LIETUVOS N DAUGIAPROFILINĖS LIGONINĖS PERSONALO NUOMONĖS APIE KONFLIKTŲ VALDYMĄ ĮVERTINIMAS

LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS VISUOMENĖS SVEIKATOS FAKULTETAS

SVEIKATOS VADYBOS KATEDRA

Marija Šalaševičienė

LIETUVOS N DAUGIAPROFILINĖS LIGONINĖS

PERSONALO NUOMONĖS APIE KONFLIKTŲ VALDYMĄ

ĮVERTINIMAS

Magistro baigiamasis darbas (Visuomenės sveikatos vadyba)

Darbo vadovas:

Prof. Dr. Mindaugas Stankūnas

SANTRAUKA

Visuomenės sveikatos vadyba

LIETUVOS DAUGIAPROFILINĖS N LIGONINĖS PERSONALO NUOMONĖS APIE KONFLIKTŲ VALDYMĄ ĮVERTINIMAS

Marija Šalaševičienė

Mokslinis vadovas prof. Mindaugas Stankūnas

Lietuvos sveikatos mokslų universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra. Kaunas; 2017. 83 p.

Darbo tikslas. Ištirti Lietuvos N daugiaprofilinės ligoninės darbuotojų nuomonę apie konfliktų

valdymą.

Uždaviniai. 1. Įvertinti Lietuvos N daugiaprofilinės ligoninės darbuotojų požiūrį į konfliktus darbe

ir jų priežastis; 2. Atskleisti vyraujančias konfliktų valdymo strategijas tarp Lietuvos N daugiaprofilinės ligoninės darbuotojų; 3. Įvertinti Lietuvos N daugiaprofilinės ligoninės darbuotojų nuomonę apie galimybes spręsti konfliktus jų įstaigoje.

Tyrimo metodika. Tyrimui atlikti buvo pasirinkta anketinė apklausa. Naudotas Thomas ir Killman

konflikto būdo instrumentas. Kokybinių požymių tarpusavio priklausomumui vertinti taikytas chi kvadrato (χ2) kriterijus.

Rezultatai. Daugiau nei pusė respondentų (74,3 proc.) konfliktus įvertino neigiamai. Tarpasmeninius

konfliktus įvardino kaip dažniausiai vykstančius. Beveik pusė respondentų (45,2 proc.), esant konfliktinei situacijai, naudoja vengimo strategiją, 24 proc. apklaustųjų bando ieškoti kompromiso ir tik 1,9 proc. bendradarbiauja. Didžioji dalis respondentų 67,3 proc. norėtų gilinti savo žinias šioje srityje.

Išvados.

Daugiau nei pusė darbuotojų konfliktus vertino neigiamai. Tegiamai konfliktus vertino tik

6,7 proc. darbuotojų, o 18,1 proc. respondentų konfliktus vertino vidutiniškai. Ligoninėje tarp darbuotojų, dažniausiai vyko tarpasmeniniai, pseudokonfliktai ir struktūriniai konfliktai; 2. Vyraujančios konfliktų valdymo strategijos tarp Lietuvos N daugiaprofilinės ligoninės darbuotojų buvo vengimo ir kompromiso. Tik 1,9 proc. darbuotojų, įvykus konfliktui, bendradarbiavo. Slaugytojos sprendžiant konfliktus rinkosi kompromiso ir vengimo būdus, o gydytojai – konkurencijos, prisitaikymo ir bendradarbiavimo. Pastebėjome tendencija, jog jaunesni respondentai (iki 40 metų) dažniau naudojo konkurencijos ir prisitaikymo strategijas nei vyresnio amžiaus (40-50 metų) kolegos; 3. Didžioji dauguma apklaustųjų teigė, kad įstaigoje yra galimybės išspręsti kilusius konfliktus, bet jie nėra efektyviai sprendžiami. Darbuotojai norėjo, jog administracija aktyviau dalyvautų konfliktų sprendimuose ir sukurtų aplinką, kurioje būtų drąsiai kalbama apie konfliktus. Daugiau nei pusė respondentų (67,3 proc.) norėjo gilinti žinias konfliktų valdymo srityje. Buvo nustatytas statistiškai reikšmingas ryšys tarp darbuotojų požiūrio į konfliktus ir ketinimo gilinti žinias. Darbuotojams priimtiniausi konfliktų valdymo žinių ir įgūdžių lavinimo būdai buvo tobulinimosi kursai ir konferencijos.

SUMMARY

Public health management

THE EVALUATION OF Opinion of staff-members of N general hospital in Lithuania regarding conflic management

Marija Šalaševičienė

Scientific advisor prof. Mindaugas Stankūnas

Lithuanian University of Health Sciences, Faculty of Public Health, Department of Health management. Kaunas; 2017. 78 p.

The aim of the thesis. To evaluate the opinion of staff-members of N general hospital in Lithuania

regarding conflic management.

Tasks. 1. To evaluate the attitude of Lithuanian N general hospital staff-members towards conflicts

at work and their reasons; 2. To reveal dominating conflict management strategies among the workers of Lithuanian N general hospital 3. To evaluate the opinion of Lithuanian general hospital workers about the possibilities to solve conflicts in their institutions.

The research methodology.A questionnaire was used for conducting the research. Thomas and

Killman conflict mode tool was used. Chi-square (χ2) criteria was calculated for assessment of association of qualitative varibles.

Results. More than half of the respondents (74.3%) evaluated conflicts negatively. Interpersonal

conflicts were identified as the most frequent conflicts Almost half of the respondents (45.2 percent) in conflict situations used the strategy of avoidance, 24 percent tried to find a compromise and only 1.9 percent cooperated. The larger part of respondents, 67.3 percent would like to deepen their knowledge in this field.

Conclusions. 1. More than half of the workers evaluate conflicts negatively. Only 6.7 percent of

workers evaluate them positively and 18.1 percent evaluate them moderately. Interpersonal, pseudo conflicts and structural conflicts dominate in the hospital among the workers. 2. The dominating conflict management strategies among the workers of the Lithuanian n general hospital are avoidance and compromise. Only 1.9 percent of workers cooperate in case of conflict. Nurses, when solving conflicts, choose ways of compromise and avoidance, and doctors choose ways of competition, cooperation, and adaptation. We have noticed a tendency that younger respondents (up to 40 years of age) more frequently use competition and adaptation strategies than the older (40-50 years old) colleagues. 3. The greater part of the respondents stated that there are possibilities in the institution to solve the conflicts, but they are not solved effectively. The workers would like the administration to take an active part in conflict solving and to create an environment promoting an open discussion about conflicts. More than half of the respondents (67.3 percent) would like to develop their knowledge in the field of conflict management. A statistically significant connection between the workers‘ attitude and plans to develop knowledge was identified. The most suitable ways to develop conflict management knowledge and skills for the workers are training courses and conferences.

TURINYS

ĮVADAS ... 5

DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI... 7

1. LITERATŪROS ANALIZĖ ... 8

1.1. Konflikto samprata ir priežastys organizacijoje ... 8

1.2. Konflikto sprendimo strategijos ir modeliai ... 12

1.3. Konfliktų priežastys ir sprendimo būdai sveikatos priežiūroje ... 16

1.3.1. Konfliktų valdymo būdai sistemos lygyje ... 19

1.3.2. Konfliktų valdymo būdai instituciniame lygyje ... 22

1.3.3. Konfliktų valdymo būdai individualiame lygyje ... 29

2. TYRIMO METODIKA...38 2.1 Tyrimo dalyviai...38 2.2 Tyrimo metodai...38 2.3 Tyrimo eiga...39 2.4 Duomenų analizė...39 3. TYRIMO REZULTATAI...41 3.1 Respondentų charakteristika...41

3.2 Darbuotojų požiūris į konfliktus ir konfliktų dažnis klinikoje...41

3.3 Konfliktų atsiradimo priežastys...46

3.4 Vyraujančios konfliktų valdymo strategijos...49

3.5 Respondentų ketinimai gilinti žinias konfliktų valdymo srityje...53

3.6 Konfliktų valdymo galimybės institucijoje...56

4. TYRIMO REZULTATŲ APTARIMAS...60

5. IŠVADOS...64

6. PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS...65

7. LITERATŪRA...66

TERMINŲ ŽODYNAS

Konfliktas (lot. conflictus – susidūrimas) – tai priešingų požiūrių, interesų, elgesio motyvų, siekių

susidūrimas [1].

Konflikto valdymas – tai savalaikis disfunkcinių konfliktų atpažinimas ir priemonių jų sprendimui

ėmimasis [2].

Mediacija – tai savanoriškas ir konfidencialus ginčų sprendimo būdas, kurio metu neutralus

tarpininkas padeda ginčo šalims aptarti skirtingus požiūrius ir pasiekti bendrą, šalių poreikius atitinkantį susitarimą [3].

SANTRUMPOS

BPG – Bendrosios praktikos gydytojas

EK – Europos Komisija

GPM – Greitoji medicininė pagalba

LBEK – Lietuvos bioetikos komitetas

LGS – Lietuvos gydytojų sąjunga

SAM – Sveikatos apsaugos ministerija

VASPVT – Valstybinė akreditavimo sveikatos priežiūros veiklai tarnyba

SN – standartinis nuokrypis.

𝑥– vidurkis.

Proc. – procentai.

7

ĮVADAS

Kiekviena organizacija neišvengiamai susiduria su konfliktinėmis situacijomis, kadangi konflikto šaltinis yra žmonės, jų interesų, vertybių, poreikių prieštaringumas arba nesuderinamumas [4]. Konfliktas paprastai kyla ne dėl to, jog atsiranda nesuderinamumas dėl atskirų šalių, bet dėl to kaip į tą nesuderinamumą reaguoja abi šalys. Susidūrus su kitokiu požiūriu ar nuomone, kyla emocinės reakcijos (baimė, pyktis, neapykanta, agresija), kurios slopina konflikto dalyvių gebėjimą realiai ir blaiviai vertinti susidariusią padėtį, savo ir kitos šalies veiksmus [4]. Todėl bet koks konfliktas, ar tai būtų asmens vidinis konfliktas, ar kylantis žmonių tarpusavio bendravimo metu, gali sukelti žalą tiek asmens savijautai, tiek ir tarpasmeniniams santykiams [5]. Tačiau žalą kelia ne pats konfliktas, bet konflikto valdymo pasekmės [6], t.y. kaip konfliktuojančios pusės sugeba valdyti konfliktinę situaciją ir savo elgesį jos metu. Todėl daugeliui organizacijų yra svarbi konfliktų valdymo problema, ne išimtis ir sveikatos priežiūros organizacijos, kur konfliktinių situacijų pasitaiko gana dažnai ir tinkamas jų valdymas daro didelę įtaką tarpusavio santykiams bei paslaugų kokybei.

