LIGONINĖS PERSONALO ĮSIPAREIGOJIMAS ORGANIZACIJAI

Visuomenės sveikatos fakultetas

Sveikatos vadybos katedra

Mindaugas Jankauskas

LIGONINĖS PERSONALO ĮSIPAREIGOJIMAS

ORGANIZACIJAI

Magistro diplominis darbas

(Visuomenės sveikatos vadyba)

Mokslinė vadovė

prof. dr. Ilona Bučiūnienė

SANTRUMPOS

PASP – pirminė asmens sveikatos priežiūra ASPĮ – asmens sveikatos priežiūros įstaiga BPG – bendrosios praktikos gydytojas ES – Europos Sąjunga

KMU – Kauno medicinos universitetas

LNSS – Lietuvos Nacionalinės sveikatos sistemos LSIC – Lietuvos sveikatos informacijos centras OE – organizacinė elgsena

PASP – pirminė asmens sveikatos priežiūra PSDF – Privalomojo sveikatos draudimo fondas PSO – Pasaulinė sveikatos organizacija

PSP – pirminė sveikatos priežiūra SAM – Sveikatos apsaugos ministerija TLK – Teritorinė ligonių kasa

SANTRAUKA

Visuomenės sveikatos vadyba

LIGONINĖS PERSONALO ĮSIPAREIGOJIMAS ORGANIZACIJAI

Mokslinė vadovė prof. dr. Ilona Bučiūnienė.

Kauno medicinos universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra. Kaunas; 2008. 92 p.

Darbo tikslas – išanalizuoti gydytojų ir slaugytojų įsipareigojimą organizacijai ir jį lemiančius veiksnius.

Darbo uždaviniai: 1.nustatyti darbuotojų įsipareigojimo organizacijai lygį ir jį lemiančius veiksnius; 2. palyginti gydytojų ir slaugytojų įsipareigojimą darbui; 3. įvertinti demografinių veiksnių įtaką darbuotojų įsipareigojimui organizacijai.

Tyrimo metodika. Tyrimui buvo naudojamas ištisinės anketinės apklausos metodas. 2008 m. gegužės mėn. išdalinta 161 anketa Raseinių apskrities ligoninėje dirbantiems gydytojams ir slaugos specialistams, iš kurių sugrįžo nesugadintos 140. Atsako dažnis 87%. Gauti duomenys apdoroti ir analizuoti naudojant statistinį duomenų analizės paketą SPSS 12.0. Hipotezės apie dviejų požymių nepriklausomumą tikrinamos naudojant χ2 (chi kvadrato) kriterijų. Rodiklių skirtumai laikyti statistiškai reikšmingi, kai p<0,05.

Rezultatai. Aukščiausias buvo gydytojų emocinis ir normatyvinis įsipareigojimai (5,67), o slaugytojų atitinkamai – 5,62 ir 5,59. Bendras respondentų pasitenkinimo ligoninės veikla vidurkis siekė 5,41±1,38 balo. Aukščiausiai vyrai vertino ligoninės motyvavimo sistemą, o moterys – emocinį įsipareigojimą, žemiausiais balais moterys įvertino tęstinį įsipareigojimą, o vyrai – vadovavimą ligoninei. Didelį darbo stažą (virš 21 metų) turintys respondentai buvo labiau įsipareigoję organizacijai nei mažiau laiko dirbantys Raseinių ligoninėje darbuotojai. Vyresnio amžiaus (virš 56 metų) respondentai visas įsipareigojimo organizacijai dedamąsias vertino aukštesniais balais nei jaunesni respondentai. Gydytojų pasitenkinimas atlygiu buvo 4,5±1,9, o slaugos specialistų – 3,61(±1,55). Nustatyta, jog pasitenkinimas asmeniniu gyvenimu, ligoninės politika bei vadovavimas buvo patikimai geriau vertinami tų respondentų, kurie buvo labiausiai patenkinti gaunamu atlygiu. Ligoninėje vykdomą politiką statistiškai patikimai palankiau vertino kaime gyvenantys respondentai nei mieste gyvenusieji. Statistiškai reikšmingai prasčiausiai vadovavimo dedamąją įvertino įvairiomis pamainomis dirbusieji darbuotojai, kai naktimis dirbusieji vadovavimą vertino 4,7 balo. 3,78±2,19 balo ir 4,06 (±1,86) atitinkamai gydytojai bei slaugytojai išreiškė savo pasitenkinimą ligoninėje įdiegta motyvavimo ir skatinimo sistema.

Išvados. 1. Raseinių ligoninės darbuotojų įsipareigojimo organizacijai laipsnis yra aukštas. Emocinis ir normatyvinis įsipareigojimai bei pasitenkinimas įstaiga įvertinti aukščiausiai. Žemiausiai įvertintas tęstinis įsipareigojimas bei neefektyvus vadovavimas įstaigai. 2. Gydytojų įsipareigojimas ligoninei aukštesnis nei slaugytojų. Tiek gydytojų, tiek slaugytojų aukščiausi buvo emocinis bei normatyvinis įsipareigojimai, žemiausi – tęstinis įsipareigojimas bei vadovavimas. Kaime gyvenančios slaugytojos labiau įsipareigojusios ligoninei nei mieste gyvenančios. 3. Palanki ligoninės motyvavimo sistema labiausiai nulėmė aukštą vyrų įsipareigojimą organizacijai, o moterims reikšmingiausias emocinis įsipareigojimas. Ligoninėje vykdomą politiką palankiau vertino kaime gyvenantys darbuotojai. Aukštąjį išsilavinimą turinčių darbuotojų motyvavimo sistemos ligoninėje vertinimas buvo prastesnis nei žemesnį išsilavinimą turinčio įstaigos personalo. Vyresni ir didesnį darbo stažą turintys darbuotojai buvo labiau įsipareigoję organizacijai.

SUMMARY

Management of Public Health

ORGANIZATIONAL COMMITMENT OF HOSPITAL STAFF Mindaugas Jankauskas

Supervisor Ilona Bučiūnienė, Assoc. Prof. Dr.

Department of Health Management, Faculty of Public Health, Kaunas University of Medicine. Kaunas; 2008. 92 p.

Aim of the study – to analyze organizational commitment of physicians and nurses and to determine the factors influencing it.

Objectives: 1. To determine the level of organizational commitment of the workers and factors influencing it; 2. To compare organizational commitment of physicians and nurses; 3. To evaluate the influence of demographical factors on workers' organizational commitment.

Methods. The method of continuous questionnaire was used in this research. In May of 2008 161 questionnaires were distributed to the physicians and nurses of Raseiniai district hospital. 140 were returned undamaged. Rate of response was 87%. The collected data was processed and analyzed using the package of statistical data analysis SPSS 12.0. Hypotheses on independence of two markers were checked using χ2 (chi square) criterion. The difference in rates was thought to be statistically important when p<0,05.

Results. Emotional and normative commitments of physicians turned out to be the highest (5,67), while nurses' respectively had it as 5,62 and 5,59. Overall average of respondents' satisfaction with the hospital's activities reached 5,41±1,38 points. Men rated motivation system of the hospital as the highest, while women said it was emotional commitment; women rated continuous commitment as lowest, while men stated it was hospital's management. Respondents with big work experience (over 21 years) were more committed to the organization than these with less work experience in Raseiniai hospital. Elder (aged over 56) respondents evaluated all organizational commitments in higher grades than younger respondents. Physicians' satisfaction with salaries was 4,5±1,9, while this of nurses was –3,61(±1,55). It was established that personal commitment and managing hospital were evaluated better by the respondents who were most satisfied with their salaries. The hospital's policy was evalu-ated better by the respondents who live in rural areas in comparison with these who dwell in cities. The lowest statistically important evaluation of management was given by shift-workers, while these working at nights gave 4,7 points. 3,78±2,19 points and 4,06 (±1,86) points respectively were given by physicians and nurses on satisfaction with motivation and encouragement system in the hospital. Conclusions. 1. The level of organizational commitments of Raseiniai hospital staff is high. Among the highest-ranked were emotional and normative commitments, as well as satisfaction with the hospital. Continuous commitment and ineffective management of the hospital were ranked the lowest. 2. Physicians have higher degree of commitment than nurses. The highest commitments among both physicians and nurses were emotional and normative commitments, while the lowest were continuous commitment and management. Nurses from rural areas were more committed than those from cities. 3. Favorable motivation system of the hospital was strongly influencing high organizational commitment of men, while women saw emotional commitment as the most important. Workers from rural areas evaluated hospital policy higher. Workers with high education evaluated motivation system in the hospital lower than the staff with lower education. Senior and more experienced workers were more committed to the organization.

