REABILITACIJOS KOMANDOS SPECIALISTŲ PASITENKINIMAS DARBU

KAUNO MEDICINOS UNIVERSITETAS

Visuomenės sveikatos fakultetas

Sveikatos vadybos katedra

Aušrinė Urbonienė

REABILITACIJOS KOMANDOS SPECIALISTŲ

PASITENKINIMAS DARBU

Magistro diplominis darbas

(Visuomenės sveikatos vadyba)

Mokslinė vadovė

(parašas) dr. Skirmantė Starkuvienė

(data)

SANTRAUKA

Visuomenės sveikatos vadyba

REABILITACIJOS KOMANDOS SPECIALISTŲ PASITENKINIMAS DARBU Aušrinė Urbonienė

Mokslinė vadovė dr. Skirmantė Starkuvienė

Kauno medicinos universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra. Kaunas; 2008. 67 p.

Darbo tikslas. Įvertinti Kauno miesto stacionarinių įstaigų reabilitacijos komandų specialistų pasitenkinimą darbu.

Uţdaviniai: Įvertinti reabilitacijos komandų specialistų pasitenkinimą darbu ir nustatyti su juo susijusius veiksnius, nustatyti reabilitacijos komandų specialistų profesinio tobulėjimo galimybes bei reabilitacijos specialistų komandos darbo ypatumus ir darbe iškylančias problemas

Tyrimo metodika. Tyrimas buvo atliktas 2007 m. visuose Kauno m. reabilitacijos stacionaruose. Anoniminės apklausos būdu buvo apklausti 144 reabilitacijos komandų specialistai. Duomenų analizei apskaičiuoti imties poţymių vidurkiai, standartinės paklaidos bei 95 proc. pasikliautinieji intervalai, Studento (t) kriterijus, dispersinė analizė (ANOVA), Spirmeno ranginės koreliacijos koeficientas.

Rezultatai. 85,7 proc. apklaustųjų buvo patenkinti savo darbu. Pasitenkinimo darbu balų vidurkis - 4,2 (iš 5 galimų). 19,3 proc. respondentų norėtų keisti darbovietę ir tai susiję su jaunu respondentų amţiumi. Vyresnio amţiaus respondentai labiau patenkinti karjeros galimybėmis, pripaţinimu, įstaigos politika bei darbu bendrai. Pasitenkinimas darbu susijęs su galimybėmis realizuoti savo sugebėjimus bei tobulėti, su atmosfera komandoje bei santykiais su tiesioginiu vadovu ir bendradarbiais. Respondentų poţiūriu didţiausios reikšmės pasitenkinimui darbu turėjo – galimybė padėti ţmonėms (78,5 proc. respondentų), santykiai su bendradarbiais (64,6 proc.), ir pati darbo esmė (59,7 proc.). Labiausiai nepatenkinti respondentai buvo darbo uţmokesčiu – balų vidurkis 2,2, uţtikrintumu dėl ateities – 2,8, aukščiausios vadovybės skatinimu – 2,9. Galimybe tobulėti buvo nepatenkinti 32,6 proc. respondentų, o labiausiai kelti kvalifikaciją respondentams trukdė finansiniai sunkumai, vyresnio amţiaus respondentams – uţsienio kalbos nemokėjimas ir kompiuterinis neraštingumas. Darbu komandoje buvo patenkinti 77,7 proc. respondentų. Reabilitacijos komandos susirinkimams daţniausiai vadovavo administratorius arba gydytojas, daţniausias susirinkimo tikslas buvo ligonių aptarimas. Respondentų poţiūriu daţniausios problemos reabilitacijos komandoje – indėlio į komandos darbo įvertinimo ir pripaţinimo nebuvimas (16,9 proc.), hierarchiniai santykiai ir netinkamai sprendţiami konfliktai (po 13,7 proc.).

Išvados. 1) Reabilitacijos komandų specialistai buvo patenkinti savo darbu. Penktadalis respondentų norėtų keisti darbovietę ir tai susiję su jaunu amţiumi. Vyresnio amţiaus respondentai buvo labiau patenkinti darbu. Respondentų poţiūriu pasitenkinimui darbu didţiausios reikšmės turėjo galimybė padėti ţmonėms, santykiai su bendradarbiais ir tiesioginiu vadovu bei galimybė realizuoti savo sugebėjimus, o nepasitenkinimui - darbo uţmokestis ir nepakankamas aukščiausios vadovybės skatinimas. 2) Reabilitacijos komandų specialistai jautė poreikį nuolat tobulėti profesinėje veikloje. 32,6 proc. respondentų šis poreikis realizuojamas nepakankamai, tam daţniausiai trukdė finansiniai sunkumai, renginių bei informacijos apie juos stoka. 3) Reabilitacijos komandų specialistai patenkinti darbu komandoje. Daţniausios problemos reabilitacijos komandos darbe – hierarchiniai santykiai ir indėlio į komandos darbą neįvertinimas, komandos darbo organizavimo trūkumai bei netinkamai sprendţiami konfliktai.

SUMMARY

Management of Public Health

JOB SATISFACTION AMONG SPECIALISTS OF REHABILITATION TEAM Aušrinė Urbonienė

Supervisor Skirmantė Starkuvienė, Dr.Sc.

Department of Health Management, Faculty of Public Health, Kaunas University of Medicine. Kaunas; 2008. 67 p.

Aim of the study. Evaluate job satisfaction among specialists of rehabilitation teams in Kaunas city in-patient institutions.

Objectives. Evaluate job satisfaction among specialists of rehabilitation teams and establish the factors associated with it; establish the possibilities of professional training among specialists of rehabilitation teams; and peculiarities as well as problems emerging at rehabilitation teams’ work.

Methods. The research was carried out at all six in-patient rehabilitation institutions of Kaunas in 2007. Anonymous questionnaire survey was carried out with 144 specialists of rehabilitation teams. Sample means, 95% confidence intervals, Spearman rank correlation, Student (t) test, analysis of variance (ANOVA) were applied for the statistical analysis of the data.

Results. 85.7% of specialists of rehabilitation teams were satisfied with their job. The average score of job satisfaction was 4.2 (from 5). 19.3% of respondents would like to change their job place, and it was related with the young age of the respondents. Older respondents were more satisfied with the possibilities of career, recognition, institution’s policy and job in general if compared to the younger ones. Job satisfaction was associated with the possibilities to realize the skills and improve them, with team’s atmosphere and relationship with the direct chief and colleagues. Respondents indicated that the greatest significance to job satisfaction had possibility to help people (78.5%), relationship among colleagues (64.6%), and the process of work itself (59.7%). Rehabilitation teams members were mostly unsatisfied with the salary (the average score was 2.2), ensurement for future – 2.8, encouragement of highest chiefs – 2.9. 32.6% of respondents were unsatisfied with possibilities of professional training. Financial issues, and for older respondents poor foreign languages and computer skills were the factors, which negatively affected professional training. 77.7% of respondents were satisfied with their work in rehabilitation team. Administrator or medical doctor led the rehabilitation teams’ meetings; the main goal of the meetings was discussion about the patients. As the main problems of rehabilitation team respondents indicated poor recognition of the contribution to teams’ work (16.9%), hierarchical relationship (13.7%), and improperly solved conflicts (13.7%).

Conclusions. 1) Specialists of rehabilitation teams in general were satisfied with their job. One fifth of respondents would like to change their job place and it was related with young age. Older respondents were more satisfied with their job than the younger ones. The greatest significance to job satisfaction had the possibility to help people, relationship among colleagues and direct chief, while to dissatisfaction – salary and inadequate encouragement of highest chiefs. 2) Specialists of rehabilitation teams expressed the need for the professional training. However, 32.6% of respondents couldn’t realise this need sufficiently because of the financial difficulties, lack of arranged meetings, and lack of information. 3) Specialists of rehabilitation teams were satisfied with the team work. Hierarchical relationship, poor recognition of the contribution to teams’ work, lack of team work organization, and improperly solved conflicts were the most commonly mentioned problems of rehabilitation team.

TURINYS

ĮVADAS

1. LITERATŪROS APŢVALGA ... 7

1.1. Pasitenkinimo darbu teoriniai pagrindai ... 7

1.2. Medicinos darbuotojų pasitenkinimo darbu tyrimai Lietuvoje ir uţsienio šalyse ... 12

1.3. Kvalifikacijos kėlimo galimybės ir reikšmė pasitenkinimui darbu ... 19

1.4. Reabilitacijos specialistų komanda, darbo organizavimo ypatumai ir pasitenkinimas darbu komandoje …..……... 24

2. TYRIMO METODIKA ... 31

3. REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS... 36

3.1. Reabilitacijos komandų specialistų bendras pasitenkinimas darbu bei su juo susiję veiksniai ... 36

3.2. Reabilitacijos komandų specialistų kvalifikacijos kėlimo poreikis ir galimybės .... 47

3.3 Reabilitacijos specialistų komandos darbo vertinimas... 52

IŠVADOS ... 60

PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS ... 61

LITERATŪRA ... 62

ĮVADAS

Šiuolaikinėje šalies sveikatos prieţiūros sistemoje – pokyčių metas. Populiacijos senėjimas, naujos technologijos ir gydymo metodai, didėjanti migracija – visi šie pasikeitimai daro įtaką medicinos personalui. Medicinos specialistų migracija šalyje iš kaimiškų regionų į miestus, iš Lietuvos į kitas šalis, nepakankamas sveikatos prieţiūros darbuotojų skaičiaus parengimas tampa vis didesnė problema sveikatos prieţiūros įstaigų vadovams (1). Gydytojų ikidiplominių studijų metu nubyra 17,3 proc. įstojusiųjų. Nemaţa dalis baigusių medicinos studijas absolventų neturi licencijų ir dar daugiau jų nedirba gydytojais. Apklausos dėl ketinimo vykti dirbti į ES šalis 2002 metais duomenimis, 26,8 proc. gydytojų ir 60,7 proc. rezidentų ketino vykti dirbti į uţsienį, išvykti visam laikui į ES ar kitas valstybes planavo 14,5 proc. rezidentų ir 5,4 proc. gydytojų. Pagrindinės prieţastys išvykti dirbti į ES ar kitas šalis buvo didesnis atlyginimas, platesnės profesinės galimybės ir geresnė gyvenimo kokybė (2). Juntamas ir slaugos specialistų trūkumas, atsiranda tendencija iškeisti atsakingą, bet sunkų ir menkai apmokamą slaugytojo darbą į lengvesnį, saugesnį ir ramesnį, poreikis gauti didesnį atlyginimą skatina keisti darbo vietą ir net profesiją. Reabilitacijos specialistų – kineziterapeutų, ergoterapeutų, logopedų, psichologų, dirbančių reabilitacijos komandoje, stygiaus didţiuosiuose miestuose nejuntama, tačiau šių specialistų kvalifikacija didele dalimi priklauso nuo darbo staţo, specializacijos tam tikroje srityje, motyvacijos, palankios kvalifikacijai kelti aplinkos, todėl organizacijos turėtų būti suinteresuotos išsaugoti patyrusius, kvalifikuotus reabilitacijos specialistus, net ir netrūkstant jų darbo rinkoje.

