Se il vantaggio competitivo si conquista offrendo un prodotto qualitativamente superiore o dotato di maggiore economicità, la capacità di offrire un prodotto del genere deriva dall’interrelazione tra le diverse funzioni aziendali, primarie e di supporto, che qualificano il modello organizzativo. Il modello organizzativo che presidia lo svolgimento della gestione deve essere radicalmente ridiscusso quando i risultati da esso prodotti sono stati così negativi da mettere a rischio la continuità e l’esistenza della stessa azienda.104 L’adeguamento strategico-
organizzativo ha in comune con il riposizionamento competitivo il riorientamento strategico, riguardante l’individuazione e realizzazione della strategia, ed il riaggiustamento strutturale, riguardante l’aspetto organizzativo e le soluzioni organizzative migliori.105 Il cambiamento organizzativo può essere analizzato
103 R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie di riposizionamento. I costi della riconversione
nella teoria e nell'evidenza empirica, Franco Angeli, Milano, 1991.
104 S. Garzella, Il sistema d’azienda, Giappichelli, Torino, 2005.
105“Nella realizzazione del riposizionamento strategico vi è l’esigenza di collegare consapevolmente in un processo unitario i diversi aspetti e dimensioni della gestione del cambiamento individuato dalla strategia. [..] Vi è in primo luogo il problema della individuazione della strategia e della sua realizzazione. Il decisore aziendale deve ridefinire in modo organico l’attività in termini di mercato, di tecnologia, di strutture distributive e di assetti organizzativi al fine di conseguire maggiori vantaggi competitivi e quindi identificare le azioni che questo processo comporta, per indirizzare la gestione verso i punti di massima economicità oppure per ricostruire e rafforzare posizioni di equilibrio. Il secondo problema è quello di garantire la coerenza, l’efficienza e l’efficacia delle azioni individuate e quindi di identificare e valutare i costi che il cambiamento comporta”. R. Cibin, A. Gozzi, La
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con riferimento alle modificazioni che avvengono in tre variabili fondamentali: la cultura, la struttura e le risorse umane.106 Per
evitare situazioni critiche è importante per i manager evitare il diffondersi di un sostanziale pessimismo tra le persone coinvolte nel processo produttivo poco performante che comporterebbero un calo della produttività, attraverso il coinvolgimento delle risorse umane nel nuovo disegno, agendo così anche sulla fiducia. L’obbiettivo finale è quello di favorire l’orientamento aziendale verso una cultura di produttività e di qualità caratterizzata da una forte coesione tra il soggetto economico, il management e la tecnostruttura: associare alla prospettiva del cambiamento e del rilancio una nuova visione condivisa, tra le persone impegnate ai vari livelli della gestione dell’impresa, può indurre, quest’ultimi, ad unirsi e costruire una cultura aziendale più forte caratterizzata dal senso d’appartenenza, spirito di gruppo ed imprenditorialità diffusa. Un sistema delle risorse umane propenso al maggior recupero di situazioni difficili ed apertura verso le proprie potenzialità. In caso di crisi è importante, ma difficile, trattenere le risorse migliori, e per fare questo è importante sviluppare un senso d’appartenenza attraverso il delineamento dell’identità sociale.107 Più questa è
forte maggiore saranno le possibilità di trattenere le risorse e di motivarle ad assumersi nuovi eventuali nuovi ruoli e responsabilità in ottica del nuovo posizionamento strategico.108
106 S. Garzella, Il sistema d’azienda, Giappichelli, Torino, 2005.
107 “L’identità sociale può essere definita come la consapevolezza che una persona ha di appartenere
ad un certo gruppo sociale, significa sviluppare nella persona i significati emotivi e valoriali
caratteristici di quel determinato gruppo. Da qui che l’identificazione nell’organizzazione assume un ruolo centrale nel definire una motivazione e dei comportamenti dei lavoratori, al fine di
condizionarle favorevolmente e in modo eccezionale a realizzare delle performance ad alto rendimento.” S. Garzella, Il sistema d’azienda, op. cit., pag. 216.
