La componente dell'ambiente più vicino all'impresa è il settore nel quale opera, quindi per l'analisi dell'ambiente esterno sarà fondamentale quella di settore, tramite la quale si potrà definire la propria strategia competitiva. L'esame delle principali caratteristiche strutturali di ogni settore e delle loro interazioni consente di prevedere i comportamenti probabili e i conseguenti livelli di redditività.66 La redditività aziendale ha due componenti
fondamentali: l’attrattività del settore e il posizionamento relativo dell’azienda. L’attrattività è un variabile riassuntiva determinata da una serie di fattori come il tasso di crescita, il grado di concentrazione dei competitors, il livello di barriere all’entrata (ecc.). Il posizionamento dell’azienda definisce il modo in cui viene percepita dai potenziali clienti in relazione ai competitors.67
È importante analizzare sia i competitors che la strategia competitiva. Uno strumento utile per l’analisi dei competitors è il modello delle 5 forze di Porter, che permette all’azienda di avere un quadro completo sulla dimensione competitiva, e di scegliere
66 R. M. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1998. 67 “La strategia competitiva deve nascere da una conoscenza approfondita delle regole della
concorrenza che determinano l’attrattività di un settore industriale. Essere in sintonia con tali regole e, idealmente, di arrivare a cambiarle in favore dell’impresa. Il secondo elemento centrale nella strategia competitiva è la posizione relativa di un’azienda all’interno del proprio settore industriale. La posizione in cui essa si colloca determina se la sua redditività è al di sopra o al di sotto della media in quel settore. Un’impresa che riesce a collocarsi bene può ottenere alti margini di profitto anche se la struttura del settore è sfavorevole e pertanto la redditività media del settore è modesta”. M.E. Porter, Competitive advantage, op. cit., pag. 10-11.
36
quali strategie ed atteggiamenti adottare in confronto a queste forze.68L’analisi deve considerare tutte le forze esterne che sono
in grado di influenzare la redditività delle imprese che operano nel settore, il modello prende in considerazione 5 forze che costituiscono la struttura del settore influenzandone la redditività. Quanto più sono forti queste forze, minore sarà la capacità delle imprese esistenti nel settore di aumentare la propria redditività. Queste forze sono:69
1. I concorrenti diretti: i soggetti che offrono la stessa tipologia di prodotto sul mercato. Un’analisi importante deve essere svolta sull’intensità della concorrenza all’interno del settore. alcune imprese competono sul prezzo, altre su pubblicità e innovazione. I fattori che determinano la natura e l’intensità della concorrenza sono: la concentrazione, la diversità strutturale, la differenziazione dell’offerta, la capacità produttiva e la struttura del costo;
68“Il modello delle cinque forze di Porter aiuta a comprendere l’intensità delle dinamiche competitive all’interno di un settore e la sua redditività strutturale [..] quest’ultima può ridursi in presenza delle: barriere che frenano l’entrata dei nuovi concorrenti, i prodotti sostitutivi offerti a prezzi inferiori, l’esistenza di fornitori e clienti dotati di un elevato potere contrattuale, l’intensità della competizione fra le imprese rivali (e viceversa).”G. Invernizzi, Strategia aziendale, op. cit., pag. 118
69 Modello delle 5 forze di Porter
37
2. I potenziali entranti: soggetti che potrebbero entrare nel mercato dove opera l’azienda. Quando un settore ottiene un rendimento del capitale superiore al costo del capitale stesso, esercita un effetto di attrazione su imprese esterne ad esso e, a meno che non esistano barriere all’entrata (come economie di scala, vantaggi assoluti di costo, accesso ai canali di distribuzione, barriere legali o istituzionali), il tasso di profitto scenderà verso il suo livello competitivo. Per questo valutare la dimensione delle barriere esistenti all’entrata risulta indispensabile, perché il grado di minaccia di nuovi entranti dipende dalla presenza di barriere o meno;
3. Clienti: Il potere contrattuale dei clienti dipende dalla sensibilità al prezzo e dal potere negoziale del cliente, la sensibilità al prezzo sarà maggiore quanto maggiore sarà standardizzato il prodotto offerto e minore quanto maggiore sarà l’importanza del prodotto acquistato mentre il potere contrattuale relativo, consiste nel potenziale rifiuto a concludere una transazione, ed è più forte quanto maggiore è la concentrazione dei clienti misurata in termini relativi alla concentrazione delle imprese appartenenti al settore;
4. Fornitori: il potere contrattuale dei fornitori dipende da fattori simili a quelli che determinano le caratteristiche del rapporto che intercorre tra le imprese e i clienti come l’esistenza di prodotti sostitutivi o la possibilità di integrazione verticale e da elementi specifici come la percentuale di acquisti dallo stesso fornitore o i costi di cambiamento del fornitore. La redditività dipende dal grado di vantaggio competitivo e di pressione che le
38
imprese fornitrici hanno nel settore, che si riflette nel costo;
5. Prodotti sostitutivi: Il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare per un prodotto dipende in parte dal mercato dei prodotti sostitutivi, dove l’assenza di sostituti comporta una relativa insensibilità di prezzo. Sono da valutare la propensione al cambiamento del settore e degli acquirenti e il rapporto tra prezzo e qualità dei prodotti sostitutivi.