Sparčiai vystantis medicinos mokslo paţangai, kvalifikacijos kėlimo poreikis yra labai svarbus tiek individui, tiek visai organizacijai, todėl ypatingas dėmesys skiriamas mokymosi visą gyvenimą sistemai, tobulinamas jos turinys, kad jis atitiktų asmens ir įstaigos poreikius. Įstaigų vadovams labai svarbu išlaikyti pačiose organizacijose išugdytus darbuotojus, ne tik dėl lėšų ir laiko sąnaudų kvalifikuotam darbuotojui paruošti praradimo, jam palikus darbą, bet ir dėl naujokų klaidų, kurios gali padaryti ţalos pacientui. Aukštos kvalifikacijos specialistų trūkumo tendencijos verčia sveikatos prieţiūros įstaigų vadovus sutelkti vidinius rezervus siekiant pritraukti ir išsaugoti kvalifikuotus darbuotojus. Daugelis įstaigų pradeda kurti motyvacines sistemas ir planuoja, kaip „prisivilioti“ naujų darbuotojų. Dėl nepakankamo jų sveikatos prieţiūros įstaigose teikiamų paslaugų finansavimo vadovai negali pasiūlyti medicinos darbuotojams didesnių atlyginimų, didelių karjeros galimybių, ko jauni specialistai labai tikisi. Nepakanka turėti įstaigos viziją, tikslus – be tinkamų, motyvuotų, kritiškai

mąstančių, tinkamai savo darbą atliekančių specialistų jie paprasčiausiai nebus įgyvendinti (1).

Vadovams tenka svarbus vaidmuo, nes nuo teisingo darbuotojų poreikių įvertinimo, sugebėjimo motyvuoti darbuotojus, siekiant pilnai panaudoti jų potencialą, didele dalimi priklauso visa organizacijos veikla ir ateitis. Siekiant išsiaiškinti darbuotojų poreikius yra atliekami pasitenkinimo darbu tyrimai, kurių metu stengiamasi atskleisti aktualiausias personalo problemas, o tai leidţia pasiūlyti pasitenkinimo darbu didinimo priemones.

Lietuvoje medikų pasitenkinimo darbu tyrimų atlikta nedaug. Daugiau analizuotas pirminės sveikatos prieţiūros grandies specialistų pasitenkinimas darbu – I. Misevičienės, Ţ. Milašauskienės, 1998 m. (3); I. Misevičienės, Ţ. Milašauskienės, G. Railos 1999 m. (4); E. Kaubrienės 2005 m. (5) paskelbtuose tyrimuose; J. Vladičkienė 2002 m. apgintoje disertacijoje analizavo bendrosios praktikos gydytojų motyvaciją (6). Reabilitacijos srityje magistrantė S.Štombergienė 2005 m. paskelbė kineziterapeutų pasitenkinimo darbu tyrimą (7). Duomenų apie kitų reabilitacijos komandos specialistų pasitenkinimo darbu tyrimus lietuviškuose literatūros šaltiniuose nepateikiama.

Šio tyrimo objektu pasirinktas reabilitacijos komandos specialistų pasitenkinimas darbu padės nustatyti stacionarinių reabilitacijos įstaigų ir skyrių darbuotojų poreikius, kvalifikacijos kėlimo galimybes bei išsiaiškinti kai kurias komandinio darbo organizavimo problemas. Siekiant padidinti reabilitacijos komandos specialistų pasitenkinimą darbu, remiantis tyrimo rezultatais, bus sudarytos praktinės rekomendacijos reabilitacijos įstaigų ir skyrių vadovams.

Darbo tikslas - įvertinti Kauno miesto stacionarinių įstaigų reabilitacijos komandų specialistų pasitenkinimą darbu.

Darbo uţdaviniai:

1. Įvertinti reabilitacijos komandų specialistų pasitenkinimą darbu ir nustatyti su juo susijusius veiksnius.

2. Nustatyti reabilitacijos komandų specialistų profesinio tobulėjimo galimybes.

3. Nustatyti reabilitacijos specialistų komandų darbo ypatumus bei darbe iškylančias problemas.

1.LITERATŪROS APŢVALGA

Organizavimo ir valdymo teorijų tarpe ţmogiškųjų santykių teorijos, analizuojančios ţmogaus elgesį organizacijoje, išlieka aktualios dabar, kai sėkmingas ţmogiškųjų organizacijos išteklių valdymas tampa viena svarbiausių sąlygų įgyjant konkurencinį pranašumą, o ţmogaus elgesys organizacijoje tiriamas bendradarbiaujant psichologams, sociologams, antropologams, ekonomistams, medikams ir kitų sričių specialistams.

Individo poţiūris į darbą yra viena daţniausiai tiriamų organizacijos elgsenos sričių. Sąvoka “pasitenkinimas darbu” pradėta vartoti neseniai. Iki 1950 m. daţniausiai vartotos sąvokos “moralinė būklė, nuotaika”, perimtos iš karinės terminologijos (8). Ilgainiui susiformavo poţiūrio į darbą sąvoka, vėliau poţiūris į darbą buvo interpretuotas kaip lygis, iki kurio yra patenkinami individo poreikiai darbe. Sąvokos ”poţiūris į darbą” ir “pasitenkinimas darbu” tapo sinonimais.

Palankus ar nepalankus pareiškimas apie kaţkokį objektą yra nuostata. Nuostatos atspindi ţmogaus jausmus sukeliamus to objekto. Pasak S.P. Robbins, organizacijos elgseną tiriantis mokslas išskiria tik keletą su darbu susijusių individo nuostatų, t.y. pasitenkinimą darbu, įsitraukimą į darbą ir įsipareigojimą organizacijai – lojalumą ir savęs sutapatinimo su organizacija rodiklį (9). Pasitenkinimas darbu atspindi bendrąją individo nuostatą dėl darbo. Literatūroje daţniausiai sutinkamas apibrėţimas, pagal Heneman, pasitenkinimą darbu nusako kaip paties darbo ir darbinės aplinkos įvertinimą (8). Pagal P. Jucevičienę, pasitenkinimas darbu yra teigiamų ir neigiamų ţmogaus jausmų rinkinys, parodantis, kaip ţmogus vertina savo darbą (10). Pasitenkinimas darbu parodo atitikimą tarp individo lūkesčių, siejamų su darbu, ir atlygio, kurį jis gauna dirbdamas organizacijoje. Ţmogus pradeda dirbti jau turėdamas patirtį ir susiformavusią vertybių, norų, poreikių, lūkesčių sistemą, kuri nulemia tai, ko ţmogus tikisi iš darbo. Jau priimant ţmogų į darbą, svarbu suţinoti individualias ţmogaus vertybes, nes jos stipriai veikia ţmogaus nuostatas. Kai individo vertybių sistema sutampa su organizacijos vertybėmis, darbuotojo veiklos rezultatai ir pasitenkinimas darbu yra geresni (9).

Vadovams yra svarbu domėtis savo darbuotojų nuostatomis, nes nuostatos turi tiesioginės įtakos darbuotojų elgesiui, o organizacijoje susiduriama su pasitenkinimo darbu pasekmėmis. Vertinant pasitenkinimo/nepasitenkinimo darbu pasekmes, išlieka prieštaringi

duomenys apie produktyvumo, arba darbo atlikimo, ir pasitenkinimo darbu, ryšį. Tirtos trys šio ryšio kryptys (1 schema) (9).

1.Pasitenkinimas darbu ────────────────────────────► Darbo atlikimas “Patenkintas darbuotojas- produktyvesnis”

2.Pasitenkinimas darbu◄───────────────────────────Darbo atlikimas “Produktyvesnis darbuotojas labiau patenkintas” Suvokiamas teisingumas

│ ▼

3. Darbo atlikimas────────────►Atlygis────────────► Pasitenkinimas darbu ▲

│

└────────────────────────────────────────────┘

1. Schema. Pasitenkinimo – produktyvumo ryšiai. Trys poţiūriai. (S.P. Robbins, 2003)

Du pirmieji ryšiai, tirti mokslininkų darbuose, nurodė silpnas sąsajas tarp pasitenkinimo ir atlikimo. Patenkintas darbu darbuotojas nebūtinai yra produktyvus, o didesnis produktyvumas, nebūtinai lemia didesnį pasitenkinimą darbu. Trečioji schema rodo, kad darbo atlikimo ir pasitenkinimo darbu ryšys yra abipusis ir sudėtingas, priklausomas ir nuo kitų sąlygų, tokių kaip uţduoties sudėtingumas, saviraiška, vadovavimas, kontrolės lygis, iš kurių svarbiausia laikoma teisingas atlygis, įskaitant ir nematerialų atlygį bei suvokimas, kad atlygis uţ darbą yra teisingas. Taigi nėra tiesioginio ryšio tarp pasitenkinimo darbu ir darbo atlikimo ar produktyvumo (9).

