PERSONALO ORGANIZAVIMO YPATUMAI LIETUVOS BENDROJO POBŪDŽIO LIGONINĖSE

Sveikatos vadybos katedra

Donata Gelčienė

PERSONALO ORGANIZAVIMO YPATUMAI LIETUVOS

BENDROJO POBŪDŽIO LIGONINĖSE

Magistro diplominis darbas (Visuomenės sveikatos vadyba)

Mokslinis vadovas lekt. dr. Mindaugas Stankūnas

SANTRAUKA

PERSONALO ORGANIZAVIMO YPATUMAI LIETUVOS BENDROJO POBŪDŽIO LIGONINĖSE

Donata Gelčienė

Mokslinis vadovas – lekt. Dr. Mindaugas Stankūnas

Kauno medicinos universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra. Kaunas 2010. 67 p.

Darbo tikslas: išanalizuoti personalo organizavimo ypatumus Lietuvos bendrojo pobūdžio ligoninėse.

Tyrimo metodika: Vienmomentinė apklausa buvo vykdoma Lietuvos bendrojo pobūdžio ligoninėse nuo 2009 m. birželio 20 d. iki 2009 m. spalio 20 d. Tyrimo metu buvo apklausti asmenys atsakingi už personalo organizavimą Lietuvos bendrojo pobūdžio ligoninėse. Statistinėje analizėje buvo naudotos 58 teisingai užpildytos anketos (90,6 proc. visų išdalintų anketų).

Rezultatai: Tyrimo rezultatai atskleidė, kad bendrojo pobūdžio ligoninėse vykdomi ne visi personalo organizavimo etapai. Rečiausiai vykdomi personalo organizavimo etapai yra darbuotojų karjeros planavimas (36,8 proc.) ir reguliaraus darbuotojų vertinimo atlikimas (40,4 proc.). Tyrimo metu nustatyta, kad dažniausiai (82,5 proc.) darbuotojų kaita ligoninėse yra nedidelė – iki 5 proc. darbuotojų per metus. Absoliuti dauguma bendrojo pobūdžio ligoninių turi parengtus darbo vietų aprašymus (pareigybines nuostatas), tačiau keturiose (7,0 proc.) bendrojo pobūdžio ligoninėse yra parengti ne visų darbuotojų darbo vietų aprašymai. Lietuvos bendrojo pobūdžio ligoninėms ieškant darbuotojų dažniau pritrūksta kvalifikuotų darbuotojų nei nekvalifikuotų. 71,9 proc. ligoninių vadovų ir asmenų, atsakingų už darbuotojų organizavimą, teigė, kad yra sunku surasti naujoms darbo vietoms tinkamos kvalifikacijos gydytojus. Didžioji dalis (79,3 proc.) tiriamųjų teigė, jog norėtų pagilinti savo žinias personalo organizavimo srityje. Labiausiai norėtų gauti informacijos darbo vietų analizės, personalo ugdymo bei darbuotojų vertinimo klausimais. Didžioji dauguma (69,9 proc.) respondentų savo žinias norėtų pagilinti kursuose ir seminaruose, mažiausiai (10,3 proc.) norėtų studijuoti universitete.

Išvados: Rezultatai parodė, kad visus personalo organizavimo etapus atlieka 14 proc. Lietuvos bendrojo pobūdžio ligoninių. Atlikus tyrimą, paaiškėjo, kad tiek mažose (<300 darbuotojų) tiek vidutinėse bei didelėse (>300 darbuotojų) ligoninėse personalo organizavimo ypatumai reikšmingai nesiskiria. Pusė (50,0 proc.) tyrime dalyvavusių respondentų teigė, kad jų kompetencija personalo organizavimo srityje yra „gera ir labai gera“, tačiau didžioji dalis (79,3 proc.) tiriamųjų atsakė, jog norėtų pagilinti savo žinias personalo organizavimo srityje. Raktažodžiai: žmogiškieji ištekliai, personalo organizavimas, bendrojo pobūdžio ligoninės.

SUMMARY

Management of Public Health

PECULIARITIES OF STAFF ORGANIZATION IN GENERAL HOSPITALS OF LITHUANIA

Donata Gelčienė

Supervisor of the work - Dr. Mindaugas Stankūnas

Kaunas University of Medicine, Faculty of Public Health, Department of Health Management. Kaunas 2010, 67 p.

The aim of the work: to analyze the peculiarities of staff organization in general hospitals of Lithuania.

Research methods: Cross-sectional survey was carried out in general hospitals of Lithuania from 20thJune 2009 till 20th October 2009. Persons responsible for the staff organization in general hospitals of Lithuania were interviewed. The statistical analysis was performed using 58 correctly filled questionnaires (90.6 % of all distributed questionnaires).

Results: The results revealed that not all stages of staff organization were implemented in general hospitals. The rarest implemented stages of staff organization are the planning of employees’ career (36.8 %) and the regular evaluation work performance (40.4 %). The study assessed that employee turnover in hospitals is low mostly (82.5 %) – up to 5 % employees during the year. The absolute majority of general hospitals have prepared job descriptions, meanwhile four (7.0 %) hospitals have had job descriptions not for all positions. General hospitals of Lithuania were lacking of skilled workers more often than unskilled workers. 71.9 % of hospital directors and persons, responsible for staff organization, stated that it is difficult to find appropriate and qualified physicians for new workplaces. The majority (79.3%) of respondents said they would like to increase their knowledge in the area of personnel organization. The most disrere topics were indentifies the analysis of workplaces, personnel training and evaluation. The majority (69.9 %) of the respondents would like to increse their knowledge in courses and seminars, whereas the least of them (10.3 %) would like to study at university.

Conclusions: The results showed that all stages of staff organization were implement in 14 % of general hospitals of Lithuanian. The study also estimated that the peculiarities of staff organization in small (<300 employees)and medium-sized and large (>300 employees) hospital did not differed statistically significant.. The half (50.0 %) of respondents mentioned that their competence in staff organization is “good and very good”, but the majority (79.3 %) of investigated persons stated they would like to deepen their knowledge in the area of staff organization.

TURINYS

ĮVADAS... 6

DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI ... 8

1. LITERATŪROS APŽVALGA ... 9

1.1. Personalo vadybos turinys...9

1.2. Darbo vietų analizė ...12

1.3. Personalo poreikio planavimas...13

1.4. Darbuotojų paieška ir atranka...16

1.5. Darbuotojų verbavimas ...19

1.6. Naujų darbuotojų adaptavimas ...20

1.7. Personalo ugdymas ...22

1.8. Mokymas ir kvalifikacijos kėlimas...24

1.9. Darbuotojų vertinimas...28

1.10. Karjeros planavimas...30

2. TYRIMO METODIKA... 33

2.1. Tyrimo eiga ir imtis ...33

2.2. Tyrimo instrumentas ...34

2.3. Tyrimo dalyviai ...35

2.4. Statistinės analizės metodai...35

3. TYRIMO REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS ... 36

3.1. Socialinės ir demografinės respondentų charakteristikos ...36

3.2. Personalo organizavimo proceso įvertinimas...37

3.3. Asmenų, atsakingų už personalo organizavimą kompetencijos vertinimas...48

IŠVADOS... 57

PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS ... 58

NAUDOTA LITERATŪRA ... 59

SANTRUMPOS

Proc – procentai

sn – statistiškai nereikšminga

SN – standartinis nuokrypis (dar kartais vartojamas terminas vidutinis kvadratinis nuokrypis) p – reikšmingumo lygmuo

ĮVADAS

Bet kokios organizacijos veiklos pagrindas yra personalas, o jos efektyvumas priklauso nuo personalo specialistų gebėjimo atskleisti ir panaudoti personalo gebėjimus, įgūdžius, siekiant įgyvendinti organizacijos tikslus per optimalų personalo valdymo veiklų taikymą. Konkurencijos valdomame verslo pasaulyje žmogiškojo veiksnio vertė labai padidėjo: įstaigos personalas vertinamas kaip svarbiausias išteklius ir verslo sėkmės garantas [16]. Darbuotojas yra laikomas svarbiu siekiant organizacijos sėkmės ir kuriant jos konkurencinį pranašumą [26]. Todėl daugelis šių dienų organizacijų vis labiau vertina intelektualinį kapitalą – žmonių žinias, išsilavinimą įgūdžius, darbuotojų patyrimą, o personalo valdymas tampa viena iš pagrindinių vadovų užduočių.

Organizacijos „stiprybę“ G. Hamel ir C.K. Prahalad yra linkę vadinti kertine kompetencija (core competency). Kertinė kompetencija yra unikali organizacijos savybė/gebėjimas, kuris sukuria organizacijoje didžiausią vertę ir išskiria ją iš kitų konkuruojančių organizacijų. JAV ištyrus 293 stambias įmones (pvz. Federal Express, Nordstrom's Departament Stores ar Gateway Computers) buvo nustatyta, kad šiose kompanijose kertine kompetencija buvo laikomi žmogiškieji ištekliai [20].

Personalo valdymas – tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaudami įstaigai galėtume dirbti su žmonėmis susijusį darbą – priimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir teisingą darbo aplinką. Šis darbas bei politika aprėpia tokias sritis: darbuotojo darbo analizę, darbo jėgos poreikių planavimą ir kandidatų verbavimą, kandidatų atranką, naujųjų darbuotojų orientavimą ir mokymą, darbo užmokesčio ir atlyginimų valdymą, išmokas, darbo įvertinimą, komunikavimą, mokymą ir tobulinimą, darbuotojų įsipareigojimų ugdymą [37].

Viena iš pagrindinių šiuolaikinės organizacijos problemų – kaip rasti ir išlaikyti gerus darbuotojus ir kaip efektyviai panaudoti jų galimybes siekiant organizacijos tikslų? Problema yra tai, kad darbuotojų kaita daugelyje Lietuvos organizacijų yra labai didelė. Daugelis darbuotojų vienu ar kitų būdu nuolat domisi kitais darbo pasiūlymais [24].

Šiandien galima teigti, kad sėkmingai besivystančios Lietuvos organizacijos vis daugiau dėmesio skiria personalo vadybos problemoms. Ypač akcentuojamos darbuotojų kompetencijos ugdymo, karjeros, motyvavimo, atsakomybės problemos.