Problemos aktualumas. Užsienio šalių tyrimai rodo, jog medicinos personalas savo darbe

susiduria su įvairiomis konfliktinėmis situacijomis, pvz., nesutarimai tarp medicininės komandos narių, nesutarimai su pacientais ar jų šeimos nariais [7], nepakankama gydytojų ir slaugytojų komunikacija, nepagarbus vyresnio personalo elgesys, smurtas darbo vietoje [8] ir pan. Ne mažiau svarbūs sveikatos priežiūroje yra ir etiniai konfliktai. Šiuolaikiniai etiniai konfliktai neretai kyla dėl medicininių technologijų pažangos, pacientų lūkesčių dėl sveikatos priežiūros, dėl kylančios įtampos tarp paciento autonomijos ir mediciniškai tinkamiausio gydymo, dėl ribotų ekonominių ir darbo jėgos resursų ir pan. Etinių konfliktų rezultate prastėja bendravimas tarp sveikatos priežiūros teikėjų ir pacientų, pasireiškia nepageidaujamas elgesys [9]. Medicinos darbuotojams tenka susidurti ir su vaidmenų konfliktais, kuomet būtina gebėti suderinti, pvz., gydytojo, komandos nario, mokinio/ mokytojo bei įstaigos darbuotojo vaidmenis [10].

Lietuvos medicinos įstaigų darbuotojai taip pat susiduria su konfliktinėmis situacijomis. Nesusipratimai ar konfliktai gydymo įstaigose dažniausiai kyla dėl pacientų ir medicinos personalo tarpusavio bendravimo ir pagarbos stokos, nenoro bendrauti ar bendravimo įgūdžių bei laiko trūkumo [11]. Tyrimai taip pat rodo, jog [12; 13] medicinos personalas neturi pakankamai žinių bei įgūdžių konfliktų valdymo srityje. Todėl konfliktų valdymas, o ypatingai pačių darbuotojų požiūris į savo gebėjimus valdyti darbinėse situacijose kylančius konfliktus, ypač aktualus sveikatos priežiūros įstaigose, kur harmoningas bendravimas bei bendradarbiavimas, geri ir pasitikėjimu paremti darbuotojų tarpusavio santykiai labai svarbūs siekiant užtikrinti pacientų saugą bei išvengti klaidų.

8 Problemos naujumas. Užsienio šalyse galima aptikti ne mažai tyrimų, susijusių su

medicinos darbuotojų darbe kylančių konfliktų priežastimis bei jų valdymo būdais. Šia tema domėjosi ne mažai autorių: R.R. Sinclair et al.; C.L. Pavlish et al.; M. Edwards et al.; S.T. Guerra et al.; N.S. McAndrew et al.; S.S. Teresinha et al.; S. Høye, E. Severinsson; J, Almost et al. [14; 9; 7; 15; 8; 12; 16; 13]. Užsienio autorių darbuose galima aptikti įvairaus lygio medicinos darbuotojų (vadovų, gydytojų, slaugytojų) bei įvairaus dydžio gydymo įstaigų darbuotojų nuomonių tyrimus. Tuo tarpu Lietuvoje konfliktų valdymo tema sveikatos įstaigų darbuotojų tarpe nėra pakankamai tyrinėta. Konfliktų problemą, kaip vieną iš slaugytojų ir pacientų bendradarbiavimo problemų, analizavo A. Rimantienė, [1]; konflikto formas, kaip psichosocialinį darbo aplinkos veiksnį Lietuvos ligoninėse tyrė B. Pajarskienė ir kt. [17]. Į diskusijas apie konfliktų sprendimo būtinumą sveikatos priežiūros sistemoje vis aktyviau įsijungiama ir valdžios lygiu. Poreikį diskutuoti ir spręsti medikų ir pacientų bendravimo problemas paskatino Sveikatos apsaugos ministerijos ir jai pavaldžių institucijų gaunami pacientų skundai ir prašymai. Nagrinėjant skundus pastebima, kad asmens sveikatos priežiūros įstaigos dažnai nėra pasirengusios išvengti konfliktinių situacijų ir konstruktyviai spręsti kilusius konfliktus, tiek dėl organizacinių, tiek ir dėl psichologinių priežasčių. Taip pat pastebima, kad sveikatos priežiūros darbuotojai stokoja konfliktų prevencijos ir valdymo srities įgūdžių ir žinių, dėl ko kenčia visos į konfliktą patekusios šalys (pacientas-šeima-medikas-įstaiga) [18]. Visa tai rodo, jog konfliktų valdymo ligoninėse tema yra vis dar aktuali ir reikalaujanti išsamensnės analizės.

9

DARBO TIKLSAS IR UŽDAVINIAI

Darbo tikslas – ištirti Lietuvos N daugiaprofilinės ligoninės darbuotojų nuomonę apie

konfliktų valdymą.

Darbo uždaviniai:

1. Įvertinti Lietuvos N daugiaprofilinės ligoninės darbuotojų požiūrį į konfliktus darbe ir jų priežastis.

2. Atskleisti vyraujančias konfliktų valdymo strategijas tarp Lietuvos N daugiaprofilinės ligoninės darbuotojų.

3. Įvertinti Lietuvos N daugiaprofilinės ligoninės darbuotojų nuomonę apie galimybes spręsti konfliktus jų įstaigoje.

10

1. LITERATŪROS ANALIZĖ

1.1. Konflikto samprata ir priežastys organizacijoje

Konfliktai yra neišvengiama kiekvienos organizacijos gyvenimo dalis. Vyrauja keletas konflikto teorijų. Viena iš nuomonių yra ta, kad konfliktas bet kokiu atveju yra neigiamas reiškinys, kadangi sukelia neigiamas emocijas, todėl jo reikia vengti bet kokia kaina [2]. Tai tradicinis požiūris į konfliktą, kuris vyravo 1930 ir 1940 metais, kuomet į konfliktą buvo žiūrima kaip į neigiamą reiškinį, susijusį su tokiais terminais, kaip smurtas, sunaikinimas, ir iracionalumas. Tokio konflikto rezultatas – prasta komunikacija, atvirumo ir pasitikėjimo tarp žmonių stoka ir vadovų nesugebėjimas reaguoti į darbuotojų poreikius ir siekius [19]. Vyrauja ir nuomonė, kad konfliktas gali daryti teigiamą įtaką asmens ar organizacijos augimui, novatoriškam mąstymui, kurį reiktų išnaudoti kaip privalumą [2]. Tai interakcinis (sąveikos) požiūris, kuriuo remiantis minimalaus lygio konfliktas gali padėti išlaikyti grupę gyvybingą, savikritišką ir kūrybingą [19].

Dėl tokio skirtingo požiūrio į konflikto pasekmes, vyrauja ir skirtinga konflikto samprata:  Konfliktas (lot. conflictus – susidūrimas) – priešingų požiūrių, interesų, elgesio motyvų, siekių susidūrimas [1];

 Konfliktas yra procesas, kuomet vienos šalies interesai prieštarauja kitos šalies interesams [2; 20];

 Konfliktas – tai susidūrimas, kova, kylanti iš interesų, vertybių, poreikių prieštaravimo ir nesuderinamumo [4];

 Konfliktas – tai procesas, kuomet viena šalis suvokia, jog kita šalis ruošiasi neigiamai paveikti jos pastangas [19].

 Konfliktas – tai socialinės sąveikos procesas, kurios metu įvyksta asmenų ar grupių veiklos ar interesų susikirtimas, pasireiškiantis vienos šalies tikslų įgyvendinimo blokavimu [21].

 Konfliktas – tai įvairių formų netolerancija ar nesuderinamumo rezultatas tarp asmenų, grupių ar organizacijų [22].

Apibendrinant įvairių autorių nuomones galima pastebėti, jog konfliktas kyla tuomet, kai bendravimo ar veiklos procese šio proceso dalyviai turi skirtingus interesus ir jų norima pasiekti neatsižvelgiant į kitos pusės interesus. Tai reiškia, jog konfliktas kyla ne savaime tik dėl to, jog susikerta skirtingi interesai, bet dėl to, kad viena (ar abi) iš konfliktuojančių pusių sąmoningi pradeda priešiškai elgtis.

11

Organizacijoje konfliktai paprastai kyla kai vienų darbuotojų atliekama veikla tampa nesuderinama su kolegų ar jų grupės veikla [21]. Todėl mokslinėje literatūroje išskiriami trijų tipų konfliktai, galintys kilti bet kurioje organizacijoje:

 Užduoties konfliktai – susiję su atliekamo darbo turiniu bei tikslais. Užduočių konfliktai apima skirtingą požiūrį, idėjas ir nuomones tam tikrais užduoties atlikimo klausimais, todėl šio tipo konfliktai paprastai yra laikomi teigiamais, kadangi skatina diskusijas bei komandinį darbą, didina asmeninę kompetenciją bei įgūdžius [2];

 Santykių konfliktai – susiję su tarpasmeniniais santykiais, kuomet kyla nesuderinamumas tarp grupės narių. Tarpasmeniniai konfliktai turi didžiausią tikimybę peraugti į nepageidaujamų konfliktų formą, kadangi labai dažnai yra lydimi neigiamų emocijų, įtampos bei priešiškumo [2];

 Proceso konfliktai – susiję su darbo paskirstymu ir gali kilti dėl nesutarimo kas ir už ką turi būti atsakingas. Proceso konfliktai gana dažnai būna negatyvūs, nes didina asmeninį susidūrimų ir sumažina tarpusavio supratimą, kas trukdo organizacijoms užbaigti darbus [2; 19].