Kita pasitenkinimo darbu pasekmė yra darbuotojų kaita, ypač aktuali problema, kai daugelyje sričių juntamas darbo jėgos stygius, kai organizacijos patiria didelius nuostolius, susijusius su darbuotojų ruošimu ir kvalifikacijos kėlimu, netekdamos išugdytų darbuotojų. Be to galimi ir kiti nuostoliai, išeinant vertingiems darbuotojams į konkuruojančias organizacijas. Ţemas darbuotojų pasitenkinimas darbu sąlygoja ir kitus organizacijos patiriamus nuostolius, susijusius su pravaikštom, vėlavimu į darbą, ilgom pertraukom ir pan. Šiuolaikinėse organizacijose vadovams stengiantis efektyviai panaudoti darbuotojų potencialą, išsaugoti ir motyvuoti darbuotojus, jų pasitenkinimas darbu turi būti tiriamas ir vertinamas. Paţymėtina, kad pasitenkinimas darbu, kaip jausmų rinkinys, yra dinamiškas, todėl esant palankioms sąlygoms ir aukštam darbuotojų pasitenkinimui, negalima ilgą laiką nebekreipti į jį dėmesio, nes keičiantis aplinkybėms, pasitenkinimas darbu gali greitai

sumaţėti. Be to pasitenkinimas darbu yra susijęs ir su socialinėm aplinkybėm bei yra dalis bendro pasitenkinimo gyvenimu. Aplinka, supanti ţmogų, daro įtaką jo darbo vertinimui, o pasitenkinimas darbu, daro įtaką visai gyvenimo kokybei. Tai yra vadinamasis „išsiliejimo efektas“ (10). Todėl vadovams yra svarbu paţinti darbuotojus ne tik tiesiogiai su darbu siejamose gyvenimo srityse. Taigi, pasitenkinimo darbu negalima vertinti be socialinės situacijos konteksto ir individualių ţmogaus savybių.

Vertinant individo orientaciją į darbą, galima sąlyginai suskirstyti ţmones pagal tai, kaip jiems yra reikšmingas darbas, instrumentinės ir ekspresyvinės orientacijos į darbą ţmonių grupes. Instrumentinė orientacija reiškia, kad į darbą ţiūrima, tik kaip į finansų šaltinį, kuris leidţia tenkinti tikruosius interesus, siejamus su šeima, laisvalaikiu, visuomenine veikla. Ekspresyvios orientacijos ţmonėms pats darbas yra galutinis tikslas, su darbu siejamos saviraiškos galimybės. Daugelio nekvalifikuotų darbuotojų orientacija yra instrumentinė - jų pagrindinis tikslas uţdirbti daugiau pinigų, jausti didesnį saugumą, turėti ilgesnį laisvalaikį (11). Dirbant kvalifikuotą darbą, didesnės saviraiškos galimybės. Manoma, kad ţmogaus prigimtis yra pakankamai egoistiška, todėl nori darbe patenkinti saviraiškos poreikį.

Pasitenkinimas darbu reiškia atitikimą tarp to, ko ţmogus trokšta ir to, ką gauna dirbdamas. Taigi, pasitenkinimo darbu šaltinis sąmoningų ir nesąmoningų lūkesčių pasiekimas. Čia reikėtų trumpai apţvelgti kai kurias motyvacijos teorijas, nusakant ryšį tarp motyvacijos ir pasitenkinimo darbu bei nustatyti su pasitenkinimu susijusius veiksnius.

Motyvacijos teorijos siekia paaiškinti, kokius tikslus nori pasiekti darbuotojai, kokie yra jų poreikiai. Pagal tai, kuo grindţiamas ţmogaus elgesys darbe, kokios pagrindinės jo prieţastys ir ištakos, šiuolaikinės motyvacijos teorijos skiriamos į dvi grupes: poreikių ir procesines.

Poreikių, arba turinio, teorijos akcentuoja veiksnius, susijusius su stimulais, lemiančiais asmens veiklumą ar neveiklumą. Čia keliamas esminis klausimas „Kas motyvuoja?“. Šiai grupei priskiriamos A. Maslowo, C. Alderferio, D.J. McClendo, H.A. Muray ir F. Herzbergo teorijos, nusakančios poreikius, motyvuojančius ţmones.

Proceso teorijose esminis dėmesys skiriamas klausimui, „Kaip motyvuoti?“. Čia priskiriamos V. Vroomo lūkesčių teorija, D. Adamso teisingumo teorija, E. Lawlerio ir L. Porterio penkių kintamųjų motyvacinis modelis.

Pagal I. Bučiūnienę, motyvas - tai veiksmo prieţastis, kylanti dėl asmenybės sąveikos su objektu, patenkinančiu jos poreikius, interesus, vertybes, tikslus (11). Motyvacija – tai elgesio skatinimo sistema, kurią sukelia įvairūs motyvai. Motyvacija apima veiksnius, kurie

Ţymiausia turinio krypties teorija yra A. Maslow motyvacijos teorija (1954 m.), kurioje teigiama, jog ţmogaus poreikius galima klasifikuoti ir jie sudarys penkių hierarchinių lygių piramidę; poreikis tol yra motyvacijos šaltinis, kol jis nėra patenkintas, kai poreikis patenkinamas, motyvacijos šaltiniu tampa aukštesnio lygio poreikis.

Pirmuosius tris piramidės lygius sudaro pirminiai, arba fiziologiniai, poreikiai, likusius – aukštesnio lygio poreikiai:

- fiziologiniai poreikiai (oro, vandens, maisto, sekso);

- saugumo poreikiai (fizinis ir socialinis saugumas – jaustis emociškai ir fiziškai saugiam, teisė į išsilavinimą, darbą, pensiją);

- socialiniai poreikiai (meilės, draugystės poreikis, priklausymo grupei poreikis);

- pagarbos ir savigarbos poreikiai (sėkmės, pripaţinimo, įvertinimo, pritarimo poreikiai); - saviraiškos poreikiai (asmenybės vystymosi, kūrybingumo, veiklos įprasminimo, individualumo poreikiai) (10).

A. Maslow teorija nepaaiškina, kodėl kai kurie individai, pasiekę tam tikrą lygį, nėra motyvuojami aukštesnio lygio poreikių. A.K. Korman patikslina A. Maslow teoriją: patenkinti poreikiai nebėra tokie svarbūs ţmogui, bet tam tikromis aplinkybėmis jie vėl gali tapti aktyvūs (12).

Labai panaši į A. Maslow teoriją yra C.P. Alderfer teorija, kurioje išskiriami tik trys poreikių lygiai: egzistencijos poreikiai; giminystės poreikiai ir augimo poreikiai. Tačiau C.P. Alderfer mano, kad patenkinant poreikius yra įmanomas ne tik progresas, bet ir regreso procesas, kai, nepatenkinus aukštesniojo lygio poreikių, individas visas savo pastangas nukreipia patenkinti ţemesnio lygio poreikius. Be to, C.P. Alderfer teigia, kad vienu metu gali veikti visos poreikių grupės (10).

D.C. McClelland išskyrė keturis pagrindinius darbo situacijose poreikius: pasiekimo, valdţios, kompetencijos ir narystės (vienijimosi). Kiekvienas šių modelių pagrįstas tam tikru psichologiniu pagrindu. Pasiekimo – paremtas pastangomis įveikti iššūkius ir tobulėti; vienijimosi – remiasi pastangomis jungti, vienyti ţmones, siekiant pageidaujamo efekto; kompetencijos – pagrįstas pastangomis siekti aukštos kokybės; valdţios – remiasi polinkiu daryti įtaką ţmonėms ir situacijoms (10).

A. Maslow teoriją toliau vystė ir F. Herzberg, kuris teigė, kad yra pasitenkinimą ir nepasitenkinimą nulemiantys veiksniai:

1. Higieniniai veiksniai, susiję su aplinka, kurioje ţmogus dirba: socialiniai ir emociniai santykiai su vadovais, valdymo stilius, darbo vietos aprūpinimas, atlyginimas,

darbo laikas, socialinės paskatos, statusas, santykiai su kolegomis ir pavaldiniais. Higieniniai veiksniai nėra motyvuojantys: jeigu šie veiksniai yra nepalankūs, tai kyla nepasitenkinimas darbu, tačiau jeigu jie pagerinami, pasitenkinimas darbu neatsiranda, nes manoma, kad taip ir turi būti.

2. Motyvaciniai veiksniai: įdomus darbas, naujoviški uţdaviniai, saviraiškos galimybė, įvertinimas, pripaţinimas, atsakomybės augimas, galimybė kelti kvalifikaciją, darbo prestiţas. Motyvaciniai veiksniai, susiję su paties darbo turiniu ir pobūdţiu, tampa pasitenkinimo šaltiniu, jie skatina geriau dirbti.

F. Herzberg atskyrė išorinius ir vidinius veiksnius, taip pat išorinę ir vidinę motyvaciją: higieniniai veiksniai iššaukia išorinę motyvaciją, motyvaciniai – vidinę. Išorinę motyvaciją dar galima skirstyti į teigiamą (moralinis ir materialinis skatinimas) bei neigiamą (nuobaudos, kritika). F. Herzberg nuomone, nepasitenkinimo darbu prieţasčių pašalinimas nepadidins darbo efektyvumo augimo, tačiau pagerins psichologinį klimatą kolektyve, uţkirs kelią vertingų darbuotojų išėjimui.

F.Hercberg nustatė, kad darbo uţduoties turinys veikia motyvuojančiai, ir suformulavo 7 pasiūlymus pasikartojančių darbų uţduotims praturtinti: 1) sumaţinti kontrolę, padidinant darbuotojo atsakomybę, 2) didinti atsakomybę, matuojant rezultatus, 3) kiekvienam duoti uţbaigtą darbo modulį, taikyti grupinį darbą, 4) didinti sprendimų priėmimo galimybę, 5) atsiskaityti vadovui, 6) papildyti uţduotis naujomis, 7) papildomą uţduotį turi sąlygoti darbuotojo asmeninės savybės (13).

F. Hercberg teorija kritikuojama, pirmiausia – dėl to, kad higieniniai ir motyvuojantys veiksniai apibūdinami kaip atskiri, nepriklausomi, antra – dėl to, kad higieniniai veiksniai, ypač darbo uţmokestis, negali būti naudojami darbuotojų motyvacijai. Anot Cherrington, konkretus veiksnys, sukeliantis nepasitenkinimą vienam asmeniui, gali sukelti pasitenkinimą kitam. Lietuvoje atlikti tyrimai parodė, kad visi F. Herzberg veiksniai, laikomi higieniniais, gali būti ir higieniniais, ir motyvuojančiais, nes jų nebuvimas sąlygojo nepasitenkinimą, o buvimas pasitenkinimą (14).

