Dipartimento di Economia e Management
Corso di Laurea Magistrale in Strategia Management
e Controllo
Tesi di Laurea Magistrale
Il PIANO DI RISANAMENTO DELLA CRISI.
IL CASO AAMPS SPA
Relatore:
Prof. Luca Nannini
Candidato:
Dario Lenci
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Introduzione ... 3
1 Il percorso di riposizionamento strategico ... 5
1.1 La gestione strategica ... 5
1.2 Turnaround e riposizionamento strategico ... 13
1.3 Analisi settoriale e competitiva ... 35
1.4 Dinamiche dei posizionamenti competitivi e di settore ... 42
1.5 Impresa e ambiente ... 52
1.6 Le direttrici del riposizionamento strategico: organizzativa e finanziaria ... 57
2 Il settore dei rifiuti e strumenti di risoluzione della crisi
d’impresa ... 69
2.1 La situazione e la disciplina nazionale e comunitaria ... 69
2.2 La struttura del settore e la situazione Toscana ... 81
2.3 Concordato preventivo e la crisi delle società pubbliche ... 96
3 Il caso AAMPS ... 109
3.1 La società ... 109
3.2 La struttura societaria e la sua governance ... 115
3.3 Società in-house, Tari e ATO Toscana Costa ... 123
3.4 Le Cause della Crisi ... 129
3.5 Il Turnaround dell’azienda ... 131
3.6 L’Analisi della situazione economica e patrimoniale ... 151
3.7 La situazione attuale della società ... 161
Conclusioni ... 171
Bibliografia ... 174
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Introduzione
La crisi d’azienda rappresenta un fenomeno articolato e piuttosto vasto, specialmente nell’attuale contesto economico, caratterizzato da profondi mutamenti ambientali e da scarsità di risorse soprattutto finanziarie. Le strategie di risanamento costituiscono una possibile soluzione alla crisi d’azienda, comportando un profondo cambiamento nell’assetto di governance delle aziende in crisi, una valutazione delle risorse distintive presenti in azienda con attesa valorizzazione delle stesse e avendo come obbiettivo finale il ritorno alla creazione di valore. La crisi, pur riconducibile principalmente agli andamenti economico-finanziari dell’oggi, a lungo andare rischia di compromettere il funzionamento dell’intero sistema aziendale. Ecco perché, diviene importante per le aziende sapere anticipare lo sviluppo della crisi. Le tecniche del riposizionamento e del risanamento strategico acquisiscono il significato di uno sforzo orientato a salvaguardare il proprio futuro, con azioni strategiche caratterizzate da una doppia focalizzazione: migliorare oggi, ma anche pensare a come rinnovarsi domani. Il tema del riposizionamento strategico, pertanto, si sviluppa sullo sfondo delle continue variazioni nelle strategie, negli ambiti competitivi e nelle composizioni delle risorse, dal momento che le turbolenze ambientali rendono impossibile una esistenza lineare di un sistema azienda, rendendo necessario cambiamenti al fine di ottenere e mantenere il vantaggio competitivo. L’obbiettivo della tesi è quindi, quello di approfondire un caso aziendale per verificare le azioni attraverso le quali un’azienda può riuscire, partendo da una crisi aziendale o cercando di anticiparla, a
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ritornare al valore, passando attraverso quei passaggi intermedi che compongono le strategie di risanamento aziendale o di turnaround e di inquadrare la loro applicabilità sia a livello normativo che a livello pratico e di risultati a società pubblicistiche. In particolare, verrà affrontato il caso Aamps. Il primo capitolo della tesi introduce l’argomento del riposizionamento strategico e tutte le dinamiche che lo originano ed influenzano: vengono introdotti i concetti di strategia e turnaround, ed analizzate le dinamiche di settore, di ambiente e le strategie competitive di base. Infine, avendo come obbiettivo il
ritrovamento e mantenimento del successo, verranno
approfondite le direttrici del riposizionamento analizzando le cause del cambiamento strategico, i processi d’analisi, le scelte e le soluzioni strategiche dei vari percorsi di riposizionamento, tenendo in considerazione sia le dinamiche interne che quelle esterne all’azienda. Nel secondo capitolo si approfondisce la normativa riguardante il settore dei rifiuti e degli strumenti della risoluzione della crisi d’impresa, nello specifico viene esaminata la normativa comunitaria e nazionale riguardante la gestione dei rifiuti e gli obbiettivi in tema ambientale, e la loro ricezione ed applicazione sia in ambito nazionale che regionale. Si tratta successivamente la crisi delle società pubbliche ed infine la procedura del concordato preventivo (anteriforma e le sue “varianti”). L’ultimo capitolo della tesi porta in analisi un caso pratico, quello della società in-house Aamps Spa: dopo l’introduzione della società e dei contesti in cui opera, si analizzeranno le cause della crisi e le operazioni di turnaround eseguite, per poi confrontare i risultati economico finanziari con un’analisi comparante il periodo antecedente e successivo alle operazioni di risanamento. L’obbiettivo è cercare di approfondire
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le cause che hanno determinato la crisi e le azioni poste in essere per intraprendere un percorso di ritorno al valore.
1 Il percorso di riposizionamento strategico
1.1 La gestione strategica
Nel corso degli anni sono state date diverse definizioni di strategia a. Secondo Coda, per strategia si può intendere un modello di comportamento imprenditoriale che definisce l’identità, effettiva o ricercata, dell’impresa (che cosa fa, come e perché essa lo fa o lo vuole fare) oltre che il suo rapporto con l’ambiente (proattivo, adattivo o passivo).1 La Formula
imprenditoriale, o impostazione strategica attualmente operante, di un’azienda è il risultato delle scelte di fondo operate dal soggetto economico per imprimere una certa direzione al sistema aziendale interagendo con l’ambiente circostante. La strategia è vista come un modello di ricerca del “successo” imprenditoriale, in senso ampio, incluse sia la determinazione dei fini e degli obbiettivi, che la presa delle decisioni e l’attuazione delle stesse per la realizzazione degli obbiettivi posti.2
Un approccio più schematico è quello delle “quattro P” di Mintzberg, dove per ogni “P” c’è una differente accezione di strategia3:
• Strategia come piano (plan); • Strategia come modello (pattern);
1 V. Coda, L’orientamento strategico dell’impresa, UTET, Torino, 1988. 2 Normann R., Le condizioni di sviluppo dell’impresa, Etas, Milano, 1979.
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• Strategia come posizione (position); • Strategia come prospettiva (perspective).
La prima definizione delinea due caratteristiche fondamentali: il fatto di venire delineata in anticipo rispetto alle azioni cui si riferisce ed il fatto di essere sviluppata consciamente in vista di un determinato obiettivo (attraverso i cosiddetti “piani strategici”). Tale accezione però risulta essere troppo ingegneristica per la vita aziendale riducendo a decisioni volte a “far funzionare la macchina” e quindi si propone una definizione di strategia come modello, cioè come uno schema da seguire mediante una serie di azioni: la strategia è dunque “coerenza” dei comportamenti, consapevole o meno. Si tratta di un modello che orienta (anche involontariamente) le azioni. La terza accezione indica una collocazione dell’azienda nel territorio, in cui la strategia rappresenta la forza mediatrice tra organizzazione e ambiente, quindi tra il contesto interno e quello esterno: esprime il legame fra l’impresa ed il suo ambiente. La quarta accezione agisce all’interno dell’impresa ed è intesa come una percezione radicata del mondo, che va a definire un orientamento strategico di fondo. Un contributo importante viene dato da Porter che definisce la ricerca del vantaggio competitivo come la direttiva strategica più importante, quindi la strategia è “la messa a fuoco di una formula circa il modo di competere di un’impresa, gli obiettivi da raggiungere e le politiche necessarie per realizzare detti obbiettivi” e deve guidare l’impresa a trovare una posizione dalla quale si possa difendere dalle iniziative della concorrenza o influenzarle a proprio vantaggio.4 Il vantaggio competitivo deriva
da una conoscenza profonda e dettagliata delle forze interne ed
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esterne che influenzano l’impresa, pertanto la strategia non è una reazione passiva alle opportunità e alle minacce dell’ambiente esterno ma un adeguamento continuo ed attivo dell’impresa alle esigenze di un ambiente in evoluzione.5 Infine,
è possibile fare riferimento alla definizione di Invernizzi: ” quel sistema di scelte e di azioni che determina dinamicamente il posizionamento di equilibrio strutturale dell’azienda a fronte dei suoi diversi interlocutori e mercati.”6 L’azienda ha come scopo il
raggiungere l’equilibrio economico a valere nel tempo, remunerando adeguatamente i fattori produttivi.7 Questo
obbiettivo non ha valenza solo nel breve periodo, ma parte dall’analisi delle caratteristiche attuali del sistema aziendale8,
definendo quella che viene definita “formula imprenditoriale di oggi”, o “sistema d’azienda attualmente operante”9 fino alla
formulazione della “formula imprenditoriale per il domani” o “intento strategico”10, cioè il disegno imprenditoriale che si
intende realizzare per il conseguimento dell’equilibrio economico nel futuro.11 Il cambiamento strategico costituisce quindi una
5 “L’idea di fondo è che l’azienda debba validamente posizionarsi nell’ambiente sfruttando le sue
competenze specifiche, con l’obiettivo di ottenere performance economiche e competitive superiori alla media, ed incidere sulle variabili ambientali a proprio favore.” M.E. Porter, La strategia
competitiva, op.cit., 1982, pag. 11.