Kiti autoriai organizacijoje kylančius konfliktus klasifikuoja ir pagal hierarchinę struktūrą, pvz., G. Hener išskyrė keturias grupes organizacinių konfliktų:

 Vertikalūs konfliktai, kurie kyla tarp organizacijos vadovo ir jo pavaldinių. Tokie konfliktai dažniausiai vyrauja tose organizacijose, kurioms būdingas aukštas formalaus valdymo lygis, tuomet vadovas griežtai kontroliuoja savo pavaldinių veiklą, neleisdamas pasireikšti darbuotojų savarankiškumui, dėl ko ir kyla darbuotojų nepasitenkinimas;

 Horizontalūs konfliktai, kurie vyksta tarp to paties hierarchinio lygio darbuotojų. Šie konfliktai gali pasireiškia dėl daugelio priežasčių, pvz.,, skirtingų interesų/ idėjų;

 Linijiniai konfliktai, kurie kyla tarp administracinio bei pagalbinio personalo;

 Vaidmenų konfliktai, kurie kyla bet kurio lygio darbuotojams dėl neaiškių darbo užduočių, dėl būtinybės atlikti kelias skirtingas užduotis vienu metu ir pan. [21].

Tad, galima pastebėti, jog organizacijoje kylančių konfliktų priežastys paprastai yra susijusios su darbo struktūra, pobūdžiu bei specifika. Tačiau, atsižvelgiant į tai, jog darbą atlieka žmonės, organizacijoje neišvengiami ir asmeniniai konfliktai. Todėl galima išskirti dvi pagrindines konfliktų grupes – asmeniniai bei funkciniai konfliktai. Funkciniai konfliktai gali kilti dėl specializacijos, išteklių, tikslų, institucinių ryšių, tarpusavio priklausomybės, vaidmenų ir lūkesčių bei jurisdikcijos dviprasmiškumo skirtumų [2]. Skirtingą specializaciją turintys darbuotojai ne vienodai vertina ir supranta vienas kito veiklą dėl ko gali kilti nesutarimų, pvz., užsakymus priimantys darbuotojai gali tinkamai neįvertinti užsakymų atlikimo terminus, nes neturėdami atitinkamos specializacijos nežino kaip atliekamas procesas, dėl ko gali kilti konfliktai tarp užsakymų priėmėjų ir užsakymų vykdytojų. Panašūs konfliktai gali kilti ir dėl ribotų išteklių, ypač jeigu tais pačiai ištekliais

12

naudojasi keli darbuotojai, pvz., kompiuteris reikalingas ir užsakymų priėmėjui ir užsakymų vykdytojui, šiuo atveju gali kilti konfliktas jeigu nesutariama, kurio darbuotojo veikla yra svarbesnė. Gana dažnos konfliktų organizacijose priežastys yra ir tikslų neatitikimas bei darbuotojų tarpusavio priklausomybė. Tikslų neatitikimas dažniausiai yra susijęs su skirtingomis funkcijomis, pvz., pardavimų vadybininkas yra suinteresuotas parduoti kuo daugiau produkcijos ar paslaugų, tuo tarpu produkto gamintojo ar paslaugų teikėjo galimybės yra ribotos, tačiau šie darbuotojai siekdami savo tikslų yra priklausomi vienas nuo kito, dėl to tarp šių darbuotojų grupių gali kilti funkciniai konfliktai [2].

Panašias funkcinių konfliktų priežastis organizacijose išskiria ir kiti autoriai, pvz., S. Deep ir L. Sussman išskiria net 12 funkcinių konfliktų priežasčių organizacijoje: skirtingas požiūris dėl prioritetinių tikslų; skirtingas požiūris į darbo metodus; suvokimo bei vertybinių nuostatų skirtumai; bendravimo trūkumas bei neteisinga komunikacija; išteklių nepakankamumas; statuso, galios bei kultūros skirtumai; konkurencija dėl aukštesnės pozicijos; konkurencija dėl teritorijos; dviprasmiškumas; veiklos pobūdis; išorinės organizacijos aplinkos pokyčiai; agresyvumas bei užsispyrimas [22].

Kaip funkciniai, taip ir asmeniniai konfliktai organizacijoje gali kilti dėl įvairių priežasčių. K. Spaho nurodo šias galimas asmeninių konfliktų priežastis organizacijoje:

 Neteisingas asmeninis vertinimas. Konfliktai paprastai kyla dėl neteisingo kito asmens elgesio įvertinimo, susidarius nuomonę, jog kitas žmogus neteisingu būdu siekia savo interesų bei sąmoningai siekia įskaudinti;

 Bendravimo klaidos. Šios klaidos kyla dėl žmonių nesugebėjimo įsiklausyti vienas į kitą, dėl informacijos iškraipymo, dėl nepakankamo supratimo arba dėl kilusių neigiamų emocijų komunikacijos metu;

 Nepasitikėjimas kitais žmonėmis. Nepasitikėjimas ir įtarumas sukuria gerą pagrindą galimiems konfliktams. Tarpusavio pasitikėjimą sąlygoja penki pagrindiniai veiksniai: sąžiningumas, kompetencija, nuoseklumas, lojalumas ir atvirumas;

 Asmeninis charakteris. Konfliktai organizacijoje dažnai kyla jeigu darbines užduotis tenka atlikti priešingų charakterių asmenims, pvz., vieni žmonės sugeba greitai atlikti užduotis ir greitai prisitaiko prie naujų sąlygų, tuo tarpu kiti dirba lėčiau ir jiems reikia daugiau laiko prisitaikant prie pokyčių [21].

Tad, galima pastebėti, jog konfliktų priežastys organizacijoje gali būti labai įvairios ir jas sąlygoja struktūriniai bei asmeniniai veiksniai. Tai rodo, jog nei vienas konfliktas organizacijoje nevyksta be priežasties. Todėl autoriai, analizuojantys konfliktų pasireiškimą organizacijose, didelį dėmesį skiria konflikto procesui, t.y. bando suprasti kodėl vieni veiksniai sukelia konfliktą, o kiti ne.

13

Buvo pastebėta, jog konfliktas yra dinamiškas procesas, kuris neatsiranda staiga, jam kilti reikia tam tikro laiko, todėl daugelis autorių [2; 19; 21; 20) išskyrė tam tikrus konflikto proceso etapus. Pavyzdžiui, S. P. Robbins ir T. A. Judge išskyrė penkis konflikto proceso etapus: galimas pasipriešinimas arba nesuderinamumas, pažinimas ir personalizavimas, ketinimai, elgesys ir rezultatai [19] (1.1 pav.).

1.1 pav. Konflikto procesas (Robbins, Judge, 2013)

Kad kiltų konfliktas visų pirma turi susidaryti tam tikros sąlygos. Viena iš tokių sąlygų yra bendravimas, kurio metu gali kilti nesusipratimai dėl informacijos trūkumo ar pertekliaus bei bendravimo stiliaus. Kitas galimas konflikto šaltinis yra organizacijos struktūra, kuo didesnė organizacija ir joje veikia daugiau atskirus tikslus siekiančių grupių, kurios yra priklausomos viena nuo kitos, tuo didesnė konfliktų tikimybė [19], galima būtų pateikti tokį pavyzdį iš paslaugų sektoriaus srities: paslaugų teikėjai siekia aukštesnės paslaugų kokybės, o tam reikia resursų, kuriuos skirsto organizacijos administracija, jeigu administracijos nuomone resursų kiekis yra ribotas ir jų nepakanka kokybiškoms paslaugoms suteikti gali kilti konfliktas tarp paslaugų teikėjų bei resursų skirstytojų. Ir trečioji konflikto pasireiškimą veikianti sąlyga – asmeninės žmogaus savybės: charakterio bruožai, emocijų raiška, pripažįstamos vertybės ir pan. Šios savybės didžiąja dalimi ir nulemia ar kils konfliktas ar ne, kadangi vieni žmonės geba save valdyti kritinėse situacijose, tuo tarpu kitus gali erzinti ir provokuoti net kito asmens išvaizda ar elgesys. Tačiau pirminės sąlygos konfliktą iššaukia tik tuomet, jeigu asmuo į susidariusią situaciją žiūri priešiškai ir ji jam sukelia neigiamus jausmus. Be to, konfliktas kils tik tuomet, jeigu konfliktuojančios pusės turės aiškų ketinimą pradėti atvirą konfliktą, t.y. nebandys valdyti savo jausmų bei veiksmų. Tad, konfliktas taps

I etapas pasipriešinimas arba nesuderinamumas II etapas pažinimas ir personalizavimas III etapas

Ketinimai IV etapas _{Elgesys Rezultatai} V etapas

Pirminės sąlygos  Bendravimas  Struktūra  Asmeninės savybės Suvokiamas konfliktas Jaučiamas konfliktas Konfliktų valdymo ketinimai  Konkuravimas  Bendradarbiavi mas  Kompromisas  Vengimas  Priėmimas Atviras konfliktas  Šalių elgesys  Kitų reakcija Padidėjęs grupės našumas Sumažėjęs grupės našumas

14

matomu ir pereis į IV ir V konflikto stadiją tik tuo atveju, jeigu nebus tinkamai valdomas. Konfliktų valdymas svarbus dėl to, jog nuo to priklauso konflikto pasekmės organizacijai, t.y. konflikto rezultatas.

R. Pondy taip pat išskyrė penkis, tačiau šiek tiek kitokius, konflikto proceso etapus: paslėptas (latentinis) konfliktas, suvokiamas konfliktas; matomas konfliktas; išreiškiamas konfliktas bei konfliktų pasekmės [21] (1.2 pav.)

1.2 pav. Konflikto procesas pagal Pondy modelį (Spaho, 2013)

Nors R. Pondy išskirtų konflikto proceso etapų stadijos yra kitokios nei S. P. Robbins ir T. A. Judge, tačiau konflikto formavimosi proceso eiga aiškinama panašiai, t.y. latentinėje stadijoje pasireiškia konfliktą sąlygojantys veiksniai, kuriems veikiant konfliktas arba suvokiamas arba jis išsprendžiamas laiku dar jo nesuvokus. Kai asmuo pradeda suvokti, jog kyla konfliktinė situacija, pastaroji suasmeninama ir vizualizuojama, t.y. visų pirma atsiranda pirmieji konflikto požymiai: įtampa, nerimas, neigiami jausmai ir pan., ir jeigu konfliktas nevaldomas – tai perauga į išreiktą konfliktą, kuris pasireiškia konfliktui būdingais požymiais: priešiškumu, agresija, netinkamu bendravimu ir pan. Jeigu konfliktas ir toliau nevaldomas jis pereina į konflikto pasekmių stadiją. Konfliktus pasiekus pasekmių stadiją organizacija turi imtis konflikto sprendimo priemonių, priešingu atveju konfliktas liks neišspręstas, o neišspręsti konfliktai sąlygoja kitų galimų konfliktų pasireiškimą.

