Cronache Economiche. N.305-306, Maggio - Giugno 1968

CAMERA DI COMMERCIO INDUSTRIA ARTIGIANATO E AGRICOLTURA

DI TORINO

3056

SPEDIZIONE IN ABBONAMENTO POSTALE (III GRUPPO)

CRONACHE

ECONOMICHE

cronache

economiche

numero 3056 maggio-giugno 1968

Corrispondenza, manoscritti, pubblicazioni deb· bono essere Indirizzati alla Direzione della R,· VISU. L'accettazione degli articoli dipende dal giudizio Insindacabile della DireZione. Gli scritti firmaCI e siglati nspecchiano solunto Il pen-stero dell'autore e non Impegnano la Direzione della Rivista nè "Amministrazione Camerale. Per le recensioni le pubbllcazlo"i debbono es-sere Inviue In duplice copia. ~ vietata la ri-produzione degli articoli e delle note senza "autorlzZ1zione della DIrezione. I manoscritti, J.nche se non pubblicatÌ. non si restitUiscono.

Direttore responsabile: Prof, Dott, Giuseppe Carone

.

sommano

L. Mallé

3 Pietro Piffetti (c, 1700-1777) ebanista e intarsiatore di corte a Tonno

G, M. Vitelli

16 Note di viaggio in Estremo Oriente

M, Calimeri

20 La riforma della Pubblica Amministrazione nelle istanze degli ope-ratori economici

S,Samperi

34 L'apparato distributivo interno di fronte al Mec ed al programma di sviluppo economico nazionale - Situazione e prospettive

G. Roggero Fossati

41 Evoluzione strutturale della spesa pubblica in Italia e nel Mec

L. Moser

43 La parte del bosco nella difesa del suolo

U. Bardelli

82 Acque salate per irrigazioni

F. Testa

90 Agevolazioni fiscali e doganali per lo sviluppo dell'Alta Valle di Susa

G. Lega

94 Queste le immense ricchezze che si celano sotto gli oceani

E, Fowler

97 Aspetti odierni delle contee inglesi: il Norfolk 100 Tra i libri

107 Dalle riviste

Direzione, redazione e amministrazione

CAMERA DI COMMERCIO

INDUSTRIA ARTIGIANATO E AGRICOLTURA

E UFFICIO PROVINCIALE INDUSTRIA COMMERCIO E ARTIGIANATO Sede: Palazzo Lascaris • Via Vittorio Alfieri. 15.

Corrispondenza: 10121 Torino· Via Vittorio Alfieri, 15 10100 Torino· Casella Postale 413.

Telegrammi: Camcomm. Telefoni: 55.33.22 (5 linee). Telex: 21247 CCIAA Torino C/c postale: 2/26170.

Servizio Cassa: Cassa di Risparmio di Torino • Sede Centrale • C/c 53.

BORSA VALORI

10123 Torino· Via San Francesco da Paola. 28. Telegrammi: Borsa.

Telefoni: Uffici 54.77.04 • Comitato Borsa 54.77.43 • Ispettore Tesoro 54.77.03.

BORSA MERCI

10123 Torino· Via Andrea Doria. 15

Telegrammi: Borsa Merci· Via Andrea Doria. 15. Telefoni: 55.31.21 (5 linee).

GABINETTO CHIMICO MERCEOLOGICO

Laboratorio analisi chimiche - IO 123 Torino· Via Andrea Doria, 15. Telefono: 55.35 09.

Pj

etro Piffeui (c. 1700 -1777)

eha

nj la

c

intar iator di

corte

a

T

orino

Luigi Ma

ZZ

è

COlliilllla ({ r;lIlflllcre incognifa /a .l'Ila ori{!.ine; il resme lo dice "l'ldclIli.l',\'i!no intarsiatore lori-I/('.I'l' )l l' Ir('quellie fil la sila men-;:,iOlu' ('0//1(' pielllontese, SlIppO-1I1'1lfio anche /III 'origine t'alsesia-]I!l, /J/eJ/tr/' è a Il chi' stata avanzata UII 'ori{!. i III' //Ieri d i o Il all', napole-tlllla, Certo il S/IO gusto esube-ralltl' pi'r l'o/'llato farebbe pro-pl'ndcrf, comprf'sa anche la ]Jl'r-sis(enza di un'l'nlasi sl'cen/esca, per qu/'st' ultima ipotf'si, tanto pill ('11(' J/el/a raccomandaziolle, nel J/ol'cmbrc 1730, da parle del J/archcsc d'Orll/ea, da Roma alla cort/' di Torino, aeccII nando al {!.ià (H','ellllto incarico (l lui affi-dalo d'im'iarc il PitJetii

in

. 11/cora ({ finI' '30, gillJl~l'l'a (l Roma ti IItCl!!.!iaiore

picmon-tese

pell-In cop~rt,na a colori: P. Piffetti - Piano superiore di tavolo in legni pregl3.ti e avorio - Torino, Palazzo Madama.

sare ad lIJW collabora::.iol!l', 1/01/ II/cglio precisa bile. Intanto, ai primi di gennaio del '3] P if-letti stava terminando (, il piede della croce c la cassa dell'orologio di f'. E, (l'ostra Eecelll'n::.a, il conte di Groscal.'allo)l, ed era pronto a partire per Tori no il 1.5 gennaio, avendo anche com-piuta « una sedia li. Le prol.'l' COSI date i ndllcCl.'a Ila Carlo

ElIla-(foto Arch. Museo C,vico, Torjno).

nudc III, 1/rl II/glia, a « desti-narlo ebanista /lastra, ingiwl-gendogli l'obbligo di mettere l'l ml'ssi mantenere in buon slaio e decente, tutti li nostri mobili esi-stenti l' l'hl' saran no tanto in q/lesta città che Ile II/aghi di piacere li, ciò che se da /lI1 lato pareva sminuire !IJI incarico sul piano della cOllse/"l.'a::.iolll' e del l'('stall/'o, iII l.'Nitrì sottintcndeva

Pietro Piffetti· CilSsectone decorato a scene figurate ed ornati, c. 1740 - Roma, Palazzo Quirinale. (Foto Arch. Museo Civico. Torino).

Pietro Piffetti - Mobile a 2 corpi, decorato a figure e a ornati con l'intarsio di legni pregiati di avorio e madreperla - Torino, Palazzo Reale. (Foto Arch. Museo Civico, Torino).

Pietro Piffetti • Mobile a 2 corpi decorato a scene, intarsi pregiati, c. 1738 • Roma, Palazzo Quirinale.

(Foto Arch. Museo Civico, Torino).