6 G. Invernizzi, Strategia Aziendale e Vantaggio Competitivo, McGraw-Hill, Milano, 2008.
7 “l’azienda può essere intesa come una unità elementare dell’ordine economico-generale, dotata di
vita propria e riflessa, costituita da un sistema di operazioni, promanante dalla combinazione di forze interne ed esterne, nel quale i fenomeni della produzione, della distribuzione e del consumo
vengono predisposti per il conseguimento di un determinato equilibrio economico, a valere nel tempo, suscettibile di offrire una remunerazione adeguata ai fattori utilizzati e un compenso, proporzionale ai risultati raggiunti, al soggetto economico per conto del quale l’attività è svolta.” E. Giannessi, Appunti di Economia Aziendale, op. cit., pag. 10-11.
8 S. Bianchi Martini, Introduzione all’analisi strategica dell’azienda, Giappichelli, Pisa, 2008.
9 “il problema da cui prende l’avvio qualsiasi attività di gestione strategica è di capire qual è l’attuale
impostazione imprenditoriale, di giudicarne la validità e di individuare, almeno nelle sue linee di fondo, le eventuali necessità di rinnovamento della stessa.” V. Coda, La valutazione della formula
imprenditoriale, Sviluppo e Organizzazione, n.82, 1984.
10 P. Mazzola, La diagnosi strategica nella gestione d’impresa, Egea, Milano, 1996.
11 “L’intento strategico, in tal senso, non si identifica in un piano né in un programma, ma in un
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condizione di esistenza dell’azienda, individuando quindi gli oggetti dell’analisi strategica, quest’ultima deve rivolgersi:12
• All’idea imprenditoriale dell’oggi, concettualizzata in termini progettuali e talvolta formalmente comunicata a fini di governo, nell’impostazione strategica attuale;
• Al sistema aziendale attualmente operante;
• All’idea imprenditoriale per il domani, concettualizzata in termini progettuali e talvolta formalmente comunicata a fini di governo, nell’intento strategico;
• Al processo di cambiamento nel profilo politico- strategico e nel profilo operativo.13
Coda propone uno schema per analizzare la formula imprenditoriale14 sulla quale si basano sia l’impostazione strategica attuale che l’intento strategico e la relazione dell’impresa con l’ambiente. Questo schema15 permette una
dettagliatamente definito, circa lo stato futuro desiderato della formula imprenditoriale; è fondato su un’idea guida di sviluppo e costituisce la “bussola” dell’agire strategico e il “tensionatore” delle energie manageriali ed esecutive.” Bianchi Martini S., Introduzione all’analisi strategica dell’azienda, Giappichelli, Torino, 2009, op.cit. pag. 6-8.
12 S. Bianchi Martini, Riflessioni sugli “oggetti dell’analisi strategica” e sul “core value system”
dell’azienda, Il borghetto, Pisa, 2015
13 L’approccio di governo deve essere “duale”, deve guardare all’impostazione attuale e all’intento
strategico. Di fronte alla dissonanza tra le caratteristiche attuali del sistema d’azienda e l’intento strategico, il management deve intervenire per riorientare la direzione dell’attività gestionale. E. Mollona, Strategia a livello aziendale, Egea, Milano, 2000.
14 V. Coda, La valutazione della Formula Imprenditoriale, in Sviluppo e Organizzazione, n.82, 1984. 15 la formula imprenditoriale
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rappresentazione della strategia in termini di posizionamento competitivo e nel contesto sociale e di individuare ed analizzare le variabili dell’idea imprenditoriale e di poterle leggere attraverso una prospettiva sistemica e relativamente alle condizioni di successo dell’azienda.16 La formula imprenditoriale è la risultante
delle scelte di fondo riguardanti cinque variabili:17
• I mercati cui è indirizzata la propria offerta e, più in generale, il sistema competitivo (o i sistemi competitivi) in cui l’azienda è inserita;
• I prodotti e/o servizi offerti con tutti gli elementi configuranti l’offerta o “sistema di prodotto” della impresa, vale a dire: i caratteri materiali del prodotto (qualità, gamma, livello tecnologico, affidabilità, ecc.), gli elementi immateriali ad esso connessi (come prestigio, eleganza, salute, sicurezza), il servizio collegato al prodotto (velocità e puntualità di consegna, assistenza pre e post vendita, application engineering, ecc.), le condizioni più strettamente economiche dello scambio (prezzo, termini e modalità di pagamento, condizioni di trasporto, garanzie, assicurazioni, ecc.);
V. Coda, La valutazione della Formula Imprenditoriale, in Sviluppo e Organizzazione, n.82, 1984.
16 S. Bianchi Martini, Introduzione all’analisi strategica dell’azienda, Giappichelli, Pisa, 2008. 17 V. Coda, La valutazione della Formula Imprenditoriale, in Sviluppo e Organizzazione, n.82, 1984.
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• La proposta progettuale che l’impresa in modo più o meno esplicito o implicito rivolge alle forze economiche e sociali coinvolte e/o da coinvolgere o da associare nella realizzazione della proposta stessa (lavoratori, manager, azionisti, creditori, rappresentanti sindacali, esponenti del mondo finanziario e creditizio, collettività locale, ecc.), offrendo determinate prospettive e richiedendo determinati contributi o consensi;
• Il sistema degli attori sociali interessati, cui di fatto tale proposta si indirizza, con le loro aspettative nei riguardi dell’impresa e il loro potere di influire sulla vita della stessa; • La struttura che consente all’impresa di presentarsi sul mercato con quella certa offerta e agli attori sociali con quella certa proposta progettuale.
Le cinque variabili sopra elencate sono avvinte in una relazione che le rende un’unica formula imprenditoriale. Tale formula viene articolata in due sottosistemi esperimenti l’uno il modo di essere nell’arena competitiva (formula competitiva) e l’altro il modo di essere nel contesto sociale.18 La gestione strategica di
un’impresa consiste nell’uso consapevole di processi, metodologie e strumenti che consentono di individuare i contenuti della strategia, le condizioni di realizzazione e di controllare l’avanzamento dell’impresa nel percorso di riposizionamento strategico. La gestione strategica si compone di attività tese alla:19
• Comprensione del posizionamento strategico attuale; • Identificazione del posizionamento strategico obbiettivo;
18 S. Bianchi Martini, Introduzione all’analisi strategica dell’azienda, Giappichelli, Pisa, 2008. 19 G. Invernizzi, Strategia Aziendale e Vantaggio Competitivo, McGraw-Hill, Milano, 2008.