Quando tutte le 5 forze assumono un’inclinazione negativa o quando una o più sono in grado di esercitare una pressione competitiva elevata, la redditività strutturale del settore risulta contenuta. Viceversa, la redditività strutturale del settore risulterà elevata se le forze assumono un’inclinazione positiva o quando nessuna è in grado di esercitare una pressione competitiva significativa. Il modello può avere un’interpretazione sia verticale che orizzontale: in termini verticali, lo spazio economico comprende le variazioni su prezzi-ricavi e prezzi-costo, ammontare dei costi fissi, degli investimenti, del volume dei prodotti. Se questi elementi si riducono l’impresa dovrà lavorare in uno spazio economico ridotto. Mentre lo spazio operativo coinciderà con il numero delle operazioni svolte; in termini orizzontali, lo spazio
operativo coincide con il volume di domanda
complessivamente soddisfatta dalle aziende del settore.70
L’analisi della strategia competitiva si può definire come il sistema di comportamenti e decisioni che definiscono il posizionamento strutturale di un’impresa in un determinato
39
contesto competitivo permettendo di ottenere un vantaggio competitivo, che secondo il modello di Porter è perseguibile tramite l’utilizzo di una delle strategie competitive di base: leadership di differenziazione, leadership di corto e focalizzazione.71 A prescindere dalla strategia intrapresa, il vantaggio competitivo sarà manifestato oltre che con l’equilibrio economico a valere nel tempo, da una redditività media superiore rispetto agli altri competitors nel medio- lungo periodo.72 Il vantaggio per differenziazione si basa sul
maggior margine operativo ottenibile dall’unicità del prodotto e/o servizio offerto al cliente. Una unicità individuabile in maggiori prestazioni, maggiori servizi aggiunti o generata da valori astratti di significato simbolico (es. notorietà, affidabilità, ecc.)73; sono elementi in grado di accrescere il
71
Fonte: M.E. Porter, Competitive advantage, The Free Press, New York, pag. 19. “Un valore superiore deriva dunque dall’offrire prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti, o dal fornire vantaggi unici che controbilanciano abbondantemente un prezzo più alto.” M.E. Porter, Il vantaggio competitivo, op. cit., pag.19.
72 Nella leadership di differenziazione “il premio di prezzo (premium price) o i maggiori ricavi ottenuti
grazie alla unicità percepita del proprio sistema prodotto non siano inferiori ai maggiori costi (extra cost o costi di differenziazione) sostenuti per crearla e che il costo delle attività che non generano differenziazione non sia superiore a quello dei concorrenti non differenziati” mentre nella leadership di costo ”la capacità di ottenere costi inferiori rispetto a tutti i concorrenti del settore” G. Invernizzi,
Strategia aziendale e vantaggio competitivo, op. cit., pagg. 170 e 184.
