios su pagrindinės sveikatos prieţiūros sritimis (vyr. gydytojai, vyr. slaugytojos, finansų valdymo asociacija, sveikatos prieţiūros informacijos valdymo organizacija). HLA išskyrė 5 pagrindines kompetencijas reikalingas sveikatos prieţiūros vadovui [62]. Visos šios kompetencijų sritys persipina tarpusavyje ir atsiskleidţia 1.1 pav.

1.1 pav. Sveikatos prieţiūros lyderystės kompetencijų modelis

1. Bendravimo ir tarpusavio santykių vadyba. Gebėjimas bendrauti aiškiai ir glaustai

su klientais, uţmegzti ir išlaikyti santykius su jais, bei palengvinti sąveiką su pavieniais asmenimis bei grupėmis.

Bendravimo ir tarpusavio santykių

vadyba Profesionalumas

Sveikatos prieţiūros aplinkos

supratimas Verslo išmanymas ir įgūdţiai

Lyderystė Kompetencijos sritis

2. Lyderystė. Gebėjimas įkvėpti asmenis ir organizaciją tobulam darbui. Sukurti ir

pasiekti norimą viziją, sėkmingai valdyti pokyčius ir organizacijos strategijos įgyvendinimo, bei uţtikrinti sėkmingą darbą.

3. Profesionalumas. Tai gebėjimas sujungti asmeninius ir organizacijos poreikius su

etiniais ir profesionaliais standartais. O tai liečia atsakomybę pacientui ir bendruomenei, orientavimasis į paslaugas, bei įsipareigojimas nuolat mokytis ir tobulėti.

4. Sveikatos prieţiūros aplinkos supratimas. Sugebėjimas suprasti sveikatos prieţiūros

sistemas bei aplinką, kurioje dirba sveikatos prieţiūros vadovas bei tiekėjai.

5. Verslo išmanymas ir įgūdţiai. Gebėjimas pritaikyti verslo principus sveikatos

prieţiūroje. Pagrindiniai verslo principai yra šie: (a) finansų valdymas, (b) ţmogiškųjų išteklių vadyba, (c) organizacinė veikla ir valdymas, (d) strateginis planavimas ir rinkodara, (e) informacijos valdymas, (f) rizikos valdymas, (g) kokybės gerinimas.

Nacionalinis sveikatos lyderystės centras perţiūrėjęs daugelį įvairių mokslinių tyrimų, apklausęs įvairių sričių sveikatos lyderius parengė sveikatos prieţiūros lyderystės modelį, kuriame yra išskiriamos trys pagrindinės sritys: transformacija, vykdymas ir ţmonės. Kiekvieną iš šių sričių dar yra išskaidoma į smulkesnes. NCHL bendrai išskiria 26 kompetencijas, kurios reikalingos sveikatos lyderiui (1.2 pav.) [47].

1. Transformacija – sukurti viziją, dinamiškumą, skatinti pokyčius, kurie vienytų

bendruomenę, pacientus ir sveikatos profesionalus, siekiant sveikatos prieţiūros gerovės.

2. Vykdymas – organizacijos vizijos ir strategijos įgyvendinimas.

3. Ţmonės – sukurti organizacijoje klimatą, kuris atitiktų darbuotojų vertybes. Tai taip

pat susiję su lyderio atsakomybe suprasti jo paties įtaką kitiems, tam pagerintų ne tik savo bet ir kitų sugebėjimus.

1. 2 pav. Sveikatos prieţiūros lyderystės modelis

JAV atlikta studija, į kurią buvo įtrauktos vyriausiosios slaugytojos, išskyrė 6 lyderystės sritis, reikalingas uţimant vadovaujančias pareigas: a) asmeninis integralumas, b) strateginė orientacija į viziją/veiksmą, c) komandos formavimas/bendravimas, d) vadybiniai ir techniniai gebėjimai, e) ţmogiškumas, f) išlikimas [14].

Australijoje atliktas tyrimas atskleidė, jog pagrindinės 3 kompetencijos reikalingos lyderiui yra: sugebėjimas mąstyti strategiškai, sugebėjimas valdyti pokyčius, sugebėjimas įvykdyti strategiją. Šios trys kompetencijos yra glaudţiai susijusios su: sugebėjimu per viziją ir vertybes įkvėpti kitus, sugebėjimu mokyti ir ugdyti darbuotojus [18]

Taigi apibendrinat lyderystę sveikatos prieţiūroje, labai svarbu akcentuoti, jog tai yra vienas svarbiausių veiksnių. Nuo sėkmingo sveikatos organizacijos valdymo, kuris yra neatsiejamas nuo lyderystės, priklauso organizacijos sėkmė, pacientų ir darbuotojų pasitenkinimas.