Pietro Piffetti - Tavolo a muro lavorato ad intarsio e con ornato a conchiglia -Museo Civico Arte Antica, Torino. Foto Arch. Museo Civico, Torino.

invece pe1' il PitJetti una posi-zione p1'ima1'ia di sop1'intendente al mobiliere reale, con la pit~ larga ape1'tum di possibilità per 1'ealizzazioni pe1'Sonali,

Ad ap1'ile del '33 egli aveva già compitdo o stava compiendo un « cotJano forte», bureaux, « scanzie» ed alt're cose; entro novembre del ' 34 anche « una sC1'ivania di marchetter'ia d'avo-rio e tartaruga col fondo dorato », oltTe a lavo Ti per « S,A ,S, la principessa di H assia», Già dal '32, aveva iniziato l'impresa dei lav01'i per il gabinetto di toeletta della regina, coll' attiguo prega-dio, segt~endo istruzioni dello JUVa1Ta ed avendo a fianco an-che il Ladatte e Giovanni Paolo

Venasca, pe1' le f01'nitu1'e di b1'onzi; si p1'ecisa cosi il rife-rimento del '33 alle « scanzie » col saldo, a febbmio '35, della « fattt~ra delle due scanzié a scom-pa1,ti collocate in uno dei due gabinetti del nuovo appaTtamento di S,1I1, », L'opera, dunque, ~n~­ ziatèl nel' 32 e conclusa nel' 34, 1'esta 'l.ma delle prestazioni piu mffinate, prestigiose e geniali del maest1'o, ch' ebbe il sostegno 7'1.l-va1Tiano a seguir'gli e anzi solle-citaTgli e r'egola1'gli la fantasia; qui l'eccezionale virtuosismo ese-cutivo e la fantasia compositiva dei ({ valoTi » de,i legni e delle

61

materie 1'aTe sono dominate dalla limpida struttum; piu avanti il PitJetti che, s'avvarrà anche di idee di Benedetto Alfieri, non mancherà, operando su propTie invenzioni delle st1'uttuTe stesse, di cadere in eccessi decomtivi; di piu, nel gabinetto di toeletta la regia JuvCl1Tiana lega autoTita-1'iamente le {( scanzie» all' inte1'o ambiente in tutti i suoi vaTi nessi di ditJe1'enti elementi deco -mtivi, dai pTeesistenti di p1'e-ziosi « commessi » di mastici, alle pitture,

L'impresa decorativa del ga-binetto di toeletta della 1'egina era cosa già di l'l.mgo e laborio-sissimo impegno, da paTecchio tempo p1'ima del giunge1'e di PitJetti in Piemonte; senza qui sostare nei dettagli di t'l.ltta la vicenda, basti 1'ic01'da1'e che, già dalla fine del secolo precedente, vi avevano ope1'ato i valenti deco-rativi, raffinatissimi specialisti, Pietro :Massa e il Bononcelli; e pe1' le pa1,ti di squisite inser-zioni di intagli, ancora di gusto secentesco ma con tanti presagi di sbrigliatezze e capTicci ba-1'occhetti; i maest'ri Alessandro Omma, Giuseppe Valle, Ignazio Carlonc, Carlo F1'ancesco Ta-mietti, coadiuvati per le perfette dorature da Giovanni Carlo Mon-ticelli (che sa1'Cì poi uno degli

({ indoratoTi » più preziosi e 1Jer-fetti alla palazzina di Stupinigi) mentTe Bartolomeo Torre prov-vedeva alle vere e proprie incro-stazioni di lastre di specchi e cristalli,

Se dunq'l.le l'insieme dell' ese-cuzione del complesso ebbe a du-1'aTe alcuni decenni, con anic-chimento delle p1'ime intenzioni e con la sottomissione del 1)1'0-gramma a eccezionali a'/'chiletti come Juva1Ta p1'ima e l'Alfieri poi - 1'estando tuttavia domi-nante la nota 7uva1Tiana, cui vie-ne ad accordaTsi anche l'afJr'esco

di soffitto del Beaunaut, condotto con impreziosita eleganza fran-cese - l'ambiente mantenne una pa1,ticolare annonia, temperando la S'l.la 1'icchezza favolosa con la g1'azia e, nonostante l'accento di parata, un ca1'Clttere intimo, una nota di ({ boudoir» risolto in un p1'ezioso scrigno ingioiellato,

Il PifJeiti, del resto, nel giun-ge1'e a T01'ino vi aveva trovato, quasi a rivale, Luigi P1'inotto, partecipe egli stesso alla decora-zione deliziosa del gabinetto di preghiera; autore di gusto meno estroso e piu equilibTato, L'idea ce1'to 7uvarTiana della struttura delle due ({ scanzie», cioè tavo-lini-libTeria di eccezionale slan-cio pUT nella ricchezza degli in-ta1'si e delle incrostazioni di ma-dreperla, former'à al PitJetti una base anche per lav01'i successivi, come - scompm'so Juvarra -lo sarà per i ({ medaglier'i» del Sovrano, in coppia, del '39, passati dalla reggia a Moncalieri e di qui, nel 1923, a Stupinigi (uno solo è superstite e rimaneg-giato), mantenendo vi lo stesso pr'incipio stTutturale e lo stesso nesso di due parti, tuttavia con qualcosa di meno sicu1'0 e asso-hltO nel r'apporto f1'a queste e con un senso di « 1'ipresa», forse anche accent'l.lClta dallo stacco dal-l'ambiente originario,

in-Pietro Piffetti - Particolare mobile a due corpi. Medaglione tempio e statua Minerva con Virtu e Arti liberali - Roma, Palazzo Quirinale. (Foto Arch. Museo Civico, Torino).

Pietro Piffetti - Piano di cassettone decorato a scene figurate, c. 1740 - Roma, Palazzo Quirinale.

(Foto Arch. Museo Civico, Torino).

---Pietro Piffecci -Tavolo scrittoio in legno di noce con impiallacciatura di legni pregiati intarsiati, 1741 - Venezia, Museo Correr. (FOla Arch. Museo Civico, Torino).

Pietro Piffetti • Armadio e medagliere decorato e intarsiato, 1739 ~ Stupinigi, Palazzina di Caccia.

(Foto Arch. Museo Civico, Torino).

Pietro Piffetti -Particolare del cavolo scrittoio in legno di noce con impiallacciatura in legni pregiati intarsiati ad avorio, 1741 - Venezia, Museo Correr.

(Foto Arch. Museo Civico, Torino).

fer'iore a cassettone-scrivania con ribaltabile, assieme a due bel-lissimi cassettoni che ci si puo anche chiedere se non siano i « bureaux» in lav01'azione nel '33; in tutti questi mobili si

mantiene la nobiltà regale, so-stemda ma non g1'eve di forme, anzi snellita e ascensionale, dei pensieri di Juva?'Ta; è se mai l'ornato a frenare la spontaneità dellE: strutture, accentuate nel mobile a due corpi dagli scom-parti figurati e a didascalie mo -mli, forse destinate all' erede al trono Vittorio Amedeo Tagazzo, Di f7'Onte a quel mobile cosi le-gato ma al tempo stesso aperto nelle linee, non escludendo una civetteria « 1'ocaille», 7' altro ana-logo mobile a due corpi, in

col-lO

I

lezione privata, datato 1738, ci pare una 1'ip1'esa successiva del tema, in cui le linee struttuTali si chiudono e ristagnano e l'01'-nato non ha pi-ll la stessa distri-buzione mgionata in adegua-mento all' a?'chitettttl'Cl, J uVa?'Ta non e1'a piu « inventore »; lo stesso senso si prova di fronte ai due basamenti per stattte - pU1'e al Quirinale - Sttpposte del '40 circa e che ritengo identifica-bili con i « due piedestalli lavo-1'ati di ma?'chetle1'ia d'avorio, tar -taruga, madreperla, ottone e di-versi boschi di rilievo, per metter-vi sopra due statue d'avorio » del '37, se erano pagati, compiuti, al marzo '38,

Puo essere pero qui Opp01'tuna un'osservazione circa quella so

-vrabbondanza di ornati e stupefa-cente ricchezza di materiali impie-gati dal Pifjetti in alcuni suoi mo-bili, tanto da pa1'ere uno sperpero: accumulo di motivi, di materie preziose, di tonalità che al gusto d'oggi paiono a volte anche fasti-diosi, specie qtwndo la struttum del mobile - come talvolta avven-ne - era di per sé già massiccia e compressa, Senza negare l'efjet-tiva compiacenza di questa lussuo-sità spinta al limite, OCC01'Te ripor-tarci a tutto un clima, non solo di gusto, ma morale, anzi direi ce-rimoniale di c01'te, nonché a certe condizioni materiali di allora nel presentarsi di quei mobili, valo-1'izzato da determinate situazioni,

Pietro Piffecti -Tavolo a muro lavorato ad intarsio e ad intaglio con ornato a conchiglia, c. 1740 - Museo Civico Arte Antica, Torino. (Foto Arch. Museo Civico, Torino).

