Il caso Aamps è molto singolare, poiché è la prima società di servizi municipalizzata italiana a cui è stata applicata la legge fallimentare. Questa procedura, posta in essere quando erano in corso di recepimento dei chiarimenti derivanti dalla Legge “Madia” ha modificato radicalmente il modo in cui una società di
195 http://www.senzasoste.it/aamps-la-relazione-del-commissario-crisi-pare-infinita/ 196https://www.uninfonews.it/concordato-aamps/
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capitali di diritto privato ma in-House fronteggia la crisi, superando la percezione che una società pubblica alla fine viene sempre salvata dall'iniezione di fondi pubblici.197 Poco dopo
l'entrata in carica nel giugno 2014, la nuova giunta del Comune di Livorno ha preso atto, durante la revisione del bilancio 2014, della situazione economico-patrimoniale estremamente critica della propria partecipata Aamps. Vi erano possibili due soluzioni: Aamps viene sovvenzionata dal Comune per circa € 12 milioni nel 2016 per poter garantire la continuità aziendale198, oppure il
ricorso ad una procedura concorsuale. Per complicare ulteriormente la questione, essendo una società in-House, tecnicamente l'applicabilità del ricorso ad una procedura concorsuale ad Aamps era dubbia (si veda nota e comunque fino all’approvazione del Dlgs 175/2016), non vi erano stati casi precedenti, stante la necessità per il Comune di non poter permettere l'interruzione del servizio da parte della sola società di gestione dei rifiuti della città. Premettiamo che durante la fase di pre-turnaround, la società operava in base a una norma diversa per la riscossione dell'imposta sui rifiuti, nota come TIA (Tariffa di Igiene Ambientale)199, che aveva come presupposto il
rapporto diretto tra società che svolgeva il servizio ed il cittadino. Il servizio veniva garantito ed espletato, tuttavia,
197La riforma Madia (Dlgs 175/2016 e il Dlgs 100/2017) fissano in maniera che ci auguriamo stabile la complessa materia relativa alle società a partecipazione pubblica. Una delle principali novità è che le società a partecipazione pubblica in caso di crisi aziendale, siano soggette alle disposizioni su fallimento, concordato preventivo ed eventualmente
amministrazione straordinaria come gli altri tipi di attività/società. Questo è importante, anche alla luce della precedente giurisprudenza in materia, non sempre univoca, poiché definisce lo status giuridico effettivo delle partecipate pubbliche in caso di crisi aziendale. Il Sole 24 ore – Enti Locali.
198 Fermi restando le difficoltà connesse al cosiddetto “divieto di soccorso finanziario” (a
partire dell’art. 194 del Dlgs 267/2000) vigente per le società in perdita sistematica.
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indipendentemente dal pagamento effettivo, poiché la prestazione di servizi era obbligatoria per l'azienda e comunque trattandosi di raccolta indistinta era impossibile gestionalmente procedere diversamente. La tariffa di servizio è stata stimata ipotizzando il 100% di pagamento da parte degli utenti del servizio, senza far rispettare la conformità e quindi senza ipotizzare eventuali insolvenze (di cui peraltro vi era una evidenza storica). La società quindi si accollava l'intero costo dei clienti insolventi. La funzione di recupero credito di Aamps era stata delegata alle agenzie di riscossione: Equitalia (dal 2006 al 2008) e Sorit (dal 2008). Entrambi non sono riusciti a fornire risultati di recupero efficienti, con percentuali di incasso estremamente ridotte del 30% circa. Alla fine del 2015 gli arretrati di TIA dal 2006-2012 ammontavano a 25,5 milioni di euro, di cui un massimo del 33% era stimato recuperabile.200 Tra il 2006 e il
2012 la società ha accumulato circa € 30 milioni di debiti bancari e verso i fornitori. Il risultato critico finanziario raggiunto ha dimostrato che le fonti raccolte per supportare le operazioni di espansione e continuità di Aamps, non sono stati correlati alla capacità di rimborsarli. Ed a causa della mancata correlazione tra l'obbligo di garantire il servizio ai cittadini e l’insolvenza di una parte importante di questi, si sono determinate delle forti criticità sul rimborso dei finanziamenti in essere.201 Nel 2012, a causa
dell'incapacità di far fronte ai propri debiti, la società ha ristrutturato il debito di 25 milioni di euro con i fornitori attraverso negoziati stragiudiziali. Il 2012 è stato l'ultimo anno in cui la società ha ricevuto una relazione di revisione positiva per il
200 https://www.aamps.livorno.it
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proprio bilancio.202 Il deterioramento della posizione finanziaria