TURINYS

SANTRUMPOS...2

SUMMARY...4

Management of Public Health...4

ORGANIZATIONAL COMMITMENT OF HOSPITAL STAFF...4

Mindaugas Jankauskas...4

Supervisor Ilona Bučiūnienė, Assoc. Prof. Dr...4

Department of Health Management, Faculty of Public Health, Kaunas University of Medicine. Kaunas; 2008. 92 p...4

TURINYS...5

LENTELIŲ SĄRAŠAS...6

PAVEIKSLŲ SĄRAŠAS...7

ĮVADAS...8

DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI ... 11

1. LITERATŪROS APŽVALGA ... 12

1.1. Organizacine elgsena ir pasitenkinimas darbu ... 12

1.2. Įsipareigojimas organizacijai ... 17

1.3. Vadovavimo stiliai ir jų įtaka darbuotojų įsipareigojimui organizacijai ... 25

1.4. Visuotinis dalyvavimas valdyme, jo formos ... 30

1.5. Ligoninėje teikiamų paslaugų ypatumai ir finansavimas ... 34

2. LIGONINĖS PERSONALO ĮSIPAREIGOJIMO ORGANIZACIJAI TYRI-MO METODAI IR MEDŽIAGA ... 44

3. LIGONINĖS PERSONALO ĮSIPAREIGOJIMO ORGANIZACIJAI TYRI-MO REZULTATŲ ANALIZĖ ... 48 3.1 Rezultatų aptarimas ... 63 IŠVADOS ... 66 PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS ... 67 LITERATŪRA ... 68 PRIEDAI ... 71

LENTELIŲ SĄRAŠAS

1 lentelė Anketos klausimų pagrindimas...47

2 lentelė Respondentų amžiaus ir darbo patirties vidurkiai...48

3 lentelė Respondentų pasiskirstymas pagal darbo patirtį (%)...48

4 lentelė Respondentų pasiskirstymas pagal pamainos tipą (%)...49 5 lentelė Respondentų pasiskirstymas pagal įvairias charakteristikas ir užimamas pareigas ligoninėje

ĮVADAS

Pastaraisiais metais sveikatos priežiūros paslaugas teikiančioms įstaigoms vis stipriau konkuruojant rinkoje, tampa aktualūs vadybinių klausimų sprendimo būdai, kurie padeda pasiekti organizacijos tikslų bei patenkina klientų (pacientų) poreikius. Visa tai pasiekti padeda lojalūs, motyvuoti, patenkinti savo darbu, aplinka ir užmokesčiu darbuotojai. Darbuotojų įsipareigojimas organizacijai yra vienas svarbiausių jos „sveikatos“ rodiklių. Jokia įstaiga, nepaisant to, ar ji didelė, ar maža, negali patirti ilgalaikės sėkmės, jei joje nedirba užsidegę ir tikintys organizacijos misija bei žinantys, kaip jos siekti, darbuotojai. Įsipareigojimas organizacijai yra gilesnis už pasitenkinimą darbu, nes apima organizaciją kaip visumą, ne tik patį darbą: vienadieniai įvykiai pareigos jausmui turi mažai įtakos, o štai pasitenkinimą darbu keičia.

Aukštas darbuotojų įsipareigojimas organizacijai reiškia darbuotojų norą dirbti organizacijos naudai, siekti jos tikslų, bet šio noro tęstinumas priklauso nuo atsakomojo organizacijos įsipareigojimo savo nariams: darbuotojai atiduoda savo sugebėjimus todėl, kad organizacijoje jiems tam yra sudaromos geriausios sąlygos. Geras ryšys tarp darbuotojo ir organizacijos naudingas abiems: žmogus, atlikdamas reikšmingą darbą, jaučia pasitenkinimą; organizacija, jo talento ir energijos dėka, gali sėkmingai konkuruoti. Jei balansas pažeidžiamas, įsipareigojimas organizacijai mažėja, ryšys tarp darbuotojo ir organizacijos silpsta. Tokiu atveju kuris nors vienas arba abu kentės – žmogus bus išnaudojamas arba jis sieks išnaudoti organizaciją, arba abu vienas kitą. Kai šis supratimas yra sulaužomas, turėti įsipareigojusius organizacijai darbuotojus ir neeilinius veiklos rezultatus praktiškai tampa neįmanoma.

Temos aktualumas. Gyvenimo bėgyje kiekvienas žmogus susiduria su sveikatos problemomis ar fiziologinėmis būklėmis, kurių metu reikalinga sveikatos priežiūra ar apsauga (profilaktika). Visos veiklos rūšys (ir asmens sveikatos priežiūra) turi būti grindžiamos vartotojų norų ir poreikių išsiaiškinimu ir jų tenkinimu, rinkoje teikiant tinkamos kokybės prekes ar paslaugas. Vis dėlto gydymo įstaigose vadovai vis dar vadovaujasi autokratine valdymo teorija, užduotis „nuleidžia iš viršaus į apačią“, ne visada atsižvelgiama į darbuotojų žinias ir poreikius, dėl šios priežasties užgožiamos inovacijos, darbuotojų iniciatyvumas, kai kurių darbų tobulinimo galimybės. Tai tiesiogiai veikia gydymo įstaigose teikiamų paslaugų kokybę, įstaigoje vykdomos veiklos efektyvumą ir, žinoma, darbuotojų įsipareigojimą organizacijai. Pastaraisiais metais stebima tendencija, jog vis daugiau gydytojų, įgijusių šią profesiją Lietuvoje, išvyksta dirbti į užsienio šalis (Didžiąją Britaniją,

Airiją ir kt.), todėl jaučiamas įvairių sričių specialistų trūkumas tiek pirminės sveikatos priežiūros įstaigose (toliau – PSPĮ), tiek ligoninėse. Abejonių nekelia mokslininkų įrodytas faktas, jog daug lengviau ir pigiau išlaikyti esamą darbuotoją nei surasti ir išmokyti efektyviai dirbti naują, todėl darbuotojų pasitenkinimą darbu bei įsipareigojimą organizacijai lemiantys veiksniai vaidina ne paskutinį vaidmenį siekiant išlaikyti darbuotojus, atsidavusius organizacijai.

Mokslinis naujumas. Darbuotojo pasitenkinimą darbu plačiąja prasme ir jį veikiančius veiksnius mokslininkai pradėjo analizuoti jau gana seniai. Į sveikatos priežiūrą pažvelgus per vadybinę bei rinkos prizmes, tapo aišku, jog daugelį vadybinių sprendimų, taikomų pelno siekiančiose ir konkuruojančiose rinkoje įmonėse, galima pritaikyti ir sveikatos priežiūros sektoriuje veikiančiose organizacijose. Pirmiausia tai buvo pradėta taikyti PSPĮ (valstybiniame ir privačiame sektoriuose), o vėliau pereinama ir prie antrinio bei tretinio lygio sveikatos priežiūros paslaugas teikiančių įstaigų. Ligoninių vadovai, siekdami ir toliau vadovauti įstaigai bei tai daryti efektyviai, yra priversti gilinti savo vadybines žinias bei tobulinti administracinius įgūdžius. Tam šiuo metu sudarytos palankios sąlygos – Lietuvos universitetuose galima neakivaizdžiai studijuoti visuomenės sveikatos vadybos, viešojo administravimo ir kitose magistratūros studijose.

Gydymo įstaigų darbuotojai taip pat nebenori būti tik pasyviais vykdytojais užduočių, kurios jiems „nuleidžiamos iš viršaus“. Jie siekia tam tikros veikimo laisvės, galimybės parodyti savo sugebėjimus, žinias. Realizuojantis save ir savo poreikius įstaigoje, patenkintas darbu ir gaunamu atlygiu už jį, santykiais su kolegomis ir aplinka, asmuo jaučiasi ir elgiasi kaip įsipareigojęs organizacijai darbuotojas. Tai naudinga ne tik darbuotojui (psichologine, emocine, finansine ir kt. prasmėmis), bet ir organizacijai. Organizacija ne tik įgyja ir išlaiko atsidavusius specialistus, kurie teikia kokybiškas paslaugas, bet ir suformuoja teigiamą bei išskirtinį įvaizdį, atveriantį galimybes pritraukti daugiau pacientų, kurie pasitiki ir patiki savo sveikatą ar netgi gyvybę įstaigoje dirbantiems specialistams (tuo pačiu ir įstaigai). Įsipareigojimai stiprina darbo kokybę ir pasiekiamas rezultatas – mažesnė tikimybė, kad darbuotojas išeis, garantuojama mažiau pravaikštų, didesnis įsitraukimas į organizacijos bendruomenę. Taip pat tokioje organizacijoje yra mažiau pasipriešinimo vadovų sprendimams ir susierzinimo, jaučiamas labiau etiškas elgesys su bendradarbiais, vadovais bei pacientais.

Pasitenkinimo atliekamu darbu tyrimai Lietuvos sveikatos priežiūros įstaigose (ypač privačiose) atliekami jau keletą metų, tačiau įsipareigojimo ligoninei (viešajai įstaigai) tyrimai yra nauja sritis. Pirmiausia todėl, kad įsipareigojimas organizacijai atsiranda/susiformuoja per keletą metų, o vykstant sveikatos sistemos reformoms bei padidėjus darbuotojų judėjimui, dažnai šis svarbus lojalumo

jausmas neturi galimybių susiformuoti. Taip pat Lietuvos sveikatos priežiūros įstaigos valdyme gana neseniai pradėjo taikyti efektyvius vadybinius sprendimus. Kiekvienam įstaigos vadovui, siekiančiam ne tik efektyvios įstaigos veiklos bei patenkintų pacientų poreikių užtikrinimo, bet ir matančiam vadovaujamos įstaigos viziją ir jos siekiančiam, neabejotinai naudinga žinoti esamą situaciją ligoninėje darbuotojų įsipareigojimo jai atžvilgiu. Atsižvelgiant į tai daug lengviau nusistatyti prioritetus efektyvios ir naudingos veiklos užtikrinimui.

DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI

Darbo tikslas – išanalizuoti gydytojų ir slaugytojų įsipareigojimą organizacijai ir jį lemiančius veiksnius.

Darbo uždaviniai:

1. nustatyti ligoninės darbuotojų įsipareigojimo organizacijai lygį ir jį lemiančius veiksnius; 2. palyginti gydytojų ir slaugytojų įsipareigojimą organizacijai;

3. įvertinti demografinių veiksnių įtaką darbuotojų įsipareigojimo organizacijai jausmui.

Tyrimo objektas – gydytojų ir slaugytojų įsipareigojimas organizacijai.

Tyrimo dalykas – darbuotojų įsipareigojimas ligoninei bei jį veikiančių veiksnių vertinimas, remiantis gydytojų ir slaugytojų nuomone.

Tyrimo metodai:

1. Literatūros ir teisinių dokumentų, reglamentuojančių sveikatos priežiūros paslaugas, analizė; 2. Anoniminė anketinė apklausa;

1. LITERATŪROS APŽVALGA

1.1.

Organizacine elgsena ir pasitenkinimas darbu

Organizacinė elgsena – socialinių mokslų sritis, nagrinėjanti visus žmonių elgesio organizaci-jose aspektus: individų, grupių ir organizacinių procesų lygmenyse (J. Greenberg, R. Baron, 2001).