Analizuojant Lietuvos bei tarptautinę mokslinę literatūrą pavyko rasti nemažai mokslinių darbų bei tyrimų personalo organizavimo tematika. Juose aprašomi ne tik verslo, bet ir sveikatos priežiūros įstaigose vykdomi personalo organizavimo principai [27, 33, 41,

42]. Tačiau mokslinių darbų apie personalo organizavimo ypatumus Lietuvos bendrojo pobūdžio ligoninėse rasti nepavyko.

Šiame darbe siekiama išanalizuoti personalo organizavimo procesą bei ištirti asmenų atsakingų už personalo organizavimą nuomonę apie jų kompetenciją bei poreikį tobulintis personalo organizavimo srityje.

DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI

Darbo tikslas: išanalizuoti personalo organizavimo ypatumus Lietuvos bendrojo pobūdžio ligoninėse.

Uždaviniai:

1. įvertinti personalo organizavimo procesą Lietuvos bendrojo pobūdžio ligoninėse.

2. palyginti personalo organizavimo ypatumus tarp skirtingo dydžio ligoninių. 3. ištirti asmenų, atsakingų už personalo valdymą, nuomonę apie jų kompetenciją

1. LITERATŪROS APŽVALGA

Žmogiškųjų išteklių vadyba yra vienas iš vadybos komponentų, kartu su materialinių ir gamtinių išteklių valdymu. Tačiau žmogiškųjų išteklių vadyba labai skiriasi nuo kitų organizacijoje naudojamų išteklių, todėl reikalauja specialių valdymo metodų. Anksčiau svarbiausias dėmesys buvo skiriamas materialiems ir gamtiniams ištekliams. Tačiau šiuolaikinės organizacijos, siekdamos veiklos efektyvumo, vis didesnį dėmesį teikia savo darbuotojams – žmogiškiesiems ištekliams. Darbuotojas neturėtų jaustis esąs samdoma darbo jėga, jis turėtų būti neatskiriama organizacijos dalele [66]. Vadovai turi suprasti, kad darbuotojas ne šiaip sau vykdytojas, bet pirmiausia ir žmogus su savo poreikiais ir lūkesčiais. Žmonės sudaro organizacijos pagrindą, taigi rasti gerų darbuotojų ir juos išlaikyti svarbus kiekvienos organizacijos uždavinys.

Personalas organizacijos mastu traktuojami kaip žinios ir institucinė atmintis svarbiais klausimais. Šis išteklius apima kolektyvinę patirtį, įgūdžius ir bendras visų organizacijos darbuotojų žinias [18]. Personalo vadyba yra tiesiogiai nukreipta į organizacijos tikslų siekimą [2]. Kai norime, kad žmonių vadyba padėtų pasiekti tokį asmeninį elgesį ir veiklą, kad padidėtų organizacijos efektyvumas, tai vadinama žmogiškųjų išteklių vadyba. Taigi, žmogiškųjų išteklių vadyba ragina individus užsibrėžti asmeninius tikslus ir gauti atlyginimą, padeda jiems kurti savo elgesį pagal organizacijos, kurioje jie dirba, tikslus [1].

A. Kažukauskienė personalą apibrėžia kaip sudėtingiausiai valdomą ir labiausiai apsprendžiantį įstaigos veiklos rezultatus bei efektyvumą veiksnį, kuris reikalauja ypatingo vadovų dėmesio [27].

Vadybos literatūroje egzistuoja ne viena personalo valdymo samprata. Štai keletas vadybos literatūroje pateikiamų personalo valdymo sampratų:

 personalo valdymas – praktinis darbas ir politika, kad vadovaujant verslui vadovas galėtų dirbti su žmonėmis susijusį darbą: priimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti savo kompanijos darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir teisingą darbo aplinką [13];  personalo valdymas – tai sistema, kurios pagrindinis tikslas – užtikrinti efektyvų

 žmogiškųjų išteklių vadyba – tai formalių organizacijos sistemų palaikymas/sukūrimas, kurios užtikrintų efektyvų žmonių talentų panaudojimą siekiant organizacijos tikslų [35].

 žmogiškųjų išteklių vadyba – tai darbo jėgos valdymo skiriamasis modelis, kuriuo stengiamasi pasiekti konkurencinį pranašumą per strateginį atsidavusios ir kompetentingos darbo jėgos išdėstymą, naudojant integruotą kultūrinių, struktūrinių ir personalo metodų kompleksą [59].

 personalo vadyba – tai veikla, atliekama organizacijose ir padedanti kuo efektyviau panaudoti žmones (darbuotojus), norint pasiekti organizacinių ir asmeninių tikslų [44]. Taigi personalo vadyba organizacijoje sukuria sistemą, užtikrinančią nuolatinį organizacijos veiklos rezultatyvumo didinimą, tinkamai panaudojant vieną iš svarbiausių jos išteklių – žmones.

Būta mėginimų terminą žmogiškieji ištekliai panaudoti kaip termino personalas alternatyva – pastarąjį tiesiog formaliai pakeisti kitu, atitraukti nuo įvaizdžio, susijusio su ankstesnėmis epochomis. Kartais terminas žmogiškieji ištekliai buvo pasitelkiamas vengiant žodžių junginio darbo jėga. Pastarasis, vartojamas kaip sudedamoji terminų darbo jėgos planavimas, darbo jėgos administravimas, arba vadyba, dalis keldavo blogų asociacijų. Taigi personalo vadybininkai jausdami savo įtakos menkumą organizacijų valdymui, buvo pasiryžę griebtis bet ko, pavyzdžiui, pakeisti veiklos pavadinimą, kad tik galėtų sureikšminti savo statusą [3, 11, 44, 62, 63].

Organizaciniu požiūriu, žmogiškųjų išteklių vadyba tapo labiau nukreipta ne į personalo problemas, bet į pačią organizacijos strategiją. Tuo tarpu, kai personalo vadybos tikslai buvo pritraukti, išlaikyti ir motyvuoti darbuotojus, žmogiškųjų išteklių vadybos tikslai yra nukreipti į konkurencingumą, pelningumą, išlikimą ir darbo jėgos lankstumą. Žmogiškųjų išteklių vadyba apima platesnę sritį, t.y. personalo klausimus nacionaliniame ar profesiniame lygmenyje [25].

Visos organizacijos privalo turėti darbuotojų atrankos, darbo užduočių paskirstymo darbuotojų žinių, įgūdžių ir sugebėjimų ugdymo bei darbo santykių nustatymo ir palaikymo metodus. Šie metodai gali skirtis priklausomai nuo organizacijos politinės jurisdikcijos, valdymo formų teikiamųjų paslaugų pobūdžio, vadovų požiūrio.

Pagal J. Stoner personalo organizavimo procesas susideda iš septynių pagrindinių veiklų:

 verbavimo,  atrankos,

 socializacijos (adaptacijos),  mokymo ir tobulinimo,  veiklos vertinimo,

 pareigų paaukštinimo, perkėlimo, pareigų pažeminimo bei atleidimo iš darbo [58]. A. Sakalas savo knygoje pateikia personalo vadybos schemą (žr. 1 pav.).

1 pav. Personalo vadybos turinys

Personalo vadyba organizacijoje susideda iš dviejų stambių veiklų. Pirmoji labiausiai susijusi su personalo skyriaus atliekamomis funkcijomis, o antroji priklauso vadovų ir pavaldinių sąveikos sričiai. Šis sudėtingas priemonių kompleksas turi būti naudojamas tvarkingai ir efektyviai, jei organizacijos siekia naudos. Tinkama personalo vadyba, pirmiausia, atsiliepia teigiamai finansiškai, o kartu padeda siekti kitų strateginių įstaigos tikslų [49].

Apibendrinant galima teigti, kad personalo vadybos sąvoka įvairiuose šaltiniuose apibūdinama labai panašiai, - tai įstaigos ar organizacijos darbuotojai, vadinamas personalas. Personalo vadybos svarbą pabrėžia visi mokslininkai. Atrinkti darbuotojus taip, kad jie sėkmingai įgyvendintų visos organizacijos užsibrėžtą tikslą, numatytą viziją, yra labai reikšmingas darbas. Personalo vadyba Personalo organizavimas Personalo valdymas

Personalo apskaita ir statistika Darbuotojų poreikio planavimas Darbuotojų priėmimas, perkėlimas,

atleidimas Darbo organizavimas ir apmokėjimas Kvalifikacijos kėlimas ir kt. Bendradarbių pažinimas Bendradarbių motyvavimas Poveikio priemonių taikymas

Valdymo stiliai Valdymo metodai ir kt.

1.2. Darbo vietų analizė

Darbo vietų analizė – tai procedūra, kuri yra skirta apibrėžti darbų pobūdį ir žmonių, kurie turėtų būti pasamdyti jiems atlikti, savybės [13]. Darbuotojui turi būti pateikiamas pareigų, užduočių sąrašas, nusakomos darbuotojo teisės ir atsakomybė, įvardijama įranga su kuria darbuotojui reikės dirbti bei apibūdinami tarpusavio ryšiai su bendradarbiais.

Darbo vietų analizės metu yra surenkamos žinios apie visus organizacijoje atliekamus darbus ir jų keliamus reikalavimus darbuotojų kompetencijai. Šios veiklos atradimo būtinumą sąlygoja personalo valdymo specialistų, kuriems perleidžiami personalo verbavimo, atrankos ar kiti darbai, atsiradimas organizacijoje.

Tikslinga išskirti tokį darbų analizėje atliekamų etapų eiliškumą:

1. Bendras organizacijos ir jos veiklos supratimas. Šis darbas apima organizacijos tikslų, valdymo struktūros, organizacijos ,,įėjimų” ir ,,išėjimų” analizę, jos išorinės aplinkos apžvalgą.