Transformacija

Orientacija į pasiekimus Analitinis mąstymas Gebėjimas valdyti finansus

Informacijos ieškojimas Inovatyvus mąstymas Orentaciją į strategiją

Ţmonės

Ţmogiškųjų išteklių vadyba Tarpasmeninis supratimas Profesionalumas Santykių kūrimas Pasitikėjimas savimi Nuolatinis tobulėjimas Talentų ugdymas Komandinė lyderystė Vykdymas Atsakingumas Bendradarbiavimas Bendravimo įgūdţiai Poveikis ir įtaka Informacinių technologijų valdymass Iniciatyva Organizacijos supratimas Veiklos vertinimas Proceso valdymas Sveikatos lyderystė

Apibendrinant pirmo skyriaus literatūros analizę, galime išskirti pagrindinius akcentus, jog lyderystės koncepcija yra viena iš labiausiai nagrinėjamų temų mokslininkų darbuose, tačiau vieno lyderystės apibrėţimo nėra prieita. Taip pat galime pastebėti, kad nors lyderystės ir vadovavimo sąvokas daugelis yra linkę naudoti kaip sinonimus, tačiau tai nėra tapačios sąvokos, lyderystė - tai tik viena iš vadovavimo funkcijų sudedamųjų dalių. Kalbant, koks lyderystės stilius yra palankiausias valdant sveikatos prieţiūros įstaigas, mokslininkai išskiria du – tai transformcinė ir tarno lyderystė. Lyderystės koncepcija sveikatos prieţiūros įstaigų valdyme yra labai svarbi, nes ji susijusi vadovo gebėjimu vykdyti naujoves, valdyti pokyčius, susidoroti su pacientų ir personalo poreikiais bei sėkmingai vesti organizaciją.

2. TYRIMO METODIKA

Vienmomentė apklausa buvo vykdoma Panevėţio miesto gydymo įstaigose (1 priedas) vasario mėnesį. Apklausos metu buvo siekiama įvertinti Panevėţio miesto gydymo įstaigų vadovaujančio personalo poţiūrį į lyderystę. Todėl buvo nuspręsta, kad reikia apklausti visų Panevėţio miesto gydymo įstaigų vadovaujantį personalą (vyr.gydytojus/generalinius direktorius, pavaduotojus, skyriaus vedėjus, vyr. slaugytojas ir kitus su vadovaujančiom pareigom susijusius asmenis).

Tyrimo metu buvo paskaičiuota, kad Panevėţio miesto gydymo įstaigose iš viso yra 130 darbuotojų uţimančių vadovaujančias pareigas. Tiek anoniminių anketų buvo ir išdalinta, jas uţpildė 110 vadovaujančias pareigas uţimančių asmenų (atsako daţnis 84,6 proc.). Apklausa buvo vykdoma Panevėţio miesto gydymo įstaigose, esant galimybei anoniminės anketos buvo surenkamos iš karto, o kitų buvo prašoma anketas palikti pas administratorius.

Tyrimui reikalingų duomenų surinkimui buvo naudojama anoniminė anketa (2 priedas). Klausimyno tinkamumui įvertinti buvo atliktas apţvalginis tyrimas. Jis vyko 2011 gruodţio mėn. Apţvalginį tyrimą buvo nuspręsta atlikti Respublikinės Panevėţio ligoninės, infekcinių ligų korpuse, kur buvo apklausti visi asmenys uţimantys vadovaujančias pareigas (skyriaus vedėjai, vyr. slaugytojos). Šio tyrimo metu buvo vertinama: ar pateikiami klausimai ir atsakymų variantai yra suprantami respondentams; ar pateikiamų atsakymų variantų pakanka respondentams atsakyti į klausimus; ar tinkama klausimų eilės tvarka bei išdėstymas, klausimyno apimtis. Atlikus tyrimą, paaiškėjo, kad daugiausiai netikslumų sukėlė trečioji klausimyno dalis apie poreikį tobulinti lyderystės įgūdţius, tam, kad respondentams būtų aiškiau, buvo pridėti papildomi prierašai apie klausimus kurių pildyti nereikia.

Buvo atlikti smulkūs rašybos ir stiliaus koregavimai, taip pat buvo išbraukti keli klausimai iš anketos. Iš viso anketą sudarė 22 klausimai, iš kurių vienas buvo atviras klausimas. Respondentų prašėme trumpai apibūdinti kaip jie įsivaizduoja lyderystę. Tyrimo instrumentą galima suskirstyti į kelias dalis:

1. Bendroji informacija (K1-K9 klausimai). Klausimai, suteikiantys informacijos apie respondentų lytį, amţių, išsilavinimą uţimamas pareigas, gydymo įstaigos pobūdį, darbo staţą, bei ar respondentai yra papildomai baigę vientisas studijas, susijusias su vadyba.

2. Poţiūris į lyderystę (K10-K13 klausimai). Šia klausimyno dalimi buvo siekiama atskleisti vieną iš išsikeltų uţdavinių. Šios anketos dalies klausimus galima

išsiskirstyti į smulkesnius klausimus. Siekiant įvertinti vadovaujančio personalo poţiūrį į lyderystę ir palyginti, ar respondentai skiria vadovo ir lyderio sąvokas, respondentams buvo pateikta lentelė (K10.1-K10.4 klausimai), kur jie galėjo išreikšti savo nuomonę pasirinkdami vieną iš šių atsakymo variantų: visiškai sutinku, sutinku, vienodai sutinku ir nesutinku, nesutinku, visiškai nesutinku. Prie šios klausimyno dalies taip pat klausėme kaip apskritai jie vertina lyderystę, bei prašėme išreikšti savo nuomonę uţduodami atvirą klausimą. Tam, kad suprasti koks bendravimas yra tarp vadovo ir jo pavaldinių, kokias motyvais vadovaujasi dirbdami, buvo uţduotas klausimas apie lyderio tipą.