Apibendrinant galima teigti, jog konfliktai organizacijoje yra neišvengiama darbo dalis, kadangi organizacijoje dirba skirtingų pažiūrų bei įsitikinimų žmonės, kurie turi tam tikrų tikslų bei asmeninių lūkesčių ir siekia juos realizuoti. Todėl į konfliktą reiktų žiūrėti kaip į teigiamą reiškinį, kuris skatina nuomonių įvairiapusiškumą, konkurencingumą, didina augimo galimybes. Todėl kiekvienos organizacijos tikslas yra siekti, jog organizacijoje kylantys konfliktai būtų laiku ir tinkamai valdomi, nukreipiant jų pasekmes organizacijai naudinga linkme.

Latentinis konfliktas Suvokiamas konfliktas Matomas konfliktas Išreiškiamas konfliktas Konflikto pasekmės Konflikto sprendimas Neišspręstas konfliktas

15 1.2. Konflikto sprendimo strategijos ir modeliai

Įvairūs autoriai [2; 19] konfliktus pagal jų pasekmes organizacijai skirsto į funkcinius ir disfunkcinius. Funkciniai konfliktai yra naudingi organizacijai, kadangi jie kyla dėl skirtingų idėjų todėl pagerina darbuotojų ir organizacinę veiklą, suteikdami galimybę nustatyti problemos ir pamatyti galimybes. Be to, funkciniai konfliktai gali įkvėpti naujoms idėjoms, sudaryti mokymosi bei augimo galimybes. Disfunkciniai konfliktai priešingai nei funkciniai yra žalingi organizacijai, pvz., konfliktai kylantys dėl individualių konkurencinių motyvų gali būtu susiję su trukdymu kitiems dirbti, idėjų bei informacijos iškraipymu ir pan., kas trukdo siekti organizacijos tikslų ir veda prie produktyvumo mažėjimo [2]. Ar konfliktas turės teigiamas ar neigiamas pasekmes, t.y. bus funkcinis ar disfunkcinis, didele dalimi priklauso nuo jo valdymo strategijų. Todėl kiekvienos organizacijos vadovas ar personalo vadybininkas turi gebėti laiku atpažinti disfunkcinius konfliktus ir imtis priemonių jų sprendimui [2].

Vis daugiau ir daugiau specialistų mano, kad konfliktų valdymas yra toks pat svarbus, kaip ir kitos valdymo funkcijos [22]. Pavyzdžiui, B. O. Omisore ir A. R Abiodun išskiria tris pagrindinius žingsnius, kuriuos turėtų žengti kiekviena organizacija, siekdama valdyti konfliktus:

1. Identifikavimas – nustatyti konflikto elementus, emocijas, elgesį ir prieštaravimus; 2. Transformacija – padėti konfliktuojančioms šalims suprasti galimus veikimo būdus, leidžiančius pakeisti konflikto kryptį;

3. Sprendimas – keičiant konfliktuojančių šalių veikimo būdus, transformuoti konflikto kryptį [2].

Tai rodo, jog organizacijai svarbu ne eliminuoti konfliktus iš organizacijos gyvenimo, ko praktiškai padaryti neįmanoma, bet mažinti konfliktų trukmę bei keisti jų pasekmes. Tam organizacija turi turėti strategiją, kurios priemonės padėtų organizacijai laiku pastebėti kylantį konfliktą ir jį valdyti. K. Spaho pateikia tris konfliktų sprendimo strategijas, kuriomis gali vadovautis organizacija: 1. Derybų strategija. Tai dažniausiai taikoma konfliktų valdymo strategija, kuri efektyviausia tuomet, kai priešingos pozicijos skiriasi nežymiai. Galimos derybų strategijos taktikos: „akis į akį“, „įtikinimo“, „apgaulės“, „grasinimo“, „pažadų“ bei „nuolaidų;

2. Aukščiausio tikslo strategija. Vienas iš geriausių būdų išspręsti konfliktinę situaciją yra apibrėžti bendrą tikslą, kuris būtų aukščiau individualių tikslų;

3. Trečiosios šalies įsikišimo strategija. Jei naudojamos konfliktų valdymo strategijos neduoda rezultatų, rekomenduojama pasamdyti išorinį konsultantą problemai išspręsti. Konsultantas

16

gali būti kaip tarpininkas, kurio užduotis yra pateikti pasiūlymus konflikto sprendimui arba kaip arbitras, kurio užduotis yra nustatyti konflikto sprendimo būdą [21].

Kiti autoriai, pvz., K. W. Thomas ir R. H. Kilmann siūlo penkių konflikto valdymo strategijų modelį [23] (1.3 pav.)

1.3 pav. Thomas-Kilmann konfliktų sprendimo strategijų modelis (Thomas, Kilmann, 2010)

Remiantis Thomas-Kilmann konfliktų sprendimo strategijų modeliu galima išskirti du pagrindinius matmenis, kurie apibūdiną žmonių elgesį konfliktinėse situacijose – tai atkaklumas, t.y. kokiu mastu individas bando patenkinti savo paties interesus bei bendradarbiavimas – kiek dedama individualių pastangų patenkinti kito asmens poreikius. Šie du elgesio matmenys ir yra naudojami apibrėžiant penkis konflikto sprendimo metodus:

 Konkuravimas – tai siekimas patenkinti savus interesus kitų asmenų sąskaita [23], demonstruojant savo galią bei privalumus [24]. Ši konflikto sprendimo strategija retai paveikia ilgalaikius rezultatus, nes kitas žmogus pasijunta apgautas ir ima priešintis [25].

 Bendradarbiavimas – tai taip pat atkaklus elgesys, tačiau nuo konkuravimo skiriasi tuo, jog abi pusės bendradarbiauja, siekdamos rasti tinkamiausią sprendimą [23]. Tai sėkmingiausia strategija, kuria naudojasi abi konfliktuojančios pusės. Žmonės aktyviai dalyvauja sprendžiant konfliktą ir randa abi puses tenkinantį sprendimą [25].

KONKURAVIMAS BENDRADARBIAVIMAS KOMPROMISAS VENGIMAS PRISITAIKYMAS KAT E GORIŠK AS KUKL US NEBENDRADARBIAUJANTIS BENDRADARBIAUJANTIS BENDRADARBIAVIMAS ATK AKL UM AS

17  Vengimas – tai strategija, kur mažiausiai dėmesio skiriama tiek savo, tiek kitos pusės interesams, asmuo yra linkęs išvengti įtampos, neįsitraukdamas į konfliktą ir neprisiimdamas atsakomybės už sprendimo priėmimą [23]. Vengimu siekiama atsiriboti nuo problemos sprendimo tikintis sulaukti tinkamo momento [23]. Ši strategija naudojama, kai nesutarimas atrodo nesvarbus, stengiamasi laimėti laiko [25].

 Prisitaikymas – tai pasiaukojimas kitai pusei, nepaisant savo paties interesų [23]. Ši strategija naudojama, kai bet kokia kaina stengiamasi išsaugoti gerus santykius su priešininku. Jei konfliktas nėra rimtas, ši strategija pasitelkiama ,,dėl šventos ramybės“ [25].

 Kompromisas – tai tarpinė strategija tarp atkaklumo ir bendradarbiavimo, kai bandoma surasti sprendimą iš dalies tenkinantį abi puses [23]. Kompromiso atveju abi pusės linkusios nusileisti, kai interesai abiejų pusių yra pernelyg skirtingi ir nesuderinami [24]. Bandoma ieškoti pozicijos, tinkančios abiem konfliktuojančioms šalims, darant nuolaidas dėl bendro sutarimo [1]. Dažniausiai ši strategija taikoma tada, kai neįmanoma visiškai suderinti savų ir priešininko interesų [25].

Nei viena iš konflikto sprendimo strategijų nėra teisinga ar neteisinga, jų taikymas priklauso nuo situacijos bei nuo konflikto dalyvių požiūrio [24; 23]. Tačiau ne vienas autorius pastebi, jog konfliktai neturėtų būti valdomi jėgos ar bauginimo pagalba, geriausiai tinka bendravimo bei derybų metodai [2].

Be Thomas-Kilmann konfliktų sprendimo modelio galima aptikti ir kitų autorių nuomonę konfliktų valdymo klausimu, pvz., S. P. Robbins ir T.A. Judge konfliktų sprendimui siūlo šiuos metodus:

 Problemų sprendimas. Tikslas paskatinti konfliktuojančių pusių bendravimą „akis į akį“, siekiant identifikuoti problemą ir ją spręsti atviros diskusijos pagalba.

 Tikslų keitimas. Svarbu skatinti konfliktuojančias puses bendradarbiavimo būdu nustatyti bendrus tikslus.

 Išteklių plėtra. Kai konfliktas kyla dėl išteklių stokos, svarbu tinkamą dėmesį skirti išteklių plėtrai, kas gali sukurti abipusės naudos sprendimą.

 Išvengimas. Tai pastangos slopinti tik ką prasidėjusį konfliktą.

 Sušvelninimas. Veiksmai, siekiant pabrėžti bendrus abiejų konfliktuojančių šalių interesus.

 Kompromisas. Siekis surasti abiem šalim vertingus sprendimus.

 Autoritetinga komanda. Konflikto sprendimui organizacija gali suburti kompetentingą oficialią grupę, kuri bendraudama su konfliktuojančiomis pusėmis įvertina šalių pageidavimus.

18  Individualūs pokyčiai. Naudojant elgsenos kaitos būdus, tokius kaip žmogiškųjų santykių mokymas, požiūrio ir elgesio keitimo mokymas, galima sumažinti konfliktų tikimybę.

 Struktūrinių kintamųjų pokyčiai. Konfliktinių situacijų galima išvengti keičiant formalią organizacijos struktūrą, pvz., darbo perskirstymas, konkretūs pavedimai, koordinavimas ir pan. [19]. Apibendrinant įvairių autorių nuomones galima pastebėti, jog yra dvi pagrindinės konfliktų valdymo metodų grupės, kurių viena yra skirta konfliktų prevencijai, t.y. siekiui užkirsti kelią disfunkcinių konfliktų kilimui. Tuo tarpu kita metodų grupė yra skirta konfliktų sprendimui, jau vykstančių konfliktų koregavimui, kad santykiai tarp konfliktuojančių pusių taptų konstruktyvūs.