Proceso motyvacijos teorijos siekia paaiškinti, kaip veikia motyvacinis procesas, kaip jis iššaukia tam tikrą individo elgesį. V.Vroom 1964 m. savo darbe, kuris vadinamas lūkesčių arba vilčių teorija, rašė, kad motyvaciją lemia lūkesčiai, atlyginimas ir valentingumas. Lūkesčiai – tai darbuotojo tikėjimas, kad įdėtos pastangos bus sėkmingos ir atitinkamai įvertintos. Atlyginimas – tai ryšys tarp atlikto darbo, pasiekimų dydţio ir būsimos naudos (vidinis pasitenkinimas, pripaţinimas, premija). Valentingumas – tai vertė, kurią individas suteikia atlyginimui, ji gali būti teigiama (+1) ir neigiama (-1). Valentingumas susijęs su noro

gauti atlygį stiprumu ir priklauso nuo individo vertybių sistemos, todėl gali būti, kad atlyginimas nesuteiks darbuotojui pasitenkinimo (valentingumas -1) (13).

J. Adams teisingumo teorijoje teigiama, kad individas tikisi teisingumo, t. y. pusiausvyros tarp jo pastangų, darbo, daromo įnašo ir atlygio, kurį jis gauna iš savo organizacijos. Tačiau ši pusiausvyra suvokiama subjektyviai, darbuotojas daţniausiai lygina su tuo, ką gauna kiti darbuotojai (arba su kita situacija) (13).

L. W. Porter ir E. E. Lawler motyvacijos teorija turi ir lūkesčio, ir teisingumo teorijos bruoţų (12). Rezultatas priklauso nuo darbuotojo pastangų, gebėjimų ir asmeninių savybių, nuo suvokto savo vaidmens organizacijoje. Įdėtų pastangų lygį lemia suvokimas ir tikrumas, kad pastangos bus atlygintos. L. W. Porter ir E. E. Lawler atskyrė išorinį atlyginimą (pagyrimas, premija, pripaţinimas, paaukštinimas, uţdarbis) ir vidinį atlyginimą (pasitenkinimas, pasididţiavimas atlikus darbą, savigarba, asmeninio tobulėjimo jausmas).

Įvairių proceso motyvacijos teorijų autoriai akcentuoja, kad, nepriklausomai nuo motyvacijos šaltinio, motyvacijos jėga veikia dėl suvokiamo ryšio tarp siekimų ir rezultato. Taikant proceso teorijas, nereikia pamiršti kiekvieno darbuotojo individualumo (12).

Motyvacijos teorijų ir metodų ţinojimas padeda vadovams individualizuoti motyvavimą, bet tam reikia tirti ir ţinoti darbuotojų poţiūrį į darbą, todėl ir yra atliekami pasitenkinimo darbu tyrimai. Jau pats pasitenkinimo darbu tyrimas gali didinti pasitenkinimą darbu, nes parodo vadovų domėjimąsi darbuotojų nuomone, poreikiais ir problemomis (15).

1.2. Medicinos darbuotojų pasitenkinimo darbu tyrimai uţsienio šalyse ir Lietuvoje

Kvalifikuotos darbo jėgos trūkumas medicinoje – aktuali problema visame pasaulyje. Tai verčia mokslininkus ir tyrinėtojus nustatyti pasitenkinimo darbu veiksnius bei išsiaiškinti prieţastis, lemiančias medicinos personalo kaitą organizacijose ir net profesijos pakeitimą ar atsisakymą toliau dirbti sveikatos sistemoje.

Uţsienio literatūros šaltiniuose paskelbta daug straipsnių apie slaugytojų pasitenkinimo darbu tyrimus, antroje pagal gausą vietoje gydytojų, daţniausiai bendrosios praktikos, pasitenkinimo darbu tyrimai. Reabilitacijos komandos narių pasitenkinimo darbu tyrimų rezultatų palyginti nedaug. Apţvelgsim keletą straipsnių apie įvairių medicinos personalo atstovų pasitenkinimo darbu tyrimus, nes reabilitacijos komandoje dirba įvairių

profesijų specialistai. Manome, kad kai kurie veiksniai, įtakojantys atskirų profesijų atstovų pasitenkinimą darbu, gali būti daugiau susiję su išsilavinimu, profesija ar darbo specifika.

2006 metais paskelbti U. Krogstad ir kt., tyrusių pasitenkinimo darbu veiksnius Norvegijos ligoninėse, rezultatai. Apklausus 1814 sveikatos specialistų – gydytojų, slaugytojų ir kitų, buvo nustatyta, kad visiems specialistams labai svarbus veiksnys pozityviam darbo vertinimui yra tiesioginio vadovo vertinimas ir palaikymas.Buvo nustatyta, kad profesinis tobulėjimas svarbus veiksnys gydytojams ir kitiems specialistams, o slaugytojoms svarbu supratimas, palaikymas ir grįţtamasis ryšys santykiuose su tiesioginiu vadovu (16).

M. Nylenna ir kiti, 1994 – 2002 metais tyrę Norvegijos gydytojų gyvenimo kokybę ir pasitenkinimą gyvenimu bendrai, nustatė, kad pasitenkinimas darbu tiriamu laikotarpiu padidėjo. Buvo nustatyti reikšmingi skirtumai tarp skirtingų specialybių gydytojų. Statistiškai reikšmingai laimingesni buvo bendrosios praktikos gydytojai ir psichiatrai (17).

2005 metais Kalgario regione Kanadoje atliktame pasitenkinimo darbu tyrime nustatyta, kad slaugytojoms svarbiausi veiksniai yra profesijos statusas, santykiai su kolegomis ir autonomija (18). 2006 metais H. Smith ir kt. Kanadoje nustatė, kad santykiai su vadovu, vadovo palaikymas yra labai svarbūs slaugytojų pasitenkinimui darbu, taip pat svarbu turėti galimybę dirbti profesionaliai ir autonomiškai (19).

P. Krueger ir kt., apklausus 5 486, šešių Kanados ligoninių darbuotojus (ne gydytojus), nustatė specifinius organizacijai pasitenkinimo darbu veiksnius, kurių svarbiausi buvo tikėjimas organizacijos misija, geri bendradarbių santykiai, sprendimų priėmimo laisvė, retai atliekamas papildomas darbas, uţmokestis, organizacijos pripaţinimas, moteriška lytis, pareigų apibrėţtumas, informuotumas apie organizacijos reikalus, geras komandinis darbas, pakankamas laiko kiekis gerai atlikti darbą. Rezultatai parodė, kokia multidimensinė konstrukcija yra pasitenkinimas darbu (20).

2003 metais paskelbtas Anglijoje atliktas bendrosios praktikos gydytojų tyrimas, siekiant išsiaiškinti kaip pasitenkinimas darbu susijęs su ketinimu per ateinančius penkerius metus palikti tiesioginį darbą su pacientais, parodė tvirtą ryšį tarp šio ketinimo ir pasitenkinimo darbu, gydytojų amţiaus ir priklausymo etninėms maţumoms (21).

H.N. Hasselhorn ir kt. 2005 metais paskelbtame straipsnyje, tyrę 9 Europos valstybėse slaugytojų kaitą ir migraciją, nustatė 5 daţniausiai nurodomas prieţastis, dėl kurių slaugytojos ketino palikti darbovietę arba keisti profesiją, t.y. darbo sąlygos, darbo aplinka, per ţemi reikalavimai profesijai, finansinės prieţastys, asmeninės prieţastys, įskaitant darbo valandas (22).

G.L. Ingersoll ir kt. tyrimo JAV metu, nustatyta, kad slaugytojos yra nepatenkintos sveikatos sistemos reikalavimais ir tikimybė, kad jos paliks darbą yra reikšmingai padidėjusi, o dauguma darbu šiuo metu nepatenkintų slaugytojų, ketina palikti jį per artimiausius penkerius metus (23).

S. Stordeur 2005 metais nustatė, kad slaugytojų pasitenkinimas darbu pozityviai veikia pacientų pasitenkinimą ir slaugos kokybę. Nepasitenkinimas darbu nulemia pravaikštas, sukelia skriaudos jausmą ir darbo jėgos nutekėjimą. Buvo nustatyta tiesioginė koreliacija tarp vadovavimo ir slaugytojų pasitenkinimo darbu, įsipareigojimo organizacijai ir jos misijai (24). Vadovavimas – tai procesas, kuriuo individas įtakoja kitus individus, kad pasiektų bendrus tikslus. Šiuolaikinis personalo valdymas akcentuoja partnerystės, bendradarbiavimo santykių tarp vadovų ir pavaldinių būtinumą. Pagrindinis vadovo uţdavinys yra efektyvus grupių ar komandų veiklos koordinavimas siekiant, kad pati komanda be vadovo sugebėtų spręsti problemas ir priimti sprendimus susijusius su darbu (25). D.K. Boyle ir kt. nustatė, kad vadovo charakteris ir vadovavimo stilius gali būti faktorius lemiantis, ar slaugytojos lieka darbe. Taip pat nustatė, kad pasitenkinimą darbe labiausiai didina, o stresą maţina, gera komunikacija, tarpusavio sutelktumas ir autonomija (26).

A.M Rafferty. 2001 metais skelbtoje studijoje atskleidė komandinio darbo privalumus ir įtaką slaugytojų pasitenkinimui darbu, pasitenkinimui profesija, sprendimui likti darbe, ţemesniam pervargimo darbe lygiui. Buvo nustatyta stipri sąsaja tarp komandinio darbo ir autonomijos dirbant su pacientu. Geresnis komandinis darbas suteikė slaugytojoms daugiau autonomijos, gerėjo pacientų slaugos kokybė (27).