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• Definizione delle azioni più opportune per colmare il divario tra il posizionamento strategico attuale e quello obbiettivo. Si tratta di attività di set-up varie come: osservazione dei cambiamenti ambientali e aziendali; riconoscimento della natura strutturale o congiunturale dei cambiamenti; valutazione dei bisogni di modifica del posizionamento strategico; costruzione del consenso manageriale e delle condizioni d’impresa; sperimentazione del nuovo posizionamento strategico e controllo di validità nel tempo. Ogni posizionamento strategico è destinato, prima o poi, a dare origine ad un divario strutturale tra attese e risultati, rendendo indispensabile una qualche attività di gestione strategica. La gestione strategica varia i contenuti a seconda dell’approccio adottato, che può essere: logico razionale (scuola harvardiana); di apprendimento continuo (Normann); a due vie (Mintzberg).20 La scuola harvardiana propone, negli anni 50-60
una netta distinzione tra il processo di formulazione ed il processo di attuazione della strategia. Il primo è un processo conoscitivo-decisionale, che comporta la generazione di alternative strategiche sulla base dell’analisi SWOT21, la
20 G. Invernizzi, Strategia Aziendale e Vantaggio Competitivo, McGraw-Hill, Milano, 2008. 21 SWOT analysis matrix
“Strumento da utilizzare ai fini di analisi e valutazione della situazione dell’azienda rispetto ai concorrenti, perché conduce alla definizione dei punti di forza e dei punti di debolezza dell’impresa, mentre l’analisi dell’ambiente esterno porta a individuare le opportunità e le minacce suscettibili di impattare negativamente sulla formula imprenditoriale dell’impresa. Inoltre, tale strumento favorisce l’impiego delle metodologie fondate sulla convinzione che manager
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valutazione delle stesse e, infine, la scelta di quella da realizzare. La strategia così risultante è dunque esplicita, articolata e integralmente formulata. Mentre il secondo è un processo operativo-gestionale. Il contributo di Normann, che nel 1977, propose una interpretazione della gestione strategica, definendola come un processo di apprendimento “learning by doing”, guidato da una visione strategica originata dal vertice aziendale, che viene messa a punto grazie ad attività di sviluppo,
di sperimentazione e di verifica. Successivamente,
l’apprendimento può sfociare in ampliamenti della capacità di far fronte ai ritmi di crescita previsti, o in azioni di aggiustamento strategico o ancora in una vera e propria messa in discussione dell’impostazione strategica funzionante, con la conseguenza di dover ripercorrere tutte le fasi di sviluppo della strategia. La gestione strategica diventa così un processo in cui formulazione e realizzazione non si susseguono, ma si intrecciano, e la formulazione è incrementalmente migliorata grazie alle conoscenze maturate durante l’attività di realizzazione.22
Mintzberg, nel 1987, sostiene che la strategia realizzata possa essere, almeno in parte, diversa da quella deliberata. Questo perché la creazione di una strategia avviene per due vie: quella deliberata e quella emergente. La prima è costituita da un approccio analitico razionale tipicamente top-down mentre la seconda è il risultato di una serie di prove, quindi con una forte componente bottom-up. Il management quindi, oltre che operare
intelligenti e preparati, utilizzando le loro capacità analitiche, potessero conoscere a fondo la realtà, prevederne i suoi
cambiamenti e formulare una idonea strategia di business”. G. Invernizzi, Strategia aziendale, op. cit., pag. 85.
22 “Questo modello non è, ipso facto, superiore (…); d’altra parte dà migliori risultati in situazioni in
cui l’ambiente di pianificazione è in parte ignoto e dove flessibilità e capacità innovativa sono condizioni di partenza essenziali per il successo” R. Normann, Le condizioni di sviluppo dell’impresa, op.cit., pag. 68
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secondo un intento strategico, dovrebbe anche creare le condizioni affinché si manifestino le strategie emergenti soprattutto in un ambiente estremamente dinamico come quello attuale.
Il formarsi delle strategie secondo Mintzberg.
Fonte: Coda, L’orientamento strategico dell’impresa, 1988, pag.69.
Il percorso top-down e bottom-up sono quindi due fattori della stessa attività di creazione della strategia che definiscono l’intento strategico per colmare il gap tra formula operante e quella desiderata. La qualità della gestione strategica dell’azienda è una condizione imprescindibile per il successo durevole dell’azienda.23
1.2 Turnaround e riposizionamento strategico
23 “Il successo aziendale alla cui spiegazione sono particolarmente interessati gli studiosi di strategia
non è il successo contingente, che poggia su condizioni esterne di particolare favore –come una domanda in forte sviluppo o l’accesso privilegiato a certe fonti di rifornimento o il basso costo di lavoro e così via –prima o poi destinate a venire meno, né il successo che trova spiegazione in un vantaggio di prima mossa, destinato ad esaurirsi dopo un certo tempo; è bensì un successo dalle solide basi, riconducibile a fattori strutturali che hanno a che fare per l’appunto con la strategia dell’impresa, ossia con le sue scelte di posizionamento, di investimento e di accumulo di risorse e competenze” Coda V., Le determinanti del successo aziendale negli studi di strategia, Milano, 2002.
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Il posizionamento competitivo è il processo mediante il quale l'impresa si impegna a occupare con la propria offerta uno spazio unico e ben definito nella mente dei potenziali clienti. Il valore è influenzato da vari elementi tra cui qualità, prezzo, notorietà, esclusività presenti sia sul mercato che intrinsechi nel prodotto stesso.24 Di conseguenza, più il posizionamento competitivo è
chiaro e delineato rispetto alla concorrenza, più sarà facile generare un vantaggio competitivo. La scelta del posizionamento competitivo dovrebbe essere già effettuata al momento della nascita dell’impresa, in modo da sapere già a quale clientela rivolgersi al momento dell’ingresso nel mercato. Questa scelta è importante per far arrivare il giusto prodotto al giusto segmento di mercato, e per pianificare le azioni strategiche ed operative aziendali.25 I posizionamenti possono essere di vario tipo:
rispetto ad un prodotto concorrente; in funzione di particolari attributi del prodotto (es. convenienza, durata); in funzione del prezzo o della qualità; rispetto all’utilizzo del prodotto (viene attribuito un nuovo uso al prodotto); rispetto ad un mercato obbiettivo. Questi posizionamenti non rappresentano una condizione stabile e duratura, perché il mercato è dinamico ed in continuo mutamento e le imprese tentano continuamente di migliorare il loro posizionamento competitivo.26 I tentativi da
parte delle diverse imprese di raggiungere un posizionamento strategico migliore danno origine ad una serie di movimenti del sistema, poiché all’interno del settore le varie imprese sono fra loro interdipendenti e l’andamento di ciascuna può essere influenzato dalle scelte e dalle azioni delle altre, determinando
24 https://nordestinnovazione.it/i-vantaggi-dellanalisi-del-posizionamento-competitivo. 25 https://farenumeri.it/posizionamento-strategico.
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diverse dinamiche dei posizionamenti strategici delle imprese.27
I posizionamenti competitivi richiedono quindi un constante
monitoraggio per valutare se procedere con un
riposizionamento. Ogni settore è interessato da molteplici cambiamenti che possono essere originati da cause differenti ed avere implicazioni diverse sulle aziende operanti, queste ultime costrette ad adeguare la propria strategia competitiva. La qualità e le caratteristiche del rapporto che di volta in volta viene a configurarsi tra impresa e ambiente esterno e le conseguenti sollecitazioni poste al management dal posizionamento ambientale e competitivo possono portare l’impresa a due circostanze distinte:28
a) Situazione di continuità;
b) Situazione di discontinuità/rottura.