Kaip ir konflikto kilimas taip ir jo slopinimas yra tam tikras procesas, kuris apima tam tikrus veiksmus. A. Rahim išskyrė keturis konflikto valdymo proceso etapus: identifikavimas, intervencija, konfliktas bei mokymas [21] (1.4 pav.)

1.4 pav. Konfliktų valdymo procesas (Spaho, 2013)

Svarbiausias elementas konfliktų valdyme yra problemos nustatymas, nes tik pripažinus, kad ne viskas vyksta taip kaip reikia galima parinkti tinkamą intervencijos būdą. Todėl identifikavimo etape būtina išsiaiškinti konfliktų priežastis ir jomis remiantis parinkti intervencijos tipą. Rahim (2002) nurodo du intervencijos tipus: procesinį, skirtą pakeisti konflikto stilių bei struktūrinį, skirtą pakeisti konflikto intensyvumą [21]. Tokiu būdu, intervencijos tikslas yra sumažinti konflikto intensyvumą bei koreguoti konflikto stilių. Konfliktų valdyme labai svarbus kiekvieno organizacijos darbuotojo indėlis, todėl labai svarbu, jog būtų vykdomi mokymai kaip atpažinti konflikto požymius, kaip elgtis konfliktinėje situacijoje ir kokių veiksmų imtis pastebėjus konfliktą.

Apibendrinant galima konstatuoti, jog gebėjimas spręsti kylančius konfliktus yra būtinas visoms organizacijoms, nepriklausomai nuo jos veiklos srities bei darbuotojų skaičiaus. Tačiau

Identifikavimas  Matavimai  Analizė Intervencija  Lyderystė  Kultūra  Dizainas Konfliktas  Konfliktų kiekis  Konflikto stilius Mokymas  Individualus  Grupės  Organizacijos Grįžtamasis ryšys

19

strategijos, kurias organizacija renkasi konfliktų valdymui ne maža dalimi priklauso nuo organizacijos veiklos specifikos bei struktūros. Būtent šie elementai lemia skirtingas konflikto priežastis bei į jas nukreiptus konflikto valdymo būdus. Todėl organizacijos, siekiančios tinkamai valdyti konfliktus turi gebėti įvertinti galimas konfliktų priežastis bei parinkti veiksmingiausius konfliktų valdymo būdus. Kadangi šio darbo tema yra daugiaprofilinės ligoninės konfliktų valdymo įvertinimas, todėl svarbu plačiau išanalizuoti konfliktų priežastis ir sprendimo būdus sveikatos priežiūros sistemoje.

1.3. Konfliktų priežastys ir valdymo būdai sveikatos priežiūroje

Konfliktinės situacijos paprastai susijusios su darbo aplinka (darbinėmis situacijomis), todėl vienos srities medicinos personalas gali susidurti su didesniu konfliktinių situacijų atveju, kai tuo tarpu kitiems tų situacijų pasitaiko rečiau [14]. Tačiau bet kurio lygio medicinos personalas neišvengiamai susiduria su konfliktinėmis situacijomis. Konfliktų neišvengiamumą sveikatos priežiūroje sąlygoja įvairios priežastys: dėl technologinės pažangos medikai ir pacientai susiduria su sudėtingais sprendimais dėl gydymo krypties, moralinėmis dilemomis, tarpasmeniniais nesutarimais; didėjantis pacientų reiklumas dažnai sukelia nesusipratimus bei ginčus [8]. Lietuvos bioetikos komiteto atlikta žvalgomoji pacientų skundų analizė rodo, jog dažniausiai pacientai skundžiasi dėl netinkamų, nekokybiškų paslaugų pacientui, nepakankamo bendravimo, nedėmesingumo, privatumo neužtikrinimo ir pan. [18]. Tad, galima išskirti dvi pagrindines konfliktų sveikatos priežiūros srityje priežasčių grupes: konfliktai tarp medicinos darbuotojų ir pacientų bei tarpasmeniniai darbuotojų konfliktai.

Bendravimas – viena iš jautriausių vietų konfliktui atsirasti medicinos praktikoje, kadangi medicinos darbuotojai apie 70 proc. savo darbo laiko praleidžia bendraudami su pacientais bei jų artimaisiais [26]. Įvairių tyrimo rezultatai rodo, jog konfliktinės situacijos tarp medicinos personalo bei pacientų dažniausiai kyla dėl medicinos darbuotojų atvirumo su pacientais stokos, dėl neaiškios bei nenuoseklios informacijos, dėl per mažo laiko skyrimo aktualių pacientams bei jų artimiesiems klausimų atsakymams ir pan. [7; 1].

A. Rimantienė, analizavusi slaugytojų ir pacientų bendravimo problemas, atkreipė dėmesį į tai, jog pagrindinės problemos, atsirandančios tarp slaugytojų ir pacientų yra:

 Dviguba informacija – prieštaringa informacija, gaunama tuo pačiu metu ar tuoj viena po kitos;

 Dviprasmė informacija – pranešimai arba mažai reikšmingi, arba pacientas juos įvairiai supranta;

20  Nesusipratimas – skirtingas žodinės prasmės suvokimas, pvz., profesinio ‚žargono“ vartojimas;

 Išskirtinio dėmesio ar paaiškinimo trūkumas;

 Per daug informacijos vienu metu, kurios pacientas nesugeba tinkamai suprasti;

 Bendravimo nesuderinamumas – bendravimo būdas, nepriimtinas pacientui ar paciento nepajėgumas klausyti bei išgirsti [1].

Visa tai rodo, jog konfliktai tarp medicinos personalo bei pacientų kyla dėl nelygiavertės partnerystės, nepagarbaus bendravimo bei tarpusavio nesupratimo, o to pasiekti galima bendraujant su pacientu jam suprantama kalba, stengiantis maksimaliai įmanomai pacientui priimtiniausiu keliu perduoti jam rūpimą informaciją [26]. Būtent produktyvus bendravimas padeda išvengti nepageidaujamų konfliktų bei dėl jų kylančio emocinio nepasitenkinimo [9].

Konfliktai tarp medicinos personalo bei pacientų kyla ir dėl pacientų lūkesčių nepatenkinimo. Pacientas su gydytoju sieja tam tikrus savo lūkesčius – tikisi išspręsti savo sveikatos problemą ir kuo problema sunkesnė, tuo lūkesčiai didesni, o lūkesčių neįgyvendinimas arba manymas, kad jie buvo neįgyvendinti, tampa konflikto pradžia. Galima būtų išskirti šiuos pacientų lūkesčius mediko atžvilgiu: pagarba, atjauta, rūpestingumas, dėmesingumas, suprantingumas, kvalifikuotumas, atidumas, prognozės ateičiai nurodymas ir pan. Be to ir medikai turi tam tikrų lūkesčių pacientų atžvilgiu, kurių nepatenkinimas taip pat gali baigtis konfliktu. Medikas tikisi iš paciento pagarbos, kuo išsamesnės informacijos, atvirumo, jo nurodymų vykdymo, pasitikėjimo ir pan. [26].

Pastaruoju metu pacientai yra labiau išprusę, turi priėjimą prie įvairios medicininės informacijos, žino savo tieses, siekia didesnės autonomijos bei aktyvesnio dalyvavimo gydymo procese. Viso to nepaisydamas medicinos personalas gali susidurti su pacientų pasipriešinimu bei nepasitenkinimu, kuris dažniausiai pasireiškia žodine konflikto išraiška, iš kurių šiandien dienai populiariausia – skundai [18]. Būtų idealu, jei priimdami sveikatos priežiūros sprendimus, pacientas, gydytojas ir visi kiti su paciento priežiūra susiję asmenys vieningai sutartų. Vis dėlto situacijos neapibrėžtumas ar skirtingas sveikatos priežiūros tikslų ir priemonių suvokimas gali tapti rimta nesutarimų priežastimi [27], o priklausomai nuo to, kaip medikai reaguoja į paciento žodinį nepasitenkinimą, t.y. ar kaip į teigiamą, ar kaip į neigiamą patirtį, ir priklauso ar susidarys konfliktinė situacija [14].

Dar viena iš galimų konfliktų sveikatos priežiūros sistemoje priežasčių – tarpasmeniniai darbuotojų konfliktai, kylantys tarp įvairaus lygio medicinos personalo bei tarp vadovų ir personalo [12]. Slaugytojos pirmiausia pabrėžė problemas, susijusias su tarpasmeniniais santykiais, tokias kaip gebėjimas bendradarbiauti; emocinis stabilumas, skirtumų tarp personalo išryškinimas tiek darbo

21

grupės viduje, tiek tarp atskirų grupių. Taip pat ne mažai problemų kyla dėl darbo krūvio, kompetencijos sumenkinimo, darbo-šeimos įsipareigojimų derinimo galimybių ir pan. Kita konfliktų priežastis – dvilypumas tarp teorijos ir praktikos, t.y. tarp to kokią kompetenciją slaugytojos turi ir to kaip jų kompetencija vertinama darbo vietoje. Šiems konfliktams kilti didžiausią įtaką daro vadovo požiūris ir elgesys su darbuotojais. Kai slaugytojų darbas yra sumenkinamas lyginant su kito personalo veikla toje pačioje darbo grupėje, kai į jų nuomonę nėra atsižvelgiama priimant svarbius sprendimus, kyla nepasitenkinimas bei įtampa [12].

Freiburgo universiteto klinikų psichologė A. Wittich teigia, jog konfliktas tarp slaugytojų ir gydytojų yra normalus komandinis reiškinys, tačiau jo šaknys glūdi specifiniuose tarpusavio santykiuose. Viena pagrindinių priežasčių yra neproporcingas darbo pasidalijimas tarpusavyje. Tai įkaitina atmosferą, o po to jau visiškai nebesvarbu kas, net nereikšminga smulkmena gali sukelti didelį ginčą – pavyzdžiui, neišplautas kavos puodelis. Kita konfliktų priežastis, kurią atskleidė Vokietijoje atliktas tyrimas ta, jog slaugytojai jaučiasi nepakankami įvertinti iš gydytojų pusės – įsipareigojimų nesilaikymas ir problemos bendraujant [28].