Sveikatos apsaugos sistemoje tiek Europoje, tiek ir JAV paskutiniu metu ypatingas dėmesys organizuojant veiklą yra skiriamas vadinamoms mikrosistemoms, t.y. kartu dirbančioms maţoms komandoms. U. Krogstad ir kt. nurodo, kad sėkmingai jų veiklai būdingi šie bruoţai:

- sėkmingas vadovavimas mikrosistemai; - kultūra;

- tarpusavio priklausomybė;

- palaikymas iš makroorganizacijos pusės; - fokusavimas į pacientą;

- fokusavimas į personalą;

- informacija ir informacinės technologijos; - proceso tobulinimas;

Tarp reabilitacijos komandos specialistų pasitenkinimo darbe tyrimų, daţniau atliekami atskirų profesijų, pvz. kineziterapeutų, ergoterapeutų pasitenkinimo darbu tyrimai. K. Moor ir kt. 2006 metais paskelbtame darbe apie ergoterapeutų pasitenkinimą darbu Australijoje nustatė, kad ergoterapeutai yra bendrai patenkinti savo darbu, bet jiems reikalingas palaikymas iš visuomenės ir kitų reabilitacijos profesionalų. Nepasitenkinimui darbe didţiausios įtakos turėjo darbas su psichikos ligoniais, vyriška lytis, popierizmas darbe, prastos darbo sąlygos ir įrangos stoka, pripaţinimo ir įvertinimo nebuvimas. Pasitenkinimą daţniausiai lėmė autonomija darbe, jausmas, kad galėjo padėti, darbo įvairovė (28).

Kitoje studijoje, tyrusioje reabilitacijos komandos profesionalų, dirbančių galvos smegenų paţeidimų reabilitacijos skyriuose, pasitenkinimą darbu, nustatyta, kad labiausiai pasitenkinimą darbu įtakoja jausmas būti reikšmingu, organizacijos palaikymo lygmuo ir galimybė tobulėti darbo vietoje (29)

S. Rappolt ir kt. tyrė, kaip reabilitacijos specialistai – ergoterapeutai ir kineziterapeutai įgyja, vertina ir įgyvendina naujas ţinias savo darbe. Tyrimas parodė, kad respondentams labai svarbus tolesnis kvalifikacijos kėlimas, nustatyta, kad šie specialistai patiria frustraciją dėl kvalifikacijos kėlimo ribotumo. Dauguma konsultavimąsi su kolegom nurodė kaip svarbiausią kvalifikacijos šaltinį, ir tik nedaugelis nurodė keliantys kvalifikaciją sistemingai. Daţniausiomis kliūtimis keliant kvalifikaciją buvo nurodytos ekonominės ir administracinės prieţastys (30).

D.S. Randolf tyrimo metu nustatyta, kad reabilitacijos specialistų (ergoterapeutų, kineziterapeutų ir logopedų) pasitenkinimo darbu veiksniai, tokie kaip tobulėjimas profesinėje veikloje, darbo aplinka ir įvertinimas yra svarbesni pasitenkinimui darbu, lyginant su tokiais, kaip atlygis ar tolesnio mokymo organizavimas. Tie patys veiksniai yra svarbūs išlaikant reabilitacijos profesionalus darbe (31).

P.S. Cross JAV tyręs reabilitacijos slaugytojų pasitenkinimą darbu, nustatė, kad jos yra patenkintos darbo grafikais, atlyginimu, bendradarbiavimu, pripaţinimu, atsakomybe, o nepatenkintos galimybe dalyvauti organizacijos vadovų sprendimų priėmime, kontrole, karjeros galimybe (32). Taigi pasitenkinimą ir nepasitenkinimą sąlygojantys veiksniai daugiau susiję su profesija ir statusu, nes reabilitacijos slaugytojų tyrimas atitinka kitų profilių slaugytojų tyrimuose nustatytus su pasitenkinimu susijusius veiksnius.

K.P Nair ir kt. tyrė, kaip interdisciplininės komandos nariai patenkinti komandos susirinkimų planavimu. Buvo nustatyta, kad reabilitacijos komandos nariai patenkinti komandos susirinkimų planavimu ir darbu, bet vadovai buvo patenkinti labiau uţ kitus darbuotojus (33).

D.D. Strasser ir kt. JAV tyrę interdisciplininės reabilitacijos komandos aplinką ir narių tarprofesinius ryšius, nustatė, kad reabilitacijos komandos yra orientuotos į uţduotį, o tarprofesiniai bendravimo sunkumai nepriklauso nuo narystės komandoje, bet į juos reikėtų atsiţvelgti vertinant komandinio darbo efektyvumą (34).

Kitoje studijoje, tyrusioje, kaip insulto gydymo rezultatai priklauso nuo reabilitacinės komandos fukcionavimo, D.D. Strasser ir kt., tyrė, komandos narių poţiūrį į komandos funkcionavimą, buvo vertintas tarpusavio bendravimas, gydytojų įtraukimo laipsnis, palaikymas iš gydytojų pusės, „komandiškumas“, keitimasis informacija, tarpprofesiniai ryšiai, darbo organizavimas, orientavimasis į uţduotis, pacientų funkcinės būklės gerėjimas, pacientų išrašymo laikas ir buvimo reabilitacijos įstaigoje laikas. Trys iš vertintų kriterijų buvo stipriai susiję su pacientų funkcinės būklės pagerėjimu, t.y. orientacija į uţduotis, darbo organizavimas ir keitimasis informacija. Buvo padaryta išvada, kad reabilitacijos komandos funkcionavimo charakteristikos turi įtakos reabilitacijos rezultatams (35).

Lietuvoje nėra atlikta daug tyrimų, vertinančių medikų pasitenkinimą darbu, matyt tai lėmė socialinės ekonominės sąlygos. Iki nepriklausomybės atkūrimo nebuvo juntamas ryškus specialistų trūkumas. Vystantis ekonomikai didėjo atlyginimų skirtumas tarp kvalifikuotų specialistų medicinoje ir kitose ūkio srityse, kas įtakojo didelį medikų nepasitenkinimą, inspiravusį vyriausybę imtis priemonių palaipsniui keliant medikų atlyginimus. Deja, šalies ekonomikos augimas, kvalifikuotos darbo jėgos stygius, atsivėrus Europos Sąjungos darbo rinkoms, infliacija, neuţtikrina pakankamo medikų darbo apmokėjimo, įvertinant šio darbo atsakingumą, darbe patiriamą stresą, aukštus reikalavimus kvalifikacijai. Vystantis technologijoms, auga pacientų lūkesčiai ir reikalavimai sveikatos sistemai. Daugėja nepatenkintųjų sveikatos paslaugomis, įstatyminė bazė, ginanti pacientų teises, palieka medikus gintis patiems. Gausybėje ţiniasklaidos pateikiamų faktų apie medikų klaidas paskęsta pavieniai teigiamai medikus vertinantys reportaţai. Didėja pacientų nepasitikėjimas medicina ir gydytojais. Šios prieţastys palaipsniui skatina dalies medikų apsisprendimą išvykti iš šalies. Slaugytojų stoka juntama daugelyje gydymo įstaigų, rajonuose trūksta gydytojų, kineziterapeutų. Šiame kontekste pirmieji pasitenkinimo darbu tyrimai, atlikti mokslininkų ir visuomenės sveikatos magistrantų, artimoje ateityje turėtų tapti daţnesni, siekiant uţkirsti kelią vadinamosioms nepasitenkinimo darbu pasekmėms – darbuotojų išėjimui iš darbo, darbuotojų kaitai, o juo labiau emigracijai.

Ţ. Milašauskienė ir I. Misevičienė nagrinėjo bendrosios praktikos gydytojų veiklos pobūdį ir apimtis bei vertino jų pasitenkinimą darbu, atsiţvelgiant į amţių ir į darbo vietą (3). Tyrimui naudotas Olandijos Nepriklausomo sveikatos apsaugos tyrimų instituto

standartinis klausimynas, kurio vieno skyriaus septyni klausimai buvo skirti pasitenkinimui darbu įvertinti. Apklausoje dalyvavo 333 gydytojai. Buvo gautos išvados, kad daugiau kaip pusė apklaustųjų dirbdami patiria dţiaugsmą, darbas yra įdomus kaip ir anksčiau, ir nekeistų profesijos, jei sąlygos ir atlyginimas būtų panašūs. Daugiau kaip pusė gydytojų nurodė organizacinius trūkumus, maţinančius darbo motyvaciją: administracinės smulkmenos, nepakankamas atlygis uţ darbą, daug neprasmingų darbų. Nebuvo reikšmingo skirtumo tarp miesto ir rajono bei kaimo apylinkių gydytojų atsakymų.

Tų pačių tyrėjų ir G. Railos atliktas tyrimas, naudojant tą patį klausimyną, parodė, kad ţenkliai – nuo 74,6 iki 59,1 proc., sumaţėjo gydytojų, patiriančių dţiaugsmą darbe; gydytojų skaičius, manančių, kad nekeistų darbo esant panašiom darbo sąlygom skaičius sumaţėjo nuo 90,2 iki 88,5 proc. (4).

2002 metais J. Vladičkienė tyrė pirminėje sveikatos prieţiūroje dirbančių bendrosios praktikos gydytojų darbo motyvacijos lygį ir jo ryšį su profesiniais bei socialiniais ekonominiais veiksniais. Gauti rezultatai parodė, kad didesnė dalis gydytojų yra motyvuoti darbui, su amţiumi motyvacija maţėja. Gydytojų darbo motyvacijai didţiausios reikšmės turėjo ateities garantijos, specialybės intelektualumas ir įdomumas bei materialinis skatinimas darbe. Daugiau nei pusė gydytojų buvo patenkinti savo profesija, daugelis gydytojų buvo nepatenkinti savo materialine padėtimi (6).

Magistrantės E. Kaubrienės 2004 metais atliktame Kauno miesto pirminės sveikatos prieţiūros gydytojų pasitenkinimo darbu tyrime buvo nustatyta, kad bendras pasitenkinimas darbu yra aukštesnis nei vidutinis, jei būtų galimybė dar kartą savo profesiją rinktųsi daugiau kaip pusė apklaustųjų gydytojų, tačiau dauguma nerekomenduos šios specialybės savo vaikams. Gydytojus labiausiai tenkina jų sugebėjimų darbe panaudojimas, vadovavimo charakteristikos ir tarpusavio santykiai darbe. Labiausiai netenkina darbo uţmokestis, darbo apimtis ir pobūdis (5).