Iš pateikto apibrėžimo išplaukia, jog organizacija yra koordinuojama socialinė sistema, sudaryta iš grupių ir individų, kurie dirba kartu, siekdami įgyvendinti bendrus (organizacijos ir savo) tikslus. Organizacinės elgsenos (toliau – OE) formavimo pagalba siekiama kokybės ir produktyvumo užtikrinimo, bendravimo įgūdžių lavinimo, darbo jėgos įvairovės valdymo, globalizacijos įtakos numatymo, įgaliojimų darbuotojams suteikimo, inovacijų ir pokyčių skatinimo, laikinumo problemų sprendimo, pagalbos suteikimo darbuotojams, sprendžiant darbo ir gyvenimo problemas, darbuotojų lojalumo ir įsipareigojimo organizacijai didinimo bei etiško darbuotojų elgesio gerinimo ir įtvirtinimo organizacijoje (Robbins St. P., 2003).

Vadybos ir organizacinės elgsenos srityse 80 % tyrimų yra atlikta Jungtinėse Amerikos Valstijose pačių amerikiečių. Taikant OE koncepcijas atskirose šalyse visų pirma reikia įvertinti tos šalies gyventojų kultūros ir darbo vertybes. Dominuojančios darbo vertybės JAV 1950-1960 m. buvo – darbštumas, konservatyvumas, normų ir taisyklių paisymas; lojalumas organizacijai. Vėliau – 1965-1985 m. – sėkmė, tikslų įgyvendinimas, ambicijos, nepakantumas taisyklėms, lojalumas karjerai. Iki 2000 m. darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyra, polinkis į darbą komandoje, nepakantumas taisyklėms bei lojalumas giminystės ryšiams buvo dominuojantys JAV. Nuo 2000 m. iki 2007 m. amerikiečiai labiausiai vertino pasitikėjimą savimi, finansinę sėkmę, pasikliovimą savimi (tačiau buvo linkę dirbti komandoje), lojalumą ir sau, ir giminystės ryšiams.

Atlikus apklausą 2005 m. sausio mėn. Kauno mieste, paaiškėjo, jog Kauno gyventojai labiausiai vertina pagarbą tėvams, vyresniesiems, norą tobulėti darbe ir asmeniniame gyvenime, vertina kitų žmonių pagarbą, užtikrintumą ateitimi (pinigai ir kt.), vengimą įžeisti kitus žmones ir taiką bei darną visuomenėje. Vertybes darbe inicijuoja vadovai ir apsprendžia veiklos etikos standartus. Be vertybių taip pat svarbų vaidmenį vaidina nuostatos – jausmai žmonėms, objektams ar įvykiams. Nuostatas darbe galima vertinti remiantis trimis aspektais – pasitenkinimo darbu, įsitraukimo į darbą (aktyvumo) ir įsipareigojimo organizacijai.

Pasitenkinimo darbu jausmą teigiamai veikia proto pastangų reikalaujantis darbas, teisingas atlygis, palaikančios darbo sąlygos ir palaikantys kolegos. Pasitenkinimas darbu turi įtakos pilietiškam elgesiui organizacijoje tik tuomet, kai darbuotojai mano, kad su jais elgiamasi teisingai. Darbuotojai ieško darnos ir nuoseklumo ne tik gyvenime, bet ir darbe, o kai to nėra – kyla kognityvinis disonansas – dvi ar daugiau žmogaus nuostatų pradeda prieštarauti viena kitai arba asmens elgesys prieštarauja jo paties nuostatoms.

Svarbus pasitenkinimo darbu aspektas (visiems darbuotojams) – įsitikinimas, kad jis gali dirbti organizacijos labui, nepažeisdamas savo asmeninių įsipareigojimų. Todėl orientavimo programa turi būti kuo individualesnė, turi atitikti darbuotojui aktualius poreikius ir patirtį, apimti įvairią veiklą, skirtingus informacijos pateikimo būdus, darbo komandoje elementus. Vadovas, norėdamas žmones motyvuoti užsibrėžto tikslo siekimui, turi žinoti jų poreikius.

Motyvacija (iš lotynų k. „movere“ – judinti, skatinti) – tai žmogaus veiklos ir jo poelgių įsisąmonintos arba nevisai įsisąmonintos vidinės, t.y. psichinės, priežastys, žadinančios veiklos energiją ir suteikiančios jai kryptį. Motyvavimas – tai savęs ir kitų veiklos, siekiant asmeninių ar organizacijos tikslų, skatinimo procesas (G. Allport, 2000). G. Allport darbo motyvaciją apibrėžia kaip visumą siekių, kuriuos darbuotojas susieja su savo atliekamu darbu. Kiekvienas iš šių siekių turi tikimybinį koeficientą, kuris leidžia įsivaizduoti tuos siekius realizuotus savo darbe, atliekamose funkcijose, matyti, kaip šis darbas pripažįstamas organizacijose ir kitur. Siekis negali būti stebimas ir yra netgi nesąmoningas. Tik veiklos tikslas, tai yra rezultatas, kurį pasieks savo darbe, yra sąmoningas ir aprašomas. Šie rezultatai turi skirtingą poveikį atskiroms darbuotojų kategorijoms, net darbuotojams, atliekantiems tokį pat darbą. Bet kokiuose darbiniuose ryšiuose ir santykiuose neišvengiamai susiduriama su tinkamos ir efektyvios darbuotojų motyvavimo sistemos pritaikymu.

Motyvacijai didelę reikšmę turi atlyginimas, tiktai platesne reikšme, tai yra ne vien tik pinigai. Atlyginimas yra visa tai ką žmogus brangina, vertina. Kadangi žmonių vertybės yra labai skirtingos, tai ir to paties atlyginimo supratimas gali būti skirtingas. L.W. Porter ir E.E. Lawler atskyrė išorinį ir vidinį atlyginimą. Vidinis atlyginimas yra suteikiamas paties darbo. Pasitenkinimas pasiektu rezultatu, turiningu ir reikšmingu darbu, savigarba, draugyste ir bendravimu. Paprasčiausias būdas užtikrinti vidinį atlyginimą – sudaryti geras darbo sąlygas, duoti aiškias užduotis, tinkamai motyvuoti. Išorinis atlyginimas nepriklauso nuo paties darbo, jį suteikia organizacija. Tai alga, paaukštinimas tarnyboje, pripažinimas, papildomi apdovanojimai.

poreikiai aplinka (įtampa) (įtampa atpalaiduojama) 1 pav. Bihevioristinis motyvacijos modelis (K. Davis, J. W. Newstrom, 1985).

Asmeniniai Suvokiama Norai Asmenybės savybės Veiksmas

poreikiai aplinka (įtampa) motyvacija (įtampa atpalaiduojama) 2 pav. Neobihevioristinis (papildytas) motyvacijos modelis (K. Davis, J. W. Newstrom, 1985)

Šioje vietoje būtina prisiminti ir Maslow suformuotą poreikių piramidę.

Organizacijos, norėdamos išsilaikyti konkurencinėje kovoje, vis daugiau dėmesio turi skirti personalo valdymui. Todėl pasitenkinimo darbu pasekmės yra lygiai taip pat svarbios, kaip ir priežastys, sukeliančios pasitenkinimą ar nepasitenkinimą darbu. Pasitenkinimas darbu ir produktyvumas. Iškyla klausimas ar patenkinti darbuotojai yra produktyvesni, negu jų nepatenkinti kolegos. Nors dauguma žmonių akcentuoja teigiamą bendradarbiavimą, įvairių tyrimų duomenys rodo, kad nėra stipraus sąryšio tarp pasitenkinimo darbu ir produktyvumo.

saviraiška

pagarba ir statusas socialiniai poreikiai

saugumo poreikiai

pagrindiniai fiziniai (egzistencijos) poreikiai

Žemesnysis lygmuo Aukštesnysis

lygmuo

Motyvacijos veiksniai:

- darbo esmė, pasiekimai, tobulėjimo galimybė, atsakomybė, paaukštinimas tarnyboje, pripažinimas. Palaikymo veiksniai:

- statusas, tarpusavio santykiai (tarp bendradarbių), santykiai su pavaldiniais, vadovavimo kokybė, organizacijos politika ir administravimas, darbo saugumas, darbo sąlygos, užmokestis.

Atlikimas Atlygiai Atlygių teisingumo suvokimas Pasitenkinimas ir - ekonominiai - teisingas nepasitenkinimas - sociologiniai - neteisingas

- psichologiniai

Pastangos Didesnis ar mažesnis įsipareigojimas 3 pav. Pasitenkinimo darbu ir darbo kokybės ryšys

Be to, teigiama, kad gali būti ir atvirkštinė priklausomybė tarp produktyvumo ir pasitenkinimo darbu. Aukštas pasitenkinimas darbu nebūtinai sąlygoja aukštą darbuotojų produktyvumą. Gali pasitaikyti ir tokia situacija, kai darbdavys per daug dėmesio skiria malonių ir komfortabilių darbo sąlygų sukūrimui, dėl ko darbuotojų produktyvumas tik mažėja. Esant tokiai situacijai darbuotojai jaus labai aukštą pasitenkinimą darbu, tačiau savo vietoje jie galės užsiimti ir savo asmeniniais reikalais.

Tyrinėtojai neatskleidė tiesioginio ryšio tarp pasitenkinimo darbu ir savanoriškos darbuotojų kaitos. Viena grupė tyrinėtojų nustatė, kad 18-25 metų moterų pasitenkinimas darbu išsilaiko

(nebuvimas) palaikymo (buvimas) veiksnio

(nebuvimas) motyvuojančio (buvimas) veiksnio

Neigiami jausmai Neutralūs jausmai Teigiami jausmai ir emocijos ir emocijos ir emocijos

vienodame lygyje joms keičiant darbus. Kita vertus, kuo ilgiau jos dirba viename darbe, tuo mažesnė savanoriško išėjimo iš darbo galimybė. Didesnis darbo stažas vienoje organizacijoje mažina nepasitenkinimą darbu ir tarp dirbančių vyrų. Šiuo atveju atsiranda dar vienas faktorius –

įsipareigojimas organizacijai, kuris užima svarbią vietą pasitenkinimo darbu ir savanoriškos

darbuotojų kaitos sąryšyje.