2. Darbų įvardijimas. Čia sudaromas visų skirtingų darbų organizacijoje sąrašas.

3. Duomenų apie darbus surinkimas. Šiame etape siūloma surinkti informaciją, kuri leidžia:

 identifikuoti darbą, t.y. darbo pavadinimas (kt. pavadinimai); organizacijos padalinio (-ių) pavadinimas; tiesioginio (-ių) vadovo (-ų) pareigybės pavadinimas (-ai);

 išvardinti darbo sudedamųjų pobūdį (pvz. techninis darbas, vadovo ir pan.), nurodant skiriamo jiems laiko procentą, gero atlikimo kriterijus, reikalavimus išsilavinimui;

 įvardinti atsakomybę, t. y. jos pobūdį ir svarbą;  įvardinti reikalavimus darbuotojui;

 reikalingas fizines ir asmenines savybes bei jų svarbumo lygį;  pageidaujamą išsilavinimą;

 aprašyti atlikimo standartus, naudojamus darbo atlikimo įvertinimui.

4. Informacijos apie darbus organizavimas. Jis apima 3 – me etape surinktų duomenų įvertinimą, apibendrinimą bei „patalpinimą“ į organizacijos ar specialią personalo valdymo informacinę sistemą, užtikrinti kuo lengvesnį, operatyvesnį įvairesnės informacijos gavimą patogioje firmoje [6].

Remiantis informacija apie darbus,dažniausiai yra rengiami darbo vietų aprašymai arba pareiginiai nuostatai (instrukcijos). Darbo vietos aprašymas yra pagrindinė įstaigos veiklos organizavimo priemonė, padedanti visus atliekamus darbus ir funkcijas susieti su konkrečiomis darbo vietomis, neleidžianti nespręsti tam tikrų uždavinių ar dubliuoti jų sprendimus [32].

Darbuotojo veiklą organizacijoje tikslinga pradėti jį supažindinant su darbo vietos aprašymu ar pareiginiais nuostatais. Manoma, kad tada jis galės adaptuotis naujoje darbo vietoje, t.y. suvokti darbo vietos vaidmenį organizacijos veikloje, keliamus uždavinius, įgaliojimus, ryšių su kitais darbuotojais sistemą, atsirinkti, ką iš priskirtų vykdyti funkcijų jau žino, o kas yra nauja, todėl pareikalaus daugiau dėmesio, galbūt net papildomo mokymosi [32].

1.3. Personalo poreikio planavimas

Personalo poreikio planavimas, dažniausiai yra įvardijamas kaip procesas, kurio metu nustatomas organizacijos darbuotojų poreikis ir taip užtikrinama, kad įstaigoje dirbs tinkamas kvalifikuotų žmonių skaičius. Specialistai personalo planavimą supranta kaip „sistemą, pagal kurią organizacija yra aprūpinama darbuotojais - tiek jos viduje (jau dirbantis personalas), tiek iš šalies (tie darbuotojai, kurių bus ieškoma ar kurie bus įdarbinti ateityje) – atitinkamai su laisvomis, tam tikram laiko periodui ateityje numatomomis darbo vietomis" [65]. Personalas gali būti vertinamas pagal tokius požymius kaip: išsilavinimas, profesija, kvalifikacijos lygis, darbo stažas, darbo apmokėjimo formos, amžius.

Darbuotojų poreikio planavimas – tai procesas, kurio valdymas užtikrina, kad įstaiga turės reikiamų žmonių, su atitinkamais sugebėjimais reikalingoje vietoje ir reikiamu laiku, skaičių [13]. Papildomą darbuotojų poreikį organizacijoje suformuoja naujų pareigybių atsiradimas bei darbuotojų judėjimas, t.y. perėjimas iš vienos darbuotojų pareigybės į kitą, darbuotojų kaita, ar išėjimas į pensiją, dekretinių atostogų ir pan.

Personalo poreikis planuojamas norint didinti personalo potencialą, siekiant, kad jis atitiktų (arba net aplenktų) šiuolaikinius reikalavimus, plėtotės uždavinius, kitimo tendencijas, vidinę ir išorinę aplinką. Atitikimo lygis tuo aukštesnis, kuo labiau panaudojamos kolektyvo ir atskirų individų galimybės bei įvertinamos kvalifikacinių reikalavimų kitimo tendencijos [49].

1. Ateities poreikio planavimas, kai priimami sprendimai, kiek ir kokių sugebėjimų reikės organizacijai.

2. Ateities balanso planavimas – lyginamas reikiamų organizacijai darbuotojų skaičius su esamų darbuotojų, kurie, tikisi liks organizacijoje.

3. Darbuotojų verbavimo ar atleidimo iš darbo planavimas.

4. Darbuotojų tobulinimo planavimas, siekiant užtikrinti organizacijai nuolatinį patyrusio ir sugebančio personalo tiekimą [19, 58].

Žmonių išteklių prognozavimas gali būti trumpalaikis (apimantis 1-2 metus), vidutinės trukmės arba ilgalaikis (10 m.). Trumpalaikė prognozė gali būti tikslesnė nei kitos, nes šiuo atveju yra mažiau neapibrėžtumų. Pagrindinis trūkumas tas, kad trumpas laikas riboja galimas alternatyvas. Tuo tarpu ilgalaikiai prognozei lieka daugiau laiko kurti ir įgyvendinti naujas strategijas. Svarbus poreikių prognozavimo aspektas yra planavimas pagal atskiras profesijas ir pareigybių lygius [7].

Pabrėžiama, kad įstaigos darbas būtų efektyvus, reikia įvertinti žmonių išteklių poreikį, t.y. ar reikia, kiek reikia papildomai darbuotojų, o esant būtinybei planuoti atleidimus.

Sveikatos apsaugos ministerijos strateginiame veiklos plane pažymima, kad sveikatos priežiūros žmogiškųjų išteklių poreikio planavimas yra sudėtinė sveikatos reformos dalis. Pagrindinis planavimo tikslas – užtikrinti, kad ateityje būtų reikiamas sveikatos priežiūros specialistų skaičius, jie būtų labai profesionaliai parengti ir tinkamai paskirstyti pagal specialybes regionuose bei teiktų kokybiškas sveikatos priežiūros paslaugas [61].

Nustatant personalo poreikį sveikatos sistemoje, reikėtų išskirti:

 bendrąjį poreikį (darbo vietas, kurias reikės papildyti dėl darbuotojų kaitos, ligos, atostogų, vykdant organizacijos planus ir t.t.);

 ypatingąjį poreikį (pareigybes, kurių neužėmus – nesant atitinkamo specialisto – gali sutrikti organizacijos darbas).

Ypatinguoju personalo poreikiu turėtų rūpintis sveikatos įstaigos vyriausiasis gydytojas (direktorius) [22].

Pastaraisiais metais vis daugiau gydytojų išvyksta dirbti į kitas šalis. Greitai gydytojų skaičius gali sumažėti ir neatitikti Lietuvos poreikių. Vykdant Atviros Lietuvos fondo finansuojamą projektą „Sveikatos žmogiškųjų išteklių planavimas Lietuvoje“ buvo atliktas Lietuvos gydytojų ir rezidentų ketinimų dirbti Europos sąjungos šalyse tyrimas. Šio tyrimo rezultatai parodė, kad 60,7 proc. rezidentų ir 26,0 proc. gydytojų ketino dirbti ES ar kitose šalyse. Nuolatiniam darbui į ES ar kitas valstybes ketino išvykti 14,5 proc. rezidentų ir 5,4

proc. gydytojų. 2,5 proc. rezidentų ir 3,8 proc. gydytojų buvo tvirtai nusprendę dirbti ES šalyse [56].

Pasiūlos ir poreikio prognozes būtina atnaujinti bent kas trejus – penkerius metus, atsižvelgiant į besikeičiančią padėtį [28]. Pagrindinė sveikatos priežiūros žmonių išteklių poreikio planavimo kliūtis yra reikiamų duomenų trūkumas. Lietuvoje kol kas nėra duomenų bazės, kurioje būtų visa būtina ir laiku atnaujinama informacija, todėl vienas pagrindinių sėkmingą planavimą užtikrinančių veiksnių turi būti integruota, nuolat atnaujinama, lanksti ir informatyvi, efektyviai komunikuojančių registrų ir duomenų bazių (licencijų registro, SODROS, SVEIDROS, Gyventojų registrų ir kitų reikalingų duomenų bazių) sistema, įvairiais pjūviais ir grafinėmis išraiškomis pateikianti būtiną informaciją sveikatos priežiūros žmonių išteklių poreikiui planuoti.

Ilgai trunkančios sveikatos priežiūros specialistų ikidiplominės ir podiplominės studijos, tikslių duomenų apie jų skaičių, pasiskirstymą, demografinius rodiklius, suteikiamas paslaugas trūkumas leidžia teigti, jog jų poreikio planavimas yra labai svarbus, tačiau tuo pat metu ir sudėtingas, ir ilgalaikis procesas, kuriam būtini naujausi moksliniai tyrimai, nuolatinė stebėsena ir prognozių atnaujinimas [33, 57].

Poreikio prognozę labai apsunkina ilgalaikio ir kryptingo planavimo strategijos nebuvimas [17, 33]. Sveikatos priežiūros žmonių išteklių poreikis Lietuvoje planuojamas taikant du metodus: pagal suteiktas paslaugas ir atlikus ekspertų nuomonės tyrimą. Pirmasis metodas priklauso nuo istorinio, t.y. praeityje buvusio sveikatos priežiūros paslaugų vartojimo ir yra pakankamai plačiai taikomas prognozuojant specialistų poreikį ateityje. Taikant paslaugų vartojimu pagrįstą metodą būtina žinoti bendrą gyventojų skaičių, jų pasiskirstymą pagal lytį ir amžiaus grupes [60].

Kadangi kitų sveikatos priežiūros specialistų (išskyrus gydytojus) poreikį pagal suteikiamas paslaugas dėl informacijos stokos planuoti neįmanoma, taikomas antrasis metodas, kurio tikslas – nustatyti būtiną specialistų skaičių ateityje ir įvertinti, ar nustatytas skaičius buvo pasiektas. Šiuo atveju poreikis dažniausiai išreiškiamas kaip specialistų ir gyventojų skaičiaus santykis ir gali būti nustatomas visai šaliai ar jos regionams. Šis metodas ypač vertingas vertinant technologijų pokyčius, sveikatos priežiūros, finansų ir organizacinių reformų įtaką ir tais atvejais, kai poreikiui įvertinti būtini duomenys nėra prieinami arba nėra pakankamai detalūs ir tikslūs [5, 39].