della società è stato in parte dovuto alla graduale riduzione e alla definitiva eliminazione degli incentivi per l'energia pulita, CIP6203,
di cui ha beneficiato il suo impianto di generazione di energia dal 2003, che consistevano nella facoltà di vendere l’energia prodotta dalla termovalorizzazione al GSE (la società cui è affidato il compito di assicurare la fornitura di energia elettrica italiana) ad un prezzo superiore a quello di mercato di circa il 6% che viene addebitato ai consumatori finali direttamente tramite bolletta. La vendita di energia elettrica prodotta in regime di sovvenzioni è scaduta nel 2013, riducendo i suoi ricavi di circa € 3 milioni all'anno su un totale di circa €40 milioni di ricavi. Dal 2014 tali perdite sono state parzialmente compensate da un ricorso al c.d. “scambio sul posto” dell'elettricità generata per tutto il proprio processo industriale, risparmiando così sulla differenza di tariffa tra l'elettricità utilizzata e prodotta (50 € / MWh) rispetto all’acquisto sul mercato della stessa (180 € / MWh). Come noto la società in quel momento avrebbe dovuto avere un’“ottica duale”204 del fabbisogno finanziario: ovvero da
una parte definire un piano di fronteggiamento delle passività esistenti e dell’altro pianificare gli investimenti in un’ottica di sviluppo e ritorno al valore. Nel caso specifico tale pianificazione
202 “Gli obiettivi del Piano Finanziario riguardano soprattutto la moratoria dello stock di
debito verso i fornitori per importi complessivi di oltre €. 22,00 mil. tramite un piano di rientro in rate trimestrali avente scadenze variabili a seconda degli importi e per un periodo comunque non superiore a 5 anni (creditori con importi più elevati). La moratoria, che ha avuto la quasi unanime adesione di tutti i fornitori, ha prodotto il trasferimento del debito “scaduto” in “a scadere” e, quindi, un sostanziale riequilibrio della struttura patrimoniale e finanziaria della Società. Sul versante economico il Piano, ancora in corso di attuazione, prevede una serie di iniziative di razionalizzazione e contenimento dei costi di gestione a parità di servizi forniti, finalizzate a contribuire ad un sostanziale equilibrio economico della gestione.” Relazione sulla gestione- bilancio d’esercizio 2012.
203 https://www.gazzettaufficiale.it/eli/id/1992/05/12/092A2173/sg 204M. Galeotti -S. Garzella, Governo strategico dell’azienda
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non è stata posta in essere, ovvero non si sono verificate le condizioni alla base di quella sviluppata: infatti, la situazione finanziaria si è aggravata da un'ulteriore impegno finanziario di circa € 2,5 milioni dovuta alla pianificazione e progettazione di una terza linea dell'impianto di trattamento dei rifiuti e di produzione di energia, che non è mai stata completata e che quindi non ha permesso di recuperare la redditività connessa.205
La società ha inoltre sofferto di varie inefficienze operative che vanno dalle spese generali agli accordi di approvvigionamento scarsamente negoziati. Il personale era sovrabbondante.206
Essendo una società in-house providing risentiva inevitabilmente nelle sue scelte delle politiche delle amministrazioni comunali che si sono succedute, e di controlli di gestione negligenti: questo ha avuto dei riflessi sulla scarsa attenzione ad interventi finalizzati a raggiungere l'efficienza operativa. Le frequenti modifiche degli organi di governance negli ultimi due anni e, di conseguenza, l'alto turnover del management hanno alimentato solo la frammentarietà dell’azione ed operazioni inefficienti: nel periodo 2014-2015 le autorità municipali hanno cambiato quattro volte gli organi di amministrazione. La nuova gestione ha considerato due opzioni: liquidazione o ristrutturazione. Sebbene esistessero dubbi sull'interpretazione delle procedure concorsuali e sulla loro applicabilità al caso concreto senza che venisse coinvolto il Comune in quanto “dominus” della società, il management ha identificato una procedura che garantisse la continuità operativa. Il team di turnaround ha avuto la condizione favorevole di avere come Commissario nominato dal Tribunale il Prof. Fabio Serini, che seppur nella sua neutralità del ruolo
205https://www.tim-management.com/case-study-laamps-del-comune-di-livorno/ 206https://www.uninfonews.it/concordato-aamps/
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ricoperto, ha garantito un supporto autorevole e professionale che ha supportato gli advisor. Il commissario ha svolto un ruolo chiave nel monitorare l'attuazione del piano e garantirne il successo.207