108 “Quando i membri di un’organizzazione sono fortemente identificati, il loro senso di
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Le idee, non di per sé sufficienti, evocano direttamente il sistema umano aziendale e la capacità di governo del soggetto economico, che, nella componente imprenditoriale, deve mostrarsi in grado di intuire e cogliere nuovi percorsi ed opportunità di sviluppo strategico e, in quella manageriale, deve renderne concretezza attraverso efficaci ed efficienti azioni organizzative sì da darne manifestazione nei risultati economico- finanziari.109 È possibile ricorrere anche all’inserimento e/o alla
sostituzione di nuove figure nella composizione del soggetto economico con l’obbiettivo di rinnovare la capacità gestionale sia in termini di credibilità esterna, che dal punto di vista imprenditoriale/manageriale.110 Nei casi di turnaround spesso si
predilige l’inserimento di una figura esterna, che abbia quindi una visione non influenzata dell’azienda. Questo è dovuto anche al fatto che è difficile convincere i vari stakeholders che coloro che hanno portato l’azienda in una situazione di crisi saranno coloro che riusciranno a riportarla al successo.111Spesso viene
introdotta la figura dell’advisor, come garante tecnico- specialistico della validità delle nuove strategie aziendali.
dell’identificazione con l’organizzazione gli individui assumano comportamenti a favore
dell’organizzazione che vanno al di là delle prescrizioni di ruolo, al fine di migliorare la reputazione dell’organizzazione, fornire idee innovative e facilitare la socializzazione dei nuovi membri.” M. Bergami, L’identificazione con l’impresa. Comportamenti individuali e processi organizzativi, op.cit., pag. 108.
109 S. Garzella, Il governo delle sinergie, Giappichelli, Torino, 2006.
110 “L’avvicendamento del management tende cioè ad avere un significato rilevante sotto un duplice
profilo: la maggiore abilità a governare l’impresa in crisi e la “visibilità” all’esterno di questa maggiore abilità”. S. Sciarelli, La crisi d’impresa, op. cit., pag. 101.
111 “L’inizio di un qualsiasi processo di risanamento di un’impresa è il riconoscimento che essa è
malata; cioè, in fase di declino o di crisi (..) ciò significa, quasi automaticamente, la necessità di sostituire il management od una parte di esso. Ciò accade per varie ragioni. Innanzitutto, come è ovvio, poiché i vecchi dirigenti, almeno quelli al massimo livello, sono coloro che hanno causato il problema; ed in qualche caso addirittura, sono essi stessi il problema. In secondo luogo, vi è da considerare la frequente perdita di credibilità che l’insuccesso (quali che siano le cause e la misura del declino) genera nei loro confronti; e perciò non li rende adatti ad affrontare il problema (..). vi è anche un altro aspetto da considerare a favore della tesi del cambiamento: la frequente necessità di un deciso taglio con il passato”. L. Guatri, Turnaround. Declino, crisi e ritorno al valore, op.cit., pag.159.
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L’advisor si pone come intermediario tra i lavoratori e le operazioni di gestione operativa da un lato, e i diversi creditori dall’altro. Dovrà predisporre il piano finanziario e curare le trattative con i soggetti esterni tentando di convincerli della validità del piano predisposto per il rilancio dell’azienda. La ristrutturazione coinvolge l’aspetto competitivo in quanto ad ogni rinnovo di posizionamento corrisponde un nuovo modello organizzativo, al contempo i vincoli che nascono dal rapporto risorse- vantaggio competitivo condizionano le scelte di riposizionamento a causa della forte necessità di liquidità. Questo comporta scelte di disinvestimento delle attività non strategiche, previa verifica del possesso di risorse critiche e sulle relative proprietà sinergiche sia dei business nuovi che tradizionali.112 La scelta delle aree strategico- organizzative da
mantenere e sviluppare a scapito di quelle da alienare dovrà essere effettuata in base alle risorse e competenze distintive di cui si dispone, questo fa sorgere il problema della maggiore appetibilità che le aree di business dotate di risorse critiche e strategicamente rilevanti hanno sul mercato, considerando anche l’esigenza dell’azienda di fare cassa a breve. Cedere business rilevanti per il futuro dell’azienda non garantisce un futuro florido perché anche in caso di cessione a prezzi elevati rimane il rischio di ritrovarsi con denaro liquido senza risorse critiche in grado di consentire lo sviluppo e la crescita dell’impresa. Le migliori aree di business da cedere sono quelle strategicamente rilevanti per soggetti esterni, poiché probabilmente faranno ottenere un’entrata importante senza dover cedere risorse vitali per la futura combinazione produttiva,
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in questo caso viene data la priorità alla variabile prezzo. Le aree che non hanno valore né per l’azienda né per il mercato dovrebbero essere dismesso dando priorità al fattore tempo. In caso di aree strategiche sia per l’impresa che per il mercato spesso accade l’inserimento di figure estere tramite accordi di partnership o l’attrazione di risorse finanziare esterne che permettano lo sviluppo delle nuove aree di business, in questi casi accade di frequente l’inserimento di nuovi soci nell’assetto proprietario. Infine, le aree che sono strategicamente rilevanti solo per l’impresa, ovviamente, non dovranno essere cedute.113
Uno degli impatti maggiori del riposizionamento sul sistema organizzativo d’azienda è quello dei costi. Essi si identificano in relazione ai processi di disinvestimento, di adattamento, di percezione e reattività delle imprese ai mutamenti ambientali, oppure possono essere dovuti alle barriere di entrata e di uscita.114 I fattori che appaiono maggiormente incisivi sull’entità
del costo di riposizionamento sono il tempo e l’intensità quali-
113
Fonte: S. Garzella, Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse.”, 2005, pag.