Tad, galima pastebėti, jog konfliktų sveikatos priežiūros organizacijose priežastys yra labai įvairios. I. Jakušovaitė, Ž. Darulis ir R. Žekas išskyrė konfliktų priežastis, susijusias su trimis struktūriniais lygiais (makro, mezo bei mikro):

1. Sistemos lygis (makro): nepasitenkinimas sveikatos priežiūra reforma, biurokratija, pasunkėjusios galimybės gauti specialistų konsultacijas ir didelės paslaugų išlaidos;

2. Institucinis lygis (mezo): paslaugų kokybės ir teikimo trūkumai, didelės laukimo eilėse, medicinos įrangos stoka;

3. Individualus lygis (mikro): gydytojų požiūris, darbo įgūdžių trūkumas, dėmesio, informacijos, atsakomybė stoka, pasitaikantis aplaidumas ir nemandagumas [29].

Šios trys grupės rodo, jog konfliktų sveikatos priežiūros sistemoje sprendimas turi būti siejamas ne tik su sveikatos sistemos darbuotojų pastangomis bei gebėjimais valdyti konfliktus, bet ir su visos sveikatos sistemos administracinio valdymo tobulinimu, t.y. konfliktų valdymą sveikatos priežiūros įstaigose turi sudaryti kompleksas būdų bei priemonių, apimančių visus tris struktūrinius lygius. Toliau trumpai bus apžvelgiami galimi konfliktų valdymo bei sprendimo būdai atskiruose struktūriniuose lygiuose.

1.3.1. Konfliktų valdymo būdai sistemos lygyje

Šiandien Lietuvoje (kaip ir daugumoje Rytų bei Vidurio Europos šalių) vyksta gana sparti sveikatos priežiūros sistemos reforma, kurios siekis modernizuoti sveikatos sektorių bei keisti

22

gydytojo – paciento santykį. Būtent abipusiai geri gydytojų – pacientų santykiai ir yra sveikatos priežiūros sistemos reformos dalis, kadangi jų tarpusavio sąveika yra svarbus socialinis veiksnys atliekant įvairias gydymo konsultacijas, gyventojų sveikatos stebėseną ir visuomenės sveikatos švietimą [30]. Tačiau sveikatos sistemos reforma vis dar nepasiekia numatytų tikslų ir dažniau duoda neigiamą, nei teigiamą poveikį, t.y. reformos poveikyje gydytojų – pacientų santykiai yra konfliktiški, tiek pacientai, tiek ir medikai yra nepatenkinti tam tikrais pokyčiais dėl ko nepasitenkinimą išlieja vieni ant kitų. V. Jasiukaitienės ir S. Sauliūnės atlikto tyrimo rezultatai atskleidė, jog santykius tarp gydytojų ir pacientų blogina tam tikri sveikatos sistemos struktūriniai pokyčiai [31]. Pacientų nepasitenkinimą didina pablogėjusi sveikatos paslaugų kokybė (neefektyvus šeimos gydytojų darbas, dėmesingumo pacientui sumažėjimas, paslaugų susiaurėjimas ir pan.) bei pablogėjęs sveikatos paslaugų prieinamumas (didelė centralizacija, stacionarių gydymo įstaigų sumažėjimas, greitosios medicininės pagalbos (GPM) brigadų sumažėjimas, ribotas infrastruktūros tobulinimas, medicinos nutolimas nuo paciento, brangios medicininės paslaugos ir pan.). Reformos rezultatais nepatenkinti ir patys medikai. Pastarųjų nuomone reforma supriešino medikus su pacientais, nes trūksta stabilumo, sumažėjo medikų autoritetas, nepakankamai tvirta yra šeimos gydytojų institucija (per dideli darbo krūviai neleidžia įvykdyti bendrosios praktikos gydytojams (BPG) nustatytų normų, nepakankama gydytojų kvalifikacija, per mažos teisės ir įpareigojimai gydytojams ir slaugytojoms ir pan.), pasireiškė žmogiškųjų išteklių plėtros trūkumai (daug atleistų darbuotojų, netikrumas dėl ateities, baimė prarasti darbą, didelė emigracija, gydytojų trūkumas provincijoje, vertybių nuvertėjimas) ir pan. [31].

Tiek medikų, tiek ir pacientų nepasitenkinimas sveikatos paslaugų sistema smarkiai atsiliepia tarpusavio bendravimui. Tai pastebi ir už sveikatos paslaugų kokybės priežiūrą atsakingos institucijos (Valstybinė akreditavimo sveikatos priežiūros veiklai tarnyba (VASPVT), Lietuvos bioetikos komitetas (LBEK), LGS, SAM) gaudamos nemažai pacientų skundų. Pacientų skundų turinys rodo, jog gerinant tarpusavio bendravimą gali būti išvengta didžiosios dalies konfliktų tarp pacientų ir sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojų [18]. Todėl sistemos lygiu visų pirma yra siekiama reglamentuoti medicinos darbuotojų bei pacientų santykius. Tuo tikslu yra rengiami teisės aktai (įstatymai, ministro įsakymai, veiklos normos ir pan.), kurių tikslas sureguliuoti sveikatos paslaugų sistemos dalyvių santykius. Teisinis sveikatos sistemos reguliavimas konfliktų valdyme svarbus tuo, jog konkrečiai apibrėžia medicinos darbuotojų elgesį tiek su pacientais, tiek ir su kitais darbuotojais. Laikantis šių reikalavimų mažiau kyla nesusipratimų, neaiškumų, tad ir nepasitenkinimas yra mažesnis.

23

Teisinis santykių reguliavimas sveikatos sistemoje yra svarbus dar ir tuo, jog padeda keisti Sovietmečiu nusistovėjusį gydytojų – pacientų santykių modelį. Pavyzdžiui, Europoje vyrauja trys dažniausiai pasitaikantys gydytojo – paciento sąveikos modeliai:

 Paternalistinis modelis. Laikomasi nuomonės, kad gydytojas žino, kas geriausia pacientui, nes tik gydytojas (ar kitas specialistas) turi reikiamų žinių, patirties ir tam reikalingą socialinį statusą (padėti sergančiam), todėl tik gydytojas priima sprendimus ir su jais susijusius įsipareigojimus. Tuo tarpu pacientas yra traktuojamas kaip nepajėgus dalyvauti, prisidėti prie sprendimų priėmimo, todėl neturi poveikio sprendimams. Gydytojas su pacientu bendrauja tiek, kiek jam atrodo reikalinga. Iš paciento reikalaujama visiško paklusimo, lojalumo, gydytojo nurodymų besąlygiško vykdymo ir pasyvumo (čia aktyvumas vertinamas kaip trukdymas).

 Informuoto sutikimo modelis. Šis modelis įsigalėjo XX a. pabaigoje, kuomet gydytojo – paciento santykiuose išryškėjo aiškus vaidmenų pasiskirstymas: gydytojo vaidmuo – patarėjas konsultantas ar informacijos teikėjas, kai paciento – sąmoningas medicininės informacijos interpretatorius. Pacientas turi įtakos sprendimams gydymo procese, todėl gydytojas su pacientu bendrauja tiek, kiek numatyta sutartyje (informuoja, konsultuoja, tiek, kiek klausia pacientas). Jei pacientas sutinka, sprendimo galia perduodama gydytojui, bet galutinis žodis priklauso pacientui.

 Partnerystės (abipusio dalyvavimo) modelis. Remiasi prielaida, kad pacientai nori aktyvaus vaidmens jų sveikatos priežiūroje ir jiems tai yra naudinga. Pacientui dalyvaujant sprendimo priėmimo procese labai svarbus yra vertybinių orientacijų sveikatos atžvilgiu keitimasis ir savitarpio supratimas. Remiantis pacientų dalyvavimo modeliu, nei gydytojas, nei kitas sveikatos profesionalas nepretenduoja žinoti „kas geriau pacientui“ neatsižvelgus į jo pačio nuomonę. Sveikatos profesionalų užduotis – ne tik gydyti, bet ir sužinoti paciento prioritetus su juo bendraujant, diskutuojant ar tariantis. [30].

Naujausi sociologiniai ir bioetikos tyrimai Vakarų šalyse rodo, kad labiau išsimokslinę pacientai tikisi gauti daugiau medicininės informacijos ir savo pasitenkinimą sveikatos priežiūra sieja ne tik su gydymo padariniais, bet ir su elgesio kultūra, todėl Lietuvoje, kaip ir daugelyje kitų Europos šalių, teisiniu reguliavimu siekiama įtvirtinti informuoto sutikimo bei partnerystės (abipusio dalyvavimo) paciento – gydytojo santykių modelius. Būtent toks santykių modelis užtikrina didesnį paciento pasitikėjimą sveikatos profesionalu bei pasitenkinimą suteikiamomis paslaugomis [31].

Siekiant užtikrinti teisiškai reglamentuojamus medicinos darbuotojų bei pacientų santykius, labai svarbus vaidmuo tenka medicinos darbuotojų komunikaciniams gebėjimams, kurie turi būti ugdomi dar studijų metais ir pastoviai tobulinami veiklos procese. Tad, galima pastebėti, jog dar vienas gerų santykių tarp sveikatos paslaugų sistemos dalyvių užtikrinimo būdas, taikomas sistemos lygiu – medicinos darbuotojų kvalifikacijos tobulinimas. SAM parengė metodines rekomendacijas

24

vadovams, kuriose nurodoma, jog viena iš kokybiško ir efektyvaus sveikatos priežiūros įstaigų valdymo priemonių yra nuolatinis darbuotojų kvalifikacijos kėlimas, kurį turi apimti kasmet organizuojami darbuotojų kvalifikacijos kėlimo ir tobulinimosi kursai įstaigoje ir už jos ribų [32]. Kursų bei seminarų metu medicinos darbuotojai turi galimybę susipažinti su galimomis konflikto priežastimis, efektyviausiais konfliktų valdymo būdais bei įgyti gerų bendravimo įgūdžių. Nes, kaip jau buvo pastebėta, būtent gebėjimas bendrauti ir daro didelę įtaką konfliktų pasireiškimo mažinimui. Pacientų bei medicinos darbuotojų bendravimo gerinimui rekomendacijas yra pateikęs ir LBEK [34]. Šios rekomendacijos suformuluotos remiantis 2015 m. spalio mėnesį vykusio seminaro „Kaip pagerinti sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojų ir pacientų bendravimą?“ dalyvių (Lietuvos sveikatos priežiūros įstaigų atstovai, sveikatos priežiūros įstaigų medicinos etikos komisijų atstovai, sveikatos priežiūros įstaigų vadovai ir jų pavaduotojai, teisininkai, vidaus audito tarnybų specialistai) įvardintomis problemomis bei pasiūlytais sprendimo būdais. Siekiant pagerinti medicinos darbuotojų bei pacientų bendravimą, tokiu būdu mažinant konfliktines situacijas, sistemos lygiu reiktų įgyvendinti šias priemones:

1. Tobulinti konfliktų prevencijos ir valdymo procesus asmens sveikatos priežiūros įstaigose: skirti daugiau lėšų ir laiko darbuotojų bendravimo įgūdžių, konfliktų prevencijos ir valdymo įgūdžių tobulinimui.

