ANALISI DELLE INTERVISTE CON I DIPENDENT

A causa di impedimenti di natura logico-organizzativa non è stato possibile effettuare un focus-group con i dipendenti 141_{, si è quindi deciso di effettuare delle brevi interviste}142 _ad alcuni dipendenti con famiglia per raccogliere impressioni e giudizi circa la loro esperienza familiare e lavorativa.

Il giudizio dei dipendenti intervistati sulla possibilità di conciliare famiglia e lavoro è in generale positivo, in quanto è possibile chiedere alcune ore di permesso senza particolari problematiche:

il datore di lavoro mi dà abbastanza spazio, se ho bisogno di qualche ora me la danno tranquillamente

La giornata lavorativa sia dei meccanici sia di chi si occupa della parte amministrativa prevede in genere un orario canonico, di otto ore, tuttavia l’orario d’uscita può variare in base alle incombenze lavorative: i dipendenti infatti si organizzano autonomamente il proprio lavoro e valutano di giorno in giorno lo stato di avanzamento, questo non crea particolari problemi, piuttosto è visto come una flessibilità che consente al dipendente di essere maggiormente autonomo nel proprio lavoro e di gestire allo stesso tempo anche la vita familiare.

L’organizzazione flessibile degli orari di lavoro risulta, quindi, un aiuto alla conciliazione tra esigenze familiari e lavorative, benché occorra sottolineare come la fonte principale di supporto siano i nonni. La presenza dei nonni è un dato da non sottovalutare: i dipendenti di Euromotori abitano in genere nei paesi circostanti, e vivono vicino alla famiglia d’origine, soprattutto chi ha figli. Inoltre prevale una suddivisione dei carichi domestici di tipo tradizionale: il padre si occupa sostanzialmente di portare i bambini a scuola la mattina, dopodiché inizia la giornata lavorativa in Euromotori, per rientrare poi in famiglia a sera, la moglie gioca un ruolo primario della gestione della famiglia, o perché lavora part-time o perché ha un lavoro autonomo che le consente comunque maggiore flessibilità.

Emerge quindi una immagine di famiglia dove il legame del nuovo nucleo (genitori con figli) con la famiglia d’origine (i nonni) è ancora molto forte e radicato.

141 _{Vista la bassa numerosità dei dipendenti, di cui pochissimi con figli, effettuare una intervista di gruppo} con 5/6 dipendenti avrebbe significato fermare completamente l’attività dell’azienda.

142 _{Gli intervistati sono un dipendente giovane, autista, sposato con due figli (un maschio di 10 anni e una} femmina di 1 anno) e un dipendente, che lavora in azienda nella parte di amministrazione da molti anni, sposato con due figli (una femmina di 13 anni e un maschio di 9 anni).

CONCILIAZIONE FAMIGLIA E LAVORO

C’è inoltre la consapevolezza che famiglia e lavoro siano necessariamente relazionati tra loro, grazie soprattutto al tramite dell’azienda che consente di articolare il lavoro anche in base alle esigenze familiari:

c’è comunque un rapporto tra dentro e fuori l’azienda, per il dialogo che c’è, per gli affetti e per l’amicizia e quello va anche al di fuori dell’azienda. L’azienda fa parte di me, ormai son tanti anni, è parte della mia vita e del mio futuro, rappresenta il vivere e il mangiare. (Dip 1)

sia la famiglia che il lavoro si toccano però secondo me è giusto che siano anche separate, perché ad esempio tu puoi chiedere un’ora per motivi familiari, allora puoi tornare a casa un po’ prima, oppure se sei al lavoro pensi comunque alla famiglia, ecco per cui uno contamina l’altro in ogni caso. (Dip. 2)

9.4. CONCLUSIONI

Euromotori si caratterizza come una azienda di tipo familiare, con un forte orientamento pragmatico, ed una strutturazione organizzativa molto snella e semplice. I dipendenti sono per lo più uomini, pochi con figli piccoli, i quali possono contare sull’aiuto dei familiari stretti, i nonni in primis.

La risposta che l’azienda mette in campo per conciliare esigenze familiari e lavorative è sostanzialmente di tipo organizzativo, la flessibilità dell’orario e dell’organizzazione del lavoro, coerentemente con le richieste dei dipendenti.

Le richieste dei dipendenti, “continue” a detta del management, sono per lo più relative all’articolazione della giornata (anticipare l’ingresso/l’uscita dal lavoro, ritardare l’ingresso al lavoro, lavorare mezza giornata ecc.). Tali richieste vengono gestite al momento, accordandosi direttamente con le persone interessate, in quanto il tipologia e la modalità lavorativa lo consentono.