2004 metais magistrantė A. Blaţevičienė, tyrusi KMUK chirurginių ir terapinių skyrių slaugytojų darbą, nustatė, kad daţniau patenkintos darbu yra vyresnio amţiaus slaugytojos. Nustatytas statistiškai reikšmingas ryšys tarp pasitenkinimo darbu ir emocinės būklės, galimybių tobulėti, tinkamo darbo įvertinimo, darbų įvairovės, gerų darbo sąlygų, pasitenkinimo gaunamu atlyginimu. Ir patenkintos ir nepatenkintos slaugytojos galvojo apie galimybę išvykti į uţsienį, nepatenkintos galvojo daţniau, atitinkamai 31,5 ir 27,5 proc. (36).

2005 metais E. Gylienė tyrusi Vilniaus, Kauno ir Klaipėdos nefrologijos ir hemodializės skyrių slaugytojų pasitenkinimą darbu, nustatė, kad bendrai slaugytojos buvo vidutiniškai patenkintos darbu, dauguma slaugytojų buvo nepatenkintos darbo uţmokesčiu, o

patenkintos darbo pobūdţiu ir santykiais su vadovu bei bendradarbiais (37). Magistrantės D. Adomavičiūtės atliktame bendruomenės slaugytojų pasitenkinimo darbu tyrime nustatytas vidutinis slaugytojų pasitenkinimas darbu, išskirti pagrindiniai jų poreikiai: didesnis darbo uţmokestis, savarankiškumo pripaţinimas, geresnės darbo sąlygos, didesnės kvalifikacijos kėlimo galimybės (38).

2005 metais N. Adamonienė, tyrusi KMUK gydytojų chirurgų pasitenkinimą darbu, nustatė, kad svarbiausia savo profesijos vertybe chirurgai laiko atsakomybę uţ savo veiksmus, darbe labiausiai patenkinti santykiais su bendradarbiais, galimybe tobulėti ir panaudoti savo gabumus. Bendras pasitenkinimas darbu yra ţemas. Pakartotinai rinkdamiesi profesiją, dauguma pasirinktų tą pačią, bet nerekomenduotų jos savo vaikams (39).

Iš reabilitacijos komandos specialistų, tirtas kineziterapeutų pasitenkinimas darbu. S.Štombergienės tyrimo, atlikto 2006 metais išvadose teigiama, kad didesnė dalis (77,6 proc.) Lietuvos kineziterapeutų yra patenkinti darbu, pakartotinai rinktųsi specialybę 83,2 proc. respondentų. Labiausiai kineziterapeutai darbe buvo patenkinti santykiais su bendradarbiais, darbo įdomumu, bendradarbių kompetencija. Maţiausiai tenkino darbo uţmokestis bei jo didėjimo galimybės, popierizmo kiekis darbe ir gydytojų poţiūris į jų specialybę (7).

Apibendrinant literatūros duomenis, galima išskirti keletą daţniausiai paminėtų pasitenkinimo darbu veiksnių uţsienio šalyse. Slaugytojų pasitenkinimui darbu didţiausią įtaką turi – santykiai su tiesioginiu vadovu, autonomija darbe, galimybė priimti su darbu susijusius sprendimus, jausmas, kad galėjo padėti, profesijos statusas. Įvairių specialybių gydytojams – tiesioginio vadovo palaikymas ir profesinis tobulėjimas. Kitiems reabilitacijos komandos specialistams pasitenkinimui darbu reikšmingi veiksniai – autonomija, tobulėjimo galimybė, jausmas, kad galėjo padėti, organizacijos ir kolegų palaikymas. Nepasitenkinimas slaugytojoms buvo susijęs su nedideliu atlyginimu, ribota galimybe priimti su darbu susijusius sprendimus, kitiems reabilitacijos specialistams – su įvertinimo ir pripaţinimo nebuvimu, popierizmo kiekiu darbe, prastom darbo sąlygom

Iš pateiktų pasitenkinimo darbu tyrimų galima padaryti išvadą, kad Lietuvoje medikams didţiausią nepasitenkinimą darbe kelia darbo uţmokestis ir su darbo organizavimu susijusios problemos, tokios, kaip darbo apimtis, popierizmo kiekis, darbo sąlygos. Pasitenkinimui didţiausios įtakos turėjo santykiai su bendradarbiais, kvalifikacijos kėlimo galimybės, darbo įdomumas. Sugretinus duomenis, galime pastebėti, kad veiksniai, įtakojantys pasitenkinimą darbu uţsienio šalyse ir Lietuvoje iš esmės yra tokie patys. Atlyginimu nepatenkinti visi medikai Lietuvoje ir slaugytojos uţsienio valstybėse.

1.3. Kvalifikacijos kėlimo galimybės ir reikšmė pasitenkinimui darbu

„Netgi jei visi poreikiai patenkinti, – rašė Maslow, – mes daţnai (jei ne visada) stebim, kad greitai atsiranda naujas poreikis ir naujas nerimas, kol ţmogus neuţsiima tuo, kas jam prie širdies. Ţmogus privalo tapti tuo, kuo jis gali būti. Šį poreikį galima pavadinti saviraiška“ (40). Saviraiška uţima aukščiausią vietą Maslow poreikių piramidės hierarchijoje. Nors pagal šią teoriją tik patenkinus ţemesnio lygio poreikius, atsiranda poreikis aukštesniems, dalis ţmonių aukoja fundamentalius poreikius dėl sėkmės, pripaţinimo, ir savirealizacijos galimybių.

Konkretaus ţmogaus elgseną gali nulemti įvairių išorinių ir vidinių veiksnių sąveika. Išoriniams priskiriami kultūriniai ir socialiniai veiksniai – kultūra, subkultūra, socialinė klasė, referentinės grupės, šeima; demografiniai veiksniai – amţius, lytis, šeimos statusas, išsilavinimas, pajamos, rasė, tautybė. Vidiniams psichografiniams – suvokimas, motyvacija, poţiūris, individualumas (41). Įvertinant individo unikalumą, akivaizdu, kad kiekvieno individo poreikiai gali būti visiškai skirtingi, kaip ir pasitenkinimo darbu šaltinis. Literatūros šaltiniuose, tyrinėjusiuose pasitenkinimą darbu akcentuojama tolesnio kvalifikacijos kėlimo ar tobulėjimo galimybių įtaka pasitenkinimui darbu tiriant aukštos kvalifikacijos specialistus – gydytojus, kineziterapeutus, ergoterapeutus (16, 29 – 31). Slaugytojų tarpe kvalifikacijos kėlimo galimybė nebuvo minima tarp daţniausiai pasitenkinimą darbu įtakojančių veiksnių. Lietuvoje atliktuose tyrimuose galimybė tobulėti nurodoma kaip vienas svarbiausių pasitenkinimui veiksnių tiek gydytojų, tiek slaugytojų apklausose (38).

Sampratai apie personalo kvalifikacijos kėlimą ir tobulinimąsi pateikiami kai kurie terminai.

Personalo mokymas (angl. training) – reikalingos darbuotojui kvalifikacijos

suteikimas pareigoms, kurioms atlikti organizacija jį pasamdė.

Personalo tobulinimasis / vystymasis (angl. development) – reikalingos darbuotojui

kvalifikacijos suteikimas pareigoms, į kurias organizacija numato jį paskirti (42). Smith išskiria personalo mokymo ir vystymo sampratas:

Vystymas – darbuotojo asmenybės profesinis augimas ir pokyčiai. Vystymas neprivalo

kelti konkrečių tikslų, tai tiesiog asmenybės profesinis tobulėjimas, nebūtinas dabartinei pareigybei. Vystymas nesiejamas su įmonės poreikiais ateityje, su darbuotojo karjeros planavimu.

Mokymas – darbuotojo paruošimas vykdyti tam tikrą uţduotį ar jų grupę. Mokymo

metu suteikiami konkretūs įgūdţiai, reikalingi uţimamoms pareigoms atlikti dabar ar ateityje (42).

Kompetencijos sąvoka daţnai tapatinama su kvalifikacijos sąvoka. L. Jovaišos pateikiamame apibrėţime sakoma, kad kompetencija – tai gebėjimas pagal kvalifikaciją, įgūdţius, ţinias gerai atlikti veiklą, tai įgaliojimų turėjimas ką nors daryti; labai kvalifikuotas ţinojimas.

P. Drucker nurodo keturis pagrindinius būdus, kaip geriausiai ugdyti ir motyvuoti kompetentingus darbuotojus:

1. ţinoti jų stipriąsias savybes;

2. skirti jiems atlikti tokius darbus, kur jie galėtų daugiausiai prisidėti prie bendrų rezultatų siekimo;

3. elgtis su jais, kaip su kolegomis;

4. leisti jiems patiems susidoroti su kylančiais sunkumais (43).

Personalo mokymas ir tobulinimas siejasi su darbuotojo kvalifikacija, jos kėlimu ir keitimu (perkvalifikavimu). Kvalifikacija – tai darbuotojo turimos ţinios, įgūdţiai, sugebėjimai, kurias jis įgijo bazinio profesinio mokymo dėka (42). Pagal Leonienę, kvalifikacijos kėlimas – procesas, leidţiantis suvienodinti šiuo metu rengiamų ir seniau parengtų specialistų ţinias.

Poreikį mokymuisi (kvalifikacijos kėlimui) nulemia: - darbuotojo norai;

- karjeros planai:

- pokyčiai organizacijos aplinkoje ir viduje; - atsiradusios problemos;

- darbo rezultatai;

- pasenusi kvalifikacija (42) .

Pagrindiniai veiksniai, skatinantys organizacijose mokymą bei motyvuojantys darbuotojus nuolatos mokytis – jaunas organizacijos amţius, organizacijos investavimo į ţmones filosofija, klaidų toleravimas, jei iš jų mokomasi, aukščiausio lygio vadovų parama, linijinių vadovų profesionalumas mokymo srityse, tinkama personalo politika, pakankamas biudţetas personalo mokymui / vystymui, specialiai mokymui skiriamas laikas, darbuotojų pasitikėjimas savimi ir savo sugebėjimais tobulėti, didėjantis įsipareigojimas organizacijai. Pagal Sambrook, didţiausią įtaką darbuotojų motyvacijai tobulėti turi jų tiesioginių vadovų palaikymas, jų asmeninis entuziazmo / aktyvumo lygis, specialiai mokymui skiriamas laikas

ir įsitikinimas, jog mokymas duos naudą, o naujus įgūdţius ir ţinias pastebės ir įvertins tiesioginis vadovas (42).

