KAUNO MEDICINOS UNIVERSITETAS
VISUOMENĖS SVEIKATOS FAKULTETASSocialinės medicinos katedra
DALIA PETKEVIČIŪTĖ
SLAUGYTOJŲ MOTYVACIJOS IR JŲ POŽIŪRIO Į MOTYVAVIMO
SISTEMOS ELEMENTUS VŠĮ KAUNO MEDICINOS UNIVERSITETO
KLINIKOSE ĮVERTINIMAS
MAGISTRO DIPLOMINIS DARBAS (Visuomenės sveikatos vadyba)
Mokslinė vadovė : M.dr. J.Vladičkienė
2
SANTRAUKA
Visuomenės sveikatos vadyba
SLAUGYTOJŲ MOTYVACIJOS IR JŲ POŽIŪRIO Į MOTYVAVIMO SISTEMOS ELEMENTUS VŠĮ KAUNO MEDICINOS UNIVERSITETO KLINIKOSE ĮVERTINIMAS Dalia Petkevičiūtė
Mokslinė vadovė m. dr. Jurgita Vladičkienė
Kauno medicinos universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Socialinės medicinos katedra.-Kaunas, 2005. - 65 psl.
Raktažodžiai: motyvacija, pasitenkinimas darbu, motyvavimo sistema.
Darbo tikslas : įvertinti slaugytojų motyvaciją ir jų požiūrį į motyvavimo sistemos VšĮ Kauno Medicinos Universiteto Klinikose elementus.
Tyrimo metodika :
Tyrimo objektas – VšĮ Kauno Medicinos Universiteto Klinikų slaugytojų motyvacija; jų pasitenkinimas darbu, slaugytojų savirealizacijos vaidmuo motyvacijai, slaugytojų karjeros planavimo galimybės VšĮ KMUK; slaugytojų požiūris į VšĮ KMUK motyvavimo sistemos elementus.
Tyrimo metodai - VšĮ Kauno Medicinos Universiteto Klinikų slaugytojų anketinė apklausa. Apimtis – 65 psl.
Statistinės analizės metodai – tyrimo duomenys apdoroti ir atlikta statistinė duomenų analizė, panaudojant statistinį paketą SPSS for Windows 12.0. Atsakymų dažnio skirtumo statistinis patikimumas buvo tikrinamas pagal Chi kvadrato (χ²) kriterijų. Tikrinant statistines hipotezes, buvo pasirinktas 0,05 reikšmingumo lygmuo. Skirtumams tarp dviejų nepriklausomų grupių nustatyti taikytas Man – Withney testas.
Rezultatai ir išvados : VšĮ KMUK slaugytojų darbo motyvacijoje didžiausią reikšmę turi materialinio skatinimo formos. Mažiausiai slaugytojas motyvuoja saviraiškos ir karjeros galimybės darbe. Patenkintų savo darbu yra mažiau nei pusė VšĮ KMUK slaugytojų. Pagrindinės nepasitenkinimo darbu priežastys – neadekvatus darbo užmokestis ir slaugytojų darbo nuvertinimas. Daugumai slaugytojų skiriama skatinimo fondo priemoka turi motyvuojančią reikšmę, tačiau didžioji dalis slaugytojų KMUK skatinimo sistemą vertina kaip neobjektyvią ar nepakankamai objektyvią.
Praktinės rekomendacijos : kurti KMUK veiksmingą motyvavimo sistemos modelį, apimantį materialines ir moralines skatinimo formas, sukurti fondą, skirtą slaugytojų tobulinimosi kursams apmokėti, patobulinti slaugytojų darbo vertinimo metodiką, skiriant skatinimo priemokas, atsižvelgti į darbo intensyvumą, periodiškai atlikti slaugytojų motyvacijos tyrimus įstaigoje.
3 SUMMARY
Management of Public Health
EVALUATION OF NURSES' MOTIVATION AND THEIR APPROACH TO THE ELEMENTS OF MOTIVATION SYSTEM AT THE HOSPITAL OF KAUNAS UNIVERSITY OF MEDICINE
Dalia Petkevičiūtė
Scientific advisor associate professor Jurgita Vladičkienė
Kaunas University of Medicine, faculty of Public Health, Department of Social Medicine.- Kaunas, 2005.-65 pages.
Keywords: motivation, fulfilment with work, motivation system.
The aim of the study : to evaluate nurses' motivation and their approach to the elements of motivation system at the Hospital of Kaunas University of Medicine.
Methodology of the study :
The object of the study – motivation of the nurses' at the Hospital of Kaunas University of Medicine, their fulfilment with their work, the role of self – realization in the motivation, potentials in career planning, nurses' approach to the elements of motivation system .
Methods of the study - Questionnaire for the nurses at the Hospital of Kaunas University of Medicine.
Scope - 65 pages .
Methods of statistic analysis – data of the study are accomplished and analysis of statistic data is obtained having used statistic package SPSS for Windows 12.0. Statistic reliability of the differences of responses was controlled according to Chi (χ²) criterium. Checking statistic hypotheses, 0,05 importance level was chosen Man – Withney test was applied to determine the differences between two separate groups.
Results and conclusions - forms of material stimulation has the greatest significance in the motivation of nurses at the Hospital of Kaunas University of Medicine. Self – realization and career potentials stimulate the nurses least. Less than a half of the nurses staff is satisfied with their job. The essential reasons are inadequate pay and depreciatian of this occupation. Most nurses are paid extra money from incentive fund, and it has some motivating significance, but majority of nurses consid xn it to be not objective enough.
Practical recommendations - to establish an effective model of motivation system encompassing material and moral stimulation forms, set the fund to pay refresher couse for nurses, improve better evaluation methods of nurses allocating extra money taking into consideration work intensity and to carry out systemicaly inquiries of nurses' motivation at the institution.
4 TURINYS
ĮVADAS 5
1. Literatūros apžvalga 7
1.1. Motyvacijos esmė 7
1.2. Motyvacijos teorijų apžvalga 8
1.2.1. Turininės teorijos 8
1.2.2. Procesinės teorijos 11
1.3. Slaugytojų darbo motyvaciją lemiantys veiksniai 15
1.3.1. Pasitenkinimo darbu reikšmė motyvacijai 15
1.3.2. Savirealizacijos vaidmuo slaugytojų motyvacijoje 18
1.3.3. Slaugytojų karjeros planavimo galimybės 18
1.4. Personalo veiklos motyvavimo priemonės ir būdai 20
1.4.1. Materialinis skatinimas 21
1.4.2. Nematerialinio slaugytojų skatinimo būdai 22
1.5. Sveikatos priežiūros darbuotojų motyvacijos tyrimai Lietuvoje 23 1.6. VšĮ KMUK slaugytojų skatinimo sistemos elementai 26
2. Tyrimo metodika ir medžiaga 30
2.1. Tyrimo objektas ir apklausos organizavimas 30
2.2. Tyrimo metodika 30
3. Tyrimo rezultatai ir jų aptarimas 33
3.1. Respondentų socialinė demografinė charakteristika 33
3.2. VšĮ KMUK slaugytojų motyvacijos tyrimo rezultatų aptarimas 35 3.3. Slaugytojų požiūrio į skatinimo sistemos VšĮ KMUK elementus rezultatai
ir įvertinimas 49
IŠVADOS 58
PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS 60
LITERATŪRA 62
5 ĮVADAS
Kad ir kokia organizacija bebūtų, jos vadovai turi numatyti kokia bus jos veikla, kas, kada ir kaip turi įgyvendinti numatytas užduotis. Organizacijos veiklos pasekmes lemia personalo darbas. Darbuotojų kompetencija, požiūriai, vertybės poreikiai lemia vienokį ar kitokį jų elgesį organizacijoje (1).
Kodėl žmogus ateina dirbti į vieną ar kitą organizaciją ir joje dirba? Tai sudėtingas klausimas, bet jo atsakymo esmė labai aiški – dažniausiai žmogus ateina dirbti į konkrečią organizaciją, nes jis to nori, tai yra, šį norėjimą formuoja poreikiai (2). Skirtingą žmonių elgesį ir jo motyvus, siekiant tikslo, apibrėžia motyvacija (1).
Tam tikra motyvacijos užuomazga eina nuo senovės laikų, kuomet darbuotojams buvo naudojama prievarta, bausmės, materialinio (pinigai, žemė) ir moralinio (pagyrimo, pasmerkimo) poveikio priemonės. Tobulėjant visuomenei, jos individams, keitėsi ir motyvacijos esmė (2). Tačiau aišku, kad vadovai , norėdami pasiekti gerų rezultatų, privalo stebėti darbuotojų elgseną ir nukreipti ją organizacijai reikiama linkme. Darbuotojų skatinimas siekti gerų veiklos rezultatų vadinamas motyvavimu (1).
Šiandieninės ekonomikos sąlygos, naujų technologijų, technikos pažanga verčia ieškoti būdų darbo efektyvumui didinti. Visuose šiuose procesuose dalyvauja žmogus, jo vaidmuo lemiamas. Sveikatos priežiūros įstaigos nėra išskirtinė sritis, tik čia vartotojas su jį užklupusiomis problemomis ateina kiek įnoringesnis. Norint patenkinti pacientų lūkesčius, svarbus vaidmuo tenka ligoninės administracijai, padalinių vadovams.
Organizuojant ir valdant personalą, atsiranda atotrūkis tarp naujųjų reikalavimų ir senųjų tradicijų. Todėl vadovaujant reikėtų didesnį dėmesį skirti darbuotojų vertinimui, jų motyvavimui. Šiandien organizacijose dirba nemaža žmonių, kurių pagrindinės motyvavimo priemonės tebėra didelis darbo užmokestis ir geros darbo sąlygos. Juo labiau, kad Lietuvoje nėra įteisintos darbo indėlio vertinimo ir atlygio už darbą sistemos. Šiandien akcentuojama darbo turinio ir individo savigarbos, jo nuopelnų pripažinimo svarba, taip pat vis didesnį vaidmenį darbuotojų motyvacijoje vaidina saviraiškos, karjeros galimybės.
Įmonių, įstaigų vadovams, veikiant rinkos ekonomikos sąlygomis ir siekiant efektyviau panaudoti darbuotojų profesinius sugebėjimus integruojantis į tarptautinį verslą, svarbu įvertinti darbuotojų požiūrius į motyvavimą ir numatyti plėtojimo perspektyvas. Darbuotojų motyvavimas yra svarbi ir nauja mokslinių tyrimų kryptis, orientuota į socialinės, kultūrinės ir ekonominės pažangos skatinimą (3).
6 Klaidingas vadovo supratimas to, kas motyvuoja vieną ar kitą darbuotoją, gali tapti nesėkmingo darbo priežastimi (1).
Šalies mokslininkai daugiau dėmesio skyrė motyvavimo teorijų raidos analizei, praktinis motyvavimo modelių kūrimas, taikymas, įvertinimas, darbuotojų motyvacijos didinimas reikalauja išsamių tyrimų ir studijų. Motyvacijos tyrimai yra būtini siekiant nustatyti ir įvertinti darbuotojų elgseną darbe bei motyvavimo raišką, sąveiką ir įtaką įstaigų veiklai.