3. Lyderystės kompetencijos (K14 klausimas) - ši klausimyno dalis buvo sukurta remiantis jau atliktu tyrimu Lietuvoje [65]. Kadangi siekiant išsiaiškinti respondentų nuomonę apie lyderystės kompetencijas, kokios jų nuomone yra svarbios, kokios ne, buvo nuspręsta pateikti lentelę. Kadangi nesirėmėme jokia lyderystės teorija, pasinaudojome jau sukurta anketos dalimi, kurioje atsispindi pagrindinės lyderiui būdingos charakteristikos. Lentelė buvo padalinta į 5 dalis:

 Techniniai įgūdţiai ir ţinios (K14.1-K14.4 klausimai)

 Tarpasmeniniai įgūdţiai (K14.5-K14.11 klausimai)

 Vadovavimo įgūdţiai (K14.12-K14.17 klausimai)

 Asmeniniai lyderio atributai (K14.18-K14.26 klausimai)

 Lyderystės įgūdţiai (K14.27-K14.33 klausimai)

Respondentų buvo prašoma atsakyti į klausimas pasirenkant vieną iš šių variantų: labai svarbu, svarbu, nei svarbu, nei nesvarbu, nesvarbu, visiškai nesvarbu.

4. Poreikis tobulinti lyderystė įgūdţius (K15-K22 klausimai). Šia anketos dalimi buvo siekiama išsiaiškinti kaip vadovaujantis personalas vertina savo kompetenciją lyderystės srityje, ar ją tobulina, bei kokiais būdais tai daro. Taip pat ar jie norėtų pagilinti turimas ţinias lyderystės klausimais, kokios temos jiems būtų aktualiausios, bei kokie informacijos priėmimo būdai priimtiniausi.

Kiekybinė duomenų analizė buvo atliekama SPSS (angl. Statistical Package for Social Science) statistiniu paketu, versija 17.0. Duomenims interpretuoti naudotasi poţymių pasikartojimo daţnių lentelėmis, bei vidurkiais. Statistinių hipotezių vertinimui, priklausomai nuo duomenų pobūdţio, buvo taikytas χ2

, z kriterijai. Hipotezėms apie vidurkių skirtumus taikytas „studento t“ testas. Pasirinktas reikšmingumo lygmuo p< 0,05.

Kokybinio tyrimo analizė atlikta remiantis temų analize. Tyrimo dalyvių nuomonės, kaip jie įsivaizduoja lyderystę, buvo analizuojamos koduojant ir paskirstant pagal daţniausiai pasikartojančias temas. Identifikuoti su vienu ar kitu nagrinėjamu klausimu susiję veiksniai buvo ţenklinami ir iliustruojami citatomis. Darbe pateiktos geriausiai tyrimo dalyvių nuomonę iliustruojančios citatos. Pateiktose citatose pašalinti ţodţiai ar sakinio dalys ţymėtos [...]. Tyrimo dalyvių kalba nekoreguota. Siekiant išlaikyti anonimiškumą, nepateikta jokia informacija apie citatos autorių.

3. REZULTATAI IR JŲ APATARIMAS

3.1 Respondentų pagrindinės charakteristikos

Atliekant tyrimą buvo apklausti 110 vadovaujančias pareigas uţimantys asmenys. 3.1 lentelėje pateikiamas respondentų pasiskirstymas pagal pagrindinius socialinius ir demografinius veiksnius.

3.1 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal pagrindines demografines ir socialines

charakteristikas

Poţymis Iš viso

(proc./n) N=110 Lytis Moteris Vyras 80,0/88 20,0/22 Amţiaus grupė Iki 53 m. 53 ir daugiau Amţiaus vidurkis ( ±SN) 55,0/60 45,0/50 50,9 ± 9,8 Išsilavinimas Vidurinis Profesinis Aukštesnysis Aukštasis neuniversitetinis Aukštasis universitetinis 0,9/1 0,9/1 17,3/19 15,5/17 65,5/72 Uţimamas pareigos

Vyr. gydytojas/generalinis direktorius

Vyr. gydytojo pavaduotojas/generalinio direktoriaus pavaduotojas Skyriaus vedėjas Vyr. slaugytoja Kita 15,5/17 10,9/12 30,0/33 37,3/41 6,3/7 Darbovietė Ligoninė PSP Kita 70,9/78 19,1/21 10,0/11

Kaip matyti 3.1 lentelėje didţioji dalis respondentų buvo moterys. Tyrime dalyvavusių darbuotojų amţius svyravo nuo 28 iki 76 metų, respondentus pagal amţių suskirstėme į dvi grupes iki 53 metų amţiaus ir vyresnius nei 53 metų amţiaus. Didţioji dalis respondentų paţymėjo, jog jų išsilavinimas aukštasis universitetinis, maţiausiai - vidurinis ir profesinis.

Pagal uţimamas pareigas daugiausiai tyrimų dalyvių (37,3 proc.) buvo vyr. slaugytojos, bei skyriaus vedėjai (30 proc.) dirbantys ligoninėse arba pirminės sveikatos prieţiūros centruose.