Pagrindiniai darbuotojų norą slopinantys veiksniai: - pokyčių baimė;

- darbuotojų pasitikėjimo savimi stoka; - per didelis darbo krūvis, laiko trūkumas; - nepakankami ištekliai mokymuisi;

- neigiamas ar abejingas aukščiausio lygio vadovų poţiūris į mokymąsi;

- vidurinio lygio vadovų nepakankama kompetencija ir baimė prarasti savo darbo vietą, kai į ją ims pretenduoti geriau parengtas darbuotojas.

Nustatant poreikį kelti darbuotojo kvalifikaciją, vertinant iš organizacijos pozicijų, atsakoma į du klausimus: „Ar reikia mokyti?“ „Ko reikia mokyti?“ Būtinumą rodo tokie veiksniai kaip, netinkami įgūdţiai, blogi darbo rezultatai, nemotyvuoti darbuotojai. Į kitą klausimą atsakant, išsiaiškinama, ar reikia suteikti trūkstamų ţinių, ar paveikti paţiūras, ar patobulinti turimus įgūdţius.

Personalo ugdymas yra platesnė sąvoka uţ darbuotojų kvalifikacijos kėlimą. Tai vienas strateginių organizacijos uţdavinių. Jei personalo kvalifikacijos kėlimas yra susijęs su dabartinėmis pareigomis, tai ugdymo sistema yra orientuota į ateitį ir suteikia organizacijai pranašumą konkurencinėje kovoje. Personalo ugdymo tikslai turi būti formuluojami atsiţvelgiant į organizacijos ir darbuotojų interesus. Personalo ugdymo strategija bus veiksminga ir motyvuojanti, jei suderins abiejų pusių tikslus. Personalo ugdymo sistema remiasi tam tikrais principais: mokomasi dėl orientacijos į ateities poreikius, mokosi visi individai, mokymas vyksta nuolat, nenutrūkstamas visą gyvenimą ir visur (darbo vietoje, auditorijoje, namie) (42).

Šiuolaikinėje ţinių visuomenėje vadovams tenka svarbus uţdavinys kurti besimokančią organizaciją, tam svarbu išsiaiškinti darbuotojų poreikį tobulėti profesinėje veikloje. Siekiant ištirti dirbančiųjų poţiūrį į suaugusiųjų mokymosi galimybes ir nustatyti šių galimybių prieinamumą, 2003`m. buvo apklausti penkių skirtingoms ūkio šakoms priklausančių Lietuvos įmonių darbuotojai, įvairaus amţiaus, lyties ir išsilavinimo tiriamieji. Nagrinėjant tyrimo rezultatus išsiskyrė dvi respondentų grupės: respondentai, kurie vienaip ar kitaip mokėsi dirbdami dabartinėje savo darbovietėje (80 proc.) ir respondentai, kurie dirbdami nesimokė (20 proc.). Įdomu tai, kad didelio skirtumo tarp grupių išsilavinimo lygio nėra. Daroma prielaida, kad Lietuvoje dirbančių suaugusiųjų pasirengimas mokytis tiesiogiai nėra priklausomas nuo turimo išsilavinimo. Tokią situaciją galima paaiškinti nepakankama

aukštąjį išsilavinimą turinčių dirbančiųjų materialine ir moraline motyvacija kelti kvalifikaciją ir darbdavių suinteresuotumo skatinti tokią motyvaciją stoka.

Visi apklausti respondentai prisipaţino, kad dirbantieji būtinai turi mokytis. Be to, daugiau kaip pusė respondentų (66 proc.) teigė, kad dirbant reikia nuolatos mokytis, nesvarbu, kokių dalykų. Toks poţiūris į dirbančiųjų mokymąsi rodo, kad nuolatinio mokymosi idėja yra populiari. Analizuojant dirbančiųjų mokymosi tikslus pastebėta, kad jie pirmenybę teikė profesinės kvalifikacijos tobulinimui.

Net 87 proc. respondentų nurodė teigiamą mokymosi įtaką asmeniniam tobulėjimui ir akiračio praplėtimui. 58 proc. respondentų paţymėjo dėl mokymosi išaugusią jų kaip specialistų vertę darbo rinkoje. Tik 10 proc. visų respondentų mokymąsi siejo su finansine nauda, t. y. nurodė, kad įvykdţius pasirinktą mokymo programą išaugo jų atlyginimas.

Siekiant ištirti mokymosi prieinamumą, nustatyta, kad geografinis veiksnys ir mokymosi programos pasirinkimas nebuvo kliūtys mokymosi prieinamumui. Mokymosi tvarkaraštį ir darbą buvo sunku suderinti 30 proc. respondentų. Finansinis veiksnys stipriai veikė dirbančiųjų mokymosi prieinamumą. Šio veiksnio poveikį maţino arba didino darbdavių poţiūris į besimokančius darbuotojus. Atliktas tyrimas parodė teigiamą dirbančių suaugusiųjų poţiūrį į mokymąsi ir reikiamą mokymosi priemonių prieinamumą. Įvertinant intensyvėjančios konkurencijos sąlygas, laisvą darbo jėgos judėjimą – ţmogiškųjų išteklių kokybinės ir kiekybinės stokos pavojus, per maţas dėmesys dirbančiųjų mokymosi prieinamumo galimybių didinimui gali nulemti ilgalaikes ekonominės ir socialinės raidos problemas (44).

Medicinoje galiojanti kvalifikacijos kėlimo sistema sudaro sąlygas privalomam kvalifikacijos kėlimui, siekiant įgyti ir kas penkerius metus nustatyta tvarka perregistruoti gydytojo ar slaugytojo licencijas, suteikiančias teisę dirbti pagal jose nurodytą specialybę. 2006-11-13 LR SAM įsakymu Nr. V-930 nustatytas privalomas kvalifikacijos kėlimo valandų skaičius ir tvarka, pagal kurią medicinos praktikos licencija registruojama ir atnaujinama, pateikus paţymėjimą apie privalomą profesinės kvalifikacijos kėlimą 120 valandų (45).

Profesinės kvalifikacijos tobulinimu rūpinasi patys specialistai, sveikatos prieţiūros įstaigos, jų steigėjai bei sveikatos prieţiūros specialistų profesinės organizacijos. Specialistų rengimo ir tobulinimo uţsakovai yra Sveikatos apsaugos ministerija ir Švietimo ir mokslo ministerija. Specialistų tobulinimas – sudėtinė sveikatos prieţiūros personalo valdymo dalis. Jis planuojamas, organizuojamas ir vykdomas atitinkamu lygiu: ministerija ir formaliojo švietimo institucijos šią veiklą planuoja ir koordinuoja valstybės lygiu, apskritys ir

savivaldybės – teritorijose, sveikatos prieţiūros įstaigos - įstaigose, patys specialistai – asmenine iniciatyva.

Sveikatos prieţiūros įstaigos administracija privalo planuoti įstaigoje dirbančio personalo tobulinimą, numatyti šiam tikslui reikalingas lėšas bei sudaryti sąlygas privalomam specialisto profesinės kvalifikacijos tobulinimuisi.

Daţniausi kvalifikacijos tobulinimo būdai: kursai, staţuotės, paskaitos, pranešimai, publikacijos mokslo ţurnaluose ir leidiniuose, mokslinės praktinės konferencijos, seminarai. Tobulinimasis vertinamas valandomis.

Ţinoma greta privalomo vyksta nuolatinis kvalifikacijos kėlimas, kurio apimtis ir turinys priklauso nuo darbuotojo motyvacijos, sąlygų kelti kvalifikaciją, nuo vadovo poţiūrio į kvalifikacijos kėlimą ir pan. Reabilitacijos komandos specialistų, kineziterapeutų, ergoterapeutų, psichologų ir kitų specialistų, kurių profesija neapibrėţta licencijavimo ar sertifikavimo, kvalifikacijos kėlimo tvarka ir apimtis, paliktas pačių darbuotojų ar darbdavių motyvacijai ir iniciatyvai, priklauso nuo įstaigos personalo ugdymo strategijos.

Lietuvoje sveikatos specialistų kvalifikacijos tobulinimo poreikio problemos publikacijose maţai nagrinėtos, ţinomesnis G. Šurkienės ir kt. 2005 metais paskelbtas visuomenės sveikatos specialistų profesinių ţinių poreikio tyrimas, kurio metu nustatyta, kuriose srityse nepakanka turimų ţinių ir daţniausiomis kliūtimis kvalifikacijai kelti, nurodytos finansinės problemos, tobulinimosi kursų stoka, informacijos apie kursus stoka (46).

Kaip rodo literatūros apţvalga, profesinis tobulėjimas – vienas daţniau literatūros šaltiniuose nurodomų pasitenkinimo darbu veiksnių tarp aukštos kvalifikacijos specialistų - gydytojų, ergoterapeutų, kineziterapeutų. Vienas šio tyrimo uţdavinių – nustatyti reabilitacijos specialistų kvalifikacijos kėlimo poreikį ir galimybes, išsiaiškinti prieţastis, trukdančias tobulėti profesinėje veikloje.

1.4. Reabilitacijos specialistų komanda, jos ypatumai, darbo organizavimas ir įtaka pasitenkinimui darbu komandoje

Komanda – tai kartu dirbančių asmenų grupė, kurioje visų asmenų buvimas yra

būtinas bendram tikslui įgyvendinti ir kiekvieno grupės nario individualiems poreikiams patenkinti (47).

Reabilitacijos specialistų komanda – tai grupė ţmonių, kurių sąveikos dėka yra

vykdoma reabilitacija, orientuojant ir įgalinant sergantįjį ar neįgalųjį asmenį siekti optimalaus savo fizinio, psichinio, emocinio ir socialinio funkcionavimo lygio (48).

Kitame apibrėţime, nusakančiame sveikatos prieţiūros komandą, teigiama, kad tai grupė skirtingų sričių sveikatos prieţiūros profesionalų, dirbančių dėl bendro tikslo.