Šalies vadovai, perimdami patirtį iš kitų valstybių, pradeda naudoti užsienio šalių motyvavimo modelių elementus, tačiau ne visiems tai sekasi, ne dėl nepakankamų teorinių žinių ir praktikos stokos, motyvavimo modelių diegimas be pakankamai išsamios analizės mechaniškai arba visai ignoruojamas šalies darbuotojų (3).
Sveikatos priežiūros įstaigos norėdamos greičiau pakilti iš sunkios ekonominės situacijos ir išsilaikyti konkurencinėje nūdienoje turi rasti būdus, kaip padidinti darbuotojų motyvaciją ir kuo geriau panaudoti jų potencialą, nes personalo darbo motyvacija yra didelis rezervas darbo efektyvumui didinti (4). Darbuotojų motyvavimas yra ta veiklos sritis, kurios svarba tampa vis akivaizdesnė, tačiau, kuriai šiuo metu Lietuvoje skiriamas per mažas dėmesys. Todėl šiandien, didėjant medikų migracijai į užsienio šalis, išlaikyti slaugos personalą, jį skatinti ir motyvuoti yra svarbus sveikatos priežiūros įstaigų vadovų uždavinys
Slaugytojoms Sveikatos Priežiūros Įstaigų Sistemos teikiamų paslaugų paletėje tenka nemaža dalis uždavinių. Norint užtikrinti kokybišką slaugą, reikia stebėti ir vertinti slaugytojų elgseną ir nukreipti reikiama linkme.
Slaugytojų motyvacija VšĮ Kauno Medicinos Universiteto Klinikose (toliau KMUK) nebuvo tirta. Skatinimo fondo piniginė priemoka skiriama KMUK darbuotojams jau nuo 1999 metų. Darbuotojų požiūrio į šioje įstaigoje taikomus skatinimo sistemos elementus tyrimų iki šiol atlikta nebuvo. Atliekami tyrimai galėtų padėti rasti būdų slaugytojų darbo motyvacijos gerinimui ir skatinimo sistemos kaip veiksmingo motyvacijos modelio kūrimui.
Darbo tikslas:
Įvertinti slaugytojų motyvaciją ir jų požiūrį į motyvavimo sistemos VšĮ KMUK elementus. Darbo uždaviniai :
1. Ištirti ir įvertinti slaugytojų motyvaciją, jų pasitenkinimą darbu, slaugytojų savirealizacijos vaidmenį motyvacijai bei slaugytojų karjeros planavimo galimybes .
2. Ištirti slaugytojų požiūrį į VšĮ Kauno Medicinos Universiteto Klinikų motyvavimo sistemos elementus .
7 1. LITERATŪROS APŽVALGA
1.1. Motyvacijos esmė
Jau žiloje senovėje žmonės, norėdami paveikti kitų elgesį pageidaujama linkme per pasiekti trokštamų rezultatų, vartojo skirtingas poveikio priemones: prievartą (vergų darbas), bausmes, materialines (pinigai, žemė, brangenybės) ir moralines (pagyrimas ar pasmerkimas, titulai), nuobaudas ir paskatas (5).
Kodėl žmogus ateina dirbti į vieną ar kitą organizaciją ir joje dirba? Tai sudėtingas klausimas, bet jo atsakymo esmė labai aiški – dažniausiai žmogus ateina dirbti į konkrečią organizaciją, nes jis to nori, tai yra, šį norėjimą formuoja poreikiai (2).
Žmogaus poreikiai – tai tokia individo jaučiama vidinė įtampa, kurią žmogus paprastai
išreiškia mintimi “ man reikia”. Suvoktas poreikis nusakomas noru (2).
Motyvas – sudėtingas darinys. Jis turi pritraukiančią jėgą, kai atitinka individo poreikį.
Atsiranda vidinė paskata – teigiamas objekto vertinimas ir energija jo siekti, veikti. Motyvas – veiksmo ir jo krypties priežastis. Jį galima apibrėžti taip: motyvas – tai veiksmo priežastis, kylanti dėl asmenybės ir objekto, patenkinančio jo poreikius, interesus, vertybes, tikslus, sąveikos (L.Jovaiša, 1987, p.63). J.W.Atkinson apibrėžė motyvą kaip įsisąmonintą veržimąsi prie tam tikro tipo pasitenkinimo ir į motyvą žiūrėjo kaip į emocinę motyvacinio proceso dedamąją (6). Bene išsamiausiai motyvas apibūdinamas kaip vidinė paskata, akstinas, impulsas ar ketinimas, verčiantis žmogų vienaip ar kitaip daryti ar elgtis (8). Motyvų gali būti įvairių. Kaip pabrėžia R.Minkutė (1996), individas, rinkdamasis veiklos bei elgesio motyvus, pasirenka tai, kas jam tuo momentu svarbiausia, reikšmingiausia, prasmingiausia (2).
Stimulas – tai išorinė priežastis, aktyvinimo metodas, skatinantis žmogų siekti tam tikrų
tikslų, rezultatų. Organizacijos ribose stimulu laikomas bet kuris veiksnys, daiktas, reiškinys, procesas, kuris kažkokiu laipsniu determinuoja, skatina, nukreipia darbinę veiklą (8).
Jei motyvu akcentuojamas žmogaus veiklos priežastingumas, tai jo vidiniai ir išoriniai formavimosi mechanizmai atspindimi sudėtingesniu dariniu, vadinamu motyvacija (2). Literatūroje galima surasti įvairių autorių motyvacijos apibrėžimų (1,2,9).
Apibendrinus galima pasakyti, kad motyvacija – tai žmogaus būsena, kurią veikia vidiniai ir išoriniai stimulai ir kuri įtakoja individo ryšius su užduotimi bei aktyvuoja, valdo, palaiko ir stabdo elgesį. Motyvacija apima ne tik motyvus ir juose glūdinčius poreikius bei jų išraišką norais, bet ir pastovesnę kokybę – interesus, kurie nusako pastovesnį žmogaus dėmesį tam tikrai veiklai ar reiškiniui (10).
8
Motyvavimas – tai valdymo procesų dalis, reiškianti poveikio žmonių elgesiui darymą; tai
darbuotojų skatinimas siekti gerų veiklos rezultatų (1).
Prieš pradedant savo pavaldinius skatinti, reikėtų išsiaiškinti, kokie poreikiai žmogui yra svarbiausi. Siekdamas motyvuoti, vadovas turi suteikti pavaldiniams galimybę patenkinti poreikius tokiu būdu, kuris sąlygotų organizacijos tikslų įgyvendinimą.
Darbo motyvaciją lemia :
1. Individo amžius, darbo stažas, gabumai profesinis pasiruošimas; paveldėtos savybės, auklėjimas, šeima, gyvenimiška patirtis, religiniai įsitikinimai;
2. Bendradarbių tarpe nusistovėjusio bendravimo normos, vertybės;
3. Organizacija, savo kultūra ir bendrais tikslais vienijanti darbuotojus ir nustatanti jų veiklos pobūdį;
4. Visuomenė, kuri veikia visus šiuos lygius (5,11).
Visuotinai pripažįstama, kad darbuotojų motyvavimas priklauso nuo individo, sąlygų ir laiko, jis nėra pastovus, o nuolat kinta. Dėl tokio sudėtingumo neįmanoma vienareikšmiškai atsakyti, kaip geriausiai motyvuoti darbuotojus. Kiekvienas naujas požiūris praplečia supratimą apie motyvaciją ir suteikia papildomų galimybių praktiniam darbuotojų motyvavimui. Tai verčia ieškoti naujų išeičių, mobilizuoti vidinius rezervus, keisti tradicinius darbo ir valdymo metodus naujais, pažangesniais. Nė viena motyvavimo teorija nėra tobula, tačiau žinant jas, galima rasti efektyviausias motyvavimo priemones bei metodus Lietuvos darbuotojams (3).
1.2. Motyvacijos teorijų apžvalga
Motyvacijos teorijos susiformavo XIX – XX amžiaus sandūroje. Pradininkas – F.Taylor (1856 – 1915). Jis akcentavo darbo proceso ir poreikių svarbą. Skirtingi autoriai ir teorijos, nagrinėjančios motyvaciją, aprašo skirtingus veiksnius, lemiančius darbuotojo motyvaciją. Priklausomai nuo to, ką jos laiko skatinančiais veikti stimulais, motyvacijos teorijos skirstomos į turinio ir proceso teorijas.
1.2.1. Turininės motyvacijos teorijos.
Turininės motyvacijos teorijos remiasi vidinių žmogaus paskatų, vadinamų poreikiais,
identifikavimu. Šie poreikiai skatina žmogų rinktis tam tikrą elgseną. Turininėse teorijose motyvacija apibrėžiama kaip tam tikro elgesio veiksmų skatinimas, kurį sukelia įvairūs motyvai. Iš poreikių aktualizacijos išplaukia interesai – žmogaus nusistatymas objekto atžvilgiu. Stabilūs ir
stiprūs interesai brandina žmogaus veiklos motyvus. Motyvas apibūdinamas kaip vidinė paskata, verčianti žmogų vienaip ar kitaip elgtis (11).
Turinio teorijos pabrėžia vidinių poreikių, kaip skatinančių stimulų reikšmę, proceso teorijos - savo elgesio išdavų įvertinimą, kaip elgesį apsprendžiantį veiksnį. Turininėms teorijoms priskiriamos Maslow poreikių hierarchija, Alderfer egzistavimo, susisiejimo, augimo teorija, Herzberg dviejų faktorių teorija, McClleland motyvaciniai modeliai. Šios teorijos teigia, kad skirtingi darbuotojai turi skirtingus poreikius. Organizacija turėtų įžvelgti kiekvieno individo vidinius poreikius ir kiekvienam taikyti atskiras motyvavimo priemones. Tačiau skirtingi žmones skirtingai išreiškia savo poreikius, todėl šias teorijas sunku taikyti.
Maslow teorija teigia, kad motyvacija yra penkių pagrindinių poreikių – fiziologinių, saugumo, socialinių, pagarbos, saviraiškos – funkcija. Poreikiai atsiranda pakopa po pakopos. Kai patenkinami fiziologiniai poreikiai, atsiranda saugumo, kai patenkinami šie, atsiranda socialiniai ir taip kylama lyg laiptais aukštyn (12).
A. Maslow poreikių kategorijas sujungė į hierarchiją (1 pav.).
Savir Pagarbos Socialiniai Saugumo Fiziologiniai Saviraiškos .
1pav. Maslow poreikių hierarchija (E.Bagdonas, L.Bagdonienė, 2000). A..Maslow poreikių hierarchiją skirsto į du lygius :
Aukštesnio lygmens poreikiai – saviraiškos ir pagarbos;
Žemesnio lygmens poreikiai – socialiniai, saugumo, fiziologiniai.