Kai kurių autorių nuomone, toks poreikio vertinimas yra pranašesnis negu poreikio, kuris prognozuojamas remiantis suteiktomis paslaugomis, nes pastaruoju metodu

prognozuojamas poreikis dažniausiai būna didesnis. Tačiau taip pat pažymima, kad tokius tyrimus būtina atlikti reguliariai [67].

Sveikatos priežiūros žmonių išteklių poreikio planavimas turi būti nuoseklus ir nuolatinis procesas, o atsižvelgiant į planavimo rezultatus, turi būti imamasi reikiamų priemonių. Todėl būtinas glaudus bendradarbiavimas tarp mokslininkų, profesinių organizacijų, įstatymų leidėjų ir vykdomosios valdžios. Būtina atlikti visų Lietuvos apskričių ir rajonų sveikatos priežiūros specialistų poreikio tyrimus, juos glaudžiai susiejant su sveikatos priežiūros reforma [57].

Literatūroje pateikiama nemažai personalo poreikio planavimo metodų nacionaliniu mastu. Tačiau organizacijų lygmeniu metodologijų adaptuotų sveikatos priežiūros įstaigoms rasti nepavyko.

Apibendrinant galima teigti, kad būtų surinkti tinkami darbuotojai, vadovai turi planuoti darbuotojų poreikį ir sudaryti rezervą. Tai gali būti kandidatai iš įstaigoje dirbančių darbuotojų, arba iš išorės. Kad ir kokia atrankos sistema būtų pasirinkta, ji turi būti veiksminga konkrečiu atveju ir padėti atrinkti tokius darbuotojus, kurie padėtų įgyvendinti įstaigos viziją.

1.4. Darbuotojų paieška ir atranka

Tinkamai ir profesionaliai parinktas personalas yra organizacijos vertybė. Tokia organizacija dirba našiau ir produktyviau, o darbo rezultatas būna toks, kokio vadovai tikisi. Taigi profesionaliai atrinkti personalą, kuris vykdys jam patikėtas užduotis ir vykdys organizacijos misiją, yra reikšmingas vadovo sprendimas.

Darbuotojų paieška ir atranka apibūdinama, kaip organizacijos aprūpinimo darbuotojais proceso dalis. Šio proceso metu randami reikalingi darbuotojai, būtini organizacijos tikslams pasiekti. Jeigu organizacijoje tam tikru momentu nebus reikiamų specialistų tam tikroje darbo vietoje, tuomet galima pamiršti, kad organizacijoje veikla bus efektyvi.

Pasak R. Navardauskienės dažniausia taikomi personalo paieškos būdai:

2 pav. Personalo paieškos būdai (adaptuota autoriaus, pagal R.

Navardauskienę)

Vienas paieškos būdų yra vidinė kandidatų paieška - tai reikalingų darbuotojų atranka, iš dirbančiųjų organizacijoje. Tačiau ne visada tarp įmonės darbuotojų yra tinkamų kandidatų. Tokiu atveju vadovams tenka galvoti apie išorinę paiešką. Pastarosios pranašumas – nauji žmonės organizacijai atsineša naujų minčių, idėjų, todėl atsiranda galimybė į kai kuriuos vykstančius procesus pažvelgti naujai [38].

A. McGinn nurodo, kokiais personalo paieškos būdais dažniausiai naudojasi organizacijos ieškodamos personalo:

 skelbimai vietiniuose laikraščiuose – 16%  skelbimai tarptautiniuose laikraščiuose – 20%  įdarbinimo agentūros – 12%

 mokymo įstaigos – 8%  asmeninai kontaktai – 20%  skatinimas (vidinė paieška) – 12%  kiti metodai – 12% [36].

„Atranka – tai procesas (visuma veiksmų), kurio metu iš turimų kandidatų į tam tikrą darbo vietą atrenkamas pats tinkamiausias.“ Tokį atrankos apibrėžimą apibūdina A. Stankevičienė. Toks procesas prasideda pretendentų sąrašo pateikimu ir baigiasi sprendimu įdarbinti. [55]. Darbuotojų atranka yra atsakingas ir daug laiko reikalaujantis procesas. Todėl kuo tiksliau bus nuspręsta, kur ir kaip reikėtų ieškoti kandidatų, tuo labiau tikėtina gauti gerą rezultatą [38].

Atranka plačiąja prasme apima personalo atranką, kitaip vadinamą „parinkimą“ ir visus jo etapus, tokius kaip: personalo atrankos sistema, personalo poreikio planavimas,

Rezervo formavimas

Vidinė paieška Išorinė paieška

Paieška per pažystamus Darbuotojų

įvertinimas konsultacinės firmosAgentūros,

Perverbavimas Skelbtas konkursas Aukštosios

personalo paieška ir verbavimas, personalo atranka, priėmimas į darbą, personalo adaptacija, atleidimas iš darbo [55].

Dauguma žmogiškųjų išteklių teoretikų pabrėžia, jog į atranką būtina žiūrėti iš darbuotojo ir darbdavio perspektyvos [6, 58, 63]. Tai yra, atrankos procesas apima abipusį sprendimą: organizacija sprendžia, ar siūlyti darbo vietą ir kokiu būdu tai padaryti, o darbdavys renkasi darbo vietą pagal savo poreikius ir tikslus. Pagrindinis įvardijamas atrankos tikslas yra surasti tam tikrai darbo vietai, tam tikrai darbo grupei bei komandai labiausiai tinkantį kandidatą” [55].

Autoriai, naudojantys platesniąją atrankos sąvoką, naudoja „atrankos sistemos“ terminą. Pavyzdžiui, R.A. Roe atrankos sistemą apibrėžia: „Atrankos sistema - tai instrumentų, procedūrų ir žmonių konfigūracija, sukurta atrinkti žmones tinkamus tam tikroms darbo vietoms, tokiu būdu jie tikimasi, jog jie optimaliai išpildys darbdavio lūkesčius“ [48].

Kai kurie autoriai pabrėžia, jog darbuotojų atrankos procesas instituciniu požiūriu yra nuosekli vienalytė seka, kurią sudaro šios grandys:

1. Personalo planavimas ir prognozavimas, siekiant nustatyti, kokių išteklių trūksta; 2. Verbavimas, potencialių išorės ir vidaus kandidatų numatymas ir pradinis jų interviu; 3. Testavimas, įvairių tikrinimo metodų taikymas tinkamiems kandidatams atrinkti; 4. Galutinė atranka vykdoma suteikiant galimybę kandidatams susitikti su tiesioginiais

padalinių vadovais, atsižvelgiant į pastarųjų nuomonę [13, 47, 51].

Įvairūs moksliniai šaltiniai pateikia labai įvairius atrankos metodus ir modelius. Kiekvienas vadovas, vadovaujasi, savo požiūriu patikimiausiu modeliu. Todėl dažnai atrankos būdai labai skiriasi. Skirtumus lemia ir organizacijos apimtis, bei reikiamo darbuotojo kvalifikaciniai reikalavimai. Didelių organizacijų, turinčių padalinius įvairiuose regionuose, o neretai ir įvairiose šalyse, darbuotojų atrankos metodai labai skiriasi nuo mažos įstaigos darbuotojų atrankos metodų. Šiuos skirtumus lemia ir reikiamo darbuotojo kvalifikaciniai reikalavimai. Taigi kvalifikuoto specialisto, profesionalaus darbuotojo paieška, tampa labai svarbiu uždaviniu vadovui, o ne retai ir problema.

Planuojant priimti darbuotoją, organizacijos vadovas turi atlikti aiškiai apibrėžti, kokias pareigas, funkcijas turės atlikti darbuotojas, koks atsakomybės lygis bus suteiktas, ar jis turės sau pavaldžių darbuotojų; nustatyti kokių rezultatų darbuotojas turės pasiekti ir kokias užduotis atlikti; įsivaizduoti, kokio žmogaus reikia, negalvojant apie konkrečius žmones, o tiesiog apie savybes, kuriomis jie turėtų pasižymėti [51]. Be darbo vietos ir pareigų aprašymo A. Sakalas ir V. Šilingienė siūlo darbdaviams darbuotojų atrankai, paruošti asmens

savybių aprašymą, siekiant sudaryti galimybę būsimajam darbuotojui įsijungti į organizaciją kaip nariui, kuris pasižymi ne vien savybėmis, tinkančiomis siūlomam konkrečiam darbui atlikti, bet ir atitinkančiomis organizacijos kultūrą. Šie veiksmai gali būti pagrindu atrankos formaliems kriterijams formuoti.

Formalusis būdas apima kandidato atitikimo formaliems reikalavimams nustatymą ir iš esmės tai yra kvalifikacijos bei formaliųjų kompetencijų įrodymas atitinkamai dokumentais [47, 51]. Populiariausias darbuotojų paieškos būdas, kurį vykdo pati organizacija, – pagal rekomendacijas [47]. Neformalioji atrankos dalis dažniausiai yra interviu, pokalbis, su kandidatais. Šiuos pokalbius tarp kandidatų ir darbdavio atstovo gali organizuoti ir pravesti tiek žmogiškųjų resursų valdymo bendrovių specialistai, tiek patys darbdavio atstovai [13].

Apibendrinant šį poskyrį galima teigti, kad analizuojami šaltiniai vieningai sutaria, kad personalo atranka yra procesas, kuris reikalingas abiems pusėms – darbdaviui reikalingas profesionalus darbuotojas, konkrečiai pareigybei. Darbuotojui reikalinga darbo vieta, kurioje jis galėtų realizuoti savo gebėjimus.

1.5. Darbuotojų verbavimas

Personalo verbavimas – procesas, kurio metu surandami ir priviliojami į organizaciją potencialūs kandidatai į laivas funkcines vietas. Šios veiklos rezultatas – tam tikras skaičius kandidatų, iš kurių bus atrenkamas ir pasamdomas darbuotojas [6].

I. Bakanauskienė siūlo trūkstamų darbuotojų verbavimą atlikti tokiu nuoseklumu:  Vakansinių darbo vietų įvardijimas.

 Vakansinių darbo vietų analizė.  Verbavimo suvaržymų analizė.

 Verbavimo kanalų (šaltinių) parinkimas.  Verbavimo pokalbis.