Pagrindinės komandos charakteristikos: - narių skaičius ( komanda turi du ir daugiau narių);

- komandos tikslas ir vaidmenys (komandoje nariai panaudoja savo ţinias ir įgūdţius

atlikdami įvairius vaidmenis);

- darbo komandoje principas, kuris skiriasi nuo individualaus darbo principo:

- komandos narių santykiai ir sąveikos (komanda pasiţymi tam tikru besivystančiu tarpusavio bendravimo ir bendravimo su kitomis grupėmis stiliumi);

- komandos struktūra (ji išvystyta ir organizuota pagal komandos tikslus ir uţdavinius);

- komandos veiklos efektyvumas (periodiškai patikrinama ar vykdomi nustatyti komandos tikslai) (48).

Pagal J.A. DeLisa ir kt. (1988), reabilitacijos specialistų komandos gali būti skiriamos į daugiaprofilines ir tarpprofilines. Daugiaprofilinės komandos veikla yra suma atskirų specifinių disciplinų specialistų veiklų (poveikių). Tikslai orientuoti į atskiras profesijas. Komandos nariai disponuoja tik savo siauros specialybės ţiniomis. Tarpprofilinėje komandoje skirtingų sričių profesionalai orientuoti bendram tikslui. Šiems asmenims reikia ne tik savo srities ţinių, bet jie privalo dalyvauti grupės darbe paciento labui. Po to, kai komandos nariai įvertina ligonius iš savo srities pozicijų, jie susitinka komandos susirinkime tam, kad bendraudami, bendradarbiaudami sujungtų ţinias, sudarytų planą, parinktų priemones, numatytų prognozę ir darbo tikslus (49).

Komandos vystymasis ir veikla

Komandos formavimas reikalauja laiko ir energijos sąnaudų, bet komandos narių pasitenkinimas, pasiekus palankių pacientui rezultatų, yra vertas pastangų. Formuojant komandą, svarbu sukurti darbinę aplinką ir emociškai palaikančią atmosferą. Reikia sukurti

tikslų nustatymo, problemų sprendimo, sprendimų priėmimo, atviro bendradarbiavimo ir atviros komunikacijos sistemą. Naujai formuojant komandą, tikslinga rengti specialius susirinkimus personalo lūkesčiams išsiaiškinti ir vystyti komandos politikai.

Pagal N.Kogan ir M.A.Wallach komandinė veikla tinka, kai: - veikla reikalauja informacijos, ţinių ir sugebėjimų įvairiose srityse; - sprendimo būdas nėra akivaizdus;

- sprendimas reikalauja įvairių idėjų ir papildymų; - bendras sprendimas uţtikrina jo įgyvendinimą (49).

Svarbiausia efektyvaus komandos darbo sąlyga, pagal J.A. DeLisa, yra pasikeitimo informacija uţtikrinimas. Tarpdisciplininės komandos koncepcija numato paciento diagnostikos ir gydymo tikslų nustatymo bei problemų sprendimo koordinavimą, optimizuojant kaštus, ne fragmentiškai, o pastoviai sąveikaujant skirtingų sričių specialistams bei pasiekiant teigiamų reabilitacijos rezultatų, kurie neįmanomi be šios struktūros.

Efektyvios komandos sukūrimas ir palaikymas reikalauja iš kiekvieno komandos nario pastangų ir laiko sąnaudų. ”Sveika” komanda efektyviai siekia iškeltų tikslų ir kuria įkvepiančią ir stimuliuojančią darbo aplinką savo nariams.

McGregor suformulavo 11 efektyviai dirbančios komandos charakteristikų.

1. Atmosfera turi būti neformali, komfortiška, neturi būti įtampos. Tai darbinė aplinka, į kurią ţmonės įtraukiami ir suinteresuojami. Nėra monotonijos.

2. Daug diskutuojama, įtraukiami visi, centre išlieka grupės uţdavinių sprendimas. Jei kalba nukrypsta nuo sprendţiamos problemos, kaţkas trumpu paliepimu visus grąţina prie problemos.

3. Komandos uţdaviniai yra gerai suprantami ir priimtini kiekvienam nariui.

4. Komandos nariai klauso ir girdi vienas kitą. Diskusijoje nešokinėjama nuo vienos idėjos prie kitos, nesusijusios su ankstesne. Ţmonės nebijo pasirodyti kvailai.

5. Komandoje būna nesutarimų, nevengiama konfliktų, nesistengiama parodyti, kad viskas gerai. Nesutarimai neslepiami ir neslopinami, bet aiškinamos jų prieţastys ir jie sprendţiami. Iš kitos pusės, nėra maţumos tironijos, ţmonės, nesutinkantys su grupės nuomone, nesistengia dominuoti, jų nepritarimas yra tik kitokios nuomonės pareiškimas, ir jie tikisi būti išklausyti, kad būtų rastas sprendimas. Kartais kyla esminiai nesutarimai; kai susitarimas neįmanomas, tada komandai tenka su jais susitaikyti, neleidţiant slopinti komados narių pastangų. Kitais atvejais, kai nesutarimai negali būti išspręsti, ir reikia priimti sprendimą, jis priimamas atvirai, su prielaida, kad sprendimą gali reikėti keisti.

6. Dauguma sprendimų priimama konsensuso būdu. Formali dauguma balsuojant negali būti būdas priimti sprendimą.

7. Kritika yra daţna ir atvira.

8. Komandos nariai laisvai reiškia savo jausmus ir idėjas apie sprendţiamą problemą ir apie grupės darbą. Kiekvienas ţino, kaip jaučiasi kiti.

9. Kai ginčai baigiasi, priimami sprendimai, vykdomi aiškūs paskyrimai.

10. Komandos vadovas nedominuoja, vadovavimo būdai kinta priklausomai nuo aplinkybių, komandos lyderio vaidmenį gali uţimti kiti grupės nariai. Esmė – ne kas valdo, bet kaip padaryti darbą.

11. Komandoje egzistuoja veiklos savikontrolė. Daţnai pasitikrinama, kaip vyksta veikla ir kas gali jai trukdyti (49).

Reabilitacijoje komandos darbo centre – paciento gerovė. Ji priimama kaip visos komandos darbo tikslas ir kiekvieno nario tikslas atskirai. Komanda turi funkcionuoti grįţtamojo ryšio principu.

Savimi patenkinta komanda yra ţalinga komandos darbo efektyvumui. Tokia komanda gali būti atpaţįstama iš vieno ar kelių būdingų bruoţų:

- komandos nariai metai iš metų atlieka tuos pačius darbus tuo pačiu būdu, be jokių pokyčių;

- nauji nariai išeina iš komandos dėl iššūkių nebuvimo; - yra baimė ir pasipriešinimas bet kokiai rizikai;

- apdovanojimai tenka vidutiniškai dirbantiems komandos nariams.

Šie bruoţai ypač būdingi reabilitacijos komandai, kurios išorinės sąlygos nuolat kinta. Nepaisant tos pačios diagnozės, kiekvienas pacientas yra unikalus, todėl gydymo tikslai ir procedūros bus skirtingi. Gydymo taktika kinta priklausomai nuo tyrimų rezultatų. Todėl kūrybingumas sprendţiant problemas yra svarbus reabilitacijos komandai.

Steiner išskyrė keletą kūrybingos komandos bruoţų: - nepaprasti ţmonės;

- atvira komunikacija;

- parama ir palaikymas iš išorės;

- eksperimentuojama su naujom idėjom; - tarpusavyje juokaujama;

- apdovanojimai atitenka ţmonėms su idėjomis; - nebijoma rizikuoti (49).

Vadovavimas komandai

Daţniausiai komandai vadovauja gydantis gydytojas. Nors ir kiti gydytojai, dirbantys reabilitacijos srityje, gali vadovauti komandai, bet fizinės medicinos ir reabilitacijos gydytojas turi daugiau įgūdţių vertinant nervų – raumenų, raumenų – skeleto ir paţintinių funkcijų sistemas. Kaip pacientu besirūpinančios komandos vadovas, fizinės medicinos ir reabilitacijos gydytojas yra atsakingas uţ medikamentinio gydymo ir reabilitacijos programos suderinimą. Pirmiausiai gydytojas atsako uţ medicininį ir reabilitacinį įvertinimą (daţniau priimta vartoti terminą – funkcinės būklės įvertinimas), gydymą ir net uţ slaugos koordinavimą ir integravimą į reabilitacijos programą. Vadovaujant komandai, reikalingos tokios vadovo savybės kaip sugebėjimas motyvuoti ir vadovauti, noras būti pripaţintu ir sugebėjimas nusileisti komandos nuomonei. Tai ne tik pageidautinos, bet ir būtinos savybės. Komandos vadovas turi mokėti nustatyti reabilitacinio paciento gydymo tikslus. Nesvarbu, kas vadovauja komandai, jam reikalingos lyderio savybės. Pagal Lundberg lyderis turi pasiţymėti tokiais bruoţais:

- ţino, kur jis ar ji eina; - ţino, kaip ten nueiti; - turi drąsos ir uţsispyrimo; - juo tikima;

- juo pasitikima, kad „neparduos“ dėl savo asmeninės naudos; - misiją paverčia svarbia, įkvepiančia ir įmanoma įgyvendinti;

- priverčia kiekvieną patikėti savo vaidmens svarba įgyvendinant misiją; - įkvepia kiekvieną jausti, kad gali atlikti savo vaidmenį (49).

Tradicinėje sveikatos prieţiūros komandoje gydytojas prisiima autoriteto vaidmenį, jam paklūsta kiti komandos nariai. Reabilitacijos komandoje kiekvienas narys turi būti stimuliuojamas vystyti savo kaip lyderio sugebėjimus, kad atliktų uţduotį. Sėkmingoje reabilitacijos komandoje yra administruojantis lyderis ar koordinatorius, bet lyderystė keliauja ratu nuo vieno prie kito komandos nario susirinkimų metu. Komandos nariai dalinasi atsakomybę uţ komandos veiksmus. Pacientai pasijunta kaip lygiaverčiai reabilitacijos proceso dalyviai ir turi prisiimti vis daugiau atsakomybės reabilitacijos eigoje.

Vadovavimas komandos susirinkimui

Reabilitacijos komandos darbo sėkmė priklauso nuo efektyvių komandos susirinkimų. Geri susirinkimai yra produktyvūs, stimuliuojantys ir orientuoti į tikslus. Jie apjungia kūrybingumą, problemos sprendimą ir sąveiką. Komandos vadovas, fizinės medicinos ir