10 Ši teorija teigia, kad žmonės nėra motyvuoti patenkinti dviejų lygių poreikių tuo pačiu metu. Ši teorija buvo nemažai ir kritikuojama. Kritikai teigė, kad:
Žmonės yra linkę patenkinti nebūtinai tik vieno lygmens poreikius tuo pačiu metu. Kai kurie motyvuoti tenkinti kelių lygių poreikius, ypač aukštesniojo lygmens (Staw,1995).
Negalima numatyti, kokie aukštesniojo lygmens poreikiai pirmiausia atsiras, patenkinus žemesniojo lygmens poreikius.
A.Maslow teorija iš esmės tėra tik filosofinė schema, galinti netikti konkrečiam individui (2).
C. Alderfer praplėsdamas Maslow poreikių teoriją, suformulavo naują poreikių skirstymo modelį. Jis poreikius suskirstė į egzistencijos, giminystės ir augimo (EAG). Alderfer teorija teigia, kad pirmoje pakopoje yra egzistencijos poreikiai, kurie atitinka A.Maslow fiziologinius poreikius ir materialinę saugumo poreikių dalį. Antra pakopa – giminystės poreikiai, apimantys saugumo ir socialinius poreikius. Viršūnėje yra augimo poreikiai, kuriuos sudaro – pagarbos ir saviraiškos poreikiai. Pagal EAG teoriją, žmogų gali veikti ne vienas, o keli poreikiai vienu metu; nėra tokios griežtos poreikių hierarchijos; visos trys poreikių grupės gali veikti vienu metu (2).
McCleland tyrinėjo motyvacinius modelius. Jis teigia, kad žmonės skirtingai reaguoja į įvairius motyvatorius, tai priklauso nuo jau turimų nuostatų, požiūrių, vertybių. Šios įvairių žmonių kokybės yra gana skirtingos, tačiau darbo veiklos aspektu galima išskirti kelis gana pastovius nuostatų, požiūrių kompleksus, vadinamus motyvaciniais modeliais. Dažnai pasitaiko šie motyvaciniai modeliai: pasiekimo. vienijimo, kompetencijos ir valdžios.
Pasiekimo motyvacijos modelis paremtas žmonių pastangomis įveikti iššūkius ir kliūtis, siekiant tikslų. Individas, turintis šį polinkį, nori vystytis ir tobulėti bei kopti sėkmės laiptais. Pasiekimai jam svarbūs dėl jo paties, o ne dėl šiuos pasiekimus lydinčių apdovanojimų ir atlyginimų. Tokie darbuotojai pasiaukojančiai dirba tada, kai supranta, kad įgis asmeninį pripažinimą ir pasitikėjimą.
Vienijimosi motyvacinis modelis remiasi pastangomis vienyti žmones socialiniu pagrindu. Žmonės, vedami vienijimo motyvacijos, dirba geriau tuomet, kai jų mokėjimas bendradarbiauti ir kooperuotis yra pastebimas ir jie yra pagiriami. M.M.Greenberg (1976) nustatė, kad darbuotojai besivadovaujantys tiek pasiekimo, tiek vienijimo motyvaciniais modeliais, nemėgo struktūrizuotų užduočių ir norėjo didesnės atsakomybės darbe.
Kompetencijos motyvacinis modelis remiasi pastangomis dirbti labai kokybiškai. Jie linkę gerai atlikti darbą todėl, kad tai jiems teikia vidinį pasitenkinimą, ir dėl pagarbos, kurią užsitarnauja gerai dirbdami.
11 situacijoms. Motyvacinių modelių žinojimas padeda vadovams suprasti kiekvieno darbuotojo požiūrį į darbą (2).
Remiantis Herzberg dviejų veiksnių motyvacijos teorija - darbuotojų pasitenkinimas didžiąja dalimi priklauso nuo darbo esmės, atsakomybės, pasiekimų, pripažinimo, paaukštinimo bei tobulėjimo galimybių, o nepasitenkinimas – nuo kompanijos politikos ir valdymo, vadovavimo kokybės, pavaldinių ir vadovų santykių, darbo sąlygų, atlyginimo, santykių su kolegomis, asmeninio gyvenimo, statuso, saugumo (2).
Ši teorija teigia, kad nepasitenkinimą sukeliantys veiksniai, jų buvimas, dar nesąlygoja pasitenkinimo, jie tesukelia neutralius jausmus ir supratimą, kad pagrindiniai poreikiai yra patenkinti; todėl vadinami higieniniais. Pasitenkinimą lemiančių veiksnių nebuvimas dar neįtakoja nepasitenkinimo, tačiau darbuotojas nejaus pasitenkinimo, t.y. nebus pakankamai motyvuotas darbui, todėl šie veiksniai vadinami motyvatoriais.
F.Herzberg savo tyrimais patvirtino ir savybių teoriją (2). Buvo pastebėta, kad prie pasitenkinimą keliančių veiksnių priskiriamos asmeninės charakteristikos: darbo esmė, atsakomybė, pasiekimų, pripažinimo, paaukštinimo bei tobulėjimo galimybės, o nepasitenkinimas siejamas su aplinkos sąlygomis: kompanijos politika ir valdymu, vadovavimo kokybe, pavaldinių ir vadovų santykiais, darbo sąlygomis, atlyginimu, santykiais su kolegomis, asmeniniu gyvenimu, statusu, saugumu.
1.2.2. Procesinės motyvacijos teorijos
Procesinės teorijos teigia, kad žmogaus elgesį apsprendžia ne tik poreikiai. Šios teorijos
žmogaus elgesiui paaiškinti remiasi prielaida, kad asmenybės elgesys yra suvokimo, susijusio su situacija ir galimomis jo pasirinkimo pasekmėmis, funkcija. Sąvoka motyvas šiuo atveju apima sąvokas, kaip poreikis, stimulas, polinkis, veržimasis. Proceso teorijoms priskiriamos – Lūkesčių, Teisingumo, Tikslų kėlimo, Organizacinės elgsenos modifikavimo teorijos (11).
Procesinių teorijų atstovai : V.Vroom (1960), J.S. Adams (1963), L.Porter, E. Lawler (1968), H.Roberts, D.M.Hunt, P.L. Hunsaker (1991), J.R.Gordon (1994), R.Kreitner, A.Kinicki (1995) ir kt.
Pagal V.Vroom Lūkesčių teoriją (13) personalo darbo motyvaciją lemia trys tikimybės : 1. Lūkesčiai - tai darbuotojo jaučiamas ryšys tarp savų pastangų ir pasiekimų. Tai savęs įvertinimas, sėkmės tikimybė.Darbuotojas turi viltį, kad visos jo pastangos, kurias jis skiria darbui, leis sėkmingai jį atlikti. Darbuotojas vertina savo sugebėjimus, sėkmės galimybes ir atsako į klausimą: „ Ar aš galiu tai padaryti ?“
12 2. Instrumentalumas - tai ryšys tarp pasiekimų dydžio ir laukiamo atlyginimo. Tai tikimybė, kad individo elgesys leis pasiekti laukiamą atlygį. Darbuotojas tikisi, kad už savo darbą jis gaus laukiamą atlyginimą – pripažinimą, premiją, sėkmės pagrindu susiformavusį vidinį pasididžiavimą savimi, kitus subjektyvius rezultatus. Jei darbuotojas mato, kad skatinimas vyksta iškart po atlikto darbo, instrumentalumas bus didelis. Jeigu skatinimo realybė nėra aiški, suinteresuotumas bus menkas (2). 3. Valentingumas – tai vertė, reikšmingumas, kurį individas priskiria atlyginimui. Jis susijęs su noro pasiekti tikslą, gauti atlygį stiprumu. Valentingumas priklauso nuo kiekvieno individo vertybių sistemos. Darbuotojas kelia sau klausimą: „ Ar šis atlyginimas yra man vertingas, ar turi man vertę ?“ Pvz., jeigu darbuotojas nori būti paaukštintas tarnyboje, tai jam tas paaukštinimas yra stiprus valentingumas.
Žmonės iš savo patirties išmoksta vertinti gaunamą atlygį, lūkesčius ir instrumentalumą, taigi patys moka įkainoti savo darbą. Jeigu paskaičiuotas atlygis vertas triūso, jie stengsis dirbti (2). Darbuotojo įdėtos pastangos, darbo vykdymas ir rezultatai priklauso nuo lūkesčių, instrumentalumo ir valentingumo, t.y. veiksnių, įtakojančių motyvacijos formavimąsi. Tačiau darbo atlikimas priklauso ne vien nuo motyvacijos, bet ir nuo individo gabumų ir galimybių (2 pav.).
Gabumai
Pastangos → Lūkesčiai ↓
→ Vykdymas → Instrumentalumas → Motyvacija → → Darbo atlikimas → Rezultatas → Valentingumas ↑
Galimybės
2 pav. Lūkesčių teorijos veikimas ( Greenberg R., Baron A. Behavior in Organizations. USA, 1995. p 143).
V.Vroom pabrėžia, kad jei darbuotojas deda pastangas ir pasiekia gerų rezultatų, tačiau neturi vilties būti įvertintu, pripažintu, galima laukti demotyvacijos.
Pagal L.W.Porter ir E.E.Lowler darbo motyvacijos modelį, darbuotojo pastangos, gabumai, asmeninės savybės veda į pasiekimus, už kuriuos gaunamas išorinis atlyginimas (darbo užmokestis, premijinis priedas, pripažinimas, pagyrimas, paaukštinimas tarnyboje ir t.t.) ir vidinis atlyginimas (lūkesčių išsipildymas, pasididžiavimas sėkme, asmeniniu tobulėjimu, pasitenkinimas darbu, ir savigarba).
Viena iš L.W.Porter, E.E.Lawler išvadų – rezultatyvus darbas suteikia pasitenkinimą, o patenkinti darbuotojai geriau dirba (5).
13 Norint pritaikyti lūkesčių teorijos modelius praktikoje, reikia žinoti keturias prielaidas, sudarančias šių modelių pagrindą ir lemiančias individo elgesį organizacijoje (Hellriegel, Slocum, Richard, Woodman, 1992):
1. Individo ir aplinkos santykis sąlygoja elgesį. Nei individas, nei aplinka atskirai nesąlygoja elgesio. Žmonės susieti su organizacija darbo lūkesčiais, kurie yra grindžiami poreikiais, motyvacija ir patirtimi. Šie visi veiksniai įtakoja žmogaus atsakomybę organizacijai, bet jie gali keistis ir kinta visą laiką.
2. Individai patys valdo savo elgesį, nors taisyklės, technologija, darbo grupės įtakoja individo elgesį organizacijoje. Individai priima mažiausiai dviejų tipų sprendimus :
- sprendimus, susijusius su ėjimu į darbą, pasilikimu toje pačioje organizacijoje;
- sprendimus, susijusius su produktyvumu, darbo sunkumu ir kvalifikacija. 3. Skirtingi individai turi skirtingus poreikius ir tikslus. Skirtingi darbuotojai nori skirtingo atlygio už savo darbą (pvz. darbo saugumo, kėlimo pareigose, gero užmokesčio ir t.t.). Be to, kaip nustatė Frank McGrew, skirtingų šalių darbuotojai turi skirtingus lūkesčius (2).