Il piano è stato presentato nel giugno 2016. Le motivazioni giuridiche a sostegno della possibilità di ricorrere al concordato (stante quanto detto precedentemente) e le azioni proposte sono state contestate da diverse parti, che hanno ingenerato maggiore incertezza sull’esito. La maggior parte degli stakeholders era coinvolta positivamente sulla procedura adottata e quindi sulla sua continuità valutando alternativamente un forte impatto sociale in caso di fallimento. Le operazioni dell’azienda avevano un chiaro risvolto di natura politica; il suo successo o il suo fallimento avrebbero avuto implicazioni per il panorama politico locale. La società era quindi sotto costante pressione sia del pubblico che dei media. Il 12 dicembre, infatti, i creditori si sono espressi ampiamente a favore della proposta.208 Il piano si
articolava su tre livelli: • Finanziario
• Strategico-industriale • organizzativo
Elemento chiave del piano era ovviamente la ristrutturazione finanziaria. I creditori sono stati raggruppati nelle seguenti categorie:
207 https://www.tim-management.com/case-study-laamps-del-comune-di-livorno/
208 “C'era ancora un buon 25% di non votanti (e quindi contro) e due voti contrari. Tuttavia,
è stato ottenuto un sufficiente sostegno da parte dei creditori per soddisfare il requisito della legge, che è la maggioranza assoluta (50% + 1) del debito con voto totale e la maggioranza delle classi di creditori.” https://www.tim-management.com/case-study- laamps-del-comune-di-livorno/
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• Privilegiato, compreso Comune di Livorno e dipendenti (proposta taglio dello 0%);
• Piccoli fornitori, meno di € 250.000 di debiti (taglio proposto del 20%);
• Grandi fornitori, oltre € 250.000 di debiti (taglio proposto del 18%);
• Banche (taglio proposto del 16%).
L'obbiettivo principale del piano era porre in essere il piano di turnaround senza creare delle eccessive difficoltà ai fornitori storici ed in generale ai creditori e stante il limite di finanza pubblica nei rapporti con il Comune e le difficoltà di questo a procedere a stralci con il rischio di danni erariali che ne sarebbero potuti derivare. Il piano prevedeva un timing di rimborso per i creditori (incluso il privilegiato) nel periodo 2016- 2021. Ai piccoli fornitori è stato proposto il pagamento degli importi garantiti (80%) entro il 2017-2018 (52% nel 2017, 28% nel 2018). I grandi fornitori devono essere pagati il 53% nel 2017- 2018 (rispettivamente 34% e 19%), il resto entro il 2021. Alle banche è stato invece proposto una postergazione degli importi recuperabili (84%) a meno che e fino a quando tutti gli altri creditori siano stati pagati secondo il piano. Allo stesso tempo, tutti gli interessi sul debito bancario sono stati congelati.209 Data
la natura dei servizi forniti da Aamps, evitare qualsiasi interruzione è stato cruciale per la popolazione in quanto principale stakeholder. Anche il sostegno delle banche, in quanto detentori della maggior parte del debito, è stato fondamentale per l'approvazione del piano di ristrutturazione. Oltre a numerosi miglioramenti operativi, quali l’estensione del servizio porta a
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porta a tutta la città (con la necessaria riorganizzazione del personale), incentivazione alla separazione alla sorgente che si traduce in un servizio di maggiore qualità e minor costo, il piano prevedeva anche un ampio programma di investimenti per un importo di € 16,5 milioni. Parte del piano di investimento doveva coprire la chiusura dell'impianto di trattamento dei rifiuti entro il 2021 e la completa bonifica dell'area. Durante lo sviluppo del piano di ristrutturazione e l'ottenimento della sua approvazione e attuazione, il management ha proceduto parallelamente alle principali azioni di turnaround. Il presidente Federico Castelnuovo ha intrapreso la parte legale e finanziaria del turnaround. La direttrice Paola Petrone si è concentrata sulla parte industriale del turnaround, con il chiaro mandato che ogni singola azione industriale da intraprendere doveva non solo non fare affidamento su nessuna ulteriore fonte di liquidità esterna, ma doveva anche implicare un impatto positivo sulla liquidità per 5 anni.210 Per Serini il piano industriale deve seguire i “principi
della non immortalità dell’impresa”: quello che entra in contraddizione con la massimizzazione dei profitti, nonché i fornitori e le piccole aziende della filiera Aamps, devono adattarsi a questo schema pena l’estinzione dell’azienda madre.211Il piano