Nel caso della continuità l’impresa si trova ad operare in situazioni di relativa stabilità, a basso coefficiente di variabilità, ed in certa misura prevedibili sia rispetto al mercato (clienti, fornitori, concorrenti ...), sia rispetto alle tecnologie e sia rispetto ai trend economico-sociali-istituzionali. Nella seconda ipotesi, cioè quella della discontinuità/rottura, l’ambiente esterno appare caratterizzato invece dall’emergere di fattori di turbolenza che, influenzano le condizioni della domanda, dei prezzi, dei costi,
della concorrenza, della tecnologia, modificandone
profondamente il quadro di riferimento ed operativo dell’impresa. In questo caso l’impresa dovrà adattarsi alle mutate condizioni ambientali ed adeguare di conseguenza i propri indirizzi
27 R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie di riposizionamento. I costi della riconversione nella
teoria e nell'evidenza empirica, Franco Angeli, Milano, 1991.
28 R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie di riposizionamento. I costi della riconversione nella
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strategici e i propri profili strutturali ed organizzativi al fine di salvaguardare il proprio vantaggio competitivo.29 In un processo
di riposizionamento competitivo le imprese realizzano comportamenti di vario tipo, ma tutti contraddistinti dall’obbiettivo di ricostruire un rapporto positivo con l’ambiente esterno e di salvaguardare o ricostruire un vantaggio competitivo sostenibile, tramite un’ insieme di scelte strategiche, espressione del processo decisionale, finalizzate ad interventi sugli aspetti della realtà aziendale, ed in grado di poter spostare ed evolvere verso tali posizioni di vantaggio competitivo, quali la struttura competitiva, quella organizzativa, e quella interna aziendale. Il riposizionamento mira a collocare tale sistema prodotto, in maniera differente rispetto al suo precedente posizionamento creando un punto di rottura reale o solo psicologico tale da condizionarne la percezione del cliente all’interno dello stesso segmento di mercato, e da spostarne il posizionamento in differenti segmenti dello stesso mercato e/o, in maniera più radicale, in nuove arene competitive di differenti mercati esistenti o creati dalla stessa strategia di riposizionamento. Tali comportamenti strategici di riposizionamento comportano dunque l’introduzione di elementi di novità rispetto alla situazione di partenza con l’obbiettivo di individuare nuove configurazioni rispetto a quelle ritenute ormai insoddisfacenti.30 Queste
strategie hanno nella creazione di valore per il cliente, il loro principale driver, ricercando un rinvigorimento di rapporti di fedeltà già esistenti o l’instaurazione di nuovi rapporti.31 Le
29 R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie di riposizionamento. I costi della riconversione nella
teoria e nell'evidenza empirica, Franco Angeli, Milano, 1991.
30 R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie di riposizionamento. I costi della riconversione nella
teoria e nell'evidenza empirica, Franco Angeli, Milano, 1991.
31 “Creare valore per i clienti è il fondamento del successo di qualsiasi sistema aziendale. Infatti,
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strategie di riposizionamento sono di varia natura e possono attuarsi rispetto ai mercati, alla domanda e all’offerta, rispetto ai propri concorrenti, rispetto all’evoluzione tecnologica, rispetto alla localizzazione geografica. Nella letteratura aziendale, è possibile fare riferimento a diversi modelli di riposizionamento competitivo che riflettono il nuovo percorso strategico che ogni impresa mette in azione per garantire e/o accrescere la sua competitività nel settore in cui opera. Si può parlare di:
a) Processi di internazionalizzazione e quindi di
riposizionamento geografico delle proprie attività;
b) Processi di ridefinizione delle aree di affari e della revisione delle politiche di portafoglio;
c) Collaborazione tra imprese non solo con riferimento all’indotto e ai rapporti di subfornitura, ma soprattutto ai nuovi legami tra grandi imprese (joint-venture, fusioni, acquisizioni, accordi di tecnologia);
d) Evoluzione del rapporto impresa/territorio: una specie di riposizionamento nello spazio;
e) Turnaround: il piano di risanamento e di ristrutturazione profonda di un’azienda in crisi;32
f) Relazioni tra cambiamento tecnologico e innovazione nei processi, nei prodotti e negli assetti organizzativi: con una tendenza crescente a non limitare l’innovazione ad un fatto di tecnologia, ma a coglierne tutte le ricadute in termini di assetti operativi, cultura, stili di direzione, mercato, etc.
profitto e maggior valore. La creazione del valore è il vero segreto del successo duraturo di qualsiasi istituzione aziendale”. F.F. Reichheld, Il fattore fedeltà. Clienti, dipendenti, investitori fedeli per la redditività dell’impresa, Milano, Il Sole 24 Ore, 1997, op.cit. pag.7.
32“La “vera” strategia, è quella che si caratterizza per un doppio focus - migliorare oggi, ma pensare
anche a come rinnovarsi domani - poggiato sulle capacità di spiazzare la concorrenza e garantirsi dei vantaggi più stabili e difendibili.” S. Garzella, Il governo delle sinergie, op. cit., pagg. 90-93.
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Elemento comune ai processi di riposizionamento strategico, spesso, è lo sviluppo contemporaneo di nuovi prodotti e nuovi mercati, o comunque differenti rispetto a quelli tradizionali e di origine. Con il termine turnaround si fa riferimento ad un insieme di processi dinamici di risanamento e rilancio delle imprese in fase di declino. Si parla quindi di operazioni di Turnaround quando l’azienda si trova in una situazione di crisi conclamata, quando cioè la situazione finanziaria e la non possibilità di reagire con la propria forza e le proprie competenze rispetto alle dinamiche concorrenziali comporterebbero, in tempi più o meno brevi, l’uscita dell’azienda dal mercato.33 L’approccio tradizionale
al turnaround vede un processo di risanamento che si origina con la ricerca delle cause della crisi per passare dalla loro rimozione verso il risanamento e quindi il rilancio dell’azienda. In tale logica, l’analisi e la rimozione delle cause della crisi finiscono per assumere un ruolo centrale. L’impostazione tradizionale è ormai superata, si passa ad un processo di turnaround secondo un’ottica strategica, poiché risulta il miglior modo per superare la crisi e riportare l’azienda in una condizione di equilibrio economico prima e di vantaggio competitivo successivamente. Il Turnaround strategico costituisce l’opzione perseguibile qualora la crisi sia generata da fattori più complessi, difficilmente prevedibili e controllabili da parte dell’organo di governo. Si fa specifico riferimento ad una sfavorevole evoluzione delle interazioni tra il sistema impresa e il suo ambiente di riferimento, generata da errori di posizionamento strategico, innovazioni
33 “Le condizioni essenziali per realizzare un piano di risanamento possono essere identificate come
segue: l’azienda cui il piano si applica deve essere recuperabile, cioè riconducibile alle condizioni di equilibrio economico, patrimoniale e finanziario; i costi ed i rischi da supportare per il
raggiungimento di tale obbiettivo devono essere allineati con i benefici che derivano.” L. Guatri, Crisi
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tecnologiche e cambiamenti competitivi, che determinano un indebolimento del vantaggio competitivo dell’impresa. Le azioni correttive, in questo scenario, dovrebbero condurre a una riconfigurazione strategica e organizzativa, finalizzata al pieno sfruttamento delle competenze distintive dell’impresa e/o all’acquisizione di nuove risorse-chiave allo scopo di rinnovare le fonti del vantaggio competitivo. Gli interventi strategici si concretizzano, talvolta, nel disinvestimento di asset e nell’abbandono delle aree strategiche d’affari ritenute meno profittevoli o rilevanti, dal punto di vista strategico, allo scopo di realizzare una ri-focalizzazione sul core business aziendale. In altri casi, il riorientamento strategico impone la realizzazione di nuovi investimenti per accedere alle risorse necessarie per ristabilire una proficua relazione tra l’impresa e i suoi stakeholders rilevanti.34
L’ approccio proattivo nella gestione della crisi e l’interpretazione strategica del risanamento spostano quindi l’attenzione dalla domanda “perché siamo in crisi?” alla domanda “come potremmo avere successo in futuro?”35 Nell’ambito delle strategie di
risanamento, quindi, assume particolare importanza l’ottica duale: ovvero risulta fondamentale capire e risolvere i problemi impellenti e, allo stesso tempo, costruire le basi di una nuova e florida situazione per il domani. Il nuovo paradigma strategico impone, infatti, di bilanciare ed armonizzare il breve ed il medio e lungo termine: impone di cominciare a pensare sin da subito non solo al presente ma anche al futuro.36 In una situazione di
crisi, pertanto, secondo quest’ottica, risulta fondamentale
34Falini A., La crisi d’impresa e le sue cause: un modello interpretativo, 2011. 35S. Garzella, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse. 36 M. Galeotti -S. Garzella, Governo strategico dell’azienda
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adottare un atteggiamento proattivo e positivo: anziché impegnare risorse per evitare le situazioni negative, e focalizzarsi esclusivamente sulle cause del dissesto, è necessario far leva sulle risorse distintive che possono riportare l’azienda in una situazione di successo, con l’intento di perseguire un chiaro e ambizioso, sebbene realistico, obbiettivo definito in positivo. L’azione di risanamento diviene quindi strategica, e la crisi rappresenta un’occasione di sviluppo che impone al management di ripensare l’azienda fin dalle sue caratteristiche fondanti.37 Per ripensare l’azienda e il suo
business è fondamentale presenza di risorse distintive da poter valorizzare. Una volta analizzate le risorse possedute si possono fissare gli obbiettivi e stilare un piano di risanamento valutando le possibilità di crescita e la sostenibilità nel tempo. Le risorse sono considerate il punto centrale delle formulazioni delle strategie perché svolgono un ruolo determinante nello sviluppo dell’azienda38 e nella scelta dei nuovi contesti competitivi.39 Il
successo dipende quindi dalla gestione delle risorse aziendali, che si manifesta sia con il mantenimento delle condizioni di superiorità competitiva, sia nella ricerca progressiva di nuove
37 “In questi casi l’atteggiamento strategico sopravanza in un certo senso quello del risanamento, e la
prospettiva si rivolge al futuro con la voglia di ricercare il successo più che con la semplice speranza di sopravvivere. Al contenuto originario, prevalentemente negativo, si vanno progressivamente aggiungendo connotazioni positive legate alle opportunità di crescita derivanti dalla gestione attiva e proattiva alla ristrutturazione.” R. A. Cenciarini, Ristrutturazione e crescita, op. cit., Pag. XX.