73 Le dieci potenziali fonti di unicità sono: scelte di politica aziendale, collegamenti all’interno della
40
valore percepito dal cliente.74L’unicità comporta dei costi
aggiuntivi per l’azienda, detti costi di differenziazione, che devono essere inferiori ai ricavi generati dal prezzo aggiuntivo, il premium price (condizione di sovra redditività). Le strategie orientate a perseguire il vantaggio di differenziazione quindi perseguono l’unicità che crea valore sia per l’acquirente sia per l’azienda, poiché il cliente deve essere disposto a pagare il sovraprezzo. La strategia di leadership di costo consiste in un vantaggio competitivo basato sui costi cumulativi più bassi della media del settore nel realizzare le attività generatrici di valore e conseguentemente l’offerta di prodotti e/o servizi a prezzi inferiori rispetto ai competitors.75Perché si parli di vantaggio
di costo è necessario che l’azienda abbia un’attitudine a contenere i costi nella produzione, cioè che ci sia un orientamento gestionale volto a contenere i costi.76 Quando
l’azienda punta il perseguimento della leadership di costo, se da una parte essa risulta avvantaggiata nel perseguimento di un vantaggio competitivo di costo per effetto delle maggiori economie di scala e del più intenso utilizzo della capacità produttiva ottenibili in virtu’ del raggio d’azione ampio, dall’altra parte essa corre un rischio importante, dal momento che se l’azienda non acquisisce o non difende la leadership
ricadute, integrazione, grado di utilizzo della capacità produttiva, fattore scala, fattori istituzionali. Invernizzi G., Strategia Aziendale e Vantaggio Competitivo, McGraw-Hill, Milano, 2008.
74 G. Invernizzi, Strategia Aziendale e Vantaggio Competitivo, McGraw-Hill, Milano, 2008.
75 “Occorre accertarsi che la riduzione dei prezzi non comporti una riduzione della colonna dei ricavi
– price discount – superiore ai vantaggi sul fronte dei costi”. S. Garzella, Il sistema d’azienda, op. cit., pag. 164.
76 Le dieci determinanti che incidono sull’andamento dei costi delle attività generatrici di valore
sono: le economie di scala, l’apprendimento, il modello di utilizzazione della capacità produttiva, i collegamenti, la localizzazione geografica, le interrelazioni, l’integrazione, il fattore tempo, le politiche discrezionali e i fattori istituzionali. Invernizzi G., Strategia Aziendale e Vantaggio
41
di costo, ma rimane o diventa “second leader” o “follower” e la sua posizione di redditività risulta vulnerabile. Il cost leader è anche il price leader ed è lui che fissa il prezzo.77Il prezzo
ridotto non deve essere percepito dal cliente come inadeguatezza del prodotto.78Le fonti del vantaggio di
differenziazione sono investimenti in ricerca e sviluppo, conoscenze tecniche specialistiche, marketing, distribuzione, mentre le fonti del vantaggio di costo sono economie di scala, tecnologie esclusive, accesso preferenziale a materie prime ecc..79Le strategie di focalizzazione sono differenti da quelle
di leadership perché si basano sulla scelta di un’area competitiva molto più ristretta, chi si focalizza sceglie uno o più segmenti del settore ed adatta la propria strategia per servirli escludendo gli atri perseguendo un vantaggio competitivo nei segmenti scelti anche se non lo ottiene nel settore generale. Questa strategia viene adottata quando i competitors che servono una quota di mercato più ampia non riescono a servire bene dei segmenti particolari che possono creare vantaggio competitivo. Una strategia di focalizzazione può essere sia di prezzo (focalizzazione sui costi) che di differenziazione (focalizzazione sulla differenziazione), in caso di focalizzazione sui costi verrà studiata la struttura del costo nel settore e i costi sostenuti devono essere inferiori di
77 G. Invernizzi, Strategia Aziendale e Vantaggio Competitivo, McGraw-Hill, Milano, 2008.
78 “Un’azienda che persegua il vantaggio di costo non può trascurare l’affidabilità del prodotto, dal
momento che un divario dei costi rispetto alla concorrenza può essere più che compensato da un divario nei prezzi di vendita, ciò in particolare se la qualità del prodotto non è considerata
paragonabile alla qualità del prodotto offerto dalla concorrenza. Per questa ragione, specialmente quando il prodotto o il servizio non abbiamo le caratteristiche di un bene standardizzato (comodity), il perseguimento di un vantaggio di costo impegna comunque l’azienda sul fronte della definizione dei livelli qualitativi che rappresentano l’obiettivo per la propria produzione e sul fronte della difesa del livello qualitativo prescelto.” G. Invernizzi, Strategia aziendale e vantaggio competitivo, op. cit., pag. 181.
42
quelli che sosterrebbe il leader per servire lo stesso segmento, mentre in caso di differenziazione verranno sfruttate le esigenze particolari dei clienti di quel segmento. L’obbiettivo della focalizzazione è quello di diventare leader di quel segmento, poiché la leadership di un segmento fa si che un’impresa ottenga dei ritorni economici maggiori di un’impresa che opera nello stesso settore in maniera generica.