prevede il raggiungimento dell’equilibrio finanziario della Società tramite 2 leve principali: l’ottenimento di efficienze operative e la riduzione dei costi ed il recupero sostanzialmente integrale del credito TIA. Per quest’ultimo punto, nell'ambito delle discussioni sul piano, nell'aprile 2016 il Comune ha approvato un regolamento che ha spianato la strada all'adeguamento dell'aliquota fiscale sulla base della parte dei pagamenti non
210https://www.uninfonews.it/concordato-aamps/
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recuperabile. Successivamente, Aamps e il Comune hanno concordato nel giugno 2016 che l'importo di € 12 milioni di pagamenti TIA precedentemente non riscossi sarebbero stati inclusi nella tariffa trasmessa uniformemente ad Aamps nel periodo 2018-2021. È stato inoltre convenuto che la tariffa sarebbe rimasta costante nel periodo 2016-2017, mentre le efficienze conseguite a partire dal 2017 sarebbero state tradotte in riduzioni tariffarie nell'anno successivo (per un importo pari al 60% dei risparmi dell'anno precedente nel 2018, il 70% in 2019, 80% nel 2020 e 100% nel 2021).212 Il Piano riassume l’azione
strategica del successivo quinquennio, recependo gli indirizzi e le linee dal Socio Unico, Comune di Livorno ed in linea con la pianificazione vigente. Si pone come obbiettivo una strategia ambientale e gestionale virtuosa, improntata verso scelte nei servizi di raccolta e trattamento dei rifiuti che favoriscano le best practices di Prevenzione, Riduzione, Riuso e Riciclo dei rifiuti213,
mirante a migliorare la qualità dei servizi riducendo i costi. Il piano prevedeva iniziative in linea con la politica aziendale tesa alla valorizzazione della materia stabilendo condizioni di sostenibilità economica quali: estensione del servizio porta a porta a tutta la città; piattaforma di selezione della frazione cellulosica; piattaforma di pretrattamento della frazione organica; eliminazione fase pretrattamento rifiuti urbani indifferenziati; linea interrata per coinvolgimento diretto del percolato da discarica a Centrale di Depurazione ASA; miglioramento del
212 https://www.tim-management.com/case-study-laamps-del-comune-di-livorno/ 213 A tali obiettivi sono stati affiancati quelli definiti dalla Direttiva 2008/98/CE, recepita
nell’ordinamento nazionale dal D.Lgs. 205/2010, che disciplina il target dell’effettivo riciclaggio e riuso dei flussi di rifiuti differenziati, partendo proprio dall’introduzione dei concetti di preparazione al riutilizzo e riciclaggio
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servizio di spazzamento stradale; piattaforma stoccaggio temporaneo frazione verde e multi-materiale; sistema trattamento ad osmosi inversa per le acque di alimento delle caldaie termovalorizzatore. La modalità di raccolta porta a porta appariva come l’unico sistema efficace in grado di raggiungere gli obbiettivi imposti dalla normativa, e si prevedeva che i costi addizionali del servizio sarebbero stati parzialmente bilanciati dal recupero delle frazioni differenziate che rappresentavano un costo e non una risorsa. Gli obbiettivi di ricavo attesi erano di €1.472.112 calcolati stimando un aumento della raccolta differenziata di carta e cartone del 93% e del multimateriale leggero del 23% (stime basate sui dati di raccolta del bilancio consuntivo del 2015). Questo progetto permetterà la valorizzazione del rifiuto grazie al riconoscimento delle migliori tariffe per il recupero e un autonomia gestionale di stoccaggio. Il migliore sfruttamento della piattaforme di selezione della frazione cellulosica e di pretrattamento della frazione organica prevedevano un beneficio economico potenziale di €400.000 all’anno per la prima, e di €500.000 per la seconda di cui si stimava un aumento della raccolta differenziata del 150%. L’aumento di efficienza della raccolta differenziata determinerà di conseguenza una riduzione dei rifiuti urbani indifferenziati, ciò permetterà di evitare la fase di pretrattamento dei rifiuti e di inviarli direttamente al recupero energetico per un beneficio economico potenziale di €606.000. La pianificazione della linea interrata per coinvolgimento diretto del percolato da discarica a Centrale di Depurazione ASA prevedeva la realizzazione della suddetta linea permettendo un risparmio sui costi del servizio, che consisteva nel ritiro e recupero strutturato su quattro siti di stoccaggio intermedi, per una stima di €90.000 annui di costi di