2. Gerinti visuomenės ir pacientų švietimą ir informavimą: informuoti visuomenę ir konkrečias pacientų grupes pacientų teisių ir pareigų klausimais, pristatyti teigiamus sveikatos priežiūros atvejus, įstaigų pasiekimus per žiniasklaidos priemones, taip pat interneto svetainėse, vietinėje spaudoje ir kitomis informavimo priemonėmis; plačiau informuoti visuomenę apie medikų profesines šventes, įtraukti pacientų organizacijų atstovus.

3. Kelti sveikatos priežiūros specialistų kvalifikaciją, ugdyti bendravimo įgūdžius, organizuojant nuolatinius bendravimo įgūdžių mokymus visuose sveikatos priežiūros specialistų rengimo ir kvalifikacijos tobulinimo etapuose [33].

Tinkamą bendravimą tarp medicinos darbuotojų ir pacientų bei medicinos darbuotojų tarpusavio bendravimą reglamentuoja ir medicinos etika. Rekomendacijų kaip išvengti ar sumažinti konfliktus galima rasti Medicinos etikos vadove [27], Lietuvos gydytojų profesinės etikos kodekse [34], Slaugytojų profesinės etikos kodekse [35] ir kituose kodeksuose. Pavyzdžiui, Medicinos etikos vadove nurodoma, jog konfliktus reikia spręsti kiek įmanoma vengiant oficialumo, pavyzdžiui, tiesiogiai aptariant klausimą su visais nesutariančiais asmenimis ir tik nepavykus konflikto išspręsti neoficialiai, imtis oficialių procedūrų [27]. Tad, galima teigti, jog mediko etika nurodo gydytojo, kaip savo profesijos atstovo, bendravimo su pacientu standartus: kvalifikuoto, atidaus, dėmesingo, rūpestingo, atsargaus gydytojo profesinio elgesio standartus. Kai sąžiningai laikomasi šių standartų,

25

sveikatos priežiūros paslaugos tampa priimtinos visiems jų vartotojams ir kyla mažiau nesusupratimų bei konfliktų. Tai dar sykį patvirtina, jog svarbiausia konfliktų valdymo priemonė sveikatos priežiūros sistemoje yra darbuotojų gebėjimas tinkamai bendrauti, kurį reikia ugdyti bei tobulinti.

Apibendrinant galima teigti, jog konfliktų valdymui sveikatos priežiūros sistemoje skiriamas ne mažas dėmesys. Sistemos (makro) lygiu yra parengti teisės aktai bei neviena rekomendacija, įvairių specializacijų medicinos darbuotojų veiklos reikalavimų, kuriuose aiškiai nurodoma kaip turėtų elgtis bei veikti medicinos darbuotojai, kad išvengtų nepageidaujamų konfliktų bei ką reiktų daryti, siekiant spręsti jau kilusius konfliktus. Tačiau reikia nepamiršti, jog reikalavimai bei rekomendacijos yra kuriamos įstaigoms bei atskiriems jose dirbantiems darbuotojams, todėl kuo bendresnės rekomendacijos, tuo didesnė tikimybė, kad jos neapims visų galimų praktinių situacijų. Tad, pagrindinė atsakomybė už tinkamai pasirinktus konfliktų valdymo bei sprendimo būdus vis tik tenka sveikatos priežiūros įstaigoms (institucinis lygis) bei jų darbuotojams (individualus lygis). Todėl ir šiame darbe didesnis dėmesys bus skiriamas instituciniame bei individualiame lygiuose taikomų konfliktų valdymo būdų analizei.

1.3.2. Konfliktų valdymo būdai instituciniame lygyje

Universalių kiekvienai įmonei, įstaigai ar organizacijai tiesiogiai pritaikomų taisyklių, kaip valdyti konfliktus nėra. Tai daugiau bendros nuorodos, kurias kiekviena jų gali pritaikyti efektyviam konfliktų darbe problemos sprendimui. Kuriant konfliktų valdymo tvarką svarbu atsižvelgti į konkrečios institucijos dydį, turimus resursus, struktūrą, įvertinti galimą institucijos indėlį į prevencinės strategijos sukūrimą [6]. Konfliktų valdymas prasideda nuo tinkamo darbo organizavimo, t.y. visų pirma sveikatos paslaugų institucijose turi būti sukurta tokia darbo aplinka, kuri užkirstų kelią konfliktų atsiradimui. Užsienio šalyse atliktų tyrimų rezultatai rodo, jog mažiau konfliktų kyla tose institucijose, kuriose:

 Pakankamai dėmesio skiriama darbinių situacijų aptarimui;

 Tinkamai organizuojamas darbas, atsižvelgiant į darbuotojų gerovę;  Siekiama tinkamos informacijos sklaidos, kad būtų išvengta gandų;  Suteikiama daugiau galių žemesnio lygio personalui;

 Vengiama autokratinio valdymo, o skatinamas dalyvavimas;  Skatinamas dialogas sprendžiant konfliktus;

 Skatinamas komandinis darbas, o ne tarpusavio varžybos [2].

Darbe kylančių problemų reguliarų aptariamą grupėje, kaip vieną iš konfliktų valdymo būdų akcentuoja ir Europos Komisija (EK) [36], priskirdama organizacijoje kylančius konfliktus prie

26

socialinių darbo rizikos veiksnių, darančių neigiamą įtaką darbuotojų sveikatai. Tad, siekiant išsiaiškinti, kodėl skirtingų specialybių darbuotojams kartu dirbti nesiseka, kodėl kolegos tarpusavyje nesutaria, kokios dažniausios yra konfliktų priežastys, būtina kalbėtis [17]. Būtent tiesioginis bendravimas, tiek aptariant darbines situacijas, tiek išsakant problemas bei nuoskaudas, padeda „nuleisti garą“, t.y. sudarius galimybes išsisakyti savo problemas bei nuoskaudas, emocijos atlėgsta ir tuomet galimas produktyvus bendravimas [37]. Be to, tiesioginio bendravimo metu lengviau išsiaiškinti kilusio konflikto priežastis, išsakyti savo nuomonę bei išklausyti kitus, surasti abipusiai naudingą sprendimą ir pan. Todėl darbinių situacijų aptarimas bei tiesioginis darbuotojų bendravimas iškilus nesutarimų, turėtų būti organizacijos veiklos strategija, kuri būtų numatyta institucijos strateginiuose dokumentuose, t.y. tokia praktika turi būti oficialiai įforminta ir pats vadovas turi savo elgesiu parodytų, jog esama atitikimo tarp raštu strategijos dokumente išdėstytų taisyklių ir realaus elgesio darbo vietoje. Darbinių situacijų aptarimui turi būti numatoma speciali vieta ir laikas [6].

Tiesioginis darbuotojų bendravimas prisideda ne tik prie geresnio darbuotojų tarpusavio supratimo, bet ir prie tinkamos informacijos sklaidos. Bendrų susirinkimų, darbinių situacijų aptarimo metu sudaromos tinkamos galimybės užtikrinti tinkamą tiek vertikalią (institucijos klausimai), tiek ir horizontalią (einamieji darbiniai kolegų klausimai) komunikaciją [38]. Tiksli ir laiku gaunama informacija užtikrina sklandesnį darbą, nes medicinos darbuotojai tiksliai žino kokia šiandieninė situacija yra jų darbo vietoje ir gali būti tikri, kad jų teikiama informacija pacientams bei jų artimiesiems bus tiksli. Moksliniai tyrimai rodo, jog komunikacijos stoka yra pacientų nepasitenkinimo viena pagrindinių priežasčių, pvz., JAV Jungtinės ligoninių akreditavimo komisijos atlikta 2455 nepageidaujamų įvykių analizė atskleidė, kad net 70 proc. nesėkmių medicinoje priežastis buvo komunikacijos stoka [39]. Ypatingai svarbu, kad tinkama komunikacija būtų tarp skirtingo hierarchinio lygio darbuotojų, kad žemesnės grandies darbuotojai būtų tinkamai informuojami apie priimtų sprendimų prasmę, nes neteisingas požiūris į slaugytojų darbą, nepagarba, jų nuomonės nepaisymas bei galimybių įtakoti sprendimus nesudarymas, didina konfliktų riziką [13]. Tad, konfliktų valdymui labai svarbi priemonė yra tinkama komunikacija tiek darbuotojų – darbuotojų, tiek ir darbuotojų – pacientų. Išskiriamos šios efektyviausios komunikacijos tarp sveikatos priežiūros darbuotojų formos:

 Instruktavimas. Instruktavimo metu kiekvienas darbuotojas supažindinamas su jo darbo procedūra: už ką atsakingas, kam atskaitingas ir pan.; informuojamas apie galinčias iškilti darbines problemas, bei pateikiamas planas, kaip šias problemas reiktų spręsti. Tai yra, instruktavimo metu numatomos būtinos procedūros, kurių turi laikytis tam tikros srities medicinos darbuotojas [40]. Tyrimai rodo, jog gydymo įstaigose, taikančiose instruktavimą, žymiai sumažėja gydymo klaidų, nes užtikrinama geresnė komunikacija tarp darbuotojų, pvz., prieš operaciniame periode atliekant

27

instruktavimą 31 proc. sumažėja nenumatytų įvykių bei vėlavimų skaičius, 19 proc. sumažėja komunikacijos klaidų, dėl kurių įvyksta vėlavimai [41], taip pat pagerėja darbuotojų komandinis elgesys bei savęs vertinimo tikslumas [42], pagerėja gydytojų bei slaugytojų tarpusavio bendravimas ir supratimas [43].

 Susirinkimai. Susirinkimų metu paprastai aptariamos jau įvykusios situacijos, ieškoma geriausio sprendimo būdo bei numatomos priemonės, kad ateityje tokių situacijų nepasikartotų. Patartina priimtu sprendimus dokumentuoti, pvz., specialioje, darbuotojams skirtoje knygoje (žurnale), kuri būtų prieinama visiems įstaigos darbuotojams [40].