38 “Sia le risorse e competenze – e le capacità dinamiche – sia la struttura del settore e dei mercati ed
il posizionamento delle aziende negli stessi incidono infatti in modo determinante sulle condizioni di esistenza e di sviluppo dell’azienda.” S. Bianchi Martini, Idee e strategia. Modelli di analisi e schemi
interpretativi, op.cit., pag. 98.
39 “Il vantaggio competitivo si alimenta nella capacità dell’azienda di valorizzare le risorse e di
armonizzarle profittevolmente con i fattori critici del successo (fcs), attuali e prospettici, del mercato/dei mercati in cui essa opera. Il progetto strategico dei vertici aziendali – al fine di conquistare, mantenere e/o riprodurre il vantaggio competitivo – deve pertanto “riconoscere” e “sviluppare” le risorse e le competenze distintive dell’azienda e ricercare la coerenza (fit) con le condizioni ambientali e con i trend di cambiamento”. S. Bianchi Martini, Introduzione all’analisi
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situazioni di vantaggio e delle nuove posizioni d’eccellenza per il domani. Le risorse quindi, sono una fonte fondamentale nella conquista del vantaggio competitivo40, caratterizzata dalla
combinazione di strategia, risorse e competenze.41 Andranno
individuate all’interno dell’azienda quelle risorse che se opportunamente valorizzate, potranno alimentare lo sviluppo futuro per riportare l’azienda al successo. Il valore di una risorsa è esprimibile attraverso una serie di attributi esclusivi che ad essa sono riconducibili. Per capire la criticità di una risorsa occorre analizzarla considerando tre aspetti: l’azienda, le altre aziende presenti nell’arena competitiva e i clienti.42 L’analisi delle
risorse nella prospettiva strategica può essere ricondotta alle seguenti principali aree di approfondimento:43
• composizione del portafoglio di risorse\ competenze dell’azienda;
• requisiti che attribuiscono alle risorse\competenze valore strategico-competitivo;
• grado di rigidità conferito all’azienda dalle risorse\competenze;
• estensibilità delle risorse\competenze ad altri contesti. Questi punti sono sistematicamente correlati ed in parte sovrapposti. Le risorse sono generalmente classificate in:
40 “la capacità competitiva di un’azienda deriva dal possesso, in modo relativamente unico ed
esclusivo, di risorse critiche.” S. Garzella, Il sistema d’azienda, op. cit., pag. 88.
41 “La strategia competitiva del prodotto/mercato è quindi strettamente legata alla strategia delle
risorse: le risorse di valore contribuiscono alla realizzazione di strategie vincenti, ma nello stesso tempo è grazie alla strategia giusta che è possibile accumulare le risorse di valore”. D.J. Collins, C.A. Montgomery, G. Invernizzi e M. Molteni, Corporate Strategy, op. cit., pag. 93.
42 “quando si afferma che le aziende competono sulla base delle proprie capacità non si dice niente
di nuovo. I problemi sorgono quando si tenta di fare distinzione tra le competenze o capacità distintive e quelle non distintive. Una competenza, per essere distintiva deve superare tre prove: il valore per i clienti, la differenziazione dalla concorrenza e l’estensibilità” G. Hamel, C. K. Prahalad,
Alla conquista del futuro, op.cit., pag. 229.
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• tangibili, relative al patrimonio fisico e finanziario dell’azienda (impianti produttivi, riserve di materie prime, riserve finanziarie disponibili ecc.);
• intangibili, relative alla tecnologia (brevetti, know how, copyright ecc.), alla reputazione, alla cultura aziendale ecc.;
• umane, relative alle conoscenze, abilità, attitudini, motivazioni del sistema umano.
Le competenze vengono comunemente distinte in specialistiche, quando utilizzabili solo in specifici contesti (singoli prodotti, divisioni tecniche ecc.) e generiche, quando hanno la versatilità per essere utilizzate in diversi contesti. L’analisi del valore strategico-competitivo di una risorsa\competenza non è rivolta solo sul valore all’interno dell’azienda, ma deve considerare l’attitudine a contribuire a generare vantaggio competitivo, quindi si tratta di un’analisi comparativa rispetto alle risorse e competenze a disposizione dell’altre aziende. Il valore strategico di una risorsa può essere analizzato combinando i seguenti requisiti:44
• scarsità;
• natura distintiva;
• valenza concorrenziale;
• affinità strutturale e coerenza funzionale; • durevolezza.
La scarsità va interpretata in termini di ampiezza della disponibilità e accessibilità della risorsa\competenza. La natura distintiva esprime il grado di unicità che la risorsa\ competenza conferisce alla struttura o al sistema di prodotto dell’azienda, le
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risorse critiche anche se necessarie non costituiscono vantaggio competitivo senza natura distintiva, le risorse distintive generano vantaggio competitivo in quanto esclusive o difficilmente replicabili nel loro ottenimento o sfruttamento. Nell’analisi è importante verificare se le risorse distintive sono determinate da superiori capacità detenute dall’azienda oppure da altri fattori interni o esterni. La valenza concorrenziale riguarda il contributo della risorsa\ competenza a creare valore per il cliente.45 Le
risorse scarse e distintive non sempre riescono a creare valore, accade quando tale unicità non viene percepita dal cliente. La percezione del valore dal cliente è quindi una componente essenziale della creazione del valore. L’affinità strutturale e coerenza funzionale dipendono dalla possibilità e dalla capacità dell’azienda di inserire opportunamente la risorsa\competenza nel sistema della produzione. Una risorsa avrà valore per l’azienda in relazione al rapporto che instaura con le altre risorse aziendali, senza compatibilità o coerenza l’azienda non può sfruttare il valore di una risorsa sebbene questa, considerata individualmente, lo abbia. Anche la durevolezza costituisce un requisito per poter sfruttare il valore di una risorsa, perché gli effetti economici di una risorsa\ competenza non dipendono semplicemente dalla capacità di contribuire a creare un vantaggio competitivo, ma anche dalla possibilità di mantenerlo nel tempo. Il grado di imitabilità è connesso alla durevolezza46,
45 “La strategicità di una risorsa deriva dal contributo che essa è in grado di sviluppare nel processo di
creazione di valore per il cliente, una risorsa quindi è tanto più di valore quanto più percepita come tale dai clienti” S. Garzella, Il sistema d’azienda, op.cit. pag.91.