Be šių pagrindinių charakteristikų respondentų klausėme apie sveikatos organizacijos darbuotojų skaičių, bei jų pačių darbo staţą (kiek metų jie dirba organizacijoje, bei kiek laiko uţima vadovaujančias pareigas). Duomenys pateikiami 3.2 lentelėje.

3.2 lentelė. Respondentų duomenys apie jų darbą organizacijoje, darbo staţą uţimant

vadovaujančias pareigas bei darbuotojų skaičių.

Poţymis Vidurkis

( ±SN)

Darbas organizacijoje (metais) 20,8±11,1

Staţas, uţimant vadovaujančias pareigas (metais)

14,4 ±10,46 Darbuotojų skaičius (ţmonių skaičius, ne

etatai)

246,43±591,4

Tyrime dalyvavusių respondentų atsakymai apie tai, kiek metų jie dirba organizacijoje pasiskirstė įvairiai: nuo 3 mėnesių iki 50 metų, o darbo staţas, uţimant vadovaujančias pareigas – nuo 3 mėn. iki 44 metų. Vidutinis darbuotojų skaičius buvo 246,43±591,4, tačiau įstaigos dydis atsiţvelgiant į darbuotojų skaičių svyravo nuo 2 iki 2000 darbuotojų.

Kadangi lyderystė yra neatsieja nuo vadovavimo ir tam, kad organizacija veiktų efektyviai, ji privalo puoselėti kompetentingus vadovus ir įgudusius lyderius [48], todėl respondentų klausėme ar jie yra papildomai baigę vientisas studijas, susijusias su vadyba. Respondentų atsakymai pateikiami 3.1 paveiksle, kaip matyti didţioji dalis tyrimo dalyvių nėra baigė papildomų studijų susijusių.

3.1 pav. Respondentų skirstinys procentais, ar jie papildomai yra baigę vientisas studijas,

susijusias su vadyba. 13,5 80,9 5,6 Taip Ne Ketinu baigti

3.2 Poţiūrio į lyderystę įvertinimas

Daugelyje mokslinės literatūros šaltinių yra nurodoma, jog lyderystė yra viena iš organizacijos sėkmės prieţasčių [43], o sveikatos prieţiūros organizacijoje tai lemiamas sėkmės garantas [60]. Todėl atliekant tyrimą mums rūpėjo kaip apskritai respondentai vertina lyderystę. Beveik visi tyrime dalyvavę vadovaujančias pareigas uţimantys asmenys nurodė, jog jie lyderystę vertina teigiamai (3.2 pav. ), neigiamai įvertinusių buvo tik maţa dalis. Lytis, amţius, pareigos, išsilavinimas respondentų atsakymams įtakos neturėjo.

3.2 pav. Respondentų skirstinys procentais, kaip jie vertina lyderystę

Norėdami išsiaiškinti, kokie yra vadovo ir pavaldinių santykiai, kokiais motyvais jie vadovaujasi dirbdami, respondentų klausėme apie jų lyderiavimo tipą. Šiuo metu vis daţniau yra akcentuojami du lyderystės tipai – transakcinis ir transformacinis. Mokslinėje literatūroje yra nurodoma, jog dirbant sveikatos prieţiūros organizacijoje palankesnės yra transformacinio lyderio savybės. Transformacinė lyderystė yra įvardijama kaip „auksinis standartas“ sveikatos prieţiūroje [25]. Transakciniams lyderiams save priskyrė 42,7 proc. respondentų, transformaciniams -57,3 proc. Nors statistiškai reikšmingų skirtumų nenustatyta, tačiau atlikus tyrimo analizę paaiškėjo, kad tiek moterys, tiek vyrai daugiau save įvardino kaip transformacinius lyderius, tačiau vyrų tarpe buvo daugiau šio tipo atstovų (3.3 lentelė). Amţiaus atţvilgiu respondentų atsakymai pasiskirstė panašiai nors vyresnio amţiaus (daugiau nei 53 metai) respondentai daugiau save priskyrė transformaciniams lyderiams, nei transakciniams. Lyderio tipai pagal išsilavinimą labiausiai išsiskyrė turinčiųjų aukštąjį universitetinį: daugiau nei pusė (62,5 proc.) save priskyrė transformaciniam lyderio tipui, likusi dalis transakciniam. Atsiţvelgiant į gydymo įstaigos tipą, kurioje respondentai dirba didelių skirtumų nepastebėta. Tyrimo rezultatai atskleidė, kad didţioji dalis (64,7 proc.) vyr. gydytojų/ generalinių direktorių save laiko transformaciniais lyderiais, nei transakciniais (35,3

93,6 4,6 1,8

Teigiamai Neigiamai Neturiu nuomonės

proc.) daugiau šio tipo lyderiais save laiko ir skyrių vedėjai (atitinkamai 66,7 proc.- transformacinis, 33,3 proc.- transakcinis).