243.
114 R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie di riposizionamento. I costi della riconversione
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quantitativa del processo. Il tempo contribuisce a determinare la plausibilità di avvio del processo e le speranze di riuscita, perché il tempo condiziona la velocità di “spreco” delle risorse finanziarie, umane, tecnologiche. L’intensità quali-quantitativa del processo di cambiamento appesantisce i costi in rapporto all’estensione delle aree coinvolte e ne determina la funzione di trasformazione delle attività, fungibilità e adattamento delle risorse nel nuovo posizionamento. Oltre a questi due fattori, i costi di riposizionamento sono soggetti all’effetto di altri elementi come: la cultura e la funzione obbiettivo del management, la natura pubblica o privata dell’impresa, l’essere o meno l’unica fonte occupazionale delle aree di insediamento ecc.115 I costi di
riposizionamento si possono suddividere in varie aree di costo:116
risorse umane, area critica le cui rigidità possono essere gestite tramite contrattazioni sindacali e la gestione dell’impatto sociale del riposizionamento avvalendosi di incentivi e strumenti per la gestione delle eccedenze117; risorse tecniche, di natura
strutturale o produttiva possono essere a loro volta suddivisi in materiali ed immateriali; risorse manageriali e organizzative, riassetti strutturali di tipo macro (scorporo e nuove configurazioni strutturali) e micro (riaccorpamento e creazione delle nuove unità funzionali), i costi di quest’aree si allargano anche alla creazione del nuovo clima organizzativo, tra cui (costi di progettazione del
115 R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie di riposizionamento. I costi della riconversione
nella teoria e nell'evidenza empirica, Franco Angeli, Milano, 1991.
116R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie di riposizionamento. I costi della riconversione
nella teoria e nell'evidenza empirica, Franco Angeli, Milano, 1991.
117 “la ricerca dell’efficacia e dell’efficienza che, per ciò che concerne le risorse umane, implica la
coerenza tra assetti interni e mutamenti ambientali. Tale coerenza impone all’azienda di acquisire un mix quantitativo e qualitativo della forza lavoro in relazione all’obbiettivo formulato; il consenso che l’impresa ricerca. Il costo è connesso da un lato alla necessità di attenuare l’impatto sociale della disoccupazione originata dalle decisioni aziendali, dall’altro alla possibilità di operare il
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nuovo assetto organizzativo, le spese per il riassetto dell’area amministrazione e finanza, spese per il riassetto dell’area
commerciale e marketing, spese di adeguamento e
riadeguamento delle risorse manageriali; risorse finanziarie, costi ascrivibili al reperimento delle nuove risorse finanziarie e/o patrimoniali necessarie al nuovo assetto organizzativo e produttivo. I costi delle risorse finanziare riguardano da un lato gli investimenti, dall’altro le risorse umane.