Tyrimai rodo, kad žmonių, patenkintų savo darbu, psichinė ir fizinė sveikata stipresnė, jie greičiau įsisavina darbe diegiamas naujoves, lengviau susitvarko su problemomis ir turi mažiau nusiskundimų. Derama darbo drausmė taip pat atsiranda tik palankioje darbo aplinkoje, palankaus organizacijos klimato sąlygomis, esant stipriam savitarpio atsakomybės jausmui ir nuoširdžiam bendradarbiavimui, tuomet pasireiškia ir aukšta darbuotojų moralė bei savikontrolė.

1.2.Įsipareigojimas organizacijai

Darbuotojų įsitraukimas į darbą visa širdimi, jų atsidavimas organizacijai ar/ir savo vadovui yra labai svarbus sėkmės veiksnys – tai nekelia abejonių. Tačiau ne visuomet įsisąmoninama, koks svarbus vaidmuo tenka darbuotojo įsipareigojimo organizacijai jausmui. Įsipareigojimas visada yra savanoriškas ir asmeninis, neįmanoma priversti darbuotojų būti lojaliais arba kaltinti jų žemu įsipareigojimo lygiu.

Darbuotojų įsipareigojimas yra esminis organizacijos ilgalaikės sėkmės ir pelningumo veiksnys. Be darbuotojų nebūtų klientų (pacientų), o be klientų nebūtų verslo. Organizacija, kurios darbuotojai nėra jai įsipareigoję, neturi galimybės daugiau dėmesio skirti rūpinimuisi klientais, nes yra priversta gaišti laiką naujų darbuotojų paieškai, atrankai, rūpintis atsainiai dirbančiųjų darbo rezultatais bei jų padarytų klaidų taisymu. Taigi, darbuotojų įsipareigojimo organizacijai skatinimas gali padėti pasiekti konkurencinio pranašumo, o pareigos stoka atveria kelią konkurentams išsiveržti pirmyn (A. Urbonavičiūtė, 2007).

Įsipareigojimas yra esminis sėkmingų inovacijų, kokybės valdymo programų, pokyčių

įgyvendinimo veiksnys, padedantis stabilizuoti padėtį. Kritiniais laikotarpiais taip pat pasireiškia visi teigiami anksčiau minėti įsipareigojimo organizacijai veiksniai. Išlošia ir darbuotojai – didėja pasitenkinimas darbu, jie patiria mažiau diskomforto ir streso, mažesnė psichologinio išsekimo galimybė.

Vis dėlto jei pareigos jausmas pernelyg stiprus, iškyla ir sunkumų. Pavyzdžiui, įstaigai norint atsisakyti įsipareigojusio darbuotojo, kurį dėl vienų, ar kitų priežasčių tektų atleisti iš darbo, gali kilti kitų darbuotojų pasipiktinimo banga ir destabilizacija. O pačiam darbuotojui gali būti sunku išeiti iš organizacijos, keisti darbą, nors sąlygos jau nebetenkina. Taip gana dažnai nutinka gydytojams, kuriems sunkiau priprasti prie naujų technologijų. Dažnai dirbdami jie naudoja metodus, kurie jau senokai moksliškai pripažinti mažiau efektyviais nei naujieji, tačiau dėl jų žinių bei neįkainojamos patirties bei atsidavimo darbui (ir gydymo įstaigai, ir pacientams) neįmanoma taip paprastai ir neskausmingai su jais atsisveikinti. Gana dažnai atsidavimas organizacijai, o taip pat ir

įsipareigojimas jai, kainuoja gydytojui laisvalaikį bei dėmesio stoką šeimai, o gyvenimas nebedirbant

tampa neįsivaizduojamu be veiklos, atsidavimo savo profesijai bei pacientų. Taip pat dėl pernelyg didelio pareigos jausmo žmogus gali atsisakyti geresnių karjeros ir asmeninio tobulėjimo perspektyvų (A. Urbonavičiūtė, 2007).

Darbo jėgos stygiaus ir didėjančio darbo krūvio laikais, kad konkuruotų, sveikatos priežiūros organizacijos turi didinti ir pagerinti savo išteklius, kad garantuotų organizacijos vystymąsi bei išsilaikymą rinkoje, kuri priklauso nuo vis kintančių pacientų poreikių. Pramonės šakos jau senokai maksimizavo darbuotojų lojalumo skatinimo iniciatyvas, kadangi strategija išsaugoti darbuotojus kaip pirminius jos misijos įgyvendintojus buvo pripažinta kai itin svarbi ir efektyvi (Kevin J. Valadares, 2004).

Tačiau kai suplanuota strategija įgyvendinama užsibrėžtose ribose, darbuotojo įsipareigojimas tampa pagrindine pramonės paslaugas teikiančios įmonės organizacinio pasisekimo ir ypač žinių ekonomikos sudedamąja dalimi. K.J. Valadares apžvelgia įsipareigojimo organizacijai literatūrą ir prieina išvadą, kad pagrindinis vaidmuo sveikatos priežiūros įstaigų vadybininkams tenka siekiant efektyvaus įsipareigojimo užtikrinimo organizacijoje, kuriant organizacinę kultūrą, elgseną, o pastarosios užtikrina darbuotojo psichologinį saugumą. Tai yra ypač svarbu vadybininkams, kurie vadovauja personalui, prižiūri nekvalifikuotus darbuotojus (K.J. Valadares, 2004).

Įvairių tyrimų duomenimis, stipresnis darbuotojų emocinis atsidavimas įstaigai lemia iki 57 % daugiau jų pastangų nuoširdžiai atlikti užduotis ir net pasiryžimą viršyti formalių reikalavimų ribas, siekiant geresnio rezultato. Šios pastangos lemia iki 20 % efektyvesnį pavaldinių darbą.

Emocinis ryšys su organizacija atsiranda, kai darbuotojas vertina, mėgsta ir tiki tuo, ką dirba.

Emocinis įsipareigojimas – tai asmeninis prisirišimas prie įmonės, jos tikslų priėmimas kaip savo,

nuoširdus įsitraukimas į atliekamas užduotis.

Įvairiuose literatūros šaltiniuose išskiriami trys įsipareigojimo organizacijai tipai. Emocinis

įsipareigojimas – tai darbuotojo susitapatinimas su organizacija, pasireiškiantis ir stiprėjantis, kai

žmogus įvertina, jog jo tikslai ir vertybės sutampa su organizacijos. Taip pat svarbu, kad darbuotojo patirtis organizacijoje sutaptų su tuo, ko jis tikėjosi eidamas dirbti.

Tęstinis įsipareigojimas pagrįstas tuo, kad žmogus suvokia, ko neteks, jei išeis iš įmonės bei

alternatyvų stoką. Taigi šiuo atveju, darbuotojas lieka organizacijos nariu, nes „niekur kitur tiek nemokės“ arba tiesiog „nėra kur eiti“.

Normatyvinis įsipareigojimas pagrįstas pareigos jausmu, moraliniu įsipareigojimu, pavyzdžiui,

mokytojas nekeičia darbovietės nepasibaigus mokslo metams, nes jaučia atsakomybę mokiniams. Šie įsipareigojimo būdai nėra nesuderinami ar vienas kitą paneigiantys: darbuotojas vienu metu gali būti įsipareigoję visais trimis būdais, tik skirtingu lygiu ir intensyvumu. Įsipareigojimai iš esmės ir lemia darbuotojo elgseną: darbo atlikimą, pravaikštas, tikimybę, kad jis keis darbą ir pan., didina lojalumą. Tyrimai atskleidė, kad emocinis ir normatyvinis įsipareigojimo būdai yra labai susiję su tuo,

kad darbuotojas nekeičia darbovietės. O tęstinis įsipareigojimas (darbuotojo įsitikinimas, kad jis neturi alternatyvos) mažai susijęs su lojalumu, t. y., gavęs finansiškai geresnį pasiūlymą, toks darbuotojas bus linkęs jį priimti. Pasak mokslininkų, emocinis ir normatyvinis įsipareigojimai yra susijęs ir su darbo kokybe bei įsitraukimu į organizacijos bendruomenę. O tęstinis įsipareigojimas gali net veikti neigiamai. Taigi darbdaviai, turėtų itin gerai apgalvoti, kurią įsipareigojimo organizacijai formą diegti bei stiprinti, nes karštligiški bandydami išlaikyti darbuotojus gali prastinti jų darbo kokybę (A. Urbonavičiūtė, 2007).

Svarbiausias įsipareigojimo organizacijai veikimo principas yra darbo perprojektavimas, kuris suteikia darbuotojams didesnę autonomiją ir jų darbo pareigų kontrolę. Autorių manymu,

įsipareigojimas leidžia asmenims jausti, kad jie yra svarbi komandos dalis ir, kad jų darbas yra

reikšmingas, jaudinantis ir metantis iššūkį. Įsipareigojimo iniciatyvos pagilina darbo srities žinias ir padidina darbuotojų pasitikėjimo savimi lygmenis. Viena iš priežasčių supažindinti įstaigos darbuotoją su įsipareigojimo organizacijai strategijų pagrindiniais teiginiais yra nepasitenkinimo centralizuotos vadybos stiliais sumažinimas. McGregor pažymėjo, kad šie stiliai geriausiai tinka tikslias, pasikartojančias užduotis atliekantiems darbuotojams, ir buvo pritaikytos pirmiausiai pramonės šakų aplinkoje (K.J. Valadares, 2004).