Rispetto al tipo di azienda in esame e alle caratteristiche delineate è possibile osservare una buona coerenza tra la struttura aziendale, le esigenze dei dipendenti e le risposte adottate rispetto alla conciliazione famiglia-lavoro. La flessibilità dell’orario è in Euromotori uno strumento che si adatta bene alle caratteristiche dell’azienda stessa (azienda famigliare, di ridotte dimensioni, con rapporto diretto tra capo e collaboratore), e può funzionare all’interno di una logica informale.

Emerge una fotografia abbastanza tradizionale della vita familiare, dove la famiglia con figli è affiancata dai nonni come presenza stabile, non manca anche l’idea di un rapporto diretto tra padre e figlio143 _{che testimonia una consapevolezza, seppur forse ancora in latenza,} del proprio ruolo paterno. La presenza della dimensione familiare nella vita dei dipendenti è riconosciuta anche da parte del management.

Come nell’altro caso analizzato nel contesto friulano la conciliazione non è avvertita come una problematica in sé, piuttosto fa parte della normale organizzazione aziendale. Per tale motivo, rispetto al modello di analisi e valutazione delle buone pratiche, non è possibile parlare di una analisi del contesto e di una progettualità ad hoc, piuttosto prevale una gestione diretta ed immediata delle diverse esigenze.

143 _{Gli intervistati scelgo come immagine che rappresenta la proprio famiglia figure dove è chiaramente} presente il padre, come la mano adulta tesa verso quella del bambino o l’atto del dar da mangiare al proprio figlio.

EUROMOTORI

187 Se da una parte tale elemento consente di superare una visione problematicista della conciliazione, dall’altra occorre mettere in evidenza il rischio di una mancanza di riflessività, sia sui bisogni che sulle risorse già presenti, che può portare a dare per scontato alcune esigenze dei dipendenti.

Per contro, il dialogo e il coinvolgimento dei dipendenti assume un carattere diretto e personale e rappresenta un elemento positivo, utile a velocizzare i processi, a favorire l’emergere delle richieste e sicuramente adeguato ad una azienda a carattere familiare come quella in esame.

Il processo di valutazione avviene attraverso riunioni allargate dove si discute a livello generale sulle questioni aziendali, per lo più di tipo tecnico (legate al lavoro) ed organizzativo. In questo senso la valutazione non é specificamente centrata sulla conciliazione tra famiglia e lavoro. Come già sottolineato per la fase progettuale occorre qui evidenziare il doppio versante di questa modalità organizzativa: da una parte il processo di valutazione si basa prevalentemente su modalità informali, più fluide, rapide e semplici, dall’altra il rischio è che il processo di valutazione avvenga in assenza di una riflessione specifica sul senso di quanto si sta facendo.

In conclusione il caso di Euromotori rappresenta senza dubbio una realtà particolare, per le caratteristiche stesse dell’azienda, che tuttavia può suggerire alcune pratiche positive e degne di nota rispetto alla conciliazione famiglia lavoro.

Se probabilmente non possiamo parlare di buona pratica di conciliazione in senso stretto per quanto riguarda Euromotori, possiamo collocare questa esperienza nell’ambito delle promising practices, ovvero pratiche che hanno in sé delle potenzialità. Tali potenzialità fanno riferimento soprattutto al carattere informale e dialogico, al concetto di flessibilità inteso come un modus operandi (lavoro per obiettivi e non per orari), piuttosto che come uno strumento specifico, alla tendenza pragmatica che spinge i capi e i dipendenti a negoziare le esigenze reciproche.

Oltre a ciò, per completezza di analisi, tali pregi sono accostati ad alcuni elementi di criticità/perfettibilità, tra cui, in primis, il rischio di una mancanza di riflessività specifica sul tema, la mancanza di una analisi della domanda specifica e di una progettualità ad hoc, che consentirebbero di verificare la presenza di bisogni latenti, non espressi da parte di dipendenti, e delle risorse, favorendo un dialogo costruttivo tra capo e dipendenti maggiormente focalizzato sulle scelte conciliative.

CONCILIAZIONE FAMIGLIA E LAVORO

10.CONCLUSIONI

A conclusione del percorso di ricerca proverò a sintetizzare i principali risultati emersi. Per maggior chiarezza espositiva, articolerò il discorso delineando in prima battuta gli elementi messi in luce dalle interviste/focus-group ai dipendenti e al management per poi tracciare un giudizio sintetico circa la valutazione dei casi in oggetto mediante la metodologia di indagine delle buone pratiche.