3.3 lentelė. Lyderio tipai pagal pagrindines charakteristikas

Charakteristikos Lyderystės tipas (proc./n)

Transakcinis Transformacinis Lytis Moteris (N=88) Vyras (N=22) 44,3/39 36,4/8 55,7/49 63,6/14 Amţius Iki 53 m. (N=60) 53 ir daugiau (N=50) 48,3/29 34,0/17 51,7/31 66,0/33 Išsilavinimas Vidurinis (N=1) Profesinis (N=1) Aukštesnysis (N=19) Aukštasis neuniversitetinis (N=17) Aukštasis universitetinis (N=72) 0/0 100/1 57,9/11 47,1/8 37,5/27 100/1 0/0 42,1/8 52,9/9 62,5/45 Darbovietė Ligoninė (N=78) PSP (N=21) Kita (11) 43,6/34 42,9/9 36,4/4 56,4/44 57,1/12 63,6/7 Uţimamos pareigos Vyr. gydytojas/generalinis direktorius (N=17) Vyr. gydytojo pavaduotojas/generalinio direktoriaus pavaduotojas (N=12) Skyriaus vedėjas (N=33) Vyr. slaugytoja (N=41) Kita (N=7) 35,3/6 41,7/5 33,3/11 48,8/20 71,4/5 64,7/11 58,3/7 66,7/22 51,2/21 28,6/2

Atliekant tyrimą siekėme išsiaiškinti kaip lyderio tipas priklauso nuo darbo staţo organizacijoje, nors reikšmingų skirtumų nenustatyta, pastebėjome, jog respondentai, kurie dirba organizacijoje 11 ir daugiau metų labiausiai išsiskyrė pagal lyderio tipus (atitinkamai 59,3 proc. – transformacinis, 40,7 proc. – transakcinis). Respondentai, kurie dirba organizacijoje neilgai (0-1 m.) pagal lyderio tipus pasiskirstė vienodai (atitinkamai po 50 proc.). Panašiais pasiskirstė ir 2-10 metų darbo patirtį organizacijoje turintys respondentai

(47,6 proc. save priskyrė transformaciniams lyderiams, 52,4 proc. – transakciniams). 3.3 pav. matyti kaip lyderio tipai pasiskirstę pagal darbo staţą uţimant vadovaujančias pareigas. Tiek turintys nedidelę (0-1 m.), tiek ilgalaikę (11 ir daugiau m.) vadovaujančių pareigų praktiką labiausiai išsiskiria pagal lyderio tipus. Šie respondentai daugiau save priskiria transformaciniams lyderiams nei transakciniams.

3.3 pav. Lyderio tipai pagal darbo staţą uţimant vadovaujančias pareigas

Ţmonės yra linkę sutapatinti lyderystę ir vadovavimą, tačiau tai yra neteisingas poţiūris. Lyderystė yra tik viena iš vadovavimo sudedamųjų dalių, kitos planavimas, organizavimas, koordinavimas, kontrolė. Vadovas gali uţimti vadovaujančias pareigas ir neturėdamas lyderiui būdingų atributų. Todėl respondentams pateikėme lentelę, kur jie galėjo išreikšti savo nuomonę šiais klausimais. Savo nuomonę šiais klausimais respondentai galėjo išsakyti skalėje nuo 1 iki 5, kur 1 – „Visiškai sutinku“, 5 – „Visiškai nesutinku“. Kaip matyti lentelėje (3.4 lentelė) respondentai yra labiau sutikti, jog organizacijos vadovas visada yra organizacijos lyderis. Tyrimo rezultatai parodė, jog respondentai sutinka su nuomone, jog vadovui yra būtinos lyderio savybės . Tyrimo dalyvių nuomone, jie yra linkę labiau sutikti , jog sveikatos gydymo organizacijos vadovas turėtų būti baigęs specialias su vadyba susijusias studijas. Be to tyrimas parodė, jog respondentai vienodai sutinka ir nesutinka vertindami, jog lyderystė ir vadovavimas tapačios sąvokos. Nei lytis, nei amţius, išsilavinimas, pareigos, darbo staţas reikšmingų skirtumų neparodė. Todėl galima daryti prielaidą, jog lyderystė yra universalus reiškinys ir socialinės ir demografinės charakteristikos įtakos neturi.

37,5 47,8 39,3 62,5 52,2 60,7 0 10 20 30 40 50 60 70

0 iki 1 2 iki 10 11 ir daugiau

P ro ce n tai Transakcinis Transformacinis Metai

3.4 lentelė. Respondentų vertinimas apie lyderystę ir vadovavimą

Poţymis Vertinimas

( ±SN)

Organizacijos vadovas visada yra organizacijos lyderis

3,83±0,87

Vadovui yra būtinos lyderio savybės 4,3±0,63

Sveikatos gydymo organizacijos vadovas turi būti baigęs specialias su vadyba susijusias studijas

3,92±0,85

Lyderystė ir vadovavimas tapačios sąvokos 3,00±1,02

Apibendrinant respondentų poţiūrio į lyderystę tyrimo dalies rezultatus, galime teigti, jog tyrimo dalyviai lyderystės reiškinį vertina teigiamai. Nors pagal socialines ir demografines charakteristikas reikšmingų skirtumų nepastebėta, tyrimas parodė, jog daugiau tyrime dalyvavusių respondentų priskiria save transformaciniams lyderiams, nei transakciniams, todėl atsiţvelgiant į mokslininkų išsakytas pozicijas, jog transformacinė lyderystė yra palankesnė sveikatos prieţiūros įstaigų valdyme, galime daryti teorinę prielaidą, kad organizacijos yra valdomos teisinga kryptimi.