Sveikatos priežiūros įstaigos darbuotojo įsipareigojimas organizacijai yra stimuliuojantis, bet pilnas jo įgyvendinamas kelia abejonių. Mirvey atlikto tyrimo, kurio metu slaugytojos pareiškė savo nuomonę apie darbo sąlygas, duomenimis, slaugytojos jaučiasi bejėgės atlikti pakeitimus, būtinus, kad jų atliktas darbas užtikrintų kokybišką rūpinimąsi pacientais. Nepaisant to, jų profesinės žinios ir įgūdžiai augo ir gerėjo rūpinimąsi pacientais. Tuo metu, kai darbuotojų įsipareigojimo organizacijai iniciatyvos su dideliu pasisekimu įsitvirtino įstaigos vadovavimo strategijoje kai kuriose pramonės įmonėse, jo pritaikymo sėkmė ar nesėkmė sveikatos priežiūros organizacijose didžiąja dalimi priklauso nuo vadybos strategijos, kuri yra svarbi progresyvios organizacijos misijos ir psichologiškai palankaus klimato bei OK sukūrimas (K.J. Valadares, 2004).

Tačiau ne visi darbuotojai jaučia įsipareigojimą organizacijai. Maždaug 13 % visų darbuotojų toks prisirišimas prie įstaigos/įmonės visai nebūdingas. Kiti darbuotojai gali prisirišti prie vieno ar kito žmogaus įstaigoje ar tam tikro darbo aspekto organizacijoje.

Tose organizacijose, kuriose darbuotojams padedama patikėti savo ir organizacijos sėkme, sudaromos galimybės pasižymėti ir prisidėti prie įmonės sėkmės kūrimo, parodoma, koks reikšmingas yra kiekvieno jų indėlis į organizacijos gerovę, žmonės dirba noriai, neskaičiuodami kiekvienos papildomos darbo minutės ar kiekvieno papildomo lito.

Lojalus darbuotojas nėra naivi, atsidavusi būtybė. Aukštas darbuotojų įsipareigojimas organizacijai reiškia darbuotojų norą dirbti organizacijos naudai, bet šio noro tęstinumas priklauso nuo atsakomojo organizacijos įsipareigojimo savo nariams: darbuotojai atiduoda savo sugebėjimus todėl, kad organizacijoje jiems tam yra sudaromos geriausios sąlygos. Geras ryšys tarp darbuotojo ir organizacijos naudingas abiem: žmogus, atlikdamas reikšmingą darbą, jaučia pasitenkinimą, organizacija, jo talento ir energijos dėka, gali sėkmingai konkuruoti. Jei balansas pažeidžiamas, įsipareigojimas organizacijai mažėja, ryšys tarp darbuotojo ir organizacijos silpsta. Tokiu atveju vienas kuris nors, arba abu kentės: žmogus bus išnaudojamas arba sieks išnaudoti organizaciją, arba abu vienas kitą. Kai šis supratimas yra sulaužomas, nebelieka vilties turėti įsipareigojusius organizacijai darbuotojus ir neeilinius rezultatus.

Vis dėlto šiuolaikinėse organizacijose itin vertinamą darbuotojų kompetenciją ir tarpusavio ryšius, kurie užtikrina veiksmingą bendradarbiavimą, įmanoma pasiekti tik per ilgalaikį darbuotojų

įsipareigojimą organizacijai. Toks įsipareigojimas yra esminis sėkmingų inovacijų, kokybės valdymo

programų, pokyčių įgyvendinimo organizacijose veiksnys ir kritinis sėkmės veiksnys organizacijose, kurių veikla susijusi su intelektiniais produktais ir paslaugų teikimu. Kadangi darbuotoją, kurio pagrindinis prisirišimo objektas yra atlyginimas, nesunku perpirkti pasiūlius didesnį atlygį, tam, kuris jaučiasi įsipareigojęs organizacijai – už atlygį svarbiau darbo aplinka, santykiai, bendrų organizacijos tikslų siekimas.

Darbuotoją sulaikyti organizacijoje gali emocinis ryšys (su įmone, jos vadovais, kolegomis), kuris formuojasi palengva, darbuotojui suvokiant, kad juo rūpinamasi, kad čia jis yra reikšmingas ir reikalingas. Įsipareigoję darbuotojai garantuoja ne tik aukštą darbo produktyvumą ir efektyvumą, bet ir padeda organizacijai sėkmingai konkuruoti darbo rinkoje, kurioje geras ir ištikimas darbuotojas tampa ypatingu turtu, vertybe.

Kai darbuotojas suvokia ekonominių mainų nelygybę (yra nepatenkintas atlygiu, investicija į mokymus ar darbo įrangos atnaujinimu), jis mėgina atkurti pusiausvyrą tiesiog skirdamas atliekamam darbui mažiau pastangų. Jausdami, kad vadovai su jais elgiasi nepagarbiai, nepaiso darbuotojų teisių, pagaliau darbo sprendimus priima nepasitarę ir neatsižvelgdami į žmogaus poreikius ir galimybes, darbuotojai apskritai suabejoja savo ilgalaikio ryšio su organizacija prasmingumu, jie nebesijaučia įsipareigoję nei siekti organizacijos sėkmės, nei apskritai likti joje. Taip nutinka todėl, kad darbuotojams yra svarbus ne tik sąžiningas atlygis už darbą, bet ir sąžiningas organizacijos elgesys su jais. Organizacija gali būti nustačiusi labai „teisingas“ atlygio paskirstymo procedūras, tačiau tai, kaip yra priimami sprendimai, atskleidžia, ar iš tiesų teisingai šios procedūros taikomos praktikoje.

Darbuotojai jautriai reaguoja į neteisybę, kita vertus, matydami, kad žmogiškosios sąžiningo elgesio normos ir vidinės organizacijos taisyklės nepažeidžiamos, jie gali susitaikyti su itin nemaloniais faktais: atleidimu ar atlygio sumažinimu sunkiu įmonei laikotarpiu. Darbuotojai, kurie jaučia, kad su jais elgiamasi sąžiningai, išlieka lojalūs net ir sudėtingu atleidimo iš darbo laikotarpiu, kai ištikimybė ir geri darbo rezultatai, atrodo, nebetenka prasmės. Net ir palikę kompaniją, tokie darbuotojai bus geros nuomonės, neskleis piktų apkalbų ir šmeižto, o juk išsaugoti gerą įmonės vardą yra labai svarbu.

Mokslininkai teigia, kad darbe, kaip ir gyvenime, galioja mainų principas – „aš – tau, tu – man“. Suvokdamas, kad organizacija suteikia jam subtilią naudą: pasitikėjimą savo jėgomis, galimybę siekti ir pasiekti reikšmingų laimėjimų, įvertinimą ir pripažinimą, pagaliau galimybes tobulėti, darbuotojas jaučia norą atsilyginti taip pat – nuoširdžiu darbu, pastangomis, kurios kyla ne tik iš būtinybės, bet ir noro, malonumo dirbti. Toks besiformuojantis ryšys yra kur kas patvaresnis už finansinį įsipareigojimą, kurio skatinami darbuotojai dirba tiek, kiek jiems moka, ir tol, kol moka (L. Pakalkaitė, 2006). Svarbu pažymėti, kad emocinis įsipareigojimas – ne vienadienis reiškinys. Tai ilgalaikė investicija, todėl ilgainiui ji atsiperka. Pagal vieno šios srities klasikų – Johno Stacey Adamso – suformuluotą lygybės teoriją, darbuotojai už suvokiamą paramą ir sąžiningą elgesį yra linkę atsilyginti organizacijai „pilietišku elgesiu“. Tai yra savanoriški, nenumatyti formaliuose pareigybės nuostatuose, veiksmai ir už jų neatlikimą netaikomos formalios sankcijos ar bausmės, kaip kad už formalių pareigų nevykdymą. Reaguodamas į suvokiamą neteisybę, darbuotojas tiesiog liaujasi savanoriškai prisidėjęs prie organizacijos efektyvumo ir įdeda tik tiek, kiek, jo manymu, gauna. Subtilus abipusiu pasitikėjimu pagrįstas įsipareigojimas virsta grynai ekonominiais mainais.

Lietuvoje atliktų tyrimų duomenys patvirtina, kad, darbdaviui nesilaikant specifinių įsipareigojimų, ypač susijusių su investicijomis į darbuotojo mokymą ir profesinį ugdymą, darbuotojas gali pradėti jaustis mažiau vertingas ir nusivilti. Emocinis ryšys su organizacija ima silpti, santykis vis labiau grindžiamas ekonominiais mainais, suvokiami netesėti pažadai lemia atsainų požiūrį į darbo veiklos rezultatus. Tokie darbuotojai nebūtinai ryšis palikti organizaciją, kurioje dirba, tačiau ir nebus linkę savanoriškai imtis neprivalomos veiklos bei prisidėti prie organizacijos sėkmės. Lietuvos įstaigų ir įmonių darbuotojai pilietiškumu ir polinkiu itin prisirišti prie organizacijos nepasižymi, ir pagrindinis darbo kaitos veiksnys yra ekonominės priežastys. Tyrėjai pastebėjo, kad gaunamo atlygio ir finansinės naudos reikšmė išauga, kai santykiai ir procedūros organizacijoje vertinami kaip nevisiškai sąžiningi (K.J. Valadares, 2004).

Taigi, nors neretai dirbama gana kruopščiai ir pareigingai (ir tai reiškia užsimezgusius svarbius santykius su bendradarbiais), vis dėlto reikšmingas emocinis ryšys su organizacija ir jos veiklos tikslais neatsiranda. Kita vertus, dėl pragyvenimo lygio ir gerai mokamų darbo vietų stygiaus ekonominiai darbo kaitos aspektai galbūt yra svarbesni už psichologinių poreikių patenkinimą – tai aktualu Lietuvos darbo rinkoje.