4. Individai, rinkdamiesi sprendimą, remiasi savo elgesio suvokimu, kurį seks norimas atlygis. Individai daro tokius sprendimus, kurie, jų manymu, atneš didžiausią naudą, ir bus išvengta nepageidaujamų rezultatų.
Lūkesčių teorija teigia, kad žmonės turi savo poreikius, žino, ko jie trokšta iš savo darbo. Jie veikia, įgyvendindami šiuos poreikius ir idėjas, priimdami sprendimus, kokiose organizacijose dirbti ir kaip sunkiai dirbti (2).
J.S.Adams išplėtojo teisingumo teoriją. Jis pabrėžė, kad neteisingas atlygis už darbą įtakoja darbo kokybę ir požiūrį į darbą (5). Teisingumo teorija remiasi labai paprasta prielaida – žmonės organizacijoje nori būti įvertinti teisingai ir bešališkai. J.S.Adams neteisingumą apibrėžia taip: žmogus jaučia neteisingumą, kai jo įdėjimų nekompensuoja gautas atlygis. Pagal šią teoriją darbuotojas lygina savo indėlį su gautu atlygiu, savo indėlio ir atlygio santykį su bendradarbio indėliu ir atlygio santykiu, savo indėlio ir atlygio santykį organizacijos mastu. Motyvacijos stiprumas priklauso nuo laukto atlygio ir indėlio santykio, gauto atlygio ir indėlio santykio skirtumo. Darbuotojas apie teisingumą sprendžia pagal atlygį ir indėlį. A.Kreitner, A.Kinicki (12) apibendrino indėlius ir atlygius (1 lentelė).
14 1 lentelė. Darbuotojo indėliai ir atlygiai
Eil. Nr.
Indėliai Atlygis
1. Laikas Užmokestis
2. Išsilavinimas Piniginis skatinimas
3. Patirtis Išskirtinis dėmesys
4. Gabumai Darbo saugumas
5. Kūrybingumas Karjeros galimybė
6. Vyresniškumas Statusas
7. Amžius Galimybė tobulėti
8. Asmenybės bruožai Rėmimas, rūpestingumas
9. Lojalumas organizacijai Maloni darbo aplinka
10. Pastangos Pripažinimas
11. Asmeninė iniciatyva Dalyvavimas sprendžiant svarbius klausimus
Kretner R. Kinicki A. Annotated instructor‘s edition organizational behavior. Third Edition : IRWIN; 1995).
Kiekvienas darbuotojas nori, kad būtų įvertintas jo sugaištas laikas, gabumai, išsilavinimas, kūrybiškumas, pastangos, iniciatyva, patirtis ir kt. Neteisingai įvertinus indėlius, darbuotojas jaučia neteisingumą. Tuomet gali kristi darbo kokybė. Darbuotojas lygina save su kolegų indėliais ir atlygiais, jaučia įtampą, sumažėja pastangos, atliekant darbą. Tai mažina motyvaciją, skatina nepasitenkinimą, kuris pablogina darbo kokybę (5). Tačiau teisingumo teorijos taikymas yra komplikuotas, kadangi :
- indėlio ir atlygio suvokimas skirtingų asmenų yra skirtingas; - indėlio ir atlygio svarbą skirtingi asmenys suvokia skirtingai (2).
Procesinėse teorijose motyvacija susijusi su laukimais, o pasitenkinimas darbu – su laukimų rezultatais. Turininėse teorijose poreikio patenkinimas iššaukia pasitenkinimą. Motyvacija ir pasitenkinimas sudaro grandinę : nepatenkintas poreikis yra motyvacijos šaltinis, jį patenkinus, kyla pasitenkinimas ir toliau kylama poreikių hierarchijos laiptais.
P.Cuendet, neprieštaraudamas skirtingų krypčių motyvacijos teorijoms, apibrėžia, kad darbo motyvacija – iš sąmoningų ir nesąmoningų jėgų kylanti energija, kuri veikia individo ryšius su užduotimi ir sąlygoja jo elgesio darbe orientaciją ir pokyčius (5).
15 1.3. Slaugytojų darbo motyvaciją lemiantys veiksniai
Lietuvos sveikatos informacijos centro ir SAM duomenimis 2003 m. sveikatos priežiūros įstaigose dirbo 26 229 slaugos specialistai (17,18). Būtent slaugytojoms Sveikatos priežiūros įstaigų sistemos teikiamų paslaugų paletėje tenka nemaža dalis uždavinių. Slauga – integruota sveikatos priežiūros dalis, apimanti sveikatos palaikymą, ligų profilaktiką, įvairaus amžiaus nepajėgių bei fiziškai ar protiškai sergančių žmonių priežiūrą visose sveikatos priežiūros įstaigose ir bendruomenėje (19). Norint užtikrinti kokybišką slaugą, reikia stebėti ir vertinti slaugytojų elgseną ir nukreipti reikiama linkme. Reikia išsiaiškinti kokie veiksniai labiausiai įtakoja slaugytojų darbo motyvaciją.
1.3.1. Pasitenkinimo darbu reikšmė motyvacijai
Žmogaus poreikiai yra motyvacijos pagrindas. Nors visi žmonės turi tuos pačius poreikius, tačiau jie nevienodo intensyvumo. Teigiamų žmogiškųjų santykių tikslas vadyboje yra užtikrinti žmonių poreikių stimuliuojantį patenkinimą, siekiant organizacijos tikslų.
Pasitenkinimas darbu – tai poreikių patenkinimas per darbą. Jis išreiškia to, ko žmogus
tikisi, ir atlygio, kurį jis gauna dirbdamas organizacijoje, atitikimą. Pasitenkinimas darbu yra suminis dydis, sudarytas iš pasitenkinimo įvairiais darbo objektais, subjektais ir reiškiniais. Pasitenkinimas darbu yra dinamiškas, todėl vadovai turi rūpintis pokyčiais, atsirandančiais organizacijos veikloje. Antraip pasitenkinimas darbu gali smukti. Poreikių patenkinimas skatina žmones dirbti, o kai poreikiai nepatenkinami, žlugdoma darbuotojų iniciatyva (2).
Vadovai domisi darbuotojų pasitenkinimu darbu dėl įvairių priežasčių:
Jie jaučiasi atsakingi už darbo aplinką ir siekia, kad ji būtų patenkinanti (20)
Pasitenkinimas darbu mažina darbuotojų kaitą, pravaikštų, vagysčių iš darbovietės skaičių, o tai mažina organizacijos kaštus (21).
Patenkinti darbuotojai duoda daugiau naudos organizacijai, nes siekia darbą atlikti geriau (20).
Individas negali būti patenkintas, jei jis nėra motyvuotas vienu ar kitu darbo aspektu, t.y. jei jis nelaukia vienokio ar kitokio darbo rezultato (finansinio, pagarbos, pripažinimo, konkrečių jo sugebėjimų panaudojimo ir įvertinimo), jam neteikia jokio reikšmingumo arba jo netrokšta, nepriskiria jam jokio valentingumo. Bet galima būti motyvuotam, nesant patenkintam. Jeigu tam tikrame darbe individas nepasiekė laukiamų rezultatų, ir pasiekti rezultatai yra tolimi nuo laukiamų,
16 individas yra nepatenkintas, bet dar bando juos pasiekti, jiems priskirdamas valentingumą jis yra motyvuotas pačiais laukimais, net jei nėra patenkintas (22).
Kai kurie individai visuomet yra labiau patenkinti savo darbu nei kiti. Pasitenkinimas darbu yra asmeninė dispozicija. Ne tik tam tikros grupės žmones gali būti labiau patenkinti savo darbu nei kitų grupių žmonės, bet individai yra atitinkamai patenkinti ar nepatenkinti savo darbu. Tai yra bazinė dispozicinio pasitenkinimo darbu modelio idėja. Pasitenkinimas darbu yra reliatyviai pastovi individo dispozicija – t.y. žmogaus bruožai, charakteris tam tikroje situacijoje. Pagal šią koncepciją žmonės, mėgstantys darbą, kurį jie daro, tam tikru laiko momentu, tikėtina pamėgs darbą kitu laiko momentu, nors tie darbai skirtingi (15).
Mokslinių tyrimų rezultatai rodo, kad tarp pasiekimų ir pasitenkinimo yra tam tikra koreliacija, ir galima tvirtai teigti, kad aukšti pasiekimai darbo situacijose, žadančiose darbuotojams įdomius rezultatus savo esme yra pasitenkinimo darbu šaltinis. Demotyvacijos būseną gali iššaukti pasibjaurėjimas darbu, kenksmingos darbo sąlygos, užduoties skurdumas, trūkstant atsakomybės, tironiškas vadovavimas. Nemotyvuoto
darbuotojo elgesys pasireiškia pravaikštomis, pasikartojančiais prieštaravimais ir kitokiais nepasitenkinimo pasireiškimais, nesusijusiais su konkrečia problema (5).
Kai darbuotojai yra nepatenkinti savo darbu, jie ieško būdų, kaip to išvengti, ar kaip tai sumažinti. Kitaip tariant, jie šalinasi darbo ir tai vadinama darbuotojų pasitraukimu. Yra dvi darbuotojų pasitraukimo formos : pravaikštos ir savanoriškas išėjimas. Neatsiskleisdami darbe ar išeidami į kitą darbą, žmonės išreiškia nepasitenkinimą darbu ar stengiasi išvengti nemalonumų, kuriuos jie patiria darbe. Kuo mažiau žmonės patenkinti savo darbu, tuo labiau jie linkę jo vengti. Nepaisant to, šis ryšys yra kuklus. Pasitenkinimas darbu, kaip teigia autoriai, yra vienas iš daugelio faktorių, įtakojančių su darbu susijusius sprendimus. Pavyzdžiui, žmonės, kurie iš tikrųjų nemėgsta savo darbo, gali jį tęsti, manydami jog esama situacija yra svarbi tam, kad užbaigti svarbų projektą, kiti darbuotojai gali, demonstruodami, kad jiems nesvarbu, kaip tai įtakoja organizaciją, daryti pravaikštas. Todėl pravaikštos, nors ir nepilnai atspindėdamos reakcijas į darbą, yra vienos iš svarbiausių pasekmių.
Kitas pasitraukimo būdas – savanoriškas išėjimas iš darbo. Žmonės taip elgiasi analogiškai įtakojami nepasitenkinimo darbu. Kaip ir pravaikštų atveju, šis ryšys gana kuklus. Daugelis įvairių faktorių, asmeninės savybės, pats darbas, ekonominė padėtis įtakoja sprendimą pereiti iš vieno darbo į kitą. Autorių teigimu, nepasitenkinimas darbu skatina žmones mąstyti apie išėjimą iš vieno darbo ir ieškoti kito. Jei kito darbo paieškos sėkmingos, žmogus turi nuspręsti ar tikrai išeiti, ar, vis dėlto, pasilikti. Galiausiai jo ketinimai skatina jį veikti (15).