3.2.1. Kokybinio klausimo rezultatai. Trumpai apibūdinkite kaip įsivaizduojate lyderystę

Analizuojant bei koduojant tyrimo dalyvių pateiktus aprašymus, buvo suskirstytos 6 lyderystės temos

1. Lyderystė – buvimas pirmu.

Nemaţa tyrimo dalyvių dalis apibūdino lyderystę kaip buvimą pirmu asmeniu. Vienas iš tyrimo dalyvių teigė: „Tiesiog pirmas asmuo“. Kiti tyrimo dalyviai nurodė, jog ţmogus lyderis yra : „Buvimas priekyje“. Daugelyje mokslinės literatūros šaltinių galima rasti panašų apibrėţimą, jog lyderystė yra tiesiog būti pirmu asmeniu, tai svarbiausia ir galingiausia raiška organizacijoje [3].

2. Lyderystė – gebėjimas suburti, apjungti ţmonių grupę.

Daug tyrimo dalyvių lyderystę apibūdino kaip tam tikrą sugebėjimą sukurti ir suvienyti ţmones į grupę. Tyrimo dalyvis apibūdino: „Tai gebėjimas suburti [...]“. Kitas tyrimo dalyvis nurodė, jog lyderystė yra ne tik gebėjimas sujungti ţmones į grupę, bet ir gebėjimas juos skatinti: „Gebėjimas suburti žmones, skatinti, veikti“. Vienas iš tyrimo dalyvių teigė, kad lyderis tai grupės vadovas, kuris yra: „[...]įkvepiantis žmonių grupę bendram darbui ir tikslams siekti“. Kitas tyrimo dalyvis pabrėţė, jog lyderystė, tai sugebėjimas ne tik suburti

ţmones ir siekti bendro organizacijos tikslo, bet ir gebėjimas tuos pačius ţmones suburti ir kitoje aplinkoje: „[...] bendram tikslui suburti ir įkvėpti darbuotojus, ne tik darbo metu, bet ir laisvalaikiu“. Daugiausia tyrimo dalyvių nurodė, kad tai sugebėjimas suburti ţmones į grupę, norint pasiekti kartu uţsibrėţto tikslo, dirbti drauge. Vienas iš apklaustųjų teigė: „tai sugebėjimas apjungti grupę, komandą, harmoningam darbui, bendram tikslui“. Apie lyderio -vadovo sugebėjimus apjungti ţmonių grupę taip pat yra kalbėję lietuvių autoriai Kasiulis J. ir Barvydienė V. Jie išskyrė, jog lyderystė tai rūpinimasis aktyviu komandos darbu, narių telkimas [35]. Taip pat šią lyderystės ypatybę yra išskyręs ir J. Albrechtas –jis teigė, kad lyderystė gebėjimas apjungti grupę, komandą, harmoningam darbui, vardan bendro tikslo [2].

3. Lyderystė – buvimas pavyzdţiu

Kita dalis tyrimo dalyvių lyderystė nurodė, kaip buvimą pavyzdţiu. Pasak tyrimo dalyvių, lyderis turi būti pavyzdţiu ne tik savo elgesiu, bet ir ţiniomis. Vienas iš tyrime dalyvavusiu ţmonių teigė: „Turi būti pavyzdžiu savo elgesiu ir žiniomis“. Lyderis turi būti pavyzdinis ţmogus, į kurį norėtų lygiuotis visi darbuotojai. Kaip nurodė kitas tyrimo dalyvis: „Vadovas turi būti darbuotojams pavyzdžiu [...]“. Vienas iš tyrimo dalyvių teigė, kad lyderis turi sugebėti vadovauti taip, kad būtų sekama jo pavyzdţiu: „Sugebėjimas vadovauti taip, kad visi sektų tavo pavyzdžiu“.

4. Lyderystė – gebėjimas motyvuoti ţmones

Vadovai, norėdami įgyvendinti norimus sprendimus, turi pasinaudoti motyvavimo principais. Teoriškai motyvavimas yra savęs ir kitų asmenų raginimas veikti asmens ar organizacijos naudai. Dubin apibrėţia motyvaciją, kaip „kaţką, kas pastūmėja ţmogų veikti ir stūmėja ištisai, jei jau veikla prasideda [21]. Vienas iš tyrimo dalyvių teigė, kad tai yra įgimtos savybės bei sugebėjimai motyvuoti: „ [...] kiti žmonės, būtų jų siekėjai, įtaigus sugebėjimas motyvuoti kitus“. Kitas tyrimo dalyvis nurodė, kad lyderis turi ne tik motyvuoti, bet ir įkvėpti: „Įkvepiantis, motyvuojantis [...]“. Pasak kitų tyrimo dalyvių lyderis yra tas ţmogus, kuris turi pakankamai ţinių, patirties bei motyvuoja personalą dirbti. Vienas iš tyrimo dalyvių pabrėţė, kad lyderystė – tai: „[...] turėjimas aiškaus tikslo tam tikroje srityje ir jo siekimas, motyvuojant kitus darbuotojus ir mokant juos dirbti“. Kaip matyti iš tyrimo kokybinės analizės, lyderis turi motyvuoti ţmones tam, kad būtų pasiektas bendras tikslas, organizacijai atnešta tam tikra nauda.