Įsipareigojimas organizacijai apima žmonių jausmus organizacijai, kurioje jie dirba, tai asmens

savęs tapatinimo su organizacija ir įsitraukimo į organizaciją stiprumas, tai yra, kiek jis nori joje dirbti arba nenori palikti organizacijos. Įsipareigojusieji darbuotojai pasižymi šiais bruožais: stipriu tikėjimu organizacijos misija ir tikslais, noru dėti pastangas, kad organizacijos tikslai būtų pasiekti, ketinimu ilgai dirbti organizacijoje (L. Pakalkaitė, 2006). Darbuotojų, kurių įsipareigojimas organizacijai stiprus, elgsena skiriasi nuo tų, kurių įsipareigojimas organizacijai silpnas. Stiprų įsipareigojimą jaučiantys darbuotojai yra produktyvesni, rečiau išeina iš darbo arba daro pravaikštas, dažnai savo asmeninius interesus aukoja organizacijos labui. Įsipareigojęs darbuotojas jaučiasi susietas su organizacija ir racionaliai pasirenka tokiu pasilikti, nepriklausomai nuo to ar gerus ar blogus laikus gyvena organizacija. Silpną įsipareigojimą organizacijai jaučiantys darbuotojai yra žymiai mažiau produktyvūs, mažiau patenkinti asmeniniu gyvenimu, labiau jaučia stresą ir nesaugumą darbe (D.W. Rees, CH. Perter, 1998).

Kaip rodo tyrimai, 85 % kompanijų darbuotojų motyvacija staigiai krenta per pirmuosius šešis darbo mėnesius, o paskui dar labiau smunka laikui bėgant. Dauguma darbuotojų pradeda dirbti kompanijose motyvuoti, motyvacijos stoka ir ryšys su organizacija ima silpti laikui bėgant dėl netinkamo vadovavimo. Organizacijos investuoja didžiules lėšas, kurdamos patrauklaus darbdavio įvaizdį, sudėtingas motyvavimo programas (Harvard Business Review, 2006).

Žemas darbuotojų įsipareigojimo organizacijai lygis ir kaita pirmiausiai liudija apie vadovavimo kompetencijos stoką. 2005 metais ISM Vadybos ir ekonomikos universiteto magistrės atlikto tyrimo rezultatai liudija, kad pagrindinis darbdavio patrauklumo kriterijus yra kompetentingas vadovavimas. Didinant organizacijos kaip darbdavio patrauklumą, lemiamą vaidmenį vaidina aukščiausio lygio vadovai. Su jais yra susiję esminiai darbuotojų įsipareigojimą garantuojantys sėkmės veiksniai:

• vadovų nuostatos ir požiūris į darbuotojus,

• kompanijos propaguojamos vertybės ir asmeninis vadovų pavyzdys, • visų lygių vadovų vadovavimo kompetencija.

Vadovų nuostatos ir požiūris į darbuotojus. Tai reiškia, kad įmonė suformuoja tokius darbuotojus, kokius vadovai mano juos esant: jei vadovai mano turintys atsidavusius, kūrybingus sugebančius teikti išskirtines paslaugas darbuotojus, jie tokie ir bus; jei mato vidutinybes, kurias be vargo galima pakeisti – reiškia organizacija bus suformuota iš vidutinybių, ir laikui bėgant pati tokia taps. Jau keletą pastarųjų metų vykstantis aplinkos kitimas verčia iš esmės keisti požiūrį į darbuotojus. Jei anksčiau kompanijos rinkdavosi darbuotojus, tai pastaraisiais metais situacija apsivertė aukštyn kojomis – darbuotojai renkasi darbdavius. Ir, beje, pastebimas ryškus kvalifikuotų darbuotojų trūkumas. Darbuotojus būtina suvokti kaip individus su savo interesais ir gyvenimo strategija, su kuriais reikia elgtis kaip su lygiaverčiais partneriais Nebegalima piktnaudžiauti nuostatomis, kad „nepakeičiamų“ nėra arba „už vartų laukia eilė norinčių patekti į įmonę“ (L. Pakalkaitė, 2006).

Kompanijos propaguojamos vertybės ir asmeninis vadovų pavyzdys. Sveikos, stiprios kultūros puoselėjimas, paremtas daugumai organizacijos narių priimtinomis vertybėmis, suteikia įmonei didelį potencialą. Moksliniais tyrimais įrodyta, kad jeigu darbuotojų vertybės sutampa su organizacijos vertybėmis, tai didina emocinį įsipareigojimą organizacijai. Lojalus darbuotojas tikisi, kad ir organizacija bus jam lojali. Lojalumo ir įsipareigojimo organizacijai kertinis akmuo yra pasitikėjimas, kuris yra pagrįstas sąžiningumu ir teisingumu. Pasitikėjimas skatina produktyvumą daug efektyviau už kitas motyvacines technikas. Emociniam darbuotojų ryšiui su organizacija yra labai svarbus abipusis susitarimas ir šio susitarimo laikymasis. Toks susitarimas ar pažadai dar vadinami psichologine sutartimi ir nebūtinai yra įvardyti raštu. Pavyzdžiui, įdarbinimo pokalbio metu darbuotojas susidaro įspūdį, kad šiame darbe galės panaudoti ir tobulinti įvairiausius savo profesinius įgūdžius, jau pirmais darbo metais turės realių galimybių kilti karjeros laiptais ir jo atlygis tiesiogiai priklausys nuo jo darbo rezultatų. Tačiau, šiek tiek padirbėjęs organizacijoje, supranta, kad monotoniškas savo pareigas turės vykdyti ir šį, ir kitą pusmetį, o paaukštinimas šiame darbe tiesiogiai priklauso nuo vadovo simpatijų, o ne nuo darbo rezultatų (I. Bučiūnienė, 2006).

Suvokiami netesėti pažadai veikia ir požiūrį į darbą, ir darbo veiklos rezultatus, ir svarbiausia menkina pasitikėjimą organizacija ir jos vadovybe, silpnėja įsipareigojimas organizacijai, tačiau stiprėja pasiryžimas, pasitaikius pirmai progai, pereiti dirbti į kitą įstaigą. Suvokimas, kad tai, kas žadėta, liko netesėta (kitaip sakant, psichologinės sutarties pažeidimas) emocinį ryšį su organizacija ardo ir turi neigiamos įtakos darbuotojų elgesiui – jie vis rečiau dirba spontaniškai, kūrybiškai, nedega noru prisidėti prie organizacijos sėkmės. Atsidavimą ir nuoširdumą greitai pakeičia ciniškas

darbuotojų požiūris ir nepasitikėjimas ne tik esamu, bet ir būsimais darbdaviais. Darbuotojų ciniškas požiūris į darbą sukelia priešiškumą organizacijai, kol pagaliau žmonės ją palieka.

Darbuotojai įstaigos, kaip darbdavio, įvaizdį dažnai tapatina su vadovais (angl.co-branding).

Didžiausias pavojus iškyla, kai ima galioti dvigubi standartai: vadovai mano, kad vertybių turi laikytis visi, išskyrus juos pačius. Bet koks išskirtinumas, privilegijos skaldo organizaciją. Deklaruojamų vertybių nesilaikymas, vieni reikalavimai vadovams, kiti – likusiems darbuotojams, nesąžiningumas skatina atsirasti nepasitikėjimo atmosferą. Tada vertybės iškreipiamos ir visiškai netenka arba įgauna kitą, priešingą prasmę (I. Bučiūnienė, 2006).

Tiesioginiai vadovai kiekvieną dieną yra arčiausiai darbuotojų. Todėl dažnai puikiausios strategijos žlunga dėl operacinio vadovavimo kompetencijos stokos, kita vertus, sumanus ir talentingas vidurinio lygmens vadovas gali kompensuoti aukščiausio lygio vadovų neišmanymą, kurdamas palaikančią ir motyvuojančią aplinką savo padalinyje. Todėl investicijos į vadovų kompetencijos ugdymą atsiperka išaugusiu darbuotojų pasitenkinimu ir efektyvesne padalinio veikla.

Apibendrinant galima būtų teigti, kad aukščiausio lygio vadovams tenka atsakomybė už įstaigos ar įmonės, kaip darbdavio, patrauklumą. Ši atsakomybė yra tuo didesnė, kadangi yra susijusi su vadovo, kaip lyderio rolės kitimu: jie tampa atsakingi ne vien už finansinius rezultatus, bet ir žmogiškuosius santykius organizacijoje. Lyderystė XXI amžiuje suprantama ne vien kaip lyderystė versle, bet ir lyderystė tarp žmonių, kuriant patrauklią organizacijos kultūrą ir išlaikant žmones. Konkurencinę kovą darbo rinkoje laimės tos organizacijos, kurios sugebės išsiskirti iš kitų abipusiu įsipareigojimu, pasitikėjimu ir sąžiningumu pagrįsta kultūra (I. Bučiūnienė, 2006).

Įsipareigojimas organizacijai yra labai svarbus jau vien tuo, kad naudojant tinkamas

organizacines priemones, galima jį arba didinti, arba mažinti. Įsipareigojimui didelę įtaką daro daugelis veiksnių – vadovavimo stilius, santykiai su kolegomis, aprūpinimas darbo priemonėmis ir pan. Visus šiuos veiksnius galima veikti, o žmogaus asmenines savybes ir demografines charakteristikas pakeisti yra sudėtinga (N. Nedd, 2006).

Remiantis Amerikoje atliktais tyrimais (H.K. Laschinger, J. Finegan, J. Shamian, 2001), aukštas vieno slaugos specialisto įsipareigojimas organizacijai sutaupo organizacijai (t.y. ligoninei) tokią pinigų sumą, kurią ligoninė išleidžia vienerių metų slaugos specialisto darbo užmokesčiui. Tai yra labai svarbu ypač dabar, kai specialistų trūkumas ryškiai juntamas ne tik Amerikoje, bet ir Europoje, Lietuvoje.