Verbavimo šaltinio parinkimas – yra svarbiausias klausimas organizacijai, kuri norėtų surasti tinkamą kandidatą darbo vietai. Dažniausiai literatūroje yra [6, 13, 58] skiriami vidiniai verbavimo šaltiniai ir išoriniai verbavimo šaltiniai. Dažnai geriausias kandidatų šaltinis yra įmonėje jau dirbantys darbuotojai. Kad ši paieška būtų sėkminga, reikia pasitelkti darbo skelbimus, personalo asmens bylas ir duomenų apie darbuotojų įgūdžius bazes [13].

Skiriami 4 vidiniai verbavimo metodai:  Paaukštinimas pareigose.

 Rotacija.

 Pakartotinas įdarbinimas arba buvusių darbuotojų sugrįžimas [52].

Išorinis verbavimas paprastai naudojamas tada, kai organizacija viduje neturi tinkamos kandidatūros. Odegov U. ir Kartošova L. išskiria tokius išorinius verbavimo

šaltinius: vietinis laikraštis, žurnalai, radijo ir televizija, internetas, mokymo įstaigos,

valstybinė darbo birža, privačios įdarbinimo agentūros. Išorių ir vidinių šaltinių trūkumų ir privalumų analizė padės organizacijai priimti teisingą sprendimą, ieškant darbuotojus [40].

Koks bus pasirinktas verbavimo šaltinis, priklauso nuo darbo rūšies. Pavyzdžiui, darbininkų, dirbančių fizinį darbą galima, ieškoti ir darbo biržoje, o kandidatų į aukšto vadovo postą bus ieškoma pasitelkiant reklamą ar privačias įdarbinimo tarnybas. Taip pat labai svarbu atrenkant kandidatus, laikytis galiojančių įstatymų ir kitų su darbo santykiais susijusių teisės aktų [23].

1.6. Naujų darbuotojų adaptavimas

Vis dažniau individas gyvenime susiduria su papildomais dirgikliais ir poreikių kaita, kurio metu jis patiria stresą kol perpranta iškilusias kliūtis. Galima teigti, kad kiekvienas žmogus įsiliejęs į organizaciją, jis patenka į nežinomą aplinką su nežinomais išgyvenimais, reikalavimais, galimomis pasekmėmis, kurios turi įtakos naujojo nario santykiams su kitais. Tai reiškia, kad aktualėja žmogaus adaptacija, jo aktyvaus prisitaikymo prie jį supančios aplinkos problema.

Darbuotojų adaptavimas – procesas, padedantis naujiems darbuotojams kaip galima greičiau ir lengviau tapti visaverčiais organizacijos nariais.

Išskiriami svarbiausi adaptacijos tikslai:

1. nurodyti, kaip ir kada turi būti atliktos tam tikros užduotys;

2. kontroliuoti, kad būtų laikomasi užduočių atlikimo terminų bei pagrindinių reikalavimų;

3. sudaryti galimybę nukrypimams nuo terminų ir reikalavimų;

4. padėti naujiems darbuotojams greičiau prisitaikyti prie kolektyvo [54].

Pagal šiuos tikslus galima išskirti dvi adaptacijos rūšis: profesinę adaptaciją, kai naujiems darbuotojams padedama suvokti naują profesinį vaidmenį, ir socialinę adaptaciją, kai padedama naujiems darbuotojams prisitaikyti prie kolektyvo.

Naujų darbuotojų adaptavimo proceso struktūra parodyta 3 paveiksle.

3 pav. Naujų darbuotojų adaptavimo procesas (adaptuota autoriaus, pagal A.

Stankevičienę)

Pasak B.Leonienės adaptavimo procesą organizacijoje paspartina:

 informavimas apie visos organizacijos tikslus, ateities planus, valdymo struktūrą;

 vidinių ir išorinių organizacijos ryšių suvokimas;

 supažindinimas su organizacijos vidaus tvarka ir tradicijomis;

 išsami pažintis su darbo vietos aprašymu ar pareiginiais nuostatais, tiesioginiu vadovu;

 tinkamai organizuotas naujojo darbuotojo pristatymas kolektyvui, kuriame jis dirbs;

 išsiaiškinimas, ko naujas darbuotojas nesugebės atlikti savarankiškai;

 naujojo darbuotojo globėjo, padedančio jam spręsti iškilusias problemas, paskyrimas [32].

Svarbu, kad tiesioginis vadovas, skirdamas tam tikras užduotis darbuotojui, įsitikintų, ar jis jas supranta, ar gebės jas atlikti, o jeigu ne, - kartu aptarti, parodyti ir net pakartoti įvairius darbo atlikimo variantus.

I. Bakanauskienė išskiria formalizuotą ir neformalizuotą naujų darbuotojų adaptavimą. Formalizuotas adaptavimas, kai iš anksto paruošiama adaptavimo programa, paskirstomos pareigos ir atsakomybė tarp tiesioginio vadovo ir personalo tarnybos atsakingų darbuotojų, nustatomi adaptavimo programos įsisavinimo terminai [6].

Adaptavimo efektyvumą sąlygoja šie veiksniai: Darbuotojų adaptavimo

proceso struktūra

supažindinimas su darbo vieta

informavimas apie darbo vietai keliamus uždavinius nuolatinis dėmesys naujam darbuotojui darbo metodų išmokymas

 tiesioginis vadovo požiūris į adaptavimą (daugelis vadovų mano, kad turi svarbesnių reikalų);

 tiesioginio vadovo dalyvavimo adaptavimo procese laipsnis (daugelis vadovų mano, kad jiems nereikia dalyvauti šiame procese);

 tiesioginio vadovo ir personalo tarnybos darbuotojų kvalifikacija, pravedant adaptavimą;

 adaptuojamo darbuotojo perkrovimas informacija, kurią jis turi įsisavinti per adaptavimo procesą;

 paskiriamų užduočių pobūdis ir svarbumas;

 skyrimas darbų su didele klaidų tikimybe ir reagavimas į padarytas klaidas; „išbandymas ugnimi“;

 grįžtamasis ryšys [6].

Naujojo darbuotojo veiklos fiksavimas ir vertinimas rodo, kad juo nuolat domimasi, taigi verčia būti nuolat pasitempusiam, paspartina ne tik profesinę, bet ir socialinę adaptaciją naujoje darbo vietoje.

Apibendrinant galima teigti, jog žmogaus adaptacija organizacijoje – tai procesas kurio metu individas susipažįsta su organizacija, savo darbo pobūdžiu, bendradarbiais ir tarpusavio kolegų elgesio normų, bei kultūrinėmis ir dvasinėmis organizacijos vertybėmis. Adaptacijos procese formuojasi asmenybė, kuri įneša savo indėlį į visuomenės gyvenimą.

1.7. Personalo ugdymas

Perspektyvi į ugdymą orientuota personalo politika, ta kuri atskleidžia darbuotojų individualius sugebėjimus ir potencialias galimybes bei maksimaliai juos panaudoja ir plėtoja, naudodama tam visas galimas investicijas. Į ugdymą orientuota personalo politika visapusiškai atskleidžia darbuotojų individualius sugebėjimus ir potencialias galimybes, maksimaliai jas plėtoja, naudodama tam maksimaliai galimas investicijas [54].

L. Bossidy pažymi, kad „vienas iš didžiausių tradicinio žmonių valdymo proceso trūkumų yra tai, kad jis orientuotas į praeitį, jame daugiausia dėmesio skiriama įvertinti tiems darbams, kuriuos žmonės dirba dabar. Tačiau daug svarbiau yra tai, ar individai pajėgs susidoroti su rytdienos darbais“. Autoriaus nuomone, ugdymo principas orientuoja personalo vadybą į tai, kad darbuotojo profesinis pasirengimas ir sugebėjimai maksimaliai atitiktų jo atliekamo darbo turinį bei numatomus šio turinio pokyčius ateityje [10].

Personalo ugdymo sampratą išaiškina principai, kurie suformuluoti ir žinomi kiekvienam vadovui bei darbuotojui. W. Hultas suformulavo dešimt pagrindinių personalo ugdymo principų. Šie principai yra tokie [49]:

1. Personalo ugdymas – tai ne tiek reglamentuotos sistemos, kiek požiūrio klausimas. Tik esant teigiamam požiūriui į personalo ugdymą visuose valdymo lygiuose gali būti sukurta veiksminga sistema. Vadovams būtina vidinė motyvacija, kuri vargu ar pasiekiama administravimu.

2. Personalo ugdymas – tai pirmiausia kiekvieno vadovo ir tik paskui personalo uždavinys. Vadovai tiesiogiai ugdo, o personalas tik organizuoja ugdymo sistemą. Kiekvienas vadovas turi būti suinteresuotas dalyvauti (skirtinga forma atskiruose valdymo lygiuose) atrenkant ir paskirstant personalą ir t.t. Personalo tarnyba tik metodiškai ir techniškai organizuoja procesą.

3. Personalo ugdymo funkcijos reikšmingumas didėja proporcingai hierarchiniam lygiui: aukščiausiame valdymo lygyje jo reikšmė yra didžiausia.

4. Personalo ugdymas orientuotas į ateitį, todėl jį reikia planuoti. Planavimas yra personalo tarnybos uždavinys, tačiau šitame darbe dalyvauja ir darbuotojas, ir jo vadovas.

5. Vadovų dalyvavimas personalo ugdymo procese turi būti remiamas. Personalo tarnyba užtikrina aprūpinimą metodine medžiaga, išaiškina procedūras ir pan. 6. Personalo ugdymo sistema turi būti efektyvi. Būtina darbuotojus stebėti, įvertinti

vykdomų kvalifikacijos kėlimo ir kitų priemonių efektyvumą.

7. Kursai atsitraukus nuo gamybos turi būti derinami su mokymu/mokymusi darbo vietoje. Arba derinamas universalių ir specifinių žinių bei įgūdžių įgijimas. Šiuo požiūriu vėl akcentuotinas tiesioginis vadovo vaidmuo.

8. Visuose personalo ugdymo planuose ir priemonėse ypatingas dėmesys skiriamas individualiam ugdymuisi. Tai turi būti visokeriopai skatinama, padedama sudaryti saviugdos planus.