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gestione complessivi. Il piano riporta uno studio riguardante il servizio di spazzamento strale, il quale evidenziava i costi dello spazzamento meccanizzato svolto internamente per 1.92€/anno abitante e il costo di servizio manuale esternalizzato di 21.56€/anno abitante per un totale di 23.47€/anno abitante, che risultava inferiore al Benchmark nazionale per comuni oltre i 25.000 abitanti di 25€/anno abitante.214Date queste premesse
l’obbiettivo del piano prevedeva il potenziamento del servizio meccanizzato per ridurre quello manuale al fine di rimodulare l’apporto di manodopera. Il progetto riguardante la piattaforma di stoccaggio temporaneo frazione verde e multi-materiale, consisteva nell’implementare nella piattaforma adibita allo stoccaggio temporaneo di materiale organico rendendola idonea a ricevere materiale verde (sfalci e potature) e multi-materiale, da stoccare provvisoriamente. La nuova configurazione della piattaforma permetterà, tramite lo stoccaggio di diverse frazioni di rifiuti, un risparmio dei costi di gestione complessivi stimati per €230.000 annui. Infine, la scelta di un funzionamento ad osmosi consente di annullare i costi di esercizio dei reagenti chimici (HCl e NaOH) e di ridurre i costi di manutenzione, per una riduzione di costi stimata per €50.000 annui. Gli investimenti previsti nel piano 2016-2021 erano pari a circa €7.5 milioni da aggiungere ai €9.1 milioni di investimenti ordinari per un totale di €16.6 milioni, tale piano prevedeva un beneficio complessivo a regime di circa €2.1 milioni annui finanziari e €1.4 milioni annui economici per un totale di €3.5 milioni annui:
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Fonte: documento piano industriale e concordatario Aamps Vitale&co.
Fonte: documento piano industriale e concordatario Aamps Vitale&co.
La riorganizzazione del personale nel piano prevedeva l’assunzione di 21 lavoratori entro il 2021 in seguito a 56 nuove assunzioni per il porta a porta, il costo del lavoro complessivo previsto aumenta di un milione a causa dell’aumento del personale, l’introduzione della figura del Direttore Generale, compensata dalla rivisitazione degli accordi di secondo livello e alla previsione della mancata sostituzione dei lavoratori interdetti
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che permettono la decrescita del costo medio per dipendente. Il piano concordatario quindi si basava sui seguenti punti: approvazione del piano industriale, recupero integrale nell’arco di Piano dei crediti TIA (come già trattato in precedenza) e proposta ai creditori con elementi di flessibilità nella tempistica di pagamento di talune classi. La scelta del Concordato in Continuità aziendale risponde all’esigenza di: rapida messa in sicurezza della Società da iniziative ostili di singoli creditori; presenza del Commissario in qualità di garante della corretta esecuzione del Piano; contenere i costi della procedura; agevolare la formazione del consenso intorno alla proposta. Il conto economico previsionale del piano concordatario prevedeva:215 l’incremento dei ricavi per servizi a partire dal 2018
in seguito all’incremento del contributo CONAI dovuto all’introduzione del porta a porta in tutta la città e del relativo incasso della vendita del materiale differenziato direttamente da Aamps; decremento dei ricavi per servizi di igiene urbana per scadenza di contratto con l’Autorità portuale e Toscana/OLT e del recupero in tariffa dei crediti TIA non ancora riscossi; riduzione delle spese per prestazioni di servizio in seguito all’ottenimento di efficienze produttive e riduzione degli sprechi; proventi straordinari a partire dal 2018 del rilascio del fondo svalutazione crediti TIA; oneri straordinari previsti legate alle spese di concordato e a stime prudenziali di contingency. Lo Stato Patrimoniale previsionale del piano prevedeva:216Capex
complessivi nell’arco del piano pari a €16.5 milioni di cui 4 milioni immateriali e 12.5 milioni immateriali; andamento dei Crediti vs clienti influenzato principalmente dalla politica di recupero dei
215 Documento piano industriale e concordatario Aamps Vitale&co. 216 Documento piano industriale e concordatario Aamps Vitale&co.
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crediti TIA pregressi. Aamps non solo ha raggiunto la ristrutturazione dei debiti esistenti, ma si è anche impegnata a rivedere i contratti di acquisto esistenti. Storicamente, circa l'80% dei contratti di acquisto è stato automaticamente prorogato senza revisione, il resto è stato sottoposto a revisione annuale. Per un periodo di 15 mesi dopo l'ingresso del nuovo management, il team di gestione ha rinegoziato essenzialmente tutti i contratti di acquisto e fornitura. La normativa impone alle