1.3.Vadovavimo stiliai ir jų įtaka darbuotojų įsipareigojimui organizacijai

Vienas pagrindinių veiksnių, turinčių didelę ir tiesioginę įtaką darbuotojo įsipareigojimui

organizacijai, o tuo pačiu ir pasitenkinimu atliekamu darbu, yra organizacijos vadovo vadovavimo

stilius. Vadybos mokslo vystymuisi Lietuvoje didelę įtaką turėjo istorinės, socialinės bei ekonominės aplinkybės, dėl kurių mūsų šalyje didieji pasikeitimai organizacijos valdyme įvyko per pastarąjį dešimtmetį. Tai ypatingai gerai matyti pažvelgus į gydymo įstaigų organizavimą bei valdymą. Prieš keletą metų gydymo įstaigoje vadybinės žinios ir gebėjimai buvo tik pagalbiniai, o šiandien jie nuolat tobulinami, nes be jų neįmanomas personalo valdymas, darbų organizavimas, paslaugų kokybės gerinimas ir kiti procesai. Visiškai pasikeitė požiūris į patį gydymą – dabar jis traktuojamas kaip tam tikra paslauga gyventojams, už kurią reikia gauti tam tikrą atlygį, naudą. Tai yra neatsiejama nuo gydymo įstaigos valdymo, nes tik gerai organizuotoje ir efektyviai valdomoje gydymo įstaigoje galimas kokybiškas paslaugų teikimas. Taigi, ne vienam gydymo įstaigos vadovui, siekiančiam geresnių rezultatų, teko keisti valdymo sistemą iš esmės, pradedant technologija, kokybės kėlimu ir, galiausiai, požiūriu į darbuotojus, jų veiklą organizacijoje, darbuotojų motyvavimo sistema.

Organizacijai, siekiančiai efektyviai veikti aštrios konkurencijos ir nuolatinės intensyvios plėtros sąlygomis, nebepakanka tradicinių struktūrų ir vertikalių hierarchijų. Pokyčiai organizacijose realizuojami projektais, užduotimis, kurias įgyvendina komandos ir visi įstaigos darbuotojai bendrai (M. Dromantas ir kt., 2004).

A. Seilius teigia, kad vadovavimo stilius yra įprasta vadovo elgsena pavaldinių atžvilgiu, norint juos paveikti ir paskatinti siekti organizacijos tikslų. Įgaliojimų delegavimas, valdžios tipai, rūpestis žmonėmis ar tik gamyba – visa tai rodo vadovo vadovavimo stilių (A. Seilius, 1998). Kiekvienas žmogus yra individuali asmenybė, todėl ir kiekvieno vadovo valdymo stilius yra skirtingas. Būtų labai sudėtinga kiekvieną jų apibūdinti atskirai. Todėl dauguma mokslininkų, apibendrindami įvairių organizacijų vadovų valdymo ypatumus, išskiria tris pagrindinius vadovavimo stilius: autokratinį,

demokratinį ir liberalųjį. Vadovavimo stilius būtų galima pavaizduoti tokia schema:

Autokratinis Demokratinis Liberalus Vadovavimo stilius

Autokratinis vadovavimo stilius

Autokratinis valdymo stilius pasižymi stipria valdymo centralizacija, polinkiu į vienvaldiškumą, sprendžiant ne tik pačias sudėtingiausias, bet ir gana paprastas problemas (B. Česynienė ir kt., 2002). Autokratas linkęs visą valdžią paimti į savo rankas. Tokie vadovai nustato griežtą savo įsakymų vykdymo kontrolę, kišasi į smulkmenas. Jų nurodymai perduodami pavaldiniams trumpai, griežtai, dažniausiai įsakymo forma, kuri laikoma geriausia paklusnumo priemone.

Toks vadovas neįvertina savo pavaldinių protinių sugebėjimų, nesiekia jų įtraukti į organizacijos valdymą, nesuteikia jiems galimybės išsakyti savo nuomonės. Organizacijose pavaldiniai dažniausiai būna tik tam tikrų užduočių vykdytojai, nes vadovai autokratai neinformuoja pavaldinių apie organizacijos reikalus, nesupažindina su perspektyvomis ir savo ketinimais. Darbuotojai nėra įtraukiami į sprendimų priėmimo procesą. Jie tik vykdo vadovo įsakymus ir asmeniškai priimtus sprendimus. Be to, duodant nurodymus pavaldiniams, jie informuojami tiek, kiek pačiam vadovui atrodo reikalinga.

Tačiau autokratinis valdymo stilius turi ir teigiamų bruožų – užtikrinami centralizuoti veiksmai, operatyvus ir vientisas valdymas. Autokratai yra greitos reakcijos, energingi ir sumanūs. Sprendimus priima ir vykdo drąsiai, ryžtingai, pasitiki savimi, savo vadovavimo įgūdžiais. Tačiau šis valdymo stilius tampa vis neefektyvesnis. Daugelis autorių sutinka, kad tai praeities stilius, keistinas moksliškai organizuotu visų grupės narių bendradarbiavimu.

Demokratinis vadovavimo stilius

Tai stilius, kai vadovas demokratas, skirtingai nei autokratas, žmones valdo be grubaus spaudimo, o remdamasis jų sugebėjimais ir juos gerbdamas. Toks vadovas linkęs daugumą klausimų spręsti kolegialiai, pasitariant ir pasvarstant. Dvasinis šio vadovavimo stiliaus pagrindas yra vadovo supratimas, kad vienas jis negali garantuoti organizacijos tikslų įgyvendinimo (A. Sakalas ir kt., 1996). Todėl jis skatina pavaldinių iniciatyvą, suteikia jiems galimybę dirbti savarankiškai, kartu stengdamasis ugdyti tokius darbuotojus, kuriems organizacijos tikslas taptų jų pačių tikslu (A. Seilius, 2001). O tai yra pirmasis žingsnis į darbuotojo įsipareigojimą organizacijai. Organizacijos sėkmė priklauso ir nuo bendradarbių noro bendradarbiauti, todėl išmintingas vadovas to siekia. Jis deleguoja bendradarbiams užduotis ir užtikrina jų vykdymo laisvę (A. Sakalas ir kt., 2003).

Vadovas pasilieka teisę spręsti po to, kai klausimą aptaria su daugeliu darbuotojų, išgirsta tam tikros problemos vertinimą, siūlomas sprendimo alternatyvas. Vadovas demokratas vienprasmiškai sprendžia tik ypatingai sudėtingus klausimus.

Demokratinis darbo stilius teikia darbuotojams galimybę tiksliau suvokti darbo ar sprendžiamo klausimo esmę, panaudoti savo intelektinį ir profesinį potencialą bei suteikia galimybę tobulėti (B. Česynienė ir kt., 2002). Tokiame kolektyve informacija keičiamasi ir bendrais perspektyviniais klausimais, kalbama apie sunkumus, laimėjimus ir nesėkmes. Demokratas, pavesdamas pavaldiniui ką nors, informacijos suteikia daugiau nei reikia tam reikalui išspręsti. Šio tipo vadovas savo darbuotojams suteikia žinių ir informacijos apie esamą įmonės padėtį, dėl to informuoti darbuotojai teigiamai priima ir vertina darbo motyvus. Atsiranda ir toliau ugdoma motyvacija, pasitikėjimas vadovu ir įstaiga, kurie teigiamai veikia įsipareigojimo organizacijai jausmą.

Išsivysčiusiose šalyse, demokratinis stilius – tai labiausiai vertinamas vadovavimo stilius. Didelė dalis mokslininkų teigia, kad esant šiam vadovavimo stiliui išauga atliekamo darbo kokybė, o priimamų sprendimų įvairovė išsiplečia. Darbuotojai, turėdami visą su iškilusia problema susijusią informaciją, dalyvauja jos svarstyme, sprendimo ieškojime ir, gana dažnai, sprendimų priėmimo procese.

Liberalus vadovavimo stilius

Kadangi liberalus valdymo stilius pasižymi minimaliu vadovo kišimusi į pavaldinių veiklą, vadovas liberalas nedemonstruoja savo vadovaujančios padėties. Nepaisant to, šis stilius vertinamas labai prieštaringai. Vadovui liberalui sunku įsakinėti, kontroliuoti pavaldinius. Jo nurodymai dažnai primena prašymus, nes nenorėdamas gadinti tarpusavio santykių su pavaldiniais toks vadovas vengia įsakinėti (R. Razauskas, 1995). Liberalaus stiliaus vadovai neaktyvūs, laukia nurodymų iš „viršaus“. Jie stengiasi vengti priimti vienokį ar kitokį sprendimą remdamiesi tuo, kad jų teisės ir įgaliojimai yra riboti. Pavaldiniai, turintys didelę veiksmų laisvę, naudojasi ja savo nuožiūra, patys iškelia sau uždavinius ir juos realizuoja. Galima teigti, kad liberalą dažniausiai valdo pavaldiniai ir aplinkybės. Pasidalijimas informacija yra abipusis, tačiau jaučiama didesnė ne vadovo, o darbuotojų iniciatyva. Labai artimas liberaliam valdymo stiliui yra laisvasis valdymo stilius.

Praktikoje gali būti skiriama ir daugiau valdymo stilių, įsiterpiančių tarp autoritarinio ir kooperatinio valdymo stiliaus (žr. 2 pav.).

1 2 3 4 5 6 7

Sprendžia vadovas

5 pav. Valdymo stilių įvairovė Kooperatinis valdymo stilius

Paaiškinimai:

1. vadovas viską sprendžia ir tvarko pats;

2. vadovas sprendžia pats, tačiau, prieš pateikdamas sprendimą, siekia įtikinti bendradarbius, kad jis teisingas;

3. vadovas sprendžia pats, tačiau atsako į klausimus, siekia, kad sprendimas būtų pripažįstamas; 4. vadovas informuoja pavaldinius apie numatomą sprendimą ir prašo pavaldinių išsakyti savo

nuomonę iki jį priimant;

5. grupė bendrai suformuluoja tikslus ir galimus sprendimo būdus, vadovas tik pasirenka vieną iš variantų;

6. sprendžia grupė, po to vadovas tik išryškina problemą ir nustato veiklos reglamentą;

7. sprendžia grupė, vadovas atlieka tik sprendimų koordinavimo vidaus ir išorės požiūriu funkciją.