46 “È nella natura della competizione il tentativo di imitare o eliminare il vantaggio di un’impresa da
parte dei propri concorrenti (…) Quando le fonti del vantaggio resistono alla concorrenza, il
vantaggio è detto sostenibile. La possibilità che un concorrente possa imitare o rendere il vantaggio dell’impresa obsoleto rappresenta il maggior rischio per quello basato sulle competenze; il vantaggio basto sul posizionamento, invece, viene perso quando un’impresa concorrente raggiunge lo stesso
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l’analisi deve riguardare anche le barriere all’imitazione di singole risorse\competenze (es. marchio, brevetto, strutture particolari, tecnici di elevato valore ecc.), e dell’ambiguità causale47
derivante da competenze organizzative, processi e routine. Il grado di rigidità conferito all’azienda dalle risorse\ competenze distintive spesso può portare l’azienda ad una situazione di successo imprenditoriale per divenire successivamente la causa principale dell’insuccesso, quando le competenze diventano rigidità poiché senza la capacità di interpretare le dinamiche ambientali, senza capacità di ripensamento strategico o di adattare le proprie condizioni alle nuove forze competitive e sociali, l’azienda è condannata al declino o al fallimento.48
L’estensibilità consiste nella possibilità di svilupparsi in altri settori o contesti, possibilmente in modo sinergico con altre risorse.49La presenza delle risorse distintive per il
raggiungimento del vantaggio competitivo è assolutamente necessaria ma non sufficiente, è infatti necessario che le risorse distintive possedute siano attivate, organizzate, e combinate per creare e rafforzare le condizioni di economicità, così da ottenere prestazioni al di sopra dei concorrenti. Una volta individuate le risorse distintive occorre valorizzarle, cioè far sì che sprigionino il loro potenziale inespresso. La valorizzazione può essere attivata attraverso la rimozione dei fattori interni che non consentono alla combinazione produttiva di liberare le proprie
posizionamento oppure il suo valore viene annullato” G. Saloner A. Shepard J. Podolny, Strategia
d’impresa, op.cit., pag. 59.
47 Problema dell’ambiguità causale, che si riferisce all’incertezza dei fattori che sono considerati
responsabili della redditività maggiore o minore dell’impresa rivale.
48 S. Bianchi Martini, Introduzione all’analisi strategica dell’azienda, Giappichelli, Pisa, 2008. 49 “i manager devono impegnarsi a spingere oltre la particolare configurazione dei prodotti in cui
attualmente la competenza trova applicazione e immaginare come la stessa potrebbe essere applicata in nuove aree di prodotti”. G. Hamel, C. K. Prahalad, Alla conquista del futuro, op.cit., pag. 233.
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potenzialità economiche, tramite l’apporto di nuovi fattori produttivi (manager, nuova finanza, nuove tecnologie, ecc.) in grado di facilitare il processo di rilancio aziendale, tramite processi di sviluppo per vie esterne e la sinergica combinazione delle risorse e competenze aziendali con quelle di altri sistemi produttivi.50 Il turnaround è un processo declinato in tutte le
dimensioni della realtà aziendale che deve orientare tutte le forze disponibili con coerenza verso l’obbiettivo. Le varie fasi che portano alla realizzazione di un processo di turnaround sono:51
La presa di coscienza della situazione di crisi, spesso i soggetti coinvolti nella gestione dell’azienda non accettano o non si rendono conto di essere giunti ad un punto in cui si impone la ridefinizione radicale del modello di business; taglio con il passato, spesso il processo di turnaround porta ad un cambiamento di alcuni soggetti con responsabilità gestionale o della proprietà, a prendere l’iniziativa sono i soggetti più esposti al rischio. Una situazione frequente è quella in cui uno o più istituti di credito, generalmente gli enti più esposti al rischio, avendo un potere negoziale elevato richieda l’inserimento di una o più figure chiave nel management o favorisca il passaggio di proprietà. Altro caso sono i fornitori verticalmente integrati, che possono acquistare l’azienda cliente; attività di Due Diligence,
50 “Le sinergie si sviluppano nello spazio e\o nel tempo. Le prime sono riconducibili ad interrelazioni
positive tra due o più aree di business attuali, richiamando il portafoglio strategico attuale, mentre le seconde evocano potenzialità economiche che scaturiscono da interrelazioni tra le attuali aree di business e le possibili aree strategiche future, collegando quindi il portafoglio strategico attuale a quello prospettico. Nell’ambito di strategie di risanamento in genere si è in presenza di potenzialità sinergiche, nelle potenzialità sinergiche spaziali esistono già le condizioni per attivare il processo teso al loro sviluppo, manca solo la decisione e la volontà del soggetto coinvolto. Mentre nelle
potenzialità sinergiche nel tempo occorre attendere il verificarsi e lo sviluppo di ulteriori eventi e condizioni indipendenti della volontà del soggetto coinvolto.” S. Garzella, Il sistema d’azienda, op. cit., pag. 129.
51 G. Mariani, Dalla crisi alla creazione di valore: il processo di Turnaround, Università di Pisa, Pisa,
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fondamentale l’accuratezza, profondità e completezza di queste attività per il successo di un processo di Turnaround, l’attività di analisi rivolta all’interno deve essere complementare a quella rivolta all’esterno, per avere un quadro completo del settore e per valutare gli atteggiamenti da assumere. L’obbiettivo principale di una Due Diligence è l’approfondimento di due temi: l’individuazione delle debolezze del business e la definizione del perimetro dei rischi (finanziari, legali, fiscali). I principali output, concreti elementi per l’impostazione del turnaround, sono la disponibilità degli elementi di dettaglio per l’elaborazione del piano industriale e la disponibilità delle informazioni per l’impostazione delle misure per la messa in sicurezza dell’azienda rispetto ai potenziali rischi; definizione della struttura finanziaria, l’impresa dovrà fronteggiare una situazione finanziaria in tensione e di squilibrio patrimoniale rischiosa. Sarà importante quindi stipulare un preventivo accordo con i creditori che permetta di avere una base di partenza compatibile con il piano di turnaround. Gli aspetti più importanti sono la garanzia di una disponibilità di liquidità adeguata a garantire il ciclo operativo, l’adeguamento del profilo delle scadenze del debito, un’equilibrata evoluzione della struttura finanziaria, mediante il controllo della leva e della sostenibilità del debito. Poiché il grado di rischio delle operazioni di turnaround è elevato, probabilmente dovranno essere sostenute condizioni economiche impegnative in quanto un elevato grado di rischio impone di garantire maggiori margini di sicurezza; il piano industriale, rappresenta il documento in cui vengono illustrate le strategie e le conseguenti azioni che l’azienda intende realizzare per rilanciare l’attività aziendale, ripristinandone l’equilibrio economico, finanziario e patrimoniale. I requisiti fondamentali del piano industriale sono
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l’attendibilità, la coerenza e la sostenibilità finanziaria. I punti principali del piano industriale sono: le strategie di intervento, nelle quali si analizza il settore e conseguentemente andrà valutato il posizionamento target del piano di risanamento considerando la dimensione degli sforzi finanziari e organizzativi da profondere, delle competenze disponibili e dei punti di forza presenti o recuperabili. Identificazione degli obbiettivi per permettere un monitoraggio più stretto lungo un percorso rischioso, il primo obbiettivo generalmente è il recupero di peso sul mercato, tramite il raggiungimento di adeguati livelli di volume di vendita, fatturato e quote di mercato, corredandoli con target di efficienza come l’aumento di redditività a livello di Ebitda ed Ebit. Lo sviluppo delle previsioni economico- finanziarie presenterà specifiche proprie del processo di turnaround quali l’adeguamento di valori patrimoniali, l’adozione di strategie di pricing in linea con il quadro competitivo delineato, efficienza nei costi che andrà oltre al taglio dei costi improduttivi ma andrà ad agire su tutti i costi riferiti al prodotto o servizio offerto, gli interessi passivi e un piano di investimenti bilanciato tra necessità di raggiungere gli obbiettivi strategici e la sostenibilità finanziaria. Il piano d’azione, cioè una serie di progetti che costituiscono l’impianto su cui poggia il processo di risanamento, per ogni progetto viene individuato il risultato atteso ed il relativo responsabile, le funzioni dei partecipanti i tempi di realizzazione e le risorse stanziate. Infine, l’adozione di sistemi di incentivazione riferiti principalmente ai piani di azione che raccolgono i progetti più importanti. Il piano industriale è uno strumento importante nel turnaround anche per il raggiungimento di accordi e contratti quali i patti parasociali, i contratti finanziari e gli accordi sindacali; gli interventi sulla struttura organizzativa