17 JAV buvo atlikta eilė studijų norint išsiaiškinti slaugos personalo pasitenkinimą darbu. 1974 m. Čikagoje ir San Franciske McClos‘o atlikti tyrimai parodė kokie atlyginimo aspektai yra svarbūs. Slaugytojai nurodė, kad jiems svarbus tiek psichologinis – galimybė tobulėti, karjeros sistema, galimybės būti pripažintam, tiek saugumo – darbo užmokestis, prailgintos atostogos, tinkami grafikai, tiek socialinis – geri darbiniai santykiai, galimybė keistis nuomonėmis, atlyginimas už darbą, kuris įtakoja jų pasitenkinimą darbu.
1982 m. Moser‘as ir Krikorian‘as nustatė, kad sąveika ir santykiai su pacientais ir jų šeimomis įtakoja pasitenkinimą darbu labiau nei darbo sąlygos.
Floridoje atliktos studijos parodė, kad trečdalis respondentų buvo nepatenkinti karjeros galimybėmis ir pusės apklaustųjų pagrindinės nepasitenkinimo darbu priežastys buvo neadekvatus darbo užmokestis, slaugytojo darbo nuvertinimas ir sunkūs budėjimai (16).
1980 m Donovan atliktos didelės slaugytojų pasitenkinimo darbu studijos parodė, kad sėkmės darbe jausmas svarbus 92 proc. respondentų, bet tik 33 proc. nurodė esą tuo patenkinti. Galimybė mokytis buvo svarbi 63 proc. ir tik 27 proc. šios galimybės tenkino.galimybė būti paaukštintam buvo svarbi 42 proc. ir tik 17 proc. buvo tuo patenkinti. 60 proc. nurodė, kad finansinis atlyginimas jiems svarbus, bet juo patenkinti buvo tik 18 proc.
Teksaso slaugytojai 1981 m. Wandelt‘o atliktuose tyrimuose svarbiausiomis nepasitenkinimo darbu priežastimis nurodė neadekvatų darbo užmokestį, perdėtą dokumentacijos pildymą, administracijos paramos trūkumą ir nepakankamą tolesnio mokymosi galimybę (16).
Visi aukščiau minėti faktoriai sukelia nepasitenkinimą darbu, o tai skatina stresą, kurio ir taip nestinga slaugytojos darbe. Stresas savo ruožtu sukelia emocinį diskomfortą, slaugytojai pradeda vengti pacientų, daugėja pravaikštų ir didėja darbuotojų kaita. Daugelis mokslininkų mano, kad nepasitenkinimas darbu ir stresas darbe mažina slaugytojų motyvaciją.
1.3.2. Savirealizacijos vaidmuo slaugytojos darbo motyvacijoje
Be aiškiai ištirto bei aprašomo materialinio skatinimo įtakos darbuotojų motyvacijai pastaruoju metu gana dažnai minimas savęs realizavimo darbo vietoje vaidmuo motyvacijai. Užsienio tyrimų metu, net nustatyta, kad slaugytojų darbe savirealizacija užima svarbesnę vietą jų darbo motyvacijai nei materialinis skatinimas.
Lietuvoje formuojantis rinkos santykiams, sparčiai kintant socialinėms – ekonominėms sąlygoms, pagrindinis įmonių vadovų dėmesys buvo sutelktas į išorinius veiksnius. Įmonių vadovai tinkamai nevertino ir nepanaudojo darbuotojų kūrybingumo, kaip vieno iš veiklos efektyvumo didinimo rezervų. Šį teiginį įrodė tyrimų metu nustatytas faktas, kad tiek darbininkų, tiek tarnautojų
18 tarpe saviraiškos motyvai – galimybė panaudoti kūrybinius sugebėjimus ir galimybė kelti kvalifikaciją ir profesinį meistriškumą liko rangų lentelės gale (22).
Lietuvos ekonomikoje formuojantis rinkos santykiams, pramonės įmonėse buvo panaudojama mažiau nei 50 procentų darbuotojų potencialių galimybių. Nustatyta, kad darbuotojai norėtų dirbti sudėtingesnį darbą ir panaudoti savo kūrybinius sugebėjimus.
Tokia padėtis žalinga ne tik darbuotojams, bet ir įmonei bei visai šaliai dėl žemiau išvardintų priežasčių:
Darbuotojai, negalėdami realizuoti savo sugebėjimų ir kūrybinių galimybių, palaipsniui susitaiko su esama situacija, pripranta prie rutinos. Susidaro sąlygos turimiems sugebėjimams atrofuotis.
Galėdami lengvai atlikti jiems pavestas užduotis, darbuotojai negali didžiuotis darbo rezultatais, darbas praranda savo motyvuojančią vertę.
Įmonė, nepanaudodama savo darbuotojų sugebėjimų, daro sau žalą tuo, kad demotyvuoja darbuotojus ir paverčia juos abejingais vykdytojais. Sudarius darbuotojams galimybę panaudoti savo profesinius sugebėjimus ir kūrybines galias, skatinant teikti pasiūlymus darbui racionalizuoti, galima rasti daug rezervų gamybos efektyvumui ir darbo kokybei gerinti.
Tai rodo blogą personalo tarnybų darbą, o konkrečiai kadrų parinkimo politiką, nes darbuotojų kvalifikacija neatitinka darbo vietų keliamų reikalavimų.
Esant žemam žinių ir kvalifikacijos prestižui, šaliai iškyla grėsmė tapti pigios darbo jėgos tiekėja (22).
Tyrimų rezultatai Prancūzijos įmonėse parodė, kokią didelę reikšmę savo potencialių sugebėjimų pritaikymui skiria Prancūzijos įmonių darbuotojai, ir kokiomis priemonėmis Prancūzijos vyriausybė ir įmonių vadovai skatina darbuotojų sugebėjimų tobulinimą ir kvalifikacijos kėlimą (22).
Prancūzijos įmonėse įmonių darbuotojams kvalifikacijos kėlimas yra labai svarbus motyvacinis veiksnys. Daugumoje įmonių atsisakyta nuo išorinės darbo rezultatų kontrolės. Dirbantieji patys kontroliuoja savo darbo rezultatus. Darbuotojui ar darbo grupei yra suteikta atsakomybė už jų darbo rezultatus. Darbuotojai išsako savo pasiūlymus dėl darbo pagerinimo ir per susirinkimus su bendradarbiais aptaria jų įgyvendinimo galimybes. Tai padidina darbuotojų savigarbos jausmą, skatina saviraiškos motyvus (22).
19 Karjeros kėlimo galimybė taip pat turi didelę reikšmę personalo motyvacijai. Nors Lietuvos įmonėse karjeros planavimas – dar toli gražu nepaplitusi ir neišvystyta personalo motyvavimo priemonė. Pasaulinė praktika rodo, kad efektyviai veikiančios organizacijos yra suinteresuotos visų savo darbuotojų profesiniu augimu, rūpinasi jų karjera bei siūlo įvairias jos planavimo programas. Ir tai duoda apčiuopiamą naudą tiek darbuotojams, tiek pačiai organizacijai, nes karjeros planavimas leidžia susieti darbuotojų profesinio augimo planus su organizacijos uždaviniais.
Karjera – tai stimulas, verčiantis žmogų siekti geresnių darbo rezultatų, jo našumo,
tobulėjimo. Ir kiekvieno žmogaus karjeros supratimas yra individualus. Tikrai ne visi trokšta užimti aukštas vadovaujančias pareigas. Yra žmonių, kuriems siekti karjeros reiškia planuoti atitinkamą tobulėjimą tam tikroje srityje ar profesijų grupėje (23).
Vienas iš darbuotojus motyvuojančių darbuotojų galimybių panaudojimo principų teigia, kad organizacija turi didelį dėmesį skirti darbuotojo galimybių išsiaiškinimui, jų maksimaliam išplėtimui ir panaudojimui (5). Kaip parodė I.Bučiūnienės atlikti tyrimai, Prancūzijoje darbuotojams labai svarbi galimybė kelti kvalifikaciją, kilti karjeros laiptais (22). Organizacija iš to gauna dvigubą naudą – padidėja darbuotojo žinios, sugebėjimai, pasitenkinimas darbu ir atsiranda paskata kelti tą kvalifikaciją, jei darbuotojas mato paaukštinimo darbe galimybę.
Dauguma tyrinėtojų pabrėžia, kad profesinio tobulinimo pagrindas dažniausiai yra susijęs su vienu iš vidinių prieštaravimų, kuriuos darbuotojas patiria sąveikoje su tam tikrais ar norimais pokyčiais. Profesinio augimo kvalifikacijos tobulinimas įgalina darbuotoją judėti „ horizontaliai“ arba „vertikaliai“, t.y. pradėti vykdyti veiklos funkcijas, kurias atitinka papildomai įgytos kvalifikacijos. “Horizontalusis“ judėjimas dažniausiai susijęs su profesiniu specializavimusi, „vertikalus“ – su pareigų, reikalaujančių naujų mokėjimų, užėmimu (3).
Ilgus dešimtmečius slaugytojos savo karjeroje galėjo judėti tik vienu keliu t.y. vertikaliai ir užimti visiškai skirtingą padėtį. Slaugytojos, sugebančios puikiai dirbti su ligoniais, buvo paaukštinamos ir perkeliamos į valdymo ar mokymo postą. Tačiau tokių postų skaičius yra ribotas, todėl dauguma slaugytojų per visą savo karjerą likdavo toje pačioje pozicijoje.
Tokia padėtis verčia sveikatos priežiūros įstaigų vadovus ir personalo valdymo specialistus ieškoti naujų būdų karjeros planavime ir valdyme. Naujų galimybių galėtų suteikti įdiegta „klinikinių laiptų“ strategija. Ji duoda galimybę darbuotojams judėti horizontaliai. Slaugytojas gali judėti per tam tikrą lygmenų skaičių savo pozicijoje. Kiekviename lygmenyje slaugytojui suteikiami papildomi privalumai, pvz. aukštesnis atlyginimas, mažiau darbo savaitgalių. Kai aukščiausias lygmuo jau pasiektas, perėjimas į aukštesnę poziciją reikalauja papildomo išsilavinimo. Tokiu būdu judėjimas „klinikiniais laiptais“ yra susietas su karjeros laiptais.
20 Vadovams reikėtų prisiminti vieno psichologijos tyrėjo žodžius, kad “geras vadovas moka atskleisti kiekvieno žmogaus talentus ir gabumus. Jis paskatina darbuotojus daryti tai, ką jie geriausiai sugeba” (2). Pakeltas į aukštesnes pareigas darbuotoja dirba aukštesnio lygio darbą ir gauna didesnį atlyginimą. Daugelio organizacijų praktika rodo, kad didesnių laimėjimų pasiekia darbuotojai, pakelti į aukštesnes pareigas ir likę savo organizacijoje, o ne perėję dirbti į kitą įmonę. Seniai dirbantis darbuotojas žino įmonės tikslus ir siekius ir stengiasi juos įgyvendinti.