Pietro Piffecti - Piano di tavolo intarsiato con legni pregiati. Gabinetto toilette della Regina, c. 1750 • Torino, Falazzo Reale.

Pietro Piffecci ~ Pregadio con decorazione ad intarsio eseguito con altro pregadio, c. 1749 -Torino, Il piano, Palazzo Reale. (Foto Arch. Museo Civico, Torino).

nonostante il prodigio manuale degli intarsi e la var'ietà

siudia-12

I

tissima dei tipi numerosi di legni impiegati, scosta?'si da noi pe?'

tma freddezza compassata e uno sfar'zo pil~ vistoso che vivo, non va dimenticato l etJetto originario di tali oper'e, per lo pili in gabinetti o stndi r'clativamente raccoli'i, dove la sistemazione in un ambiente che al mobile r'i-spandeva in ogni dettaglio armo-nicamente, creava un' atmosfera legata; e se da un lato quelle opere, nella loro evidente, anzi ostentata pompa, r'ispondevano perfettamente non solo ad 1ma vita r'igidamcnte modellata (lal-l'etichetta ma ad una nota di sostemLto e intransigente assolu-tismo di monarchia mitizzata, d'altr'o lato, specialmente sotto gli etJetti di lwniere, toniere, ltLstTi, vw'iamente disposti e va-?'iamente r'iflessi nelle incrosta-zioni parietali di specchi e cri-stalli, tali mobili potevano ad un tratto quasi miracolosamente tmsfigtLr'arsi e, per' i valo?'i sotti-lissimi dei legni colorati, ma sopmttutto pe?' gli elementi di mad?'eperla - om a br'illii vividi, or'a a rifl.essi attenuati e cangian-ti - per'dere ogni senso di cor-posità bloccata e gr'eve per' dive-nire, in tm alleggerimento fan-tastico, cose ineali, di urw splen-dore fiabesco di sc?'igni gemmati, dagli iridescenti o ghiacciati ful-gOTi: stupenda e forse anche in-consapevole ma indisCtLtibile e triste allegoria d'una vanità dalle luci ambigue e destinate a scom-parir'e,

La stessa cosa puo dini per il piiL tardo paliotto per' la chiesa di S. Filippo; dalle far'me gTevi e d'un movimento manieTato, ma vera apparizione sfolgor'ante e ir'1'ealistica, un abbrividente rag-giare diamantato nelle rarissime occasioni di scoprimento al ptLb-blico per la festa del santo o in occasioni eccezionali.

a secreti, del Civico Museo Cor-?'er di fTenezia, pTiva di

figura-zioni, ricca d'O?'nati a volute e finiture, notevolmente equilibrata, Si presentano anche di partico-lare limpidezza strutturale i due

eleganti tavoli a intaTsi di legni pregiati (e avo?'io, in minor

mi-sura), Ol'a a Palazzo JVladama,

che non daterei oltre questi anni; forse fanno paTte del gruppo di

cinque, variamente decorato, nel

settemb1'e del '40,

« La cassetta", a rabeschi,

fi-gure e fiO?'i con madreperla, in fonde di tartaruga», pagata nel

, 40, non è rintracciabile ora ma probabilmente in collezione

pri-vata, T?'oviamo Pi(Jetti, nel '45,

impegnato in « lavori di madre-pe?'la nel "gabinetto delle scrit-tu?'e del Re " )); dopo tal data ed

entro l'ap1'ile '48 fu a Roma, ove esegui un p1'ezioso paliotto destinato alla « cappella di lJtlon-te Cavallo» (cappella Paolina in

(~uù'inale), 1'icco d' 01'0 e mad1'e-perla; siamo dunque alla fase del Pi(Jetti piu sontuoso e

sfa-villante di brillii gemmei come, nel '49, con l'altaTe completo pe1' S, Filippo, con pilastri late-Tali, scalini, tabe1'nacolo, datato

e (i1'mato, risultando Pi(Jetti

in-vento1'e ed esecut01'e: « Hoc

in-venit et fecit», E che la sua

in-ventiva fosse statica in stT1.tttU?'e

e non del ttttto organica nel-l'm'nato, è evidente, al di là del-l'aspetto sbalm'ditivo,

Seguono nel '51 i « laVaTi di

marchetteria fatta nel fo?'maTe

due pregadio .. , peT li

appaTta-menti dei Reali Dttea e Du

-chessa di Savoia a Palazzo» e

qui sotto la dù'ezione di Benedetto

AlfieTi; è veramente l'epoca dei

« pregadio» di Pi(Jetti, poiché

egli ne esegtte un altro - ed

anche ttn tavolo - nel '54, lJe1' il dttca di Savoia al Castello

di VenCt1'ia, mentre nel 56-'57

compie il PTegadio - secondo

noi di disegno alfie?'iano - nella camera da letto del re a Stupinigi, cui segtti nel' 58 il pregadio nel-l'appartamento del dttea di Chia-blese e nel '62 quello della cameTa

Pietro Piffetti - Cornice dì cartagloria intarsiata a legni pregiati a avorio e madreperla con motivi racccò, c. 1749 - Museo Civico Arte Antica, Torino.

(Foto Arch. Mu;eo Civico, Torino).

Pietro Piffetti - Tavolino con cifre coronate di Vittorio Amedeo III, c. 1750.

della regina, alla palazzina stes-sa, ope1'e (salvo qttello peTduto di

(Foto Arch. Museo Civico, Torino).

l Tenaria) d'una squisitezza e

gra-zia « rocaille » piena di verve

Pietro Piffecci - Inginocchiatoio di pregadio in avorio e legni pregiati in tartaruga, c. 1749 - Stupinigi, Palazzina di Caccia.

cetto quello estremamente linea1'e

e severo, di partitum quasi Louis XVI, a parte le volute terminali, del Duca di Chiablese) in in-quadmtu1"a complessiva molto

mi-14/

surata. Nel fmttempo l'ebanista

aveva fm'nito nel '60 il tabe1'na-colo d'ebano e avorio per la « cap-pella di questa Regia Cum», an -com in situ, per verità di qualità

(Foto Arch. Museo Civico, Torino).

Pietro Piffetti - Cassettone con decorazione a girali, palmette, vasi, ecc., c. 17é·Q -Stupinigi, Palazzina di Caccia.