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sono delicati perché coinvolgono i singoli individui e gli equilibri tra essi. Può essere necessario attribuire nuove responsabilità o introdurre nuove figure di responsabilità che avranno bisogno di tempo, in contrapposizione con l’urgenza di attuare il piano in tempi rapidi per evitare l’aggravarsi dei rischi; la comunicazione, consiste nell’affrontare difficolta ambientali e relazionali che potrebbero ostacolare l’attuazione del piano. Questo può avvenire sia all’interno, dove potrebbero trovarsi atteggiamenti inefficienti e un ridotto coinvolgimento emotivo con i problemi dell’impresa, sia all’esterno dove si deve ripristinare la fiducia verso vari stakeholders quali la comunità finanziaria, gli ambienti istituzionali e le organizzazioni sindacali; infine il monitoraggio, parte fondamentale che coinvolge direttamente anche il vertice. Il set-up di un sistema di monitoraggio è essenziale per cogliere in tempo possibili negatività e poter adottare per tempo le contromisure necessarie. Il turnaround avrà un buon esito solo a condizione che coinvolga un riposizionamento strategico. Risanamento e riposizionamento sono strategie simili che hanno un punto di partenza differente, il risanamento presuppone stati di crisi conclamata che richiedono interventi drastici, mentre nel riposizionamento tale presupposto può anche mancare in quanto il riposizionamento può venire utilizzato come strumento preventivo della crisi ricercando sempre nuove situazioni di vantaggio competitivo.
L’essenza del fare strategia è la ricerca di un posizionamento strategico futuro unico e vantaggioso. Riferendosi alla strategia competitiva, le imprese creano un vantaggio competitivo sostenibile generando e implementando nuove modalità di posizionamento del proprio sistema di attività. il miglior modo di competere non consiste nel “giocare (il gioco della competizione)
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meglio dei concorrenti” ma nello “sviluppare e giocare un gioco completamente nuovo”52, ma come fanno le menti strategiche di
un’azienda ad inventarsi nuovi modi di competere? Per definire la propria strategia competitiva, ogni impresa deve necessariamente scegliere su quali classi di clienti focalizzarsi e su quali specifiche tipologie di prodotti concentrarsi e prendere decisioni in relazione all’insieme delle attività da svolgere e alle risorse su cui investire per servire i propri clienti con i propri prodotti. In sintesi, deve rispondere a tre domande fondamentali:53
1. Chi sono i clienti ai quali la nostra impresa si rivolge (Who)?
2. Quale sistema di prodotto/servizio vogliamo offrire loro (What)?
3. Come dovremmo agire per poter offrire questi prodotti/servizi in maniera efficace ed efficiente (How)? La ricerca di un nuovo posizionamento competitivo può essere concettualizzata come un cambiamento lungo una o più di queste tre dimensioni. Queste soluzioni possono essere rispetto ai propri competitor o rispetto a quanto fatto dall’impresa stessa fino a quel momento. Analizzando le tre dimensioni con maggior precisione: who (cliente target), innovare lungo questa dimensione significa rispondere alla domanda “chi è il mio cliente?”, la prospettiva è quella di identificare nuovi potenziali clienti o di ri-segmentare in modo creativo il portafoglio clienti attuale. Non sempre i nuovi segmenti di mercato si sviluppano in base a dei bisogni latenti, si possono sviluppare anche basandosi su dei bisogni marginali non adeguatamente
52 Markides: Strategic Innovation (1997). 53 Abell, 1980; Markides 1997.
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soddisfatti, una comprensione di tali bisogni può portare l’impresa al successo non solo nell’ambito della nicchia stessa, ma anche sfruttarla per raggiungere l’intero settore. What (sistema prodotto), la domanda in questo caso è “quali prodotti o servizi dovremmo vendere ai nostri clienti?” Cambiare lungo questa direzione potrebbe anche significare una mera trasformazione della percezione del prodotto presso la clientela, senza modificarne gli elementi sostanziali. bisogna modificare la prospettiva di indagine ad esempio con domande dirette alla clientela esistente e potenziale, monitorando i cambiamenti nei processi di acquisto, osservando le modalità di impiego dei prodotti venduti, analizzando le dinamiche in atto nei settori di appartenenza dei clienti. How (struttura dedicata allo specifico business), un’impresa può innovare anche cambiando radicalmente il modo in cui organizza la produzione e la distribuzione del sistema di prodotto ai propri clienti, perseguendo obiettivi di maggiore efficienza ed efficacia. Ciò significa capire se è possibile, basandosi sulle risorse e competenze chiave esistenti in azienda, creare un nuovo prodotto o un nuovo modo di fare business che siano completamente diversi da quanto attualmente esistente. Il segreto tuttavia consiste nello sfruttare le risorse e competenze esistenti in modo da creare ed accumulare rapidamente nuove risorse e competenze ed avvantaggiarsi rispetto ai competitor. Perché ciò avvenga è necessario anche da parte del management ridefinire il business, cioè ridefinire i modelli mentali che guidano il comportamento dell’impresa ovvero la percezione stessa del business in cui si trovano.54 Nella “mappa del
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posizionamento strategico”55 si andranno a cercare un “vuoto”
non colmato da nessuna altra impresa nel quale l’azienda dovrà creare dei nuovi mercati in cui sarà la “first-mover”.56 Questi spazi
vuoti appaiono per vari motivi, come il cambiamento nei gusti e nelle preferenze dei consumatori, il cambiamento tecnologico, i cambiamenti che possono avvenire a livello legislativo etc.. Essi potranno sia avere origine a causa di mutamenti esterni che essere proattivamente creati dall’azienda. Lo scopo consiste nell’individuare gli spazi vuoti prima di chiunque altro, ma ciò non basta: una volta individuati, l’impresa deve sfruttarli a proprio vantaggio (deve “ingigantire i vuoti strategici”) creando nuovi mercati che, almeno inizialmente, solo lei sarà in grado di sfruttare proficuamente. Innovare lungo una delle tre direzioni sopra descritte spesso porta a dover modificare anche gli altri elementi, alla ricerca di una nuova consonanza fra who, what e how. In caso di “innovazione strategica radicale” si ha un cambiamento radicale di tutti gli elementi rispetto a tutti i competitor. Per far ciò deve essere ricercato all’interno delle tre dimensioni e capire quali siano i fattori strategici da ridurre o
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Mappa del Posizionamento Strategico (Markides, 1997)
56 In ambito aziendale il “first-mover”, ovvero l’azienda che per prima si lancia in una nuova impresa,
gode di alcuni vantaggi connessi all’essere stata la prima a fornire un dato prodotto/servizio o ad introdurre una nuova tecnologia (come l’accaparramento di risorse scarse o gli switching cost degli acquirenti), ma soffre anche di alcuni svantaggi che potrebbero invece far beneficiare i “late entrants”, ovvero i competitor che ne seguiranno le orme nel nuovo mercato, a scapito del first-mover stesso (risoluzione dell’incertezza di mercato o free riding).