 Struktūrinis bendravimas – tai taip vadinamas SBAR (Situation, Background, Assessment and Recommendation) metodas, kuris padeda struktūruoti darbuotojų bendravimą pagal konkrečią darbinę situaciją [44], t.y. specializuoti susirinkimai, kurie vyksta darbuotojų grupėje, dirbančioje su konkrečiu pacientu [40]. Tokie susirinkimai inicijuojami tuo atveju, kai iškyla konkrečių problemų, susijusių su gydymu, pvz., pasikeitė paciento sveikatos būklė, prireikė kitokio medikamentinio gydymo ar procedūrų ir pan. Susirinkimą gali inicijuoti bet kuris darbuotojas, kuris pastebi problemą, reikalaujančią bendro sprendimo. Struktūrinis bendravimas dažniausiai taikomas klinikinėje praktikoje, sudarant tam tikro paciento gydymo veiksmų planą [40]. SBAR metodo efektyvumas tyrimais buvo įrodytas reabilitacijos bei tęstinio gydymo atvejais. Paaiškėjo, jog taikant struktūrinį bendravimą žymiai pagerėja komunikacija tarp darbuotojų dėl ko padidėja pacientų sauga bei sumažėja nepageidaujamų incidentų skaičius [44].

Be tinkamos komunikacijos, dar viena iš efektyvių konflikto sprendimo strategijų yra bendradarbiavimas. Bendradarbiavimas užtikrina abiejų konfliktuojančių pusių aktyvų dalyvavimą, todėl lengviau randamas abi puses tenkinantis sprendimas [25], todėl bendradarbiavimo skatinimas yra vienas iš efektyviausių konflikto valdymo būdų sveikatos priežiūros įstaigose. Bendradarbiavimas efektyviausiai realizuojamas per darbo komandas. Mokslininkų teigimu, šiuolaikinėje medicinoje siekiant patenkinti paciento lūkesčius ir teikti kokybiškas sveikatos prie žiūros paslaugas vieno asmens sveikatos priežiūros specialisto nepakanka, tam reikalinga įvairių specialistų (gydytojų, slaugytojų, socialinių darbuotojų, psichiatrų ir kt.) komanda [45], t.y. kompleksinis paciento būklės įvertinimas, gydymo ir reabilitacijos plano sudarymas ir vykdymas tampa įmanomi tik bendradarbiaujant kelių sričių ekspertams [46]. Sudarius skirtingų kompetencijų specialistų komandą lengviau ir greičiau išsprendžiamos su darbu susijusios problemos, todėl mažiau kyla nesusipratimų bei konfliktinių situacijų [12], be to, gydymo procese komandos nariu yra laikomas ir pats pacientas bei jo šeimos nariai [45], todėl komandinio darbo metu užtikrinamas bendradarbiavimas ne tik tarp medicinos darbuotojų, bet ir tarp darbuotojų ir pacientų. Kai pacientas

28

yra įtraukiamas į gydymo procesą, jaučiasi psichologiškai saugesnis [47], todėl yra labiau patenkintas teikiamomis paslaugomis.

Komandinis darbas sveikatos priežiūros institucijose yra reikalingas ir naudingas ne tik tam, kad pacientui būtų suteiktos kokybiškiausios paslaugos ir jis liktų pilnai patenkintas, bet ir tam, kad specialistai dirbantys toje komandoje galėtų realizuoti savo gebėjimus. Nustatyta, kad komandinis darbas sveikatos priežiūroje didina darbo efektyvumą, stiprina vidinę komunikaciją, visų komandos narių įgalinimą darbe, gali padėti sumažinti darbo krūvį, pagerinti pasitenkinimą darbu, stiprinti socialinę paramą, mažinti stresą [38]. Todėl labai svarbu užtikrinti, jog komandiniame darbe nevyrautų hierarchija. Hierarchijos principu formuojami dalykiniai santykiai neigiamai veikia komandos narių bendradarbiavimą ir skatina manyti, kad vieni komandos nariai laikomi svarbesniais už kitus [48]. Tačiau Lietuvoje atliktų tyrimų rezultatai rodo, jog gydytojai slaugytojus dažnai vertina kaip jų pavestų užduočių vykdytojus, bet ne savarankiškus komandos narius, ir tokia nuostata apsunkina tarpusavio santykius bei daro įtaką konfliktų pasireiškimui. Todėl formuojant komandą labai svarbu skatinti komandos narių tarpusavio pasitikėjimą [12]. Tyrimai rodo, jog didesnis pasitikėjimas bei geresni tarpusavio santykiai vyrauja mažesnėse gydymo įstaigose, kadangi jose yra mažesnis darbuotojų skaičius bei dažnesnis betarpiškas bendravimas. Būtent tokiose įstaigose dirbantys gydytojai dažniau nurodo, jog jie su slaugytojais dirba kaip vieninga komanda [45]. Tai rodo, jog komandinio darbo principų laikymasis didele dalimi priklauso nuo organizacijoje vyraujančios bendravimo kultūros bei požiūrio į bendradarbiavimą svarbą [49].

Sveikatos priežiūros institucijos yra vienos iš sudėtingiausių organizacijų, kurias žmogus kada nors bandė valdyti. Šis sudėtingumas kyla dėl profesijų santakos (pvz., gydytojų, slaugytojų, vaistininkų ir administratorių) ir kitų suinteresuotųjų šalių (pvz., pacientų ir vyriausybės) nepakankamos bei sudėtingos komunikacijos ir skirtingų tikslų suderinamumo. Todėl ieškant netinkamos komunikacijos problemos sprendimo būdų, ypač svarbu formuoti tam tikras bendras vertybes bei nuostatas, kurios ir nulemia sveikatos priežiūros įstaigų kultūrą [50]. Labai svarbu, jog įstaigos kultūra būtų formuojama darbuotojų daugumos pripažintų vertybių pagrindu [51], nes tik tokiu atveju galima sulaukti sėkmės, t.y. tik tokiu atveju vertybės bus priimamos bei puoselėjamos [52]. Mokslinės įžvalgos rodo, jog jei vadovai nesusikurs savitos organizacinės kultūros, tai organizacijoje tam tikra kultūra susiformuos savaime. Tad, tose sveikatos priežiūros įstaigose, kurioms būdinga subalansuota kultūra, stebimas gerokai didesnis veiklos efektyvumas ir pacientų pasitenkinimas [50]. Konfliktinių situacijų pasitaiko rečiau ir tose įstaigose, kuriose vyrauja pacientų saugos kultūra.

Saugos kultūra – tai atskirų darbuotojų bei jų grupių vertybių, pažiūrį, įsitikinimų, kompetencijų bei elgesio modelis, atspindintis darbuotojų įsipareigojimą užtikrinti pacientų saugą bei

29

sveikatą [53, 54]. Sveikatos paslaugų įstaiga, kuriai būdinga teigiama pacientų saugos kultūra pasižymi abipusiu pasitikėjimu grįsta komunikacija, bendru suvokimu apie saugos svarbą [53, 54], t.y. pacientų saugos kultūra apima bendrą įsitikinimą, kad sveikatos priežiūra yra padidintos rizikos įstaiga; bendrus įsipareigojimus nustatyti ir analizuoti pacientams kylančią riziką ir aplinką, kuri skatina atsakomybę imtis būtinų veiksmų saugai užtikrinti [40]. Kiekvienos įstaigos vadovas gali sukurti pacientų saugos kultūrą, formuodamas tokią valdymo sistemą, kuri skatintų konkretų elgesį, pvz., įstaigoje yra numatomi darbuotojų veiklos vertinimo bei kontrolės metodai, sąmoningai modeliuojami darbuotojų vaidmenys, numatomi veiklos kriterijai bei atsakomybės už juos pasiskirstymas, tiksliai nustatomi darbuotojų atrankos, įdarbinimo bei skatinimo kriterijai, tikslingai projektuojama įstaigos struktūra bei veiklos procedūros [55]. Taigi, saugos kultūra reiškia, kad visos struktūros ir procesai organizacijoje, visos darbo vietos ir priemonės, personalo kvalifikacija ir jų tarpusavio santykiai yra apibrėžti tokiu būdu, kad pacientų saugumas užtikrinamas bet kuriuo metu ir bet kurioje darbo vietoje [56]. Sammer C.E. et al. išskyrė 7 rodiklius, kurie svarbūs sveikatos priežiūros įstaigoje formuojant pacientų saugos kultūrą:

 Vadovavimas. Vadovas turi pripažinti, jog įstaigoje vyrauja padidintos rizikos aplinka ir organizacijos vizija, misija, darbuotojų kompetencija, žmogiškieji bei finansiniai ištekliai turi būti suderinti atitinkamai vyraujančiai rizikai.

 Komandinis darbas. Tarp vadovo ir darbuotojų vyrauja kolegialus bendravimas ir bendradarbiavimas, pagrįstas atvirumu, pagarba ir lankstumu.

 Įrodymais pagrįsta praktika. Bet kurioje situacijoje vadovaujamasi numatytais standartais, siekiant išvengti klaidų ir užtikrinti aukščiausią paslaugų kokybę.

 Komunikacija. Vyrauja tokia aplinka, kuomet nepriklausomai nuo užimamų pareigų, kiekvienas darbuotojo turi teisę išsakyti savo nuomonę klausimais, susijusiais su pacientu.

 Mokymasis. Gydymo įstaiga mokosi iš savo klaidų ir ieško naujų veiklos tobulinimo galimybių. Mokymasis aktualus tarp visų darbuotojų, įskaitant ir žemiausio lygmens medicinos personalą.

 Teisinga kultūra – tai kultūra, kur daromos klaidos yra pripažįstamos kaip sistemos klaidos, o ne atskirų individų trūkumai, nereikalaujant kažkam prisiimti asmeninės atsakomybės už klaidas.

 Į pacientą orientuota priežiūra. Į pacientą žiūrima ne tik kaip į aktyvų dalyvį, bet ir kaip į tarpininką tarp medicinos įstaigos ir bendruomenės [54].

Be šių, aukščiau minėtų pacientų saugos kultūros elementų kai kurie autoriai išskiria dar du saugos kultūros elementus – tai mokymosi kultūra ir ataskaitų kultūra. Siekiant, kad organizacijoje