Se il PiiJetti m01'i nel '77, Tisul-tava già in condizioni precaTie fìn dal '51, peT cui non è a stttpiTe

che le note di pagamento a Palazzo non lo citino oltTe il '66, cio che ci Tende cauti ad accetta1'e date troppo tarde per mobili assegnati,

e con Tagione, al suo nome; cosi,

il cassettone bellissimo in legno di bosso e 1'osa, a tre cassetti (da

"li oncalie1'i) con piedi di

ag-gùtnta pùi, tarda, crediamo stia

meglio intorno al '60 che al '70;

data conveniente anche all'ingi-Ilocch iatoio (da un perduto

pre-gadio) in legno violetto e

palis-sandro a grandi fìori, ora a

Palazzo Jl1adama, Saremmo cau-ti anche in attribuzioni di cose non documentate, accettando quel-la del tavolineito del Museo di

Santena, con gli stemmi del ma-resciallo BeTnhard Thomas Reh -bindeT e di Cristina Piossasco, verso il '40; la elegantissima

sCTi-vania da paTete di Palazzo Reale,

con fìgttTe di divinità (e che non crediamo identifìcabile con la sCTi-vania « inglese)) documentata al '39) intomo al '40-' 45; la C,'oce

su basamento intarsiato,

dell'O-spedale di S, Giovanni, T01'ino (forse dalla Teggia), già taTda, sul

'50-'60; il tavolino esilissimo, a piano 1'iccamente O1'nato con

ini-ziali di 17ittoTio Amedeo (III) quand' era Principe di Piemonte,

non potendosi pensaTe data piu tarda del' 50 peT lo spiccato anda-mento Lottis X T', già f,'enato nel tavolinetto (a Palazzo JYladama) col trompe l'ceil di gioco di carte

(Foto Arch. Museo Civico, Torino).

e foglio di musica, fìnnato e

datato 1758, Puo aggitmge1'si un bel tavolo-console con basamento,

con fìgure, girali, fìoTi, con parti a 0'1'0, di collezione privata t01'i-nese, sul' 5 O, mentre escluderei, a Stupinigi, la scrivania LOtàs X 17 in legno di 1'osa, violetto, palis-sandra, con avori e madreperla, sul' 50, da lasciaTe al nome del Galletti, e il tavolinetto in 1'adica di noce con inta?'Si in avoTio e

madrepe'l'la, Louis X 17, che pa1' piuttosto del Galletti stesso, con impTonta francese spiccata, e ad

esso vanno p1'obabilmente attTi-buiti alcuni altTi tavolinetti di stl'ttitura molto slanciata e 1'it-mata a 01'nato delicato, mal con-sentanei al temperamento piiJet-tiano (coll. private varie),

Taipei (Formosa) - Conferenza stampa della Missione torinese ali "aeroporto.

Taipei (Formosa) - Incontro con gli esponenti degli organismi governativi.

cotone che sembrava girassero da sole, poiché in un primo momento io non vidi nessuno. Mi si disse dopo che c'era una persona. La cosa era impressionante. Qualcuno mi obbietterà che anche in una centrale elettrica o in una raffineria non si vedono persone, ma un conto è vedere

macchine statiche e un altro vedere macchine in movimento con un continuo trasporto da l-l'una all'altra mediante grandi tubi trasparenti di plastica.

Passammo pOI m un grande salone pieno di

carde e anche qui sembrava non ci fosse nes

-suno. Infine giungemmo .nella grande sala dei

rings dove vedemmo subito la famosa macchina

di cui tanto parlano i cotonieri e che nessuno mi risulta in Europa ad avere: quella per la leva e la sostituzione immediata dei fusi sui

rings. È un carrello su rotaie che si inoltra

automaticamente a scatti vicino ai rings, ne toglie 20 per volta, mette 20 tubetti nuovi, vi avvolge il filato e riparte. Totale per ogni ope-razione 8-9 secondi.

lo ero accompagnato nella visita da un tec -nico tessile di grande valore che, dopo aver

passato una vita al Valle Susa, dirige ora e l'ha reso fra i più moderni d'Italia uno

sta-181

bili mento tessile del gruppo CEAT. Ci gu ar-davamo allibiti.

Usciti dallo stabilimento, ci portarono in una sala dove si misero a nostra disposizione per

le informazioni e cosi apprendcmmo che si trattava di un complcsso di 30.000 fusi produ-centi «America cardata» del titolo 4;0, lavoranti su tre turni con 25 persone per turno c nel turno

di notte, delle 25 persone, 14 erano per la

pro-duzione e 11 per la manutenzione. La produ-zione giornaliera era di 7.000 kg di filato. La paga nazionale era corrispondente a 22.000 yen per operaio più 3.000 circa di contributi. Alla fine dell'anno l'azienda dà come premio trc mensilità di paga. I giorni di ferie sono 15 ma l'operaio che sta a casa per malattia du-rante l'anno defalca i giorni di assenza da quelli spettantegli per ferie. L'assenteismo non è su-periore al 2-3

%

. Non mi

però dati che possono essere compresi da tutti.

Se quello stabilimento fosse in Italia coi prezzi del cotone e del filato italiano attualmente in corso, il fatturato pro capite annuale per

di-pendente si aggirerebbe fra i 30 e i 31 milioni

di lire, mentre il massimo che a mia conoscenza ottengono le nostre filature più perfette va da 7 a 9 milioni.

Lasciato questo stabilimento, ne vedemmo un altro della Fiensin Corporation, ma mentre

nel primo il macchinario era tutto giapponese, nel secondo ne vedemmo anche altro delle piu

qualificate industrie mondiali. Ma tutto

moder-nissimo. In nessuno stabilimento vi era del

macchinario che avesse piu di tre anni di vita e in questa seconda ditta, che in nostro onore aveva esposto un'enorme bandiera italiana al -l'ingresso dello stabilimento, ci dettero altre interessanti informazioni.

Il macchinario tessile può essere ammortiz -zato secondo le disposizioni fiscali giapponesi

in ] 2 anni, ma era stato ammortizzato in due anni e mezzo. L'età media delle operaie era di 19 anni, perché quando si sposano se ne stanno

a casa. Anchc qui la fantastica macchina per la

levata dei fusi; parlando con quei dirigenti e

con altre personalità avevamo un'impressione

di un grande spirito nazionalistico, di un grande

orgoglio per la loro capacità, la loro tecnica e il loro lavoro. Qualche cosa che ricorda il « Deutchland uber alles)) di 30 anni fa.

A Formosa visitammo uno stabilimento con

55.000 dipendenti, con un ciclo completo di maglieria e confezioni; anche qui paghe bassis-sime e macchinari modernissimi. Per rendersi conto dci risultati basta un fatto solo: essendo questo uno stabilimento di fazzoletti, chiesi l'offerta per un tipo di nostra produzione. Pre -metto che noi in Italia non siamo certo gli ul-timi della classe, ma più vicini ai primi come macchinari e organizzazione. Ora il costo del fazzoletto di cui chiesi la quotazione è per noi di lire 850 la dozzina, escluse le spese di vendita. Alla sera all'albergo trovai l'offerta della ditta di 75 cents di dollaro la dozzina,

reso Cif, sconto 3

%,

Ora per fortuna tutte queste ditte sono impe-gnate a conquistare ed a invadere i mercati del-l'Estremo Oriente, ma il giorno che per eccesso di produzione dovessero rivolgersi ai nostri, ci metterebbero tutti in una situazione difficile. Anche Hong Kong rientra per caratteristiche industriali nel gruppo delle zone visitate. Dap -pertutto trovammo salari bassissimi, stipendi anche bassi; mi si disse che dirigenti di primo piano guadagnano l'equivalente di 200.000 lire al mese, ed un fatto accaduto a Tokio ci diede la sensazione che anche i professionisti abbiano degli onorari molto modesti.

A Tokio una signora del nostro gruppo ebbe un fortissimo mal di denti. Il marito si fece

indicare dalla direzione dell'albergo uno dei primi studi dentistici e vi accompagnò la mo-glie. Si trovò in una specie di clinica specia liz-zata modernissima. Il titolare aveva assistenti

e nugoli di infermiere. La signora ebbe un intervento che durò due ore e mezzo e il ma-rito, bravo uomo d'affari per cui il tempo è prezioso, approfittò per farsi curare tre carie, in più vi furono tre radiografie. Totale della

spesa 9.000 lire.

Si ha l'impressione che tutti guadagnino poco e che i guadagni vengano reinvestiti in beni produttivi. Non si vede quasi in Giappone signora con pellicce o negozi di pelliccerie. I negozi di gioielli sono o negli alberghi o nelle immediate vicinanze degli alberghi per gli stra -nieri.