9. Personalo ugdymo sėkmė priklauso nuo bendradarbiavimo lygio tarp personalo tarnybos vadovų, tiesioginių vadovų ir darbuotojų.

10. Vadovų laimėjimai ugdant personalą turi būti vertinami taip pat, kaip ir jų asmeniniai laimėjimai.

Formuojant personalo ugdymo strategiją, svarbu atsižvelgti į tokius aspektus: [51]  reikia kurti ne personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą, bet

personalo ugdymo sistema įgalina greitai reaguoti į besikeičiančią situaciją ir suteikti organizacijai pranašumą konkurencinėje kovoje;

 personalo ugdymo tikslai turi būti formuluojami atsižvelgiant į įmonių ir jų darbuotojų interesus. Personalo ugdymo strategija bus veiksminga ir motyvuojanti tik tuo atveju, jei ji suderins abiejų pusių tikslus.

Organizuojant tobulinimosi programas reikėtų atsižvelgti į asmenybės poreikius atskiruose karjeros raidos etapuose. Išskiriami trys karjeros laikotarpiai (ankstyvas, vidurio ir vėlyvas), turintys jiems būdingų bruožų. Ankstyvos karjeros laikotarpiu žmogui reikia ugdyti savo profesinius įgūdžius, pritaikyti išmoktas žinias. Tai geras laikas mokymuisi, inovacijoms ir kūrybai, savybių būtinų darbe įgijimui. Vidurio karjeros metu asmuo turi iš naujo apsvarstyti savo vaidmenį ir užduotis, atsiranda poreikis pakeisti „žaidėjo“ vaidmenį į „trenerio“, stengiasi įsisavinti ir tobulinti naujus įgūdžius ir to pasiekti galima per nuolatinį mokymąsi. Vėlyvos karjeros metu žmogaus tikslai ir socioemociniai poreikiai sukasi apie laipsnišką išėjimą iš darbo į kitą aplinką. Tai laikas kai asmens patirtis galėtų būti išminties šaltiniu, o asmuo – jaunų darbuotojų konsultantu [41, 43].

1.8. Mokymas ir kvalifikacijos kėlimas

Organizacijos darbuotojų mokymas ir kvalifikacijos kėlimas yra priemonė panaudoti ir didinti turimą darbuotojų potencialą ir sugebėjimas prisitaikyti prie besikeičiančių aplinkos sąlygų. Nauji darbuotojai turi įgyti naujų įgūdžių. Patyrusiems darbuotojams tenka gilinti turimas žinias. Gyventi reiškia – mokytis. Mokomasi ne tik mokykloje, universitete ir formaliose mokymosi įstaigose, bet ir profesiniame darbe, kurio pagrindinis tikslas yra tobulėjimas.

Kvalifikaciją galima įvardyti kaip tam tikrų žinių, mokėjimų, sugebėjimų, įgūdžių, vertybinių nuostatų ir praktinio patyrimo visumą, užtikrinančią žmogaus profesinį aktyvumą ir meistriškumą. „Kvalifikacija yra žinių, mokėjimų, įgūdžių, vertybinių nuostatų ir patyrimo visuma, kurią įgijęs žmogus gali kokybiškai (kompetentingai) dirbti atitinkamos rūšies ir sudėtingumo darbą“ [29].

Įvairiuose literatūros šaltiniuose mokymo ir kvalifikacijos kėlimo samprata apibrėžiama labai panašiai. G. Dessler teigia, kad mokymas – tai įvairūs būdai, kaip naujam ar jau dirbančiam darbuotojui suteikti įgūdžių, reikalingų tam tikram darbu atlikti [13].

E. Danienės manymu, mokymas ir kvalifikacijos kėlimo planavimas – tai darbuotojų mokymas, suteikiantis žinių ir įgūdžių, kaip geriausiai atlikti jų darbą. Mokymo procesas

negali būti stichiškas. Svarbu žinoti, kuriuos darbuotojus reikia mokyti, ko juos reikia mokyti, kada tai daryti ir kokį mokymo būdą pasirinkti [12].

Anot I. Lazarevičiūtės pats profesinis lavinimas iš esmės yra būdas pasiekti pageidaujamą tikslą: aukštesnes pareigas, didesnį atlyginimą, profesinį pasitenkinimą, problemos sprendimą, sėkmę diegiant naujus metodus, kokybiškesnį, efektyvesnį skyriaus ar organizacijos darbą ir t.t. [30].

Mokymo bei kvalifikacijos kėlimo svarba ir poreikis gali būti vertinami iš dviejų pozicijų: organizacijos bei paties darbuotojo. Pirmuoju atveju darbuotojų kvalifikacinis tobulinimas yra vadovų bei organizacijos pareiga ir sėkmingesnio, efektyvesnio, ekonomiškesnio darbo bei darbingesnės organizacijos atmosferos kūrimas. Darbuotojui profesinis lavinimasis yra pareiga bei teisė, apibrėžta įstatymu, bei spartesnės karjeros ir didesnio atlyginimo garantas. Deja, iki šiol nesuvokiama, kad profesinį lavinimą reikia planuoti, o ne tik apsiriboti kelių darbuotojų išsiuntimu į siūlomus seminarus, ne visada įsigilinus, koks siūlomos programos turinys bei paskirtis. [13].

Kvalifikacijai kelti yra parenkami įvairūs būdai, tai gali būti kursai, stažuotės ir panašiai. G. Dessler pateikia „mokymo ir tobulinimo proceso etapus“:

1. Poreikio analizė. Šiame etape nustatoma, kokie konkretūs darbo įgūdžiai reikalingi

darbo kokybei bei našumui gerinti. Pagrindinis uždavinys nustatant naujų darbuotojų mokymo poreikius – įvardyti darbo funkcijas, jas suskirstyti į atskiras užduotis, o paskui mokyti naująjį darbuotoją šias užduotis atlikti. Užduočių analizė naudojama naujai priimtų darbuotojų mokymo poreikiui nustatyti. Tai išsamus darbo tyrimas siekiant nustatyti, kokių konkrečių įgūdžių reikia darbui atlikti. Šiuo požiūriu naudingą informaciją galima rasti darbo aprašyme ir darbo specifikoje.

2. Mokymo proceso projektavimas. Šiame etape suformuluojami mokymo tikslai bei

metodai, sukomplektuojamos mokymo priemonės, nustatomas mokymo turinys bei eiliškumas. Tiksluose nurodoma, ką besimokantysis, sėkmingai užbaigęs mokymo programą, turėtų gebėti. Tie tikslai apibūdina, į ką turi būti nukreiptos besimokančiojo pastangos bei kokiais kriterijais vadovautis vertinant mokymo programos veiksmingumą.

3. Veiksmingumo patikrinimas, įgyvendinimas, bei mokymo rezultatų įvertinimas ir įtvirtinimas. Mokymo rezultatų įvertinimas atliekamas remiantis šiais kriterijais:

reakcija (fiksavimas, kaip besimokantieji reaguoja į mokymą ), žinojimu (naudojimas grįžtamojo ryšio priemonių, pvz., testai, prieš mokymą ir po, įvertinti, ką darbuotojas išmoko), elgesiu (stebėjimas tiesioginių vadovų reakcijos į besimokiusiųjų veiklos

rezultatus pasibaigus mokymui: kaip savo darbe pritaiko įgytus įgūdžius ), rezultatais (įvertinimas, kaip pagerėjo besimokančiojo darbo rezultatai ir ko reikia, kad jie tokie išliktų ) [13].

Pagal šiuos etapus, galima sukurti kvalifikacijos kėlimo planą, siekiant tarnautojų darbą padaryti efektyvesnį. Reikia nepamiršti, kad siekiant patobulinti darbuotojų darbą, darbdaviai turi investuoti į savo personalą, o investicijos turi grįžti efektyvesne ir geresne darbo kokybe.

Pasak J. Bengtssono kiekviena organizacija, atsižvelgdama į aplinkos sąlygas ir organizacijos vidinius veiksnius susiformuoja individualią kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo strategiją. Galima išskiria tris kvalifikacijos kėlimo strategijas:

1. Žmogaus išteklių – intensyvi strategija, kuria vadovaudamasi organizacija apsirūpina tinkamo išsilavinimo darbuotojais ir toliau rūpinasi jų mokymu ir kvalifikacijos kėlimu darbo vietose, kurios taip pat nuolat keičiamos, siekiant panaudoti teikiamas darbo vietų kvalifikacijos kėlimo galimybes. Būtina sąlyga yra gerai išplėtota bazinio mokymo sistema ir darbo rinka, kuri aprūpina organizaciją reikiamu skaičiumi reikiamos kvalifikacijos darbuotojų.

2. Dalinė strategiją sako, jog darbo jėgos potencialas turi būti didinamas geriau panaudojant darbuotojų gabumus ir siekius. Nepakankamo bazinio mokymo lygio, darbuotojų nepasiruošimo dirbti problemos sprendžiamos motyvuojant, suinteresuojant pačius darbuotojus savo kvalifikacijos kėlimu.

3. Mobilumo strategija leidžia organizacijai akcentuoti aukštojo išsilavinimo svarbą, nesvarbu, kiek tokių žmonių iš tikrųjų reikia. Toks požiūris užtikrina labai didelį turimo personalo mobilumą, atsiradus naujiems poreikiams. Aukštąjį išsilavinimą turinčių darbuotojų galimybės daug didesnės nei menkesnio išsilavinimo darbuotojų. Atsižvelgiant į tai, kaip suprantamas kvalifikacijos kėlimas, finansinius išteklius, darbuotojų pasirengimo lygį ir kitas priežastis, organizacija kuria vieną arba kelias mokymo strategijas. Taikant bet kurią mokymosi strategiją, reikia suderinti impulsą iš viršaus – vadovybės suinteresuotumą su darbuotojų suinteresuotumu – impulsu iš apačios. Jei keliant kvalifikaciją vyrauja spaudimas iš viršaus, automatiškai formuojasi pasipriešinimas ir abejingumas. Jei atvirkščiai – viskas paliekama darbuotojų iniciatyvai ir jos trūkstant rezultatai gali būti nepatenkinami [49].