5. Lyderystė - įtaka

Kai kurie tyrimo dalyviai teigė, kad lyderystė, tai įtaka kitiems ţmonėms. Tyrimo dalyvis pabrėţė, kad: „Lyderis veikia kitus aplinkinius žmones“. Kitas tyrimo dalyvis nurodė, kad lyderis turi elgtis taip, kad paveiktų kitus: „[...] elgsena įtakojanti kitus einant konkretaus

tikslo link [...]“. Kaip kitas tyrimo dalyvis teigė, lyderis turi įtakoti ne tik siekti bendro tikslo, bet ir : „[...]įtakoti veikti kitus žmones“. Stoner J, Freeman E, Gilbert D taip pat kaip vieną iš lyderystės aspektų išskiria įtaką. Jų nuomone lyderiavimo aspektas yra gebėjimas panaudoti skirtingas galios formas, įvairiais būdais darant įtaką savo pasekėjų elgesiui [64]

6. Lyderystė – idėjų generavimas

Kai kurie tyrimo dalyviai lyderystę apibūdino kaip gebėjimą organizuoti, generuoti idėjas. Tyrimo dalyvis teigė: „Idėjų generatorius, organizatorius [...]“. Kitas tyrimo dalyvis nurodė:“ Idėjų skleidėjas“. Vienas iš tyrime dalyvavusių asmenų lyderystę apibūdinimo kaip atsakomybę, drąsą bei idėjų generavimą. Pasak šio tyrimo dalyvio, lyderystė, tai: „[...] patirtis, idėjų generavimas, atsakomybė, drąsa [...]“.

Apibendrinant tyrimo rezultatus, galime teigti, jog respondentai ţino ir suvokia lyderystės sąvoką. Tyrimo dalyvių ţinios apie lyderystė sutampa jau su įrodytomis ir patvirtintomis lyderystės teorijomis, bei ţymiausių lyderystės sampratą tyrinėjusių autorių nuomonėmis. Daugelis mokslininkų tyrinėję lyderystės reiškinį išskiria panašius bruoţus, idėjas, veiklas susijusias su lyderystės sąvoka.

3.3 Lyderystės kompetencijos

Tyrimu siekta nustatyti, kiek lyderystės kompetencija svarbi vadovo lyderio karjeros kontekste, akcentuojant ilgalaikės sėkmingos karjeros perspektyvą. Lyderystės kompetencijų svarbos vertinimui naudota 5 balų skalė – 1 – visiškai nesvarbu, 5 – labai svarbu. Tyrimo metu buvo siekiama nustatyti, kurios kompetencijų grupės svarbiausios, bei įvertinti, kurių kompetencijų elementų poreikis respondentų nuomone svarbiausias. Tyrimo dalyvių nuomonė apie kompetencijų svarbą pateikta 3.5 lentelėje. Kaip matyti visus kompetencijų elementus respondentai vertina kaip svarbius uţimant vadovaujančias pareigas.

3.5 lentelė. Lyderystės kompetencijos dedamųjų svarbos vertinimas

Kompetencijų grupė Kompetencijų elementai Vertinimas

( ±SN)

Techniniai įgūdţiai ir ţinios

Savo srities ţinojimas 4,80±0,402

Gebėjimas atnaujinti ţinias 4,64±0,520

Patirtis 4,45±0,585

Darbo atliko procedūros ir metodai

3.5 lentelės tęsinys Tarpasmeniniai įgūdţiai Sąţiningumas 4,87±0,361 Sugebėjimas dirbti komandoje 4,66±0,563 Sugebėjimas suprasti ir motyvuoti kitus 4,63±0,522 Reakcija į klaidas ir grįţtamąjį ryšį 4,59±0,512 Bendravimas 4,47±0,421 Sugebėjimas klausytis 4,47±0,442 Tolerancija įvairovei 4,41±0,595

Vadovavimo įgūdţiai Sprendimų priėmimas 4,75±0,438

Organizaciniai įgūdţiai 4,62±0,507 Komandų formavimas ir valdymas 4,58±0,548 Strateginis kryptingumas 4,40±0,638 Globalus mąstymas 4,37±0,675 Verslo supratimas 4,25±0,693 Asmeniniai lyderio atributai Atsakomybė ir įsipareigojimas 4,83±0,38 Pasitikėjimas savimi 4,64±0,502 Iniciatyvumas 4,63±0,486 Ryţtingumas 4,46±0,553 Pozityvus mąstymas 4,45±0,517 Įkvepianti motyvacija 4,34±0,595 Drąsa 4,33±0,622 Charizma 4,25±0,582 Empatija 4,18±0,609

Lyderystės įgūdţiai Viešojo kalbėjimo įgūdţiai 4,50±0,571

Vizijos ir tikslų perteikimas 4,33±0,637 Vizijos ir tikslo formavimas 4,33±0,665

Įvaizdţio formavimas 4,27±0,604

Gebėjimas save perteikti 4,25±0,696

Emocinė kompetencija 4,17±0,702

Įgalinimas/delegavimas 4,10±0,716

Nagrinėdami duomenis, iš kiekvienos kompetencijų grupės išskyrėme pačius svarbiausius lyderystės kompetencijų elementus (3.4 pav.). Iš techninių įgūdţių respondentai kaip patį svarbiausią išskyrė savo srities ţinojimą, iš tarpasmeninių įgūdţių aukščiausiai vertinamas buvo sąţiningumas, vadovavimo įgūdţių – sprendimų priėmimas, asmeninių lyderio atributų – pasitikėjimas savimi, lyderystės įgūdţių – viešojo kalbėjimo įgūdţiai.