Tutta la popolazione è protesa verso uno

sforzo produttivo che è imponente, che fa pensare per il giorno in cui dirigerà maggior-mente la sua espansione verso l'Europa.

***

Questo che ho tracciato è ben lontano dal-l'essere un quadro delle economie dei Paesi visi-tati, ma rappresenta per cosi dire una serie di istantanee, come ho già detto, prevalentemente settoriali .

Un'analisi più ampia e, per quanto possi-bile, completa ha in animo di proporre pros-simamente all'opinione pubblica torinese la Camera di commercio in collaborazione con l'Associazione stampa subalpina, soprattutto per ciò che riguarda il Paese economicamente più avanzato dell'Estremo Oriente, il Giappone. In tale circostanza si tenterà non soltanto una diagnosi di quell'economia, ma anche una certa previsione di quelli che potranno essere i suoi rapporti nei prossimi decenni con il si-stema produttivo europeo.

La riforma

nelle

istanze

della Pubblica Amministrazione

degli operatori

economlcl

. .

1. Pubblica Am,minist1'azione ed opm'atm'i economici.

Gli opera tori economici (l), nello svol gi-mento della loro attività, hanno molte

even-tualità di instaurare rapporti con la Pubblica

Amministrazione o di dover subire, direttamente

o indirettamente, gli effetti dei suoi in terven ti

nel campo economico e in quello sociale.

Questi rapporti od effetti risentono del

li-vello organizzativo e del grado di efficienza

(o di inefficienza) degli uffici pubblici, nella forma tangibile degli aggravi di costi, delle per-dite di tempo, degli attriti, delle contestazioni.

Appare perciò evidente l'interesse degli ope

-ratori economici per una riforma burocratica,

sviluppata e condotta con criteri non dissimili

da quelli adottati dall'azienda che

contri-buisca ad accrescere l'efficienza della Pubblica

Amministrazione, riguardandone l'

organizzazio-ne ed il funzionamento.

Le proposte formulate, nell'ultimo decennio

specialmente, per la realizzazione di tale

ri-forma hanno sconcertato e deluso gli opera

-tori economici per il carattere particolaristico,

settoriale, che spesso è valso piu a sottolineare

critiche e manchevolezze che a determinare mutamenti concreti.

Vi sono stati, è ben vero, provvedimenti

che hanno rivelato l'impulso di riforma, ma che hanno anche messo· in evidenza la

man-canza di un indirizzo unitario, quale si poteva

attendere dall'azione coordinatrice e di

propul-sione dell'esistente « Ministero della riforma

buroc.ratica» (senza portafoglio). Azione che, di fatto è mancata, in quanto quest'ultimo si è rivelato « piu un Ministero di composizione delle vertenze sindacali riguardanti i pubblici dipen-denti, che un organo rivolto alla promozione dell'efficienza aziendale della Pubblica Ammi-nistrazione » (2).

In relazione a carenza di indirizzo unitario hanno avuto sviluppo, negli ultimi anni, ini-ziative di settore - le riforme delle

ammini-20

I

Michele Calimeri

strazioni della Difesa, degli Esteri e delle Poste e Telecomunicazioni - non omogenee e di differente livello organizzativo.

Solo di recente si è delineato un orientamento verso la riforma unitaria: con la legge 18 marzo 1968, n. 249 è stata data delega al Governo di

attuare il riordinamento dell' Amministrazione

dello Stato, il decentramento delle funzioni e il riassetto delle carriere e retribuzioni dei dipendenti statali.

2. Analisi delle c1'itiche e clelle p1'oposte eli 1'iforma clella Pubblica Amminist1'azione.

:lVIolte sono le critiche che vengono rivolte

alla Pubblica Amministrazione e non sempre

fondatamente, specie quando si associano a luoghi comuni sugli aspetti deteriori della buro-craZIa.

La si accusa di lentezza - è stato coniato

il termine « lentocrazia» - e di « paralizzante dipartimentalismo »; di scarsa discrezionalità

(nel campo decisionale); di eccesso di

cerimo-niale burocratico; di difetto di analisi funzio-nale, ecc.

Talune critiche investono l'amministrazione da un punto di vista generale. Si parla di rior-dinamento dei Ministeri, di ammodernamento, di ristrutturazione, di decentramento, di

riorga-nizzazione funzionale, di sempli ficazione, di

mi-gliore riparto delle competenze

(funzionalizza-zione razionale), di revisione della gerarchia, di razionalizzazione del coordinamento.

Si chiede di arginare la proliferazione degli uffici, la creazione di sovrastrutture e di organi

superflui; la soppressione di bardature e di

organi che da tempo hanno esaurito il loro

scopo istituzionale.

(1) G. U. PAPI (Dizionario di economia, 1967) considera operatori economici" tutti coloro che, per con. eguire un r ed-dito, guidati dal criterio economico, compiono atti di produ-zione o atti di scambio di beni e servizi ".

Nel campo dell'amministrazione del perso -nale le critiche mettono in evidenza l'eccessiva quantità di impiegati dello Stato, la cattiva distribuzione, la carenza di tecnici, l'irrazio -nale utilizzazione di quelli disponibili, i bassi rendimenti, ccc. Si parla di rivedere e rio rdi-nare i ruoli, di ristrutturare le carriere, di miglio -rare i sistemi di valutazione, di rivedere i criteri di retribuzione e di incentivazione, ecc.

Non sono mancate proposte intese a miglio -rare le relazioni umane (all'interno dell'a mmi-nistrazione), l'assistenza sociale, le relazioni pub-bliche interne cd esterne.

Altre critiche riguardano i controlli: se ne lamentano l'eccessività, la costosità, l'azione ritardatrice dell'amministrazione attiva, l' in-coerenza; soprattutto se ne fanno rilevare i difetti tecnici: difetti di approfondi mento, di valutazione (di merito), di tempestività. Gene -ralmente si afferma che il controllo esercita effctti paralizzanti in luogo di essere costruttivo (catalizzante) e di estendersi anche ai problemi di organizzazione e di funzionamento.

Le manchevolezze che piti da vicino toccano gli operatori economici sono quelle che rigua r-dano il funzionamento dell'amministrazione: si richiedono iniziative atte ad eliminarle, assic u-rando una piti elevata efficienza amministra -tiva. Ciò significa, al lato pratico, snelli mento e semplificazione degli organismi, delle proce -dure e della normativa; espansione della mecc a-nizzazione; perfezionamento della modulis ti-ca, ecc. Ma soprattutto significa: introduzione di moderne tecniche di indagine sui problemi, progresso nelle tecniche decisionali; avvio verso forme di gestione automatizzate, verso sistemi di controllo concomitanti che non condizionino in alcun modo la dinamica dell'azione a mmi-nistrativa. Significa altresl: miglioramento della previsione, razionalizzazione della pianifica -zione e programmazione. Significa, in definitiva, orientamento verso una politica amministrativa efficiente, unitaria, che trovi solida base ne l-l'analisi economica.

3. Gli m'ientamenti di riforrna.

Ripetutamente sono stati avviati tentativi di riforma, ed in alcuni casi sono state delineate direttive valide e promettenti. Cosi, ad es., nella legge 12 dicembre 1962, n. 1862, sul rior-dinamento del Ministero della difesa, sono c on-tenuti orientamenti di notevole portata:

- conseguimento di un piti organico asse t-to delle direzioni generali in base all'omogeneità delle funzioni;

- decentramento;

- ammodernamento dei servizi e degli uf-fici; snelli mento ed acceleramento delle proce

-dure; semplificazione della stru ttura burocra -tica;

- riordinamento e ammodernamento degli stabilimenti, coordinandone i programmi di lavoro, al fine di utilizzare nel modo piti razio -nale le maestranze e la potenzialità degli Im-pianti.