Le risorse finanziarie, dal punto di vista strategico, offrono un maggior capitale capace di innescare e sostenere il nuovo processo di sviluppo rappresentato dalle nuove opportunità strategiche e di business. Così, data una forte interconnessione tra la struttura del capitale e gli assetti del governo, cresce l’apprezzamento e la consapevolezza sul ricorso alle fonti di finanziamento, perché:118 da un lato, le quantità e qualità delle
risorse finanziarie esercitano un impatto negativo
sull’economicità aziendale in termini di costo, mentre dall’altro, se tali risorse sono inserite in funzione ai modelli di governance, le logiche gestionali e le “fonti del potere”, allora potrebbero costituire un importante fattore del successo.119 L’azienda per
attrarre i capitali dovrà, essere in grado di generare le risorse
economico-finanziarie necessarie per compensare il
differenziale di tempo trascorso tra l’investimento e la medesima remunerazione ed il rischio che ne risulta associato.La possibilità di attrarre le risorse finanziarie in questo senso si ricollega alla
118 S. Garzella, Il sistema d’azienda, Giappichelli, Torino, 2005.
119 Secondo Bertini, appunto, la vitalità del capitale di rischio fa parte dei cinque fattori del successo:
1) la lungimiranza del soggetto economico; 2) la “vitalità” del capitale di rischio; 3) la qualità del management;
4) la sistematicità e flessibilità dell’organizzazione;
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capacità dell’azienda di offrire una remunerazione adeguata di tutti i fattori produttivi,nonché di generare un rendimento equo a tutti gli stakeholders, come compenso per il rischio assunto. Il portatore del capitale, infatti, valuta la convenienza del finanziamento in base alla qualità dei flussi economico-finanziari, generati dell’azienda, necessariamente superiori al costo figurativo del capitale impiegato, questo perché ciascun investimento è caratterizzato da un particolare profilo di convenienza: espresso nei termini di rischio- rendimento. Viene posta una maggiore attenzione agli indicatori di performance dell’impresa,i quali raffigurano un mix di risultati legati: all’utilizzo del capitale conferito e della sua redditività, agli effetti di gestione dei costi ed ai livelli di produttività del lavoro (indicatore particolarmente rilevante nei rapporti di mercato, dal punto di vista competitivo e di crescita, poiché si coordina con gli investimenti del capitale conferito e forma la base dell’organizzazione e della vitalità imprenditoriale).Esiste, infatti, una relazione tra performance aziendale e capacità di attrattività del capitale, per cui in condizioni di equilibrio economico e di remunerazione adeguata, aumenta la potenzialità di attrarre altri capitali in azienda.120 Per le aziende in crisi la situazione è più
complessa, poiché la redditività inferiore al costo del finanziamento provoca l’inadeguata remunerazione delle fonti, quindi un crollo di fiducia dei finanziatori esterni verso il management e la consecutiva richiesta di rientro dei fidi connessa con l’accresciuta rischiosità dell’esposizione, inoltre il calo nella spinta emotiva dei detentori di proprietà, insieme alle peggiori prospettive strategiche, danno seguito alla fuga del
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capitale di rischio.121 La capacità attrattiva di capitale dipende
dalla possibilità di dare nuova vitalità e linfa alle capacità imprenditoriali e manageriali e di prospettare una nuova opportunità strategica e di business. Le dinamiche competitive e finanziarie, infatti, sono strettamente interconnesse: la valutazione del piano finanziario, nell’ambito del complessivo piano di risanamento, deve e può essere effettuata unicamente nelle sue correlazioni con gli andamenti del piano industriale, in quanto le aziende, oltre che sull’arena competitiva, si ritrovano a competere sul mercato dei capitali, e la possibilità di poter vincere tale competizione dipende dalla bontà delle strategie competitive, poiché esse definiscono i caratteri essenziali del rapporto rischio- rendimento e la conseguente capacità di attrarre capitali. Infatti, la realizzabilità di una nuova prospettiva strategica è una condizione di attrattività del nuovo capitale in azienda, perché ridisegnando la propria strategia competitiva e sfruttando le varie opportunità di crescita e sviluppo, l’azienda riesce a ricreare le aspettative per la futura redditività dell’impresa.122 Nel caso specifico del riposizionamento
strategico, il reperimento delle risorse finanziarie è particolarmente importante per poter avviare lo sviluppo delle risorse strategiche non adeguatamente sviluppate ed un nuovo assetto organizzativo- produttivo, si parla in questi casi delle ipotesi di ricapitalizzazione e di rifinanziamento. Il cui scopo sarà