3.4 pav. Svarbiausios detalizuotos kompetencijos iš kiekvienos kompetencijų

grupės

Jei palyginsime mūsų atlikto tyrimo rezultatus su jau vykdytu Lietuvoje tyrimu [65] galime pastebėti, jog prie svarbiausių detalizuotų kompetencijų sutampa dvejos, tai sąţiningumas ir savo srities ţinojimas. Šilingienės V. tyrimu buvo nustatyta, jog kitos svarbiausios detalizuotos kompetencijos yra iniciatyvumas, bendravimas, pasitikėjimas ir atsakomybė. Dar vienas tyrimas, su kuriuos galėtumėm palyginti rezultatus, tai JAV atlikta mokslinė studija, kurios metu buvo apklausti 38 valstybinių ir teritorinių sveikatos įstaigų valdininkai, kurie taip pat vertino, kokios ţinios, įgūdţiai bei gebėjimai yra reikalingi sveikatos įstaigų valdininkams. Rezultatai parodė, jog aukščiausiai vertinama buvo 10 pagrindinių kompetencijų: darbas su įstatymų leidyba, mokėjimas dėstyti savo mintis tiek ţodţiu tiek raštu, bendradarbiavimas su kitais bendruomenės lyderiais, misijos perteikimas, mokėjimas atpaţinti organizacijos nesėkmes ir imtis tinkamų veiksmų , kad jas pakeisti, tiksliai apibrėţti organizacijos misiją ir tikslus, uţmegzti ir palaikyti ryšius su grupėmis, tinkamai perduoti informaciją, susijusią su sveikata visuomenei bei atstovauti ir apginti savo poziciją [40].

Siekiant palengvinti analizę tikrinome kiekvienos kompetencijų grupės skalės suderinamumą (Cronbach„s alpha ≥0,7). Siekiant įvertinti techninius įgūdţius ir ţinias sudarėme skalę, kurią sudarė 4 klausimai (K14.1 – K14.4 2 priedas). Patikrinus skalės vidinį suderinamumą paaiškėjo, jog skalė tarpusavyje nedera (Cronbach„s alpha ≤ 0,7), todėl techninių įgūdţių atskirai nevertinome. Visų kitų kompetencijų grupių skalių (tarpasmeniniai įgūdţiai, vadovavimo įgūdţiai, asmeniniai lyderio atributai, lyderystės įgūdţiai) buvo

4,87 4,8 4,75 4,64 4,5 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 Sąţiningumas Savo srities ţinojimas Sprendimų priėmimas Pasitikėjimas savimi Viešojo kalbėjimo įgūdţiai

nustatytas vidinis suderinamumas (Cronbach„s alpha ≥ 0,7), todėl analizėje naudojome šias kintamųjų grupes.

Siekėme išsiaiškinti kaip kiekviena kompetencijų grupės svarba priklausė nuo lyties. Kaip matyti 3.5 pav. Moterys statistiškai patikimai maţiau vertina asmeninius lyderio atributus nei vyrai. Kitose kompetencijų grupėse statistiškai reikšmingų skirtumų tarp lyčių nenustatyta. Visos kompetencijų grupės tiek vyrų tiek moterų yra vertinamos kaip svarbios.

*

p<0,05 lyginant su moterimis

3.5 pav. Lyderystės kompetencijų grupių svarba pagal lytį

Taip pat vertinome kaip lyderystės kompetencijų grupių svarba priklausė nuo amţiaus. Tyrimo rezultatai parodė, kad jaunesni nei 53 metų amţiaus respondentai statistiškai patikimai labiau vertina lyderystės įgūdţius ir vadovavimo įgūdţius, nei vyresniojo amţiaus respondentai (53 ir daugiau) (3.6 pav.). Asmeniniai lyderio atributai ir tarpasmeniniai įgūdţiai abiejų amţiaus grupių buvo vertinami panašiai, kaip svarbūs arba labai svarbūs.

*_{p<0,05 lyginant su jaunesniais nei 53 metų} 3.6 pav. Lyderystės kompetencijų grupių svarba pagal amţių

4,02 3,97 4,47 4,59 4,44 4,50* 4,29 4,25 1 2 3 4 5 Moterys Vidurkiai Lyderystės įgūdţiai Asmeniniai lyderio atributa Vadovavimo įgūdţiai Tarpasmeniniai įgūdţiai Vyrai Labai svarbu Visiškai nesvarbu 4,01 4,01 4,50 4,48* 4,46 4,46 4,33 4,22* 1 2 3 4 5 Iki 53 m. Vidurkiai Lyderystės įgūdţiai Asmeniniai lyderio atributai Vadovavimo įgūdţiai Tarpasmeniniai įgūdţiai Labai svarbu Visiškai nesvarbu 53 ir daugiau m.