Nella legge 5 gennaio 1967, n. 18 sull' ordi-namento dell'amministrazione degli affari esteri, si possono trovare indicazioni sulla ris truttu-l'azione del Ministero, sul coordinamento, sui servizi amministrativi, ecc.

Nel programma di sviluppo economico per il quinquennio 1966-70 sono contenuti notevoli orientamenti di carattere generale sulla riforma che se saranno seguiti determineranno una se n-sibile evoluzione nella Pubblica Amministra -zione. Eccone i punti essenziali.

Per assicurare all'apparato amministrativo la capacità di intervenire nel processo econo -mico con maggiore rapidità, agilità ed efficacia occorrerà dare all' Ufficio pe1' la 1'iforma della pubblica amminist1'azione un'organizzazione ade -guata, e costituire, inoltre, quale organo di co n-sulenza del Governo, il Consiglio SuperioTe

della pubblica amminist1'azione; occorrerà fissare l'ordinamento della Presidenza del Consiglio dei ministri e definire le attribuzioni dei mini-steri; si dovrà predisporre la riorganizzazione dei singoli servizi di ciascun ministero con la r ea-lizzazione di un maggiore decentramento sia gerarchico, sia autarchico; sarà anche neces -sario riesaminare le attribuzioni degli Enti pubblici, al fine di sopprimere quelli inutili, per fondere quelli similari ed estendere l'autonomia di gestione ogni qualvolta sia possibile. Viene precisato che l'attuazione graduale della riforma dovrà riguardare principalmente:

a) la struttura degli organi amministrativi; b) la razionalizzazione dei servizi e la se m-plificazione delle procedure amministrative;

c) il rendimento dell'apparato burocratico; d) l'aggiornamento, la semplificazione e la chiarificazione della legislazione ammini-strativa.

In ordine alla razionalizzazione dei serVIZI ed alla semplificazione delle procedure si rac co-manda di:

- predisporre la nuova legislazione sulla contabilità generale dello Stato ed in pa rtico-lare di rivedere quelle parti che incidono sulla speditezza dell'azione amministrativa;

- l'i esaminare le norme regolatrici dell' at-tività di controllo della Corte dei conti e della Ragioneria generale dello Stato, allo scopo di contemperare l'esigenza di un piti efficiente

trollo con la necessità di un piu sollecito svolgi

-mento dell'attività amministrativa;

- rafforzare il servizio ispettivo, sia di

gestione sia tecnico;

- semplifiCare la normativa dei rapporti

contrattuali tra Stato e privati;

- completare l'azione di semplificazione delle procedure amministrative.

Per assicurare un maggior rendimento del-l'apparato burocratico si ritiene necessario:

- migliorare i criteri di selezione del perso-nale sia per il reclutamento sia per l'a vanza-mento in carriera;

- promuovere una piu ampia attività per una migliore qualificazione del personale statale; - stabilire la regolamentazione delle attri-buzioni del personale delle varie qualifiche;

- riordinare i ruoli e fissare un ordinamento piu razionale delle carriere nel quale trovino

anche posto e soluzione la funzione di massima responsabilità del dirigente e quelle dei colla

-boratori di tutti i livelli gerarchici;

- eliminare le situazioni di ingiustificata

sperequazione tra le categorie dei dipendenti statali.

Altri orientamenti riguardano l'ordinamento

regionale e territoriale, la disciplina urbanistica, il riordinamento della sicurezza sociale, l'o

rdi-namento della finanza pubblica.

La riforma introdotta nel bilancio statale dalla legge lO marzo 1964, n. 62 ha, per molti aspetti, adeguato la contabilità dello Stato alle esigenze della programmazione. Rimangono tuttavia aperti diversi problemi, come la troppo

ampia divergenza tra bilancio di competenza e bilancio di cassa; l'inclusione nel bilancio di tutti gli impegni che di fatto verranno a gravare sullo Stato; l'eccessiva rigidità della spesa

degli esercizi futuri derivante dai piani plurie n-nali approvati nel passato; la dispersione tra

le varie voci del bilancio dei contributi, oneri e incentivi a favore dell'attività economica. In relazione a questi problemi si richiede di attuare importanti modifiche:

a) nelle procedure e' nei tempi della spesa pubblica;

b) nella disciplina delle sovvenzioni agli Enti pubblici e per la sistemazione delle gestioni

fuori 'bilancio;

c) nella sistemazione degli oneri pregressi, rappresentati da piani di spesa pluriennali ap-provati nel passato;

d) nel riordinamento del complesso e mac-chinoso sistema con cui lo Stato contribuisce at-tualmente a sostenere finanziariamente l' attivi-tà economica. In proposito si prospetta l'oppo

r-tunità:

22

I

- di rivedere e fondere in una legge orga-nica tutte le disposizioni legislative esistenti in materia di incentivi all'attività economica;

- di raggruppare in un Fondo per lo svi-luppo economico e sociale, le somme a tale t i-tolo erogate, affidandone la ripartizione al « Co-mitato interministeriale per la programmazione econonlica ».

Vengono indicati gli orientamenti per fare evolvere l'ordinamento fiscale, precisando che

anche in questo settore sono, da lungo tempo, maturate le condizioni e gli orientamenti di una riforma del sistema tributario, i pirata alle esi -genze di una maggiore equità ed efficienza, c di una maggiore funzionalità, rispetto alle finalità della politica economica (riordinamento del -l'Amministrazione tributaria; riforma delle im-poste dirette; riforma delle imposte indirette;

riorganizzazione della finanza locale; amplia-mento della base imponibile).

Nel quadro della riforma del sistema tribu-tario si richiede anche una riorganizzazione de -gli uffici, consistente in una migliore distribu-zione delle forze disponibili in senso territoriale e funzionale rispetto a situazioni attuali o

pre-vedibili a breve scadenza; nell'accrescimento del

rendimento del personale; nella ristrutturazione

degli uffici e del personale, da un punto di vista

quantitativo e qualitativo e in funzione delle

riforme da attuare.

Con la citata legge 18 marzo 1968, n. 249 di delega al Governo per il riordinamento del-l'Amministrazione dello Stato vengono

formu-lati i criteri direttivi a cui si dOVl'ebbe unif

or-mare una riforma organizzativa unitaria:

l) alle direzioni generali e agli uffici ce n-trali assimilabili saranno attribuite competenze per distinti rami di attività concernenti materie e compiti omogenei; analogamente saranno defi-nite le competenze delle unità organiche costi-tuite, ai sensi delle vigenti leggi, da piu uffici centrali assimilabili alle direzioni generali, non-ché le competenze di questi uffici. Dovranno essere riordinati gli uffici centrali autonomi at -tualmente esistenti, non assimilabili alle dire-zioni generali;

2) le direzioni generali e gli uffici centrali assimilati saranno contenuti nel numero stret-tamente indispensabile, sopprimendo quelli che non risultino rispondenti ad un rigoroso cri-terio di funzionalità;

3) si dovrà concretare il riordinamento dei servizi ispettivi, configurando l'ispezione come

un istituto inteso non soltanto all'accertamento

della regolarità, ma anche al perfezionamento e

Altre norme riguardano i criteri di ordina-mento delle direzioni generali, il decentramento, il riassetto delle carriere e le retribuzioni dei dipendenti statali.