121 S. Garzella, Il sistema d’azienda, Giappichelli, Torino, 2005.
122 “Logicamente la possibilità di presentarsi con successo sul mercato dei capitali dipende dalla
bontà delle strategie competitive, poiché esse definiscono i caratteri essenziali del rapporto rendimento/rischio e la conseguente capacità di attrattività sia a titolo di rischio che a titolo di credito. Per questo ritornano nella loro rilevanza strategica le considerazioni effettuate sul vantaggio competitivo – nella dimensione tanto dell’attrattività dei business quanto del posizionamento strategico dell’azienda – e si completano nell’apprezzamento delle loro interrelazioni con gli aspetti più strettamente collegati alla struttura delle fonti di finanziamento.” S. Garzella, Il sistema
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di sostenere la realizzazione degli investimenti legati ai nuovi indirizzi strategici, per poter raggiungere le posizioni di vantaggio competitivo. L’attrazione di risorse può avvenire attraverso due percorsi distinti: per vie interne e per vie esterne. Entrambi, possono incidere sulla ricomposizione delle fonti di potere all’interno dell’area del soggetto economico: in un caso, all’interno del soggetto economico possono emergere dei componenti precedentemente trascurati; nell’altro, invece, è possibile una riqualificazione dell’azienda con le nuove figure che hanno deciso di contribuire al progetto di sviluppo oppure di collaborare con l’azienda, condividendone il rischio del riposizionamento. L’azienda che ricorre ad un rifinanziamento per vie interne, può aumentare la propria vitalità del capitale di rischio anche senza l’applicazione dei particolari cambiamenti alla propria struttura gerarchica. Mentre, il coinvolgimento di una figura esterna nelle vicende critiche dell’impresa potrebbe essere agevolato sia dal presupposto soggettivo, caratterizzante la personalità del nuovo socio, che dalle prospettive oggettive come ad esempio l’esistenza di potenzialità positive che si esplicano nella realizzazione delle sinergie attraverso la combinazione delle nuove risorse con quelle già presenti nel patrimonio dell’impresa, ma non adeguatamente sfruttate. I soggetti disposti a investire nel rilancio dell’impresa possono sia apportare esclusivamente risorse finanziarie che essere anche partner industriali. Inevitabilmente, ciò comporterebbe un delicato processo d’integrazione delle nuove capacità dei soggetti coinvolti all’interno della realtà aziendale (ad es. la ridefinizione dei rapporti di potere nell’area del soggetto economico). Le motivazioni che spingono un soggetto esterno a farsi carico del rischio d’impresa sono la maggiore efficienza che
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porterebbe la nuova organizzazione, che consiste in vari vantaggi secondo una: logica di portafoglio; logica di condivisione di risorse finanziarie; logica di sfruttamento delle agevolazioni tributarie; logica di trasferimento di risorse, capacità e competenze. Mentre l’azienda dovrebbe cercare nel soggetto finanziatore con intenzioni di partnership le caratteristiche di convergenza strategica, compatibilità organizzativa e complementarità operativa.123L’azienda può tentare di ottenere
dagli istituti di credito del nuovo capitale per il finanziamento oppure delle modifiche alle condizioni di indebitamento quali: un’estensione dei tempi di rimborso; una riduzione del tasso di interesse; una sospensione temporanea del pagamento della quota di capitale. Lo strumento tecnico di tale operazione è la cosiddetta convenzione di salvataggio, un accordo che coinvolge complessivamente la gran parte dei finanziatori di un’azienda e che si connota per alcuni elementi ricorrenti. Attraverso il “pactum de non petendo” viene sancita una specie di tregua tra i creditori e l’azienda in crisi poiché si stabilisce l’impegno dei creditori sottoscrittori del patto a non esigere per un certo tempo il loro credito e/o a rinunciarvi almeno in parte. Attraverso i “convenants”, invece si rende formale il diritto dei finanziatori che partecipano al piano di incidere con maggiore autorità nella gestione dell’azienda in crisi. Il primo intervento è la stipulazione di un accordo (convenzione) con i principali creditori, atto a rimuovere lo stato di insolvenza e a consentire una ristrutturazione del passivo aziendale, con lo scopo di massimizzare il rientro, evitare un aumento del dissesto, evitare il rischio di fallimento, distinguere i crediti, consentire la
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deducibilità fiscale della parte del credito rinunciata, delegare ad un numero ristretti di soggetti di fiducia la gestione e il controllo.124 Infine, in riferimento al rapporto azienda- banche è
possibile assistere ad altre due modalità di intervento: la riconversione dei crediti passati in capitale di rischio;