Kooperatinis valdymo stilius

Šiandieninės vadybos teorijoje taip pat išskiriami ir naujieji vadovavimo stiliai. Vienas jų – kooperatins valdymo stilius. Vyraujant kooperatiniam valdymo stiliui, bendradarbiai traktuojami kaip partneriai. Operatyviai veikti (bendradarbiauti) reiškia glaudžiai bendradarbiauti siekiant bendro tikslo. Vadovas supranta, kad jis vienas negali pasiekti įmonės tikslų, jis žino, kad nemaža sėkmės dalis priklauso nuo bendradarbių, todėl jis pasiruošęs deleguoti dalį savo darbų, stengiasi bendradarbiavimą grįsti savitarpio pagalba, o ne bausmėmis. Šis valdymo stilius labai aktyvina darbuotojus, skatina atsiskleisti jų potencialui, realizuoti augimo siekius. Vienas iš svarbiausių valdymo stiliaus bruožų yra tai, kad darbuotojai įtraukiami į valdymą. Dėl šių priežasčių kooperatinis valdymo stilius geriausiai atitinka šiuolaikines sąlygas. Tačiau dažniausiai sprendimui priimti reikia daugiau laiko, jie dažnai nepakankamai kryptingi. Taip atsitinka tik dėl to, kad išsiaiškinti nuomonių skirtumus visada reikia laiko. Derinant atskiras nuomones dažnai negalima priimti aiškiai vieningo sprendimo – jis dažniausiai būna kompromisinis (A. Sakalas, 2003).

Stilių skirtumai

Kiekvienas vadovas turi galimybę formuoti savo darbo stilių tikslingai. Darbo stiliaus formavimasis – sudėtingas ir ilgas procesas. Pagrindinis veiksnys, lemiantis vieno ar kito vadovavimo stiliaus pasirinkimą, yra vadovo požiūris į pavaldinius ir jų sugebėjimus, pasirengimą dirbti, kolektyvo tradicijas. Didelę įtaką tokiam sprendimui turi ir asmeninis vadovo požiūris į savo galimybes, išsilavinimą, patyrimą darbe. Taigi, kiekvienas valdymo stilius gali būti geras ir pateisinamas tam tikrose situacijose.

Atsižvelgiant į šiandieninę konkurenciją, naujų technologijų atsiradimo spartą ir kitus organizacijos veiklą įtakojančius veiksnius, didelis dėmesys turėtų būt skiriamas darbuotojų iniciatyvai, įsitraukimui į valdymą ir sprendimų priėmimą bei įsipareigojimo įstaigai ugdymą.

Darbuotojo įsipareigojimas organizacijai tampa esminiu ir darančiu didelę įtaką jos veiklos efektyvumui veiksniu.

Visuotinio dalyvavimo valdyme teorija integruoja naujuosius valdymo stilius – kooperacinį ir laisvąjį, o taip pat ir demokratinį. Šiandieninėje vadyboje tai yra viena palankiausiai vertinamų teorijų. Jos apraiškų randama įvairių organizacijų valdyme, nes būtent toks valdymas leidžia organizacijai pasiekti aukštų rezultatų, gerų tarpusavio santykių ir kokybiškų paslaugų teikimo.

1.4.Visuotinis dalyvavimas valdyme, jo formos

Šiandien mokslininkai didelį dėmesį skiria žmogaus poreikiams, veiksniams, skatinantiems didesnį žmogaus darbo efektyvumą, našumą. Jau 1954 m. Maslow poreikių piramidėje atkreipė dėmesį, kad žmogus kur kas efektyviau dirba, kai jaučia pasitenkinimą darbu, kai jaučia atsakomybę už savo veiksmus ir kai nėra kankinamas griežtos kontrolės. McGregor savo X ir Y teorijoje taip pat nagrinėjo žmogaus poreikius ir nustatė, kad esant geroms sąlygoms, kai žmogumi pasitikima, kai jam suteikiama galimybė dalyvauti keliant organizacijos tikslus, jis gali savarankiškai ir atsakingai dirbti. Taigi, šiuos du mokslininkus galima vadinti pirmaisiais, atkreipusiais dėmesį į žmogaus poreikių patenkinimo tiesioginį poveikį jo savijautai, būsenai, darbo atlikimo kokybei bei pasitenkinimui atliekamu darbu.

A. Ang, remdamasi Yeatts ir Hyten darbais, teigia, kad dabartinės organizacijos turėtų orientuotis dviem kryptimis – žmoniškųjų resursų ir visuotinio dalyvavimo valdyme (arba darbuotojų įtraukimo į valdymą). Autorė mano, kad darbuotojai turi būti vertinami teisingai, su pagarba, be to turi būti plečiamas darbuotojų bendradarbiavimas su valdančiuoju organizacijos lygmeniu (A. Ang, 2002).

Be to, A. Ang, analizuodama Appelbaum ir kitų autorių darbus, tvirtina, jog pagrindinė visuotinio dalyvavimo valdyme idėja yra paremta tinkamu perėjimu nuo kontrolės prie veikimo galimybių suteikimo. Tai reiškia, kad suteikus darbuotojams daugiau įgaliojimų, atsakomybės ir informacijos, padidėja darbuotojų pasitenkinimas ir darbo produktyvumas, atsiranda ir toliau ugdomas lojalumo bei įsipareigojimo organizacijai jausmas. Autorė pabrėžia, kad tikroji esmė iškyla iš poreikio panaudoti darbuotojų turimas, bet dar nepanaudotas, žinias, patirtį ir juos motyvuoti (A. Ang, 2002).

Daugelis mokslininkų teigia, kad dalyvavimas valdyme didina darbuotojų motyvaciją ir pasitenkinimą darbu, lojalumą. Tai ypatingai aktualu gydymo įstaigoms, nes aprūpinimas profesionaliu ir tinkamu personalu tampa vis reikšmingesne problema, sukeliančia gydymo įstaigoms įvairių sunkumų (pacientų poreikio patenkinimo, darbo kokybės ir efektyvumo, darbo krūvio paskirstymo ir t.t.). Sveikatos priežiūros darbuotojų trūkumas tampa didele problema Lietuvoje ir Vakarų Europos šalyse, todėl siekiant pritraukti ir išlaikyti turimus sveikatos priežiūros darbuotojus reikia ne tik didinti esamą gydymo įstaigų finansavimą, bet ir gerinti jų mikroklimatą. Viena iš

priemonių tai padaryti – didinti darbuotojų motyvaciją ir pasitenkinimą darbu, įtraukti juos į organizacijos veiklos valdymą, formuoti įsipareigojimo organizacijai pagrindus (J. R. Welch, 1995).

Be to, visuotinis dalyvavimas valdyme gerina visos įstaigos darbuotojų tarpusavio santykius, įgyvendinant visuotinio dalyvavimo valdyme teorijos principus. Linijinių ir funkcinių padalinių darbuotojai turi galimybę užmegzti ryšius su įvairių lygių vadovais (D.W. Rees, 1998). Taip yra sumažinamas socialinis skirtumas tarp vadovų ir darbuotojų, taip pat tiesioginis bendravimas su vadovais sumažina psichologinius barjerus. Darbuotojai tampa atviresni ir aktyvesni. Be to, bendravimas su aukštesnio rango darbuotojais, netiesiogiai įpareigoja darbuotoją labiau stengtis, efektyviau panaudoti savo sugebėjimus ir žinias, padeda pamatus tolimesniam ir patvaresniam nei pasitenkinimas darbu proceso formavimuisi – įsipareigojimui organizacijai.

Iš pirmo žvilgsnio atrodo, jog darbuotojų įtraukimas į organizacijos valdymą yra paprastas ir nedaug pastangų reikalaujantis procesas. Darbuotojų bendradarbiavimo organizavimas, atsakomybės paskirstymas bei delegavimo ir informacijos sklaidos sistemos sukūrimas yra kompleksinė ir sudėtinga problema tiek modeliavimo, tiek praktinio proceso organizavimo lygmeniu (B. Čereška ir kt., 2005).

Be to, daugelis psichologų teigia, kad žmonės yra linkę į pasyvumą, paklusnumą, paprastą užduočių vykdymą (F.S. Butkus, 1996). Tik labai maža dalis darbuotojų nori išreikšti savo nuomonę, pasiūlymus, kritiką. Tačiau, siekiant visuotinio dalyvavimo valdyme, šią problemą galima įveikti, parenkant tinkamą dalyvavimo formą. Tai gali būti formalus ar neformalus, tiesioginis ar netiesioginis, tam tikro laipsnio įtraukimas į valdymą ir įtraukimas į valdymą priklausomai nuo sprendžiamo klausimo turinio (M. Parys, 2003).

Formalus dalyvavimas turi nustatytas griežtas oficialias taisykles, normas, kurių laikomasi

organizacijoje. Neformavus dalyvavimas, priešingai, bendraujant nesiremia jokiomis taisyklėmis ir normomis. Jis yra paremtas dviejų individų ar socialinių dalių susitarimu ir praktikoje susiformuoja jo normos ir bendravimo taisyklės (M. Parys, 2003).

Tiesioginis dalyvavimas reiškia, kad darbuotojai yra įtraukiami į problemų sprendimą ir

sprendimų priėmimą tiesiogiai. Darbuotojai su vadovu bendrauja „akis į akį“ (A. Ang, 2002). Šioje dalyvavimo formoje yra svarbu formalumo lygis (M. Parys, 2003).

Netiesioginis dalyvavimas pasireiškia tuo, kad tam tikrą grupę žmonių atstovauja vienas ar keli

pačių darbuotojų išrinkti atstovai (M. Parys, 2003). Šiuo atveju M. Parys, analizuodama de Cuyper ir Loutsch darbus, teigia, kad svarbiausia yra atstovavimo forma. Priklausomai nuo to, tiesioginio ir