Si tratta di attendere e di vedere se come e q uando tutti questi orientamenti si potranno

concretare in provvedimenti organici. Ciò non

senza sottolineare che l'attuazione di una consi-stente e valida riforma della Pubblica Ammi-nistrazione dovrebbe basarsi:

a) su di Ulù"'ppro[ondita indagine di tutti

gli aspetti positivi e negativi della sua orga

niz-zazione e funzionamento (in senso sociologico, amministrativo, economico, finanziario, tecnico, ecc.) (3);

b) sullo studio delle modifiche e innova -zioni da apportare alla sua organizzazione e funzionamento (amministrazione, gestione, t ec-niche decisionali, controllo, ecc.).

I cl'ite'ri da adottare in pr01Josito non sono dis

-simil'i da quelli seg~titi dall' azienda che, in l'ela-zione all' acc1'escersi delle s'ue dimensioni ed al-l'inasprù'si della competizione s~ti mercati, sente il bisogno di l'innovarsi, di ammodemaTsi, di

accrescer'e la sua efficienza e pToduttività.

4

.

'

rifm'lna

di stndtura.

Molti degli inconvenienti che gli operatori economici rilevano nei rapporti con la Pubblica Amministrazione dipendono principalmente dal -la sua struttura, da cui derivano tipiche

disfun-zioni, disarmonie che li rendono difficili, inci -dono sui tempi amministrativi e sull'efficienza delle decisioni (4).

La modifica della struttura costituisce uno degli aspetti fondamentali della sua riforma in quanto si tratta:

- di pervenire alla definizione del 1I1iniste1'0 tipo, contrastando l'orientamento di ciascun ministero ad ordinarsi in un particolare modo; orientamento palese se si confrontano le recenti riforme dei :Mini teri della difesa e degli esteri; - di passare dalla struttura di tipo lineare

a quella gerarchico-funzionale, che comporta l'introduzione sulla line di gruppi di esperti (statJ) ;

- di migliorare la struttura della ge

rar-chia, ordinandola in una linea di cen tri deci -sionali' assistiti dagli statJ;

- di perfezionare la divisione delle compe-tenze e, perciò, la funzionalizzazione.

La difficoltà maggiore della riforma sta pro-prio nell'abbandono della struttura lineare, dove

« tutti fanno un po' di tutto »; dove dominano

gli eclettici; dove la specializzazione è inciden-tale; e nel sostituirla con la struttura

gerarchi-co-funzionale che si caratterizza con l'inseri -mento di gruppi statJ - cioè di esperti - sulla

line (linea gerarchica), i quali debbono assicurare ai dirigenti l'assistenza necessaria per risolvere razionalmente i problemi operativi e direzi

o-nali.

Certamente questa evoluzione di struttura

incontrerà ostacoli, dovuti alla resistenza ai cambiamenti che si nota sempre nei grandi organismi legati alla tradizione o altamente burocratizzati; alla riluttanza di taluni

diri-genti ad abbandonare sistemi e tecniche che (( sono sempre andati bene».

Come già l'esperienza aziendale ha rivelato

sarà difficile non solo introdurre nella struttura

tradizionale i gruppi statJ, ma anche renderli operanti.

La struttura gerarchico-funzionale, nella quale la specializzazione è programmata, segna, con la sua introduzione in un organismo, il punto di partenza per un 'evoluzione direzionale, in quanto comporta un aumento nel fabbisogno di tecnici e la loro effettiva utilizzazione.

Il recente riordinamento del Ministero della difesa ha segnato un importante esempio di pas

-saggio dalla struttura lineare a quella gerarchico -funzionale, che si è caratterizzato con l'istitu -zione (5) del Segretario generale (organo di coordinazione) e di uno statJ organizzato su cinque uffici centrali (Studi e legislazione; Bi-lancio e affari finanziari; O.M.; Allestimenti; Ispezioni) posti alle dirette di pendenze del Mi

-nistro e di cui il Segretario generale si avvale per

l'espletamento delle sue funzioni istituzionali. La citata legge 18 marzo 1968, n. 249 non dà alcuna indicazione che lasci presagire una simile riforma di struttura.

5

.

Vertice e

g

e1

'

archia.

La riforma deve prendere in considerazione

la posizione organizzativa e amministrativa

del Ministro, quale vertice del « controllo», in-teso come la funzione di indirizzare e regolare l'attività amministrativa in armonia con la pia-nificazione e la programma~ione in atto e in regime di piena efficienza.

(3) M, CALIMERI, La mzionalizzazione amministrativa ed organizzativa nell'azienda e nella Pubblica Amministmzione

in « La Scienza e la Tecnica dell'organizzazione nella Pubblica Amministrazione», 4, 1967.

(4) Una progredita determinazione decisionale è fondata sui seguenti elementi: base di ricerca; identificazione di al·

ternative; confronti di cost-efJectiveness, cosl-benefil; scelta

dell'alternativa preferita. L'efficienza decisionale dipende dal

grado di approfondimento della ricerca, dalla validità delle decisioni, dalla tempesti vità nel prenderle, ecc.

(5) M. C.UBIERI, Esegesi del 'l'iordinarnento del M~inislero

della DiJesa, in « La Scienza e la Tecnica dell'organizzazione

nella Pubblica Amministrazione », 4, 1965.

trollo con la necessità di un più sollecito svolgi-mento dell'attività amministrativa;

- rafforzare il servizio ispettivo, sia di

gestione sia tecnico;

- semplificare la normativa dei rapporti contrattuali tra Stato e privati;

- completare l'azione di semplificazione

delle procedure amministrative.

Per assicurare un maggior rendimento de l-l'apparato burocratico si ritiene necessario:

- migliorare i criteri di selezione del pe rso-nale sia per il reclutamento sia per l' avanza-mento in carriera;

- promuovere una più ampia attività per una migliore qualificazione del personale statale; - stabilire la regolamentazione delle attri-buzioni del personale delle varie qualifiche;

- riordinare i ruoli e fissare un ordinamento piu razionale delle carriere nel quale trovino

anche posto e soluzione la funzione di massima

responsabilità del dirigente e quelle dei colla -boratori di tutti i livelli gerarchici;

- eliminare le situazioni di ingiustificata

sperequazione tra le categorie dei dipendenti

statali.

Altri orientamenti riguardano l'ordinamento regionale e territoriale, la disciplina urbanistica, il riordinamento della sicurezza sociale, l'o rdi-namento della finanza pubblica.

La riforma introdotta nel bilancio statale dalla legge lO marzo 1964, n. 62 ha, per molti

aspetti, adeguato la contabilità dello Stato

alle esigenze della programmazione. Rimangono tuttavia aperti diversi problemi, come la troppo

ampia divergenza tra bilancio di competenza

e bilancio di cassa; l'inclusione nel bilancio di tutti gli impegni che di fatto verranno a gravare sullo Stato; l'eccessiva rigidità della spesa degli esercizi futuri derivante dai piani plurien-nali approvati nel passato; la dispersione tra le varie voci del bilancio dei contributi, oneri

e incentivi a favore dell'attività economica.

In relazione a questi problemi si richiede di

attuare importanti modifiche:

a) nelle procedure' e nei tempi della spesa pubblica;

b) nella disciplina delle sovvenzioni agli Enti pubblici e per la sistemazione delle gestioni fuori bilancio;

c) nella sistemazione degli oneri pregressi, rappresentati da piani di spesa pluriennali ap-provati nel passato;

d) nel riordinamento del complesso e mac-chinoso sistema con cui lo Stato contribuisce at-tualmente a sostenere finanziariamente l' attivi-tà economica. In proposito si prospetta l' oppor-tunità:

22

I

- di rivedere e fondere in una legge or

ga-nica tutte le disposizioni legislative esistcnti in materia di incentivi all'attività economica;

- di raggruppare in un Fondo per lo

vi-luppo economico e sociale, le somme a talc

ti-tolo erogate, affidandone la ripartizionc al «

Co-mitato interministeriale pcr la programmazionc

econon1ica ».