Kaip organizacija ir jos atskiri darbuotojai sugeba mokytis, gali tapti pagrindiniu ar net vieninteliu organizacijos strateginiu pranašumu. Siekiant organizaciją aprūpinti aukštos kvalifikacijos darbuotojais, tikslinga įgyvendinti nepertraukiamo kompleksinio darbuotojų

kvalifikacinio ugdymo sistemos sukūrimo ir tolimesnio vystymo koncepciją. Kvalifikacijos tobulinimas turi būti orientuotas į darbuotojų adaptavimą naujomis sąlygomis, atsižvelgiant į besikeičiančius reikalavimus tam tikrai profesijai ir funkcijų vykdymui.

Sveikatos apsauga yra išskirtinis sektorius, dėl to, jog šiame sektoriuje kvalifikacijos kėlimas yra teisiškai reglamentuota procedūra. Pavyzdžiui, gydytojas per penkerius metus privalo savo profesinę kvalifikaciją patobulinti 200 valandų, tam, kad prasitęstų licenciją ir toliau galėtų dirbti asmens sveikatos priežiūros įstaigose. Gydytojų licencijavimas yra nenutrūkstamas procesas [15, 31]. Labai panašiai kvalifikacijos kėlimas vyksta ir slaugytojoms.

V. Janušonis pateikia pagrindinius sveikatos sistemos organizacijos kvalifikacijos kėlimo principus:  pastovumas ir nenutrūkstamumas;  totališkumas;  aktyvumas;  realistiškumas;  spartumas;  atsakomybingumas;  atsiskaitomybingumas.

Šie principai reiškia, kad sveikatos sistemos darbuotojai savo kvalifikaciją kelia nuolat, o ne periodiškai; kad kvalifikacijos kėlimo sistema apima visus iki vieno darbuotojus; kad darbuotojai kvalifikacijos kėlimui skiria dėmesį ir yra aktyvioji pusė; kad kvalifikacija keliama atsižvelgiant i realią situaciją; kad kvalifikacija keliama greitai reaguojant į pokyčius; kad patys darbuotojai jaučia atsakomybę už savo kvalifikaciją; kad už kvalifikacijos kėlimą atsiskaito vadovui [22].

Pagrindiniai kvalifikacijos kėlimo metodai sveikatos sistemos organizacijoje:  tradicinis (paskaitos, seminarai pagal atskiras temas ar modulius);

 žvalgybinis (susipažinimas su tos pačios ar panašios specialybės ir kvalifikacijos žmonių veikla kitose organizacijose šalyje ir užsienyje);  teorizuotas praktinis (praktinės veiklos ir praktinių situacijų teorinių

modelių nagrinėjimas priimant sprendimus);

 praktinis (keliant kvalifikaciją praktinėse bazėse, mokantis, dirbant).

F. Malik pabrėžia vadovo vaidmenį darbuotojų ugdymo procese, tačiau nustato ir tam tikras sąlygas. Pasak autoriaus, vadovai, kurie imasi personalo vystymo ir ugdymo, turi

tenkinti dvi sąlygas. Pirma sąlyga jis turi būti pavyzdys. Vadovo galėjimas būti pavyzdžiu turi būti susijęs su dviem dalykais: būti pavyzdžiu profesiniu požiūriu ir būti žmogumi, kuris vykdo savo uždavinius ir yra už juos atsakingas. Antra sąlyga – charakterio vientisumas. Morališkai ir dvasiškai sugadinti žmonės negali ugdyti žmonių [34].

1.9. Darbuotojų vertinimas

Darbuotojai vertinami nuolat: tiek priimant į darbą, tiek perkeliant į kitas pareigas, tiek juos atestuojant.

Darbuotojų veiklos vertinimas – tai formali, struktūrizuota sistema, kuri matuoja, įvertina bei įtakoja darbuotojų veiklos rezultatus bei jų elgesį, įgalindama nustatyti darbuotojo produktyvumo lygį bei jo galimybes dirbti efektyviai ateityje, taip, kad darbuotojas teiktų maksimalią naudą sau, organizacijai ir visuomenei [9, 14, 46].

Darbuotojų veiklos vertinimas gali būti dvejopas [58]:

1. Neformalus – nuolatinis grįžtamojo ryšio pavaldiniams sutelkimas, informavimas apie jų veiklos lygį.

2. Formalus sisteminis vertinimas – formalizuotas procesas, skirtas pavaldinių darbo atlikimo lygiui vertinti; jo metu siekiama nustatyti, kurie pavaldiniai nusipelno paaukštinimo ar pažeminimo, kuriuos pavaldinius reikia toliau mokyti.

Darbuotojų veiklos vertinimas įmanomas tik atlikus darbo analizę. Darbo analizė – tai nagrinėjamo darbo proceso tyrimas, siekiant nustatyti pagrindines darbo užduotis, rezultatus, kurių tikimasi, bei organizacinius ryšius su kitais darbais. Tai pagrindinių darbo aspektų aprašymo, registravimo ir gebėjimų bei darbo atlikimo reikalavimų detalaus nurodymo procesas, tampantis pagrindu ir teikiantis informaciją daugumai žmogiškųjų išteklių valdymo programų [14].

Darbuotojo darbą dažniausiai vertina jo tiesioginis vadovas, nes jis turi geriausiai išmanyti savo pavaldinio darbą, be to, jis yra atsakingas. Išskiriamos trys priežastys, dėl kurių tiesioginiai vadovai vertina savo pavaldinių darbą. Pirmoji: darbuotojo vertinimo metu gaunama informacija, kuria remiantis galima priimti sprendimus dėl darbuotojo paaukštinimo ar jo atlyginimo padidinimo. Antroji: darbuotojo įvertinimas leidžia tiesioginiam vadovui ir jo pavaldiniui sudaryti planą, kaip šalinti trūkumus, kurie paaiškėjo vertinimo metu, ir įtvirtinti privalumus. Trečioji priežastis: darbuotojo vertinimas gali būti naudingas planuojant darbuotojo karjerą, nes atsižvelgiant į vertinimo metu atskleistus trūkumus bei stipriąsias puses galima koreguoti jo karjeros planą [13].

Vis populiaresni darosi kolegų vertinimai – kai vienas darbuotojas vertina kito darbą, vertinimo komitetai, kuriuos sudaro tiesioginis vadovas ir 3 – 4 kiti vadovai. Šitaip galima išvengti šališko individualaus vertinimo. Be to, skirtingus darbuotojo veiklos aspektus geriau patikėti vertinti skirtingiems vertintojams. Galbūt todėl kelių žmonių grupės vertinimo rezultatai būna patikimesni, sąžiningesni ir pagrįstesni už tuos, kai vertina vienas tiesioginis vadovas. Įsivertinimas – kai darbuotojui leidžiama pačiam įvertinti savo darbą. Šis vertinimas būna dvejopas: ir tiesioginis vadovas įvertina darbuotoją, ir darbuojas vertina pats save. Tačiau čia susiduriama su problema, nes paprastai darbuotojai patys save įvertina geriau nei jų vadovai ar kolegos. Pavaldinių vertinimas (kai leidžiama pavaldiniams įvertinti savo vadovus). Šis procesas dažnai vadinamas nukreiptu į viršų grįžtamuoju ryšiu. Toks grįžtamasis ryšys gali padėti aukščiausiems vadovams sužinoti apie žemesnio rango vadovų vadovavimo stilių, pastebėti bendravimo su žmonėmis problemas ir, jai reikia, pataisyti kai kurių vadovų darbo stilių.

Organizuojant darbuotojų įvertinimą reikėtų vadovautis tokiomis nuostatomis:

 Darbuotojų įvertinimas vykdomas periodiškai pagal jiems iš anksto žinomus vertinimo kriterijus ir parengus nuostatus.

 Darbuotojų įvertinimas turi būti kompleksiškas, t. y. vykdomas pagal tam tikrą sistemą kriterijų, turinčių įtakos bendram organizacijos veiklos rezultatui. Vertinimo pagrindas – pareiginiai nuostatai ar darbo vietos aprašymas, kuriuose suformuluoti reikalavimai darbuotojui.

 Įvertinimo procedūrą geriausiai pavesti atlikti vertintojų grupei ir vykdyti pagal teoriškai pagrįstas ir praktiškai išbandytas metodikas.

 Įvertinimui įtakos neturi turėti asmeniniai santykiai ir anksčiau vykusio vertinimo rezultatai [32].

Įvertinimo rezultatai turi būti aptariami bendrame vertintojų grupės ir vertinamojo pokalbyje ir skelbiami viešai.

Vertinant darbuotojus laikomasi tokio eiliškumo: 1) sukonkretinami darbuotojų vertinimui svarbūs kriterijai; 2) įvertinamas kriterijų reikšmingumas; 3) kriterijų vertinimo skalės nustatymas; 4) personalo vertinimas [50].

Remiantis įvertinimo rezultatais, yra teikiami pasiūlymai užimti aukštesnes arba žemesnes pareigas, didinti (arba mažinti) darbo užmokestį, numatomos tolesnės darbuotojų ugdymo priemonės.

1.10. Karjeros planavimas

Žodis karjera kildinamas iš lotyniško žodžio carraria, reiškiančio žmogaus gyvenimo kelią, bėgimą, arba iš prancūziško žodžio carriere, reiškiančio veikimo dirvą, sritį, profesiją [4] Sąvokos aiškinimai rodo, kad galimos įvairios karjeros sampratos: viena susijusi su konkrečia veikla, kita – su gyvenimo planavimu ir jo tikslų įgyvendinimu.

Karjera yra per visą gyvenimą besitęsianti darbų seka, susijusi su asmenybės pažiūromis ir motyvais, kai jis ar ji veikia tuose darbuose [8]

Karjera – vienas iš žmogaus individualaus profesinio gyvenimo rodiklių, pasiekimas norėto profesinio statuso ir jį atitinkančio gyvenimo lygio bei kokybės, taip pat pasiekimas garbės [45].

Karjera yra daugiau nei visuma apmokamų darbų, asmens turėtų per jo gyvenimą. Tai taip pat yra ir rengimasis savarankiškai veiklai, ir tikslų siekimas bei ambicijų tenkinimas, atliekant įvairius socialinius vaidmenis. Platesne prasme karjera yra ir neapmokamas darbas, pavyzdžiui, namų ruoša ar savanoriška veikla bendruomenėje [53].