Kai kurie darbuotojai nenori būti pakelti į aukštesnes pareigas. Jie laimingi ir savo senoje darbo vietoje, nes gerai žino, ko iš jų norima, ko reikalaujama. Kiti nori būti pakelti į aukštesnes pareigas, nes mano, kad tą darbą atliks taip pat kvalifikuotai. Dažniausiai tas noras ir lemia darbuotojo pakėlimą, nes ko norima, to ir siekiama.
Karjeros planavimą įmonėse reikia organizuoti dviem pagrindinėmis kryptimis : Iš darbuotojo pusės – individualiai planuoti savo karjerą;
Iš organizacijos pusės – organizuoti darbuotojo individualios karjeros rėmimą, sudarant įvairias karjeros planavimo programas (23).
Organizacijų pagalbos būtinumą, skatinant karjeras, sąlygoja kelios priežastys:
Individai turi būti skatinami plėtoti įgūdžius, kurie efektyvintų jų atliekamą darbą organizacijoje;
Būtina, kad darbuotojai suvoktų organizaciją, kaip jais besirūpinančią;
Karjeros planavimas yra esminis veiksnys, diegiant vienodų galimybių programas; Organizacijos veikla geriau koordinuojama, kai planuojamos jos darbuotojų karjeros. Organizacijos darbuotojų asmeninės karjeros motyvavimui didelę įtaką turi :
Mokymo įstaigų ir įdarbinimo agentų bendradarbiavimas; Tinkamas darbo organizavimas, ypač pirmojo darbo; Grįžtamasis ryšys, adekvatus atlygis;
Tinkamo vadovo vaidmens sukūrimas; Organizacijos struktūros lankstumas; Personalo politika;
Darbuotojų karjeros planavimo paslaugos organizacijoje ir kiti veiksniai (24). 1.4. Personalo veiklos motyvavimo priemonės ir būdai
Visuotinai pripažįstama, kad įvairių tautų darbuotojai yra skirtingų charakterių ir nuostatų. Pasaulyje egzistuoja nevienodos motyvavimo priemonės darbuotojams, kurios priveda prie
21 pasitenkinimo darbu. Pasirinkti efektyvias motyvavimo priemones vadovams yra gana sudėtinga, ne visos priemonės teigiamai veikia vienos ar kitos šalies darbuotojus.
Yra nustatyta, kad motyvavimas apima visas paskatų rūšis : poreikius, interesus, siekius, tikslus, potraukius, nuostatas arba dispozicijas, idealus (25). Remiantis literatūros analize, galima konstatuoti, kad istoriniais laikotarpiais darbuotojų motyvavimo priemonės skyrėsi (3).
Šio laikotarpio darbuotojų motyvavimas remiasi atskiromis individų motyvavimo priemonėmis ir nepateikia visa apimančios motyvavimo sistemos. Tai motyvacijos veiksnių rinkinys, kurį sunku valdyti kaip vientisą visumą. Kartais tiesiog neįmanoma perprasti kiekvieno darbuotojo laukimų, įvertinti vidinį atlygį ir stengtis reguliuoti sudėtingą žmonių elgesį (5).
Jau seniai pastebėta, kad norint paveikti kitų elgesį reikiama linkme galima taikyti įvairias priemones :
- prievartą ir bausmes,
- materialines ir moralines paskatas.
Jau daugiau kaip 200 metų Ohajo (JAV) universitete vykdomi elgesio tyrimai parodė, kad poveikis darbuotojams yra daug stipresnis tuo atveju, jeigu pasirenkami teigiami skatinimo metodai. Specialistų nuomone, taikant bausmes galima tik trumpam pagerinti padėtį, bet neįmanoma užtikrinti nuolatinio veiklos tobulėjimo. Tai pat psichologai mano, kad taikyti bausmes yra sunkiau, nes yra sunkiau numatyti bausmės efektą, nes vietoj baudžiamojo poelgio gali atsirasti dar blogesnis. Bausmės ir kitokie būdai, kuriais stengiamasi išoriškai kontroliuoti elgesį, vidinės motyvacijos dirbti ir ypač gerai dirbti nekuria. Be to bausmės kelia agresiją, pyktį, baimę ar neapykantą, nukreiptą į patį baudėją arba į situaciją. Prieš imantis šių priemonių, jei jų negalima išvengti, siūloma bandyti pasitelkti pripažinimą, pagyrimus, deramą materialinį atlygį ir šitaip „išprovokuoti“ pageidaujamą darbuotojo elgesį (26).
Žmonės linkę kartoti tuos pačius veiksmus, už kuriuos jiems atlyginama. Kai asmuo dirba gerai ir tobulėja, vienas geriausių būdų tęsti šį procesą yra pozityvus skatinimas, pvz. patapšnojimas per petį, viešas pripažinimas, paaukštinimas, komplimentai, atlyginimo padidinimas. Neatlyginimas už gerai atliktą darbą traktuojamas kaip nuobauda gerai dirbantiems asmenims ir paskatinimas dirbantiems labai vidutiniškai.(23).
Slaugytojų motyvavimą, kaip ir kitų profesijų atstovų, galima pagerinti derinant keletą įvairių būdų ir priemonių.
22 Motyvacijos teorijos pradininkas F.Tayloras teigė, kad darbininkai užduotis atliks geriau, jei jų darbo užmokestis priklausys nuo jų darbo rezultatų – įvykdžius ir viršijus nustatytas normas, bus mokamas didesnis atlyginimas, o neįvykdžius – mažesnis. A.Sakalas ir V.Janušonis (27,28) rekomenduoja veiklos vertinimo rezultatus susieti su kintama darbo užmokesčio dalimi. Jų siūlomą darbo apmokėjimo sistemą sudaro trys dalys: pastovioji, kintama bei premijos. Kintama darbo užmokesčio dalis priklauso nuo darbuotojo pastangų ir sudaro apie 30-40 proc. pastovaus darbo užmokesčio.
Reikėtų skatinimui naudoti ir atsitiktinio premijavimo pagal pastangas būdus. Taip pat skatinimas ir premijavimas turėtų būti dažniau informuojamojo, o ne kontroliuojamojo pobūdžio, tuomet jis bus daug veiksmingesnis.
Pagal V.Vroomo lūkesčių teoriją – pasiekti rezultatai priklauso nuo darbuotojo pastangų, jo gabumų, nuo savo reikšmingumo suvokimo. Pastangų dydis priklausys nuo atlyginimo vertingumo ir tikėjimo, kad jis bus gautas, įvertinimo.
Taikydamas šį darbo motyvacijos modelį, vadovas turėtų:
- Išsiaiškinti, kokį atlyginimą vertina kiekvienas darbuotojas;
- Aiškiai nurodyti, koks darbo rezultatas turi būti pasiektas, kad darbuotojas galėtų tikėtis atlyginimo;
- Įsitikinti, ar reikalaujami darbo rezultatai gali būti realiai pasiekti; - Nustatyti darbo rezultatus atitinkantį atlygimą, atlygimo priedą;
- Išsiaiškinti, kokie veiksniai galėtų sutrukdyti deramai atlyginti už darbo rezultatus; - Įsitikinti, kad atlyginimas už darbo rezultatus yra teisingas (29).
Ch Bernard 1938 metais paskelbtame veikale “Administratoriaus funkcijos” suformulavo teiginį, kad materialinis apdovanojimas veiksmingas iki tam tikros ribos (minimumo, reikalingo žmogaus egzistencijai). Toliau materialinės paskatos nebedidina veiklos efektyvumo (30). Tai nereiškia, kad žmogaus jau nebereikia materialiai skatinti , tai reiškia kad materialinis skatinimas nebėra svarbiausias veiksnys.
1.4.2. Nematerialinio slaugytojų skatinimo būdai Už laimėjimus veikloje darbuotojas susilaukia dvejopo atlyginimo :
- išorinio, t.y. premijos, pagyrimo, pareigų paaukštinimo;
- vidinio, kurį kaip psichologinį atpildą pajunta pats individas, didžiuodamasis savo sėkme, lūkesčių išsipildymu, laimėjimais asmeninio tobulėjimo srityje.
Slaugytojų paskatinimui galima naudoti oficialias padėkas, pagyrimą už pastangas, darbo rezultatus, slaugytojų darbo įvertinimą, pagarbų vadovų požiūrį į slaugytojų atliekamą darbą.
23 Slaugytojas motyvuotų suteikta galimybė joms darbe išreikšti save, dalyvauti priimant ligoninės valdymo, darbo organizavimo sprendimus. Nemažai slaugytojų daliai motyvacija darbu galėtų padidėti, jei jos matytų realią karjeros kilimo galimybę.
Vadovas, norėdamas sėkmingai paskatinti, daugiau skirtų informuojamąsias, o ne kontroliuojamąsias paskatas. Kontroliuojamoji paskata remiasi principu - “Jei padarysi šitai, tai gausi tai”. Ji panašiai kaip ir bausmė, dažnai būna veiksminga tik tol, kol trunka pati kontrolė. Jei nustojama skatinti (pvz. staiga už tai už ką anksčiau būdavo skiriamas atlygis, dabar nebeskiriamas), noras dirbti ir net domėtis veikla gali dingti. Tuo tarpu informuojamoji paskata, kuri remiasi principu – “Tu esi vertas tokio atlygio , esi geras savo srities žinovas, tu puikiai atlikai tau pavestą užduotį” –didina žmogaus pasitikėjimą savimi bei kompensacijos jausmą ir vidinę motyvaciją dirbti (29).
Žmogaus socialiniai, priklausymo grupei, pagarbos, pripažinimo poreikiai, kurie turi būti patenkinami, pasitelkiant tinkamą valdymo stilių, skiriant darbuotojams sudėtingesnes užduotis, suteikiant didesnę atsakomybę, mažinant kontrolę, įvertinant individualius pasiekimus, išskiriant kiekvieno indėlį kolektyviniuose rezultatuose, įtraukiant į sprendimų priėmimą ir kitos motyvavimo priemonės 1930-1960 m buvo laikomos vienais iš svarbiausių gamybos efektyvumo didinimo veiksnių (5). Devintajame dešimtmetyje darbuotojai buvo įtraukiami į įmonių valdymą, nustatomi individualūs ir grupiniai tikslai, tinkamai ir teisingai vertinami darbo rezultatai. Šiame periode buvo veikiami socialiniai pagarbos bei pripažinimo motyvai. Dvidešimtojo amžiaus pabaigoje koncentruojamasi į darbuotojų saviraiškos bei potencialių savo galimybių realizavimo motyvus. Pradedamos taikyti tokios motyvavimo priemonės, kaip karjeros kėlimo galimybės, kvalifikacijos tobulinimas, įgaliojimų delegavimas ir t.t. (3).