Vengono indicati gli orientamcnti pcr [arc evolvere l'ordinamento fiscalc, precisando chc anche in questo settore sono, da lungo tempo, maturate le condizioni e gli oricntamenti di una riforma del sistema tributario, ispirata alle csi-genze di una maggiore equità cd cfficienza, e di

una maggiore funzionalità, rispetto alle finalità della politica economica (riordinamento

del-l'Amministrazione tributaria; riforma delle

im-poste dirette; riforma dcllc imposte indirette; riorganizzazione della finanza locale;

amplia-mento della base imponibile).

Nel quadro della riforma del sistema

tribu-tario si richiede anche una riorganizzazione de-gli uffici, consistente in una migliore distribu-zione delle forze disponibili in senso territoriale

e funzionale rispetto a situazioni attuali o

pre-vedibili a breve scadenza; nell'accrescimento del

rendimento del personale; nella ristrutturazione degli uffici e del personale, da un punto di vista

quantitativo e qualitativo e in funzione delle riforme da attuare.

Con la citata legge 18 marzo 1968, n. 2'10 di delega al Governo per il riordinamento del

-l'Amministrazione dello Stato vengono

formu-lati i criteri direttivi a cui si dovrebbe unifor-mare una riforma organizzativa unitaria:

l) alle direzioni generali e agli uffici

cen-trali assimilabili saranno attribuite competenze

per distinti rami di attività concernenti materie

e compiti omogenei; analogamente saranno defi-nite le competenze delle unità organiche

costi-tuite, ai sensi delle vigenti leggi, da piu uffici centrali assimilabili alle direzioni generali, non-ché le competenze di qucsti uffici. Dovranno essere riordinati gli uffici centrali autonomi

at-tualmente esistenti, non assimilabili alle dire-zioni generali;

2) le direzioni generali e gli uffici centrali

assimilati saranno contenuti nel numero

stret-tamente indispensabile, sopprimendo quelli che non risultino rispondenti ad un rigoroso

cri-terio di funzionalità;

3) si dovrà concretare il riordinamento dei servizi ispettivi, configurando l'ispezione come

un istituto inteso non soltanto all'accertamento

della regolarità, ma anche al perfezionamento e ad un migliore coordinamento dell'azione

Altre norme riguardano i criteri di ordina-mento delle direzioni generali, il decentramento, il riassetto delle carriere e le retribuzioni dei dipendenti statali.

Si tratta di attendere c di vedere se come e q uando tutti questi orientamenti si potranno

concretare in provvedimenti organici. Ciò non

senza sottolineare che l'attuazione di una

consi-stente c valida riforma della Pubblica Ammi-nistrazione dovrebbe basarsi:

a) su di un'fLpprofondita indagine di tutti

gli aspetti positivi e negativi della sua orga

niz-zazione c funzionamento (in senso sociologico,

amministrativo, economico, finanziario, tecnico,

ccc.) (3);

b) sullo studio delle modifiche e

innova-zioni da apportare alla sua organizzazione e

funzionalTH'nto (amministrazione, gestione, tec-niche decisionali, controllo, ecc.).

1 criteri da adottare in proposito non sono dis

-simili da quelli seguiti dall' azienda che, in

rela-zione all' accTesceTsi delle sue dimensioni ed al-l'inasprirsi della competizione sui me?'cati, sente il bisogno di rinnovarsi, di ammodernarsi, di

accrescere 7 a sua efficienza e pToduttività. 4. La l'ifm'ma di strutttn'a.

Molti degli inconvenienti che gli operatori

economici rilevano nei rapporti con la Pubblica Amministrazione dipendono principalmente

dal-Ia sua struttura, da cui derivano tipiche disfun-zioni, disarmonie che li rendono difficili, inci-clono sui tempi amministrativi e sull'efficienza delle decisioni (4).

La modifica della struttura costituisce uno degli aspetti fondamentali della sua riforma in quanto si tratta:

- di pervenire alla definizione del j)!liniste1'o

tipo, contrastando l'orientamento di ciascun ministero ad ordinarsi in un particolare modo;

orientamento palese se si confrontano le recenti

l'i forme dei Ministeri della difesa e degli esteri;

- di passare dalla struttura di tipo lineare a quella gerarchico-funzionale, che comporta l'introduzione sulla line di gruppi di esperti

(statJ);

- di migliorare la struttura della

gerar-chia, ordinandola in una linea di centri dec

i-sionali, assistiti dagli statJ;

- di perfezionare la divisione delle compe -tenze e, perciò, la funzionalizzazione.

La difficoltà maggiore della riforma sta pro-prio nell'abbandono della struttura lineare, dove « tutti fanno un po' di tutto n; dove dominano gli eclettici; dove la specializzazione è inciden

-tale; e nel o tituirla con la struttura gerarchi

-co-funzionale che si caratterizza con l'inse ri-mento di gruppi stai] - cioè di esperti - ulla

line (linea gerarchica), i quali debbono assicurare ai dirigenti l'assistenza necessaria per risolvere razionalmente i problemi operativi e direz io-nali.

Certamente questa evoluzione di struttura

i ncontrerà ostacoli, dovuti alla resistenza ai cambiamenti che si nota sempre nei grandi organismi legati alla tradizione o altamente

burocratizzati; alla riluttanza di taluni

diri-genti ad abbandonare sistemi e tecniche che ({ sono sempre anelati bene n.

Come già l'esperienza aziendale ha rivelato

sarà difficile non solo introdurre nella struttura tradizionale i gruppi statJ, ma anche renderli operanti.

La struttura gerarchico-funzionale, nella quale la specializzazione è programmata, segna, con la sua introduzione in un organismo, il punto di partenza per un'evoluzione direzionale, in quanto comporta un aumento nel fabbisogno di tecnici e la loro effettiva utilizzazione.

Il recente riordinamento del Ministero della difesa ha segnato un importante esempio di pas-saggio dalla struttura lineare a quella gerarchico -funzionale, che si è caratterizzato con l'i titu-zione (5) del Segretario generale (organo di coordinazione) e di uno statJ organizzato su cinque uffici centrali (Studi e legislazione; Bi-lancio e affari finanziari; O.M.; Allestimenti; Ispezioni) posti alle dirette dipendenze del Mi-nistro e di cui il Segretario generale si avvale per l'espletamento delle sue funzioni istituzionali. La citata legge 18 marzo 1968, n. 249 non dà alcuna indicazione che lasci presagire una

simile riforma di struttura. 5. Vel'tice e gel'm'chia.

La riforma deve prendere in considerazione

la pOSIZIOne organizzativa e amministrativa

del Ministro, quale vertice del ({ controllo n, in-teso come la funzione di indirizzare e regolare l'attività amministrativa in armonia con la pia-nificazione e la programma~ione in atto e in regime di piena efficienza.

(3) M. CALlMERI, La mZ'ionalizzazione amministrativa ed organizzativa nell'azienda e nella Pubblica Amministrazione in « La Scienza e la Tecnica dell'organizzazione nella Pubblica Amministrazione », 4, 1967,

(4) Una progredita determinazione decisionale è fondata sui seguenti elementi: base di ricerca; identificazione di a l-ternative; confronti di cost-effectiveness, cost-benefil; scelta dell'alternativa preferita. L'efftcienza decisionale dipende dal grado di approfondimento della ricerca, dalla validità delle dee i ioni, dalla tempestività nel prenderle, ecc.

(5) M. CALBIETII, Esegesi del Tio1·dil1.amento del ì\llinisteru della Difesa, in « La Scienza e la Tecnica dell'organizzazione nella Pubblica Amministrazione », .J., 196.5.