Karjeros planavimas – formalizuota veikla, apimanti karjeros tikslų formulavimą ir jų pasiekimo kelių nustatymą. Personalo vadyboje karjera suprantama kaip visos per žmogaus darbinį gyvenimą užimtos pareigybės, o karjeros kelias – kaip tų pareigybių, nuoseklus išdėstymas [6].

Skiriami du karjeros tipai:

1. Profesionali karjera. Konkretus darbuotojas savo gyvenimo procese pereina įvairias stadijas: mokymasis, darbo pradžia, profesionalus augimas, individualių profesinių sugebėjimų palaikymas ir išėjimas į pensiją. Šias stadijas darbuotojas gali pereiti skirtinguose organizacijose.

2. Karjera organizacijos viduje. Darbuotojas pereina įvairias stadijas vienoje organizacijoje [64].

O autorė I. Bakanauskienė karjeros planavimo veikloje išskiria tokius etapus:

1. Darbuotojo karjeros tikslų nustatymas ir peržiūrėjimas. Jis prasideda kandidato į tam tikrą darbo vietą atrankos veikloje, išsiaiškinant jo pageidavimus. Priėmus žmogų į darbą tie tikslai konkretizuojami, o vėliau, esant reikalui, peržiūrimi.

2. Darbuotojo karjeros planų sudarymas apima pagrindinių ir alternatyvių karjeros planų paruošimą, nustatant kokius įgūdžius, sugebėjimus reikia išsiugdyti, kokias žinias reikia įgyti ir kokiais metodais.

3. Darbuotojo karjeros vystymas, apimantis įvairias žinių, patirties, sugebėjimų formas, susijusias su karjeros tikslais ir planais [6].

Manoma, jog karjeros planavimo ir jos realizavimo sistemos funkcionavimas organizacijoje turi būti grindžiamas šiomis nuostatomis [32]:

 organizacijoje planuojama visų darbuotojų karjera;

 karjeros planavimas yra svarbi darbuotojų ugdymo sistemos dalis;  darbuotojų ugdymo planas yra organizacijos plėtros plano pagrindas;

 planuojant karjerą orientuojamasi į darbuotojo individualių poreikių struktūrą, kuri derinama su ekonominiais organizacijos tikslais;

 atsirandantys prieštaravimai šalinami ieškant kompromisų, derinant skirtingus grupių ir individų interesus;

 darbuotojai tiesiogiai įtraukiami į planavimo ir organizavimo procesus, siekiant kuo geriau žinoti jų individualius poreikius;

 darbuotojų ugdymo ir kvalifikacijos tobulinimo planas sudaromas remiantis asmeniniais karjeros planais;

 už karjeros realizavimo priemones pirmiausia atsako pats darbuotojas;

 organizacija turi imti atsakomybės už švietėjišką (konsultacinį) darbą ir savo suinteresuotumą darbuotojų karjera ir sudaryti tinkamas sąlygas karjeros planui įgyvendinti.

Karjeros planavimo ir realizavimo sistemai įgyvendinti organizacijoje turi būti tinkamai pasirengta [32]:

 organizuojami informaciniai propagandiniai renginiai;  sudaromi tipiniai atskirų darbuotojų grupių karjeros planai.

Apibendrinant galime teigti, jog nuolatinis mokymasis yra viena iš pagrindinių sąlygų, padedančių išlikti ir sėkmingai veikti kintančiame darbo pasaulyje. Taip pat šiuolaikiniame darbo pasaulyje, dėl žmogui keliamų naujų reikalavimų siekiant karjeros, jam būtina karjeros kompetencija.

Apibendrinant literatūros apžvalgą galima teigti, jog norint organizacijai pasiekti savo užsibrėžtų tikslų, ji turėtų sugebėti efektyviai panaudoti žmogiškuosius išteklius. Kokį įnašą į organizaciją įdeda darbuotojai, labai priklauso nuo personalo valdymo kokybės bei nuo vadovų sugebėjimų ir noro sukurti aplinką, kuri skatina efektyvų žmogiškųjų išteklių valdymą šiuolaikinėje organizacijoje. Labai svarbu užtikrinti profesionalią ir efektyvią

personalo valdymo sistemą, kuri garantuotų darbuotojų žinių, įgūdžių bei sugebėjimų ir darbo vietos keliamų reikalavimų atitikimą. Tad kyla klausimų kaip vyksta personalo organizavimo procesas Lietuvos bendrojo pobūdžio ligoninėse bei kaip asmenys atsakingi už personalą vertina savo kompetenciją personalo valdymo srityje.

2. TYRIMO METODIKA

Vienmomentinė apklausa buvo vykdoma Lietuvos bendrojo pobūdžio ligoninėse nuo 2009 m. birželio 20 d. iki 2009 m. spalio 20 d. Apklausos metu buvo siekiama išanalizuoti personalo organizavimo proceso ypatumus Lietuvos bendrojo pobūdžio ligoninėse. Todėl buvo nuspręsta, kad reikia apklausti po vieną asmenį, kuris yra atsakingas (arba geriausiai žino) už personalo organizavimą, iš kiekvienos ligoninės. Anketas su lydraščiais buvo nuspręsta siųsti įstaigų vadovams prašant, kad jie arba jų deleguotas asmuo užpildytų šias anketas. Kadangi mus domino ne šių asmenų nuomonė, o siekėme surinkti objektyvią informaciją, todėl pildančio asmens pareigos neturėjo turėti reikšmingos įtakos rezultatams.

2009 metais Lietuvoje buvo 64 bendrojo pobūdžio ligoninės [21]. Skaičiavimai parodė, kad norint gauti statistiškai reikšmingus rezultatus, reikia apklausti 56 bendrojo pobūdžio ligonines. Remiantis atliktų apklausų patirtimi atsakymų dažnis būna apie 50 proc., todėl reikėjo išdalinti 112 anketas. Kadangi anketų skaičius yra gerokai didesnis negu mūsų tiriamos populiacijos buvo nuspręsta anketas dalinti visoms – t.y. 64 ligoninėms. Tyrimo anketos buvo siunčiamos paštu.

1 lentelė. Atsako dažnis ir jo kitimas apklausos eigoje

Siuntimas Išsiųsta Gauta atsakymų dažnisSiuntimo (proc.) Bendras atsakymų dažnis (proc.) I – asis 64 36 56,3 56,3 II – asis 28 9 32,1 70,3 III – asis 19 14 73,7 90,6 Visi siuntimai 111 58 52,3 90,6

Pirmo siuntimo metu buvo išsiųstos 64 anketos ir gautos – 36 anketos. Antrą siuntimą bendrojo pobūdžio ligoninėms buvo išsiųstos 28 anketos ir gauti 9 atsakymai. Trečio siuntimo metu išsiųsta 19 anketų ir gauta 14 atsakymų. Iš viso gautos 59 anketos, iš kurių 1 buvo netinkama tolimesniam tyrimui (blogai ir nepilnai užpildyta). Statistinėje analizėje buvo naudotos 58 teisingai užpildytos anketos (90,6 proc. visų išdalintų anketų).

2.2. Tyrimo instrumentas

Tyrimui reikalingų duomenų surinkimui buvo naudojama anoniminė anketa (1 priedas). Klausimyno tinkamumui įvertinti buvo atliktas apžvalginis tyrimas. Jis vyko 2009 m. gegužės mėnesį. Tyrimo pradžioje buvo nuspręsta, jog tyrime dalyvaus Kauno apskrities asmens sveikatos priežiūros įstaigos. Buvo apklausta 20 asmenų atsakingų už personalo organizavimą. Šio tyrimo metu buvo vertinama:

ar pateikiami klausimai ir atsakymų variantai yra suprantami respondentams;
ar pateikiamų atsakymų variantų pakanka respondentams atsakyti į klausimus;
ar tinkama klausimų eilės tvarka bei išdėstymas, klausimyno apimtis ir pan.

Gavus rezultatus buvo didelių netikslumų iš nedidelių privačių asmens sveikatos priežiūros įstaigų. Šios įstaigos negalėjo atsakyti į daugelį klausimų, dėl mažo personalo skaičiaus. Dėl to buvo nuspręsta apklausą daryti didelį personalo skaičių turinčiose Lietuvos bendrojo pobūdžio ligoninėse. Taip pat buvo pastebėjimų, jog anketa buvo per ilga.

Buvo atlikti smulkūs rašybos ir stiliaus koregavimai, taip pat buvo išbraukti keli klausimai iš anketos. Anketą iš viso sudarė 27 klausimai. Klausimyną galima suskirstyti į kelias dalis:

1. Įvadinė dalis – tai kreipimasis į respondentą. Čia nurodoma, kas organizuoja apklausą, paaiškinama tyrimo tikslas, kam ir kaip bus panaudoti gauti rezultatai. Patikinama, jog atsakymų ir asmeninių duomenų anonimiškumas garantuojamas. Pabrėžiamas respondento asmeninio dalyvavimo organizuojamoje apklausoje reikšmingumas. Taip pat paaiškinama, kaip reikia pildyti anketą. Respondentui iš anksto padėkojama.

2. Demografinė dalis (1-3 klausimai). Klausimai, kuriais siekiama išsiaiškinti apklausiamojo asmens statusą: amžių, išsilavinimą bei užimamas pareigas.

3. Personalo organizavimo ypatumų vertinimas (4 – 22 klausimai) apima klausimus, kurie nuosekliai atskleidžia temos turinį. Šios dalies apimtis didžiausia. Šią anketos dalį galima suskirstyti į kelias smulkesnes dalis. Pirmojoje dalyje (4 ir 5 klausimai) buvo prašoma nurodyti įstaigoje dirbančių fizinių asmenų skaičių ir darbuotojų kaitą per metus. Antrosios dalies klausimai (6 – 17, 22 klausimai) skirti išsiaiškinti kaip vykdomas personalo organizavimo ciklas ligoninėse. Kokie etapai vykdomi, kaip jie vykdomi ir kas dalyvauja jų vykdyme. 18 – 21 klausimai skirti išsiaiškinti kaip vadovai ar asmenys atsakingi už personalo organizavimą sudaro sąlygas personalui tobulintis, kelti kvalifikaciją. Bei kokia naudą jų nuomone duoda darbuotojų mokymas.