Norint efektyviau motyvuoti slaugytojas reikėtų naudotis ir nematerialinio skatinimo būdais, nes žmonės dirba ne vien tik dėl pinigų. Kur kas veiksmingesnė ir svarbesnė paskata gali būti slaugytojų savigarbos puoselėjimas, geri draugiški tarpusavio santykiai, pasitikėjimas vienos kita, didesnių įgaliojimų suteikimas, pasitikėjimo parodymas darbuotojui, padėkos, pagyrimai, leidimas prisidėti prie ĄSPĮ valdymo ir pan. Šioms priemonėms įgyvendinti reikia ir teigiamo vadovų požiūrio, jų valdymo įgūdžių (26).
Galima konstatuoti, kad taikomos motyvavimo priemonės turi tenkinti darbuotojų tikslus, lūkesčius, interesus ir poreikius. Vadovai, norėdami išvengti didelės darbuotojų kaitos ir demotyvacijos, privalo taikyti ne atskiras motyvavimo priemones, o tobulesnius, racionalius ir logiškai orientuotus motyvavimo priemonių kompleksus.
24 1.5. Sveikatos priežiūros darbuotojų motyvacijos tyrimai Lietuvoje
1994 ir 1996 metais atlikti Lietuvos apylinkės gydytojų pasitenkinimo darbu tyrimai (I.Misevičienė, Ž.Milašauskienė, G.Raila,) KMU (31).
1994 m buvo apklausta 333, 1996 m. – 310 apylinkės gydytojai. Apklausos rezultatai parodė, kad tiek pirmosios tiek antrosios apklausos metu 93,7 proc. Lietuvos apylinkės gydytojų darbas įdomus kaip ir anksčiau. Dirbdami patiria džiaugsmą 1994 m - 76,2 proc., 1996 m – 68,8 proc. Gydytojų, ypač sumažėjo savo darbe patiriančių tikrą džiaugsmą gydytojų, dirbančių rajonuose ir kaimuose – atitinkamai nuo 74,6 iki 59,1 proc. Daugiau kaip du trečdaliai gydytojų tiek pirmosios (69,6 proc.), tiek 1996 m. (70,8 proc.) apklausos metu nurodė, kad jų nuomone atlygis neatitinka į darbą įdedamų pastangų. Apklausa taip pat rodo, kad, esant tam pačiam atlyginimui ir panašioms darbo sąlygoms, darbo nekeistų atitinkamai 90,2 ir 88,5 proc. gydytojų. Tyrime pažymėta, kad apylinkės gydytojai, nejaučiantys džiaugsmo darbe, buvo kritiškesni darbo organizavimo klausimais nei kolegos. Tarp savo darbu nepatenkintų gydytojų (9,8 proc.) net pusė yra linkę pakeisti darbą.
Slaugytojų motyvacija Lietuvoje dar mažai tirta. 1996 m. Vilniuje, Kaune, Klaipėdoje, Panevėžyje ir Šiauliuose vykusių konferencijų metu buvo atlikta slaugytojų anketinė apklausa, joje dalyvavo 1282 slaugytojos. Šios apklauso metu paaiškėjo, kad 80 proc. apklaustųjų slaugytojų mėgsta savo darbą, 95 proc. norėtų tobulėti profesinėje srityje, pakeisti visuomenės požiūrį į slaugą ir į patį slaugytoją.
2000 m. magistrantė V.Gerikienė KMU atliko palyginamąjį Kauno miesto Centro poliklinikos ir Raudonojo Kryžiaus klinikinės ligoninės slaugos personalo darbo motyvacijos tyrimą (32). Paaiškėjo, kad tiek poliklinikos, tiek ligoninės slaugytojoms vyrauja fiziologiniai poreikiai : darbas yra pragyvenimo šaltinis. Toliau seka bendravimas. Poliklinikos slaugytojoms mažiau nei ligoninės slaugytojoms - saviraiškos (atitinkamai 12 ir 24 proc.). Nors fiziologinis poreikis nėra pilnai patenkintas, tačiau pagrindinis tiek poliklinikos, tiek ligoninės slaugytojų darbo motyvas – darbo turinys, t.y. įdomus ir mėgstamas darbas. O prestižo motyvas abiems tirtoms grupėms - galimybė daryti profesinę karjerą, nėra aktualus, nes yra paskutinėje motyvų lentelės vietoje. Tiriant priežastis, kodėl slaugytojos stengiasi gerai dirbti, nustatyta, kad pagrindinis slaugytojų vidinės motyvacijos veiksnys – dorovinis imperatyvas, t.y. nuostata, kad kiekvieną darbą reikia atlikti gerai. Pagrindinės nepasitenkinimo darbu priežastys tarp poliklinikos slaugytojų - materialinių poreikių neužtikrinimas, noras daugiau panaudoti savo sugebėjimus ir kūrybines galias, tarp ligoninės slaugytojų – t.p. materialinių poreikių neužtikrinimas, didelis darbo krūvis, nepatenkintas kūrybos poreikis. Abiejose įstaigose labai menkos skatinimo formos. Daugiau nei
25 pusė poliklinikos ir ligoninės apklaustųjų nurodė, kad jokių skatinimo formų skyriuje nėra. Geriau dirbti poliklinikos ir ligoninės slaugytojas skatintų materialinės motyvavimo priemonės - didesnis darbo užmokestis (atitinkamai 80 ir 79 proc.), geresnės darbo sąlygos (41 ir 39 proc.). Ligoninės slaugytojas, labiau nei poliklinikos slaugytojas, skatintų galimybė dalyvauti, sprendžiant klausimus, susijusius su skyriaus veikla (48 ir 14 proc.), bendri renginiai (34 ir 12 proc.). Slaugytojų pasiūlymu jas motyvuotų materialinės priemonės – didesnis darbo užmokestis, geresnės darbo sąlygos. Slaugytojos siūlė mažesnį darbo krūvį, poliklinikos slaugytojos nurodė visuomenės pagarbą.
2002 m magistrantės Mykolaitienės A. atlikto palyginamojo gydytojų ir slaugytojų darbo motyvacijos tyrimo metu tirta VŠĮ Kauno 2 – osios klinikinės ligonininės gydytojų ir slaugytojų darbo motyvacija (33). Iš apklausos rezultatų paaiškėjo, kad gydytojams ir slaugytojoms svarbiausia tinkama materialinė darbo nauda, geros darbo sąlygos , darbo įdomumas bei galimybė tobulėti. Tačiau įstaiga nepatenkina labai svarbaus poreikio – materialinės darbo naudos. Tai neskatina darbuotojų siekti aukštesnių poreikių patenkinimo. Ligoninės gydytojai ir slaugytojos nepakankamai įtraukiami į skyriaus ar įstaigos veiklą. Pagrindinis ligoninės gydytojų ir slaugytojų darbo motyvas – geras darbo užmokestis, o mažiausiai svarbu – galimybė daryti profesinę karjerą. Saviraiškos, pagarbos poreikis bei noras tobulėti gydytojams svarbesnis nei slaugytojoms. Slaugytojoms saugumo ir socialiniai poreikiai svarbesni nei gydytojams. Pagrindines nepasitenkinimo darbu priežastis gydytojai ir slaugytojos nurodo - neužtikrintus materialinius poreikius, pastangų nevertinimą, nepakankamai geras darbo sąlygas, blogius santykius kolektyve, kūrybinio poreikio nepatenkinimą bei nuobodų, rutinišką darbą.
2002 m J.Vladičkienės atliktas Pirminės sveikatos priežiūros grandies gydytojų darbo motyvacijos veiksnių tyrimas (34). Šio tyrimo metu apklausti dešimties Lietuvos apskričių centrų didžiųjų poliklinikų bei iš kiekvienos apskrities atsitiktinai atrinktų dviejų rajonų poliklinikų pirminiame sveikatos priežiūros lygyje dirbantys bendrosios praktikos gydytojai, apylinkės terapeutai bei pediatrai. Anketa buvo pateikta 1350 gydytojų. Tyrimo metu paaiškėjo, kad tik pusė respondentų (55,1 proc.) yra patenkinti pasirinkta profesija. Nepasitenkinimą gydytojo profesija dažniausia sąlygoja su darbo sąlygomis susiję veiksniai, t.y., nepatenkinti mediko profesija gydytojai kritiškiau vertina savo materialinę padėtį, darbo užmokestį, darbo sąlygas, informacijos pasikeitimo tarp gydytojų ir vadovų trūkumą, kvalifikacijos kėlimo galimybes, raštvedybos apimtį nei patenkinti savo profesija gydytojai. Palyginus įvairių veiksnių, kurie galėtų paskatinti geriau dirbti, reikšmingumą, respondentai svarbiausiu veiksniu nurodo didesnį užmokestį už darbą. Antruoju pagal svarbą veiksniu gydytojai nurodė raštvedybos sumažinimą. Galimybių kelti kvalifikaciją, darbo garantijų ir tinkamos kabineto įrangos reikšmę, gerinant darbą, respondentai vertino labai panašiai (3-5 vieta pagal svarbą). Gydytojams nepasitenkinimą sukelia išorinės
26 priežastys, t.y., susiję su darbo sąlygomis, tačiau būtent įvardinta svarbiausia priežastis – piniginis atlygis už darbą – siejasi su tuo, ką organizacija ar įstaiga vertina, ir tai turi įtakos darbuotojų emocinei gerovei.
2004 m magistrantas Martinėlis R. atliko VŠĮ Rokiškio rajono ligoninės darbuotojų motyvacijos tyrimą (35). Tyrimo metu paaiškėjo, kad darbas ligoninėje, kaip pragyvenimo šaltinis, svarbiausias ligoninėje dirbantiems gydytojams ir bendrosios praktikos slaugytojoms, tai nurodo fiziologinių poreikių dominavimą motyvacijoje. Gydytojai daugiau nei BPS vertina įdomų darbą ir galimybę išreikšti save. Atsakomybė – svarbiausia vertybė darbe tiek gydytojams, tiek BPS. Gydytojams svarbiausias darbo motyvas yra įdomus darbas, o BPS – geri santykiai kolektyve ir neprarasti darbo. Tik po to seka “geras darbo užmokestis”, tai rodo, kad socialiniai poreikiai yra aukščiau už fiziologinius. Mažiausiai reikšminga visiems respondentams profesinė karjeros galimybė. Taip pat paaiškėjo, kad įstaigos darbuotojai nėra pakankamai skatinami. Pusė respondentų pamini galimybę kelti kvalifikaciją, kita pusė sako, kad nėra jokių skatinimo formų. Didesnė dalis gydytojų nei BPS nurodo darbo sąlygų gerinimą, kaip skatinimo priemonę. Tačiau darbuotojai nėra pakankamai skatinami duoti pasiūlymus susijusius su jų darbu. Respondentai nurodo, kad vadovai į jų pasiūlymus atsižvelgia tik kartais. Darbuotojus paskatintų geriau dirbti didesnis darbo užmokestis. Didesnė dalis gydytojų nei BPS nurodo galimybę tobulėti ir geresnes darbo sąlygas, o BPS labiau akcentuoja pacientų padėką.iš duomenų analizės paaiškėjo, kad mediko specialybės prestižas respondentų tarpe yra kritęs, nes pakartotinai šią specialybę rinktųsi tik pusė respondentų (35).