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eliminare, da aumentare per una maggiore creazione di valore, quali fattori non considerati possono essere creati. Tuttavia, l’innovazione strategica radicale è rischiosa, e non tutte le imprese si trovano nelle condizioni ottimali per perseguirla, ed infine, non tutti i cambiamenti portano necessariamente a risultati positivi.57 L’azienda, quindi, attraverso una serie continua di
scelte qualifica sé stessa, il suo ambiente ed i suoi interlocutori; tuttavia in questo processo i caratteri del confronto con l’ambiente esterno vengono via via a determinarsi anche secondo percorsi che solo in parte trovano il loro riferimento nelle decisioni aziendali. I manager, pur dovendo possedere un’ampia visione della nuova corporate strategy, non conoscono mai ogni suo dettaglio in anticipo. Di conseguenza, la trasformazione deve essere raggiunta attraverso il processo di “sperimentazione guidata”. I margini di errore sono percettibili, perché devono rispettare le condizioni ed i parametri fissati dal vertice aziendale al momento di formulazione della strategia. Tutto al più, tali margini “guidano” i manager lungo continue attività di adeguamento tra il campo d’azione e la strategia, incoraggiando le iniziative migliori e troncando prontamente i possibili fallimenti.58 spetta ai manager la responsabilità di
valutare la convenienza di una determinata scelta strategica,
57Invernizzi G. (2008), Strategia Aziendale e Vantaggio Competitivo, McGraw-Hill, Milano 58 “Le convinzioni del top management sono formate sulla base dell’analisi esterna (contesto
ambientale) ed interna (contesto organizzativo) - effettuata dal top management - le cui decisioni strategiche sono comunque frutto di un continuo processo di apprendimento strategico dall’analisi del contesto ambientale e dalla verifica delle azioni strategiche attuate. Dall’analisi della differenza tra azioni strategiche emergenti e quelle deliberate, tipiche dei contesti molto dinamici,
l’apprendimento strategico e la revisione delle decisioni assume un’importanza centrale, mentre l’adozione di un approccio evolutivo può fare la differenza tra un successo contingente ed uno duraturo. Tale approccio permette di cambiare la propria strategia in relazione alla mutevolezza delle situazioni interne ed esterne.” S. Scravaglieri, Le condizioni abilitanti per un controllo strategico
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capace di influenzare il processo di sperimentazione guidata e di definire questa o quella posizione competitiva come “ottimale”.59
Tutto ciò vale anche per le singole strategie competitive. Perciò, è possibile presumere che la rappresentazione del percorso nocivo o ‘critico’ per l’azienda – in un’ottica del riposizionamento - possa essere inquadrata nel modello di sperimentazione guidata. Tale schema d’analisi strategica, infatti, riassume il concetto della scelta strategica, riassumendo la logica sottostante il processo del rinnovamento strategico e quindi del posizionamento, in un percorso evolutivo che unisce insieme le vecchie e nuove posizioni competitive. Ciò implica come, causa natura soggettiva delle scelte strategiche, il processo di riposizionamento strategico possa essere sia ulteriormente complesso sia risultare mutevole60, tanto che ciascuna soluzione
adottata rifletterà un insieme degli atteggiamenti strategici e delle prospettive61, entrambi, imprescindibilmente legati al modo in cui
saranno interpretati i segnali provenienti dall’ambiente competitivo. Le prospettive, in particolare, dipendono dalla capacità del management di interpretare correttamente sia i
59 “Inizialmente un CEO potrebbe decidere di abbandonare determinati business e di favorire la
crescita in un comparto definito solo nelle sue linee generali - e dato che è impossibile stabilire quale filone all’interno del tale comparto presenti le migliori opportunità - solo dopo che i manager di livello inferiore avranno effettuato i loro test sui prodotti, si potrà adottare una decisione ragionata che rappresenti la soluzione più adeguata per l’azienda. In conclusione, una volta raggiunta la sufficiente chiarezza in merito alla strategia, è possibile terminare il periodo della sperimentazione e riformulare con precisione la corporate strategy”. D.J. Collins., C.A. Montgomery, G. Invernizzi e M. Molteni, Corporate Strategy, op. cit., pag. 351.
60 “il carattere “mutevole” dei processi di riposizionamento deriva da fatto che le aziende si
propongono di incrementare le proprie potenzialità economiche, ma in realtà le risposte provenienti dalle concorrenti provocano degli spostamenti talvolta inaspettati nei flussi di economicità”. S. Garzella, Il sistema d’azienda, op. cit., pagg. 7-8.
61 “L’azione aziendale diventa strategica quando è in grado di caratterizzare in modo creativo i
processi di cambiamento così da realizzare il passaggio (“salto”) da uno stato di equilibrio verso un nuovo stato caratterizzato da più floride prospettive competitive ed economico-finanziarie”. S. Garzella, il sistema d’azienda, pagg. 48-49.
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cambiamenti esterni62, normalmente riconducibili alle dinamiche
settoriali ed alla concorrenza (La combinazione di una crescita in diminuzione e di un aumento della concorrenza che caratterizza la maturità di un settore rappresenta spesso il fattore scatenante di un profondo rinnovamento strategico), che le cause interne. Si percepisce allora, come la soggettività derivi dal modo in cui sono letti ed analizzati i nessi casuali e le determinanti della dinamica economica.63 Quindi il riposizionamento strategico
risulta efficace quando supporta una continua attenzione all’ambiente interno ed esterno64ed è sorretto da una buona
flessibilità operativa.65Però a causa dell’incertezza del
futuro(limitate capacità dell’uomo e turbolenze ambientali) e dei tardivi meccanismi di adeguamento, le aziende possono incorrere nelle scelte sbagliate. Il riposizionamento dunque non si compone di una singola attività ma è il risultato di un processo di diagnosi e di valutazione strategica articolato in più step quali analisi mercato e segmentazione, analisi del ciclo di vita, studio
62 “I cambiamenti che interessano i business presenti nel portafoglio possono condurre alla necessità
di trasformare radicalmente una corporate strategy, perché l’attrattività e il tasso di sviluppo dei settori cambiano nel tempo. Se il successo di un’impresa si è basato sullo sfruttamento della rapida crescita e dell’attrattività strutturale di un singolo settore, quando tali condizioni vengono meno la strategia può richiedere un totale cambiamento di rotta”. D.J. Collins, C.A. Montgomery, G. Invernizzi, M. Molteni, Corporate Strategy, op. cit., pag. 324.
63 “L’analisi strategica deve interpretare infatti i nessi casuali e le determinanti della dinamica
economica, valutare la qualità della formula imprenditoriale, le potenzialità aziendali inespresse e le opportunità ambientali – oltreché i fattori di rigidità e le minacce – al fine di mantenere, condurre o riportare l’azienda sul sentiero della durevole creazione di valore.” Bianchi M.S., Introduzione
all’analisi strategica dell’azienda, op. cit., pag. 13.
64 “Queste informazioni e queste esperienze saranno fondamentali per meglio circoscrivere il raggio
di azione delle nuove strategie formulate, nonché di apprezzare meglio la loro idoneità a
fronteggiare i contesti ambientali e competitivi e la loro fattibilità/coerenza rispetto alla dotazione delle risorse di cui l’impresa dispone. In altri termini i processi di apprendimento derivati
dall’esperienza e dalla sperimentazione, se intelligentemente sorretti da adeguati contesti
organizzativi, costituiscono un contributo essenziale alla formulazione e alla scelta della strategia”. Cibin e Gozzi, Valutazione delle strategie di riposizionamento, op. cit., pag. 40.
65 “Nel reagire ai mutamenti del sistema ambientale, l’azienda deve sviluppare una condotta
altrettanto rivolta al cambiamento, riuscendo a rendersi elastica e flessibile nelle sue strutture operative, oltreché nella volontà e nei comportamenti”. S. Garzella, Il sistema d’azienda, op. cit. pag. 46.