Lietuvoje dar mažai ištirta slaugytojų motyvacija. Atliktuose tyrimuose didesnis dėmesys buvo skiriamas pasitenkinimo darbu reikšmei motyvacijai, o savirealizacijos vaidmeniui ir karjeros planavimo galimybių įtaka motyvacijai nebuvo nagrinėta.
1.6. VšĮ KMUK slaugytojų skatinimo sistemos elementai
Slaugoje žodis “kokybė” galėtų reikšti “gera ir efektyvi” slaugos praktika. Slaugos specialistai turi ieškoti kelių kaip tobulinti savo darbą, suteikti pacientui šiandien įmanomai geriausias paslaugas.
KMUK slaugos darbuotojai sudaro net 40,6 proc. visų darbuotojų. KMUK 2005 metų sausio 1 d. dirbo 2077 slaugytojos (36). KMUK slaugos personalui tenka slaugyti pačiomis sunkiausiomis ir sudėtingiausiomis ligomis sergančius pacientus. Tobulindama slaugos darbo organizavimą, pacientų priežiūrą ir administravimo kokybę, Slaugos valdymo tarnyba veikia keliomis kryptimis. Viena jų teikiamų slaugos paslaugų kokybės gerinimas, slaugos specialistų kvalifikacijos kėlimas,
27 pacientų mokymo programų rengimas; slaugytojų atsakomybės už atliekamą darbą didinimas. Šiuo metu tam parengta ir patvirtinta 118 slaugos procedūrų metodikų pagal bendrosios praktikos slaugytojos normoje nurodytas procedūras. Dar viena krypčių – vadovaujančių slaugos darbuotojų atestavimas ir testavimas (37). Siekiant užtikrinti slaugos darbo organizavimą, laiku ir kokybiškai atliekamą slaugą bei padalinių kontrolę tikrinami ir vertinami KMUK padalinių skyriai. Tačiau slaugytojų darbo motyvacijai KMUK skiriamas per mažas dėmesys.
Lietuvos įmonės neturi sukaupusios nei pakankamai žinių apie motyvavimą, nei patirties kaip tai atlikti. Sunki ekonominė padėtis, nuolatinė bankroto grėsmė, silpna įstatyminė bazė, patirties gyvenimo rinkos sąlygomis stoka, mažas profsąjungų ir darbuotojų aktyvumas bei nedidelė jų įtaka įmonių veiklai labai apsunkina ir riboja motyvavimo modelių diegimo galimybes Lietuvos įmonėse. Tai galima paaiškinti tuo, kad pagrindinę darbuotojo elgsenos priežastį sąlygoja – motyvai ir susidariusi situacijai, kurioje jis atsiduria, susiklosčius tam tikroms aplinkybėms ir tam tikru laiku (3).
Ne išimtis ir VšĮ Kauno Medicinos Universiteto Klinikos kaip organizacija. Darbuotojų motyvavimas turėtų remtis tam tikrais modeliais.
Motyvavimo modeliai – grafiniai arba vizualiniai tam tikro reiškinio pateikimai. Jie tikslūs ir neiškraipo faktų, padeda siekti aiškumo, koncentruojant dėmesį į pagrindinius reiškinio esmės faktus (38). Darbuotojų motyvavimo modeliai – formalizuota motyvavimo elementų, apimančių galimus darbuotojų veiklos ir elgsenos motyvus, visuma, turinti konkrečius tikslus bei realizavimo būdus. Lietuvos įmonių darbuotojų motyvavimo modelį sudaro šie struktūriniai elementai: profesiniai sugebėjimai, darbo užmokestis, informavimas, įgaliojimų delegavimas ir sprendimų priėmimas; profesinis ugdymas; sociokultūrinis bendravimas ir vertybinės orientacijos (3).
KMUK nėra realiai veikiančios tokios darbuotojų motyvavimo sistemos. Egzistuoja tik pavieniai daugiau padalinio ar klinikos ribose naudojama skatinimo ir motyvavimo elementai. Taip sudaromos sąlygos slaugytojoms kelti kvalifikaciją, dalyvauti tobulinimosi kursuose, paliekant pagrindinį darbo užmokestį, skatinimo fondo piniginės priemokos prie atlyginimo. Kitų skatinimo formų nėra arba jos labai retai taikomos (oficialiai įteikiami padėkos raštai vyr. slaugytojų susirinkimų metu). Slaugytojų motyvavimo priemones labiau taiko individualiai kiekvieno padalinio įvairaus lygio vadovai, pagal savo kompetenciją, požiūrį. O oficialios vieningos slaugytojų motyvavimo sistemos visos ligoninės kaip organizacijos mastu nėra.
Vienas aiškiausių yra materialinio skatinimo būdas, skiriant piniginę skatinimo priemokos dalį prie atlyginimo pagal darbo rezultatus.
Slaugytojų skatinimo priemokos dydžio apskaičiavimui ir slaugytojų darbo įvertinimui naudojama 1999 m. balandžio 20 dienos Generalinio direktoriaus patvirtinta „Slaugos personalo
28 darbo kokybės įvertinimas ir skatinimo priemokos dydžio apskaičiavimo“ metodika (39).
Remiantis šia metodika slaugos personalo darbas vertinamas pagal kriterijus, kurių reikšmingumas nustatytas ekspertiniu vertinimo metodu ir įvertintas atitinkamu balų skaičiumi :
Kriterijai Kriterijų vertinimas balais
Pacientų slaugymas 0-1-2-3-4
Medicininių procedūrų ir tyrimų atlikimas 0-1-2-3-4 Sanitarinio priešepideminio režimo vykdymas 0-1-2-3-4 Vyr. slaugytojos – slaugos administratorės nurodymų,
susijusių su tiesioginiu darbu vykdymas 0-1-2-3-4
Dokumentacijos pildymas 0-1-2-3
Darbo drausmės ir vidaus taisyklių vykdymas 0-1-2
Etika ir deontologija 0-1-2
Dalyvavimas vizitacijose ir budėjimų perdavimas 0-1 Dalyvavimas pedagoginiame darbe ir profesinio ugdymo
renginiuose 0-1
Maksimalaus vertinimo suma: 25 (3 priedas)
Pagal šią slaugytojų darbo vertinimo metodiką vyr. slaugytoja – slaugos administratorė ir pamainos lyderė per mėnesį stebi ir vertina slaugos darbuotojų darbą. Mėnesio pabaigoje vyr. slaugytoja įvertina darbuotojo darbą pagal nurodytus kriterijus balais (atitinkamai 0-1-2-3-4), neviršijant kriterijaus maksimalaus įvertinimo) ir pažymi slaugos personalo darbo kokybės įvertinimo lentelėje (2 priedas).
Mėnesio pabaigoje vyr. slaugytoja suskaičiuoja kiekvieno darbuotojo surinktus balus ir užrašo darbo kokybės įvertinimo lentelėje. Slaugos darbuotojų dirbančių mažesniu nei 1 etato darbo krūviu, balų sumą pakoreguoja pagal darbo krūvį (pvz., 0,5 etato darbo krūviu dirbančio slaugos darbuotojo balų sumą dalina per pusę). Susumuoja visų darbuotojų surinktus balus.
Vyr. slaugytojai skatinimo priemokos dydį nustato profilio vyr. slaugos specialistė. Tuomet slaugos personalui skirta skatinimo fondo suma (atėmus vyr. slaugytojai skirtą priemokos dalį) padalinama iš visų darbuotojų surinktų balų sumos. Taip sužinoma vieno balo vertė litais. Skatinimo priemokos dydis skaičiuojamas darbuotojų surinktų balų sumą dauginant iš 1 balo vertės litais.
29 X/Y *Z
kur, X – padalinio skatinimo fondo suma (atėmus vyr. slaugytojai skirtą skatinimo priemokos dalį),
Y – visų darbuotojų vieno mėnesio balų suma, Z – darbuotojo vieno mėnesio balų suma.
Skatinimo priemoka neskiriama, apie tai pažymėjus pastabose, jei slaugos darbuotojas : grubiai pažeidė darbo drausmę;
padarė grubias slaugos klaidas;
grubiai pažeidė medicininę deontologiją;
gavo pagrįstą skundą dėl pareiginių instrukcijų nevykdymo; sistemingai kartojo tas pačias klaidas;
pats atsisakė skatinimo.
Slaugos personalo darbo kokybės įvertinimo lentelę vyr. slaugytoja saugo 1 metus.
Tačiau remiantis vyr. slaugytojų nuomone naudojant šią metodiką negalima pasiekti norimo slaugytojų motyvavimo ir skatinimo efekto. Dažnai vyr. slaugytojos skiria vienodą balų skaičių ir vienodo dydžio priemoką dėl įvairių priežasčių: vienos nenori mažinti ir taip mažos slaugytojų algos, kitos nenori gadinti tarpusavio santykių ir pan. O iš kitos pusės slaugytojų darbo vertinimo kriterijai nėra tinkamai parinkti, o skiriamas balas ir atitinkama suma mažai skiriasi, todėl taip vertinant negalima paskatinti. Taip pat dar vienas iš trūkumų, kad naudojant šią metodiką, nubausti galima slaugytoją, jei ji pažeidė darbo drausmę ar kitus nustatytus reikalavimus, tuomet jai mažinama balų suma ir skiriama mažesnė piniginė priemoka. Tačiau norint darbuotoją paskatinti už gerus veiklos rezultatus ar iniciatyvą vyr. slaugytoja negali padidinti skiriamos priemokos, nes tuomet reikės sumažinti kitoms taip pat gerai dirbančioms slaugytojoms.
Nagrinėjant materialinio skatinimo sistemos privalumus, dažnai galvojama, kad geriausias būdas ją taikyti – tai siūlyti darbuotojams materialinį apdovanojimą (premiją, didesnį darbo atlygį už nuoširdų darbą). Tokiu būdu galima pasiekti tik tam tikrą rezultatą. Kaip teigia J.S.Adams sukurta „Equity Theory“ koncepcija – darbininkams labai svarbu, kad gautas apdovanojimas prilygtų įdėtam triūsui. Jei apdovanojimas neatitinka indėlio, tai darbininkas suvokia jį kaip neteisingą. Svarbu naudoti vienodus darbo vertinimo rodiklius visiems kolektyvo nariams. Nesuprantamos išmokos netenka teigiamo motyvacinio vaidmens (3).
Vienas svarbiausių ir sudėtingiausių personalo valdymo uždavinių – pasiekti, kad visi organizacijos nariai gerai ir našiai dirbtų, t.y. skatinti arba motyvuoti darbą. Kadangi organizacijos bendros veiklos tikslai niekada negali savaime sutapti su žmogaus tikslais, kurių siekdamas jis įsijungia į organizaciją, vadybos praktika ir organizacijų teorija žino gausybę būdų kaip orientuoti
