Negli ultimi anni, l’ambiente in cui le aziende operano è sempre più caratterizzato da una maggiore turbolenza e da una
90 “con l’espressione dinamiche strutturali si è soliti identificare cinque direttrici evolutive del
settore: ciclo di vita; processo di internazionalizzazione; processo di concentrazione e
frammentazione; ciclo di sostituzione; processo di internalizzazione e di esternalizzazione. Ciò che accomuna questi processi è la loro capacità di produrre un’alterazione permanente nella struttura del sistema competitivo.” G. Invernizzi, Strategia aziendale e vantaggio competitivo, op. cit., pag. 276.
91 R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie di riposizionamento. I costi della riconversione nella
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crescente pressione competitiva. L’impresa si trova ad affrontare un contesto competitivo in continua e rapida evoluzione: dovuto alla globalizzazione dell’economia e dei mercati, maggiore concorrenza sia nei mercati interni che in quelli internazionali, rapida evoluzione della domanda e degli stili di vita. Queste criticità spingono le imprese alla necessità di accelerare la ricerca di nuovi vantaggi competitivi, data la velocità con cui si erodono quelli esistenti, spesso rappresentati da risorse intangibili come immagine, servizio, qualità, affidabilità.92 In
seguito a tali cambiamenti evolutivi, per qualsiasi azienda - operante nel libero mercato ed interessata a migliorare la propria posizione competitiva – diventa importante “rivedere” la strategia adottata, a fronte delle mutate condizioni ambientali.93 Così, le
imprese travolte dal cambiamento rivedono le condizioni che possano garantire un nuovo equilibrio economico che sia duraturo94 e che possa garantire il successo.95 L’efficacia
dell’elaborazione di un processo di riposizionamento necessita
92Il contesto mutevole dell’ambiente economico è, descritto da Cibin e Gozzi in La valutazione delle
strategie di riposizionamento: “Caratteristica comune delle strategie in questione è il contenuto di
innovazione e di originalità rispetto alle condotte strategiche preesistenti. In un modo o nell’altro, le imprese hanno saputo troncare, spesso in modo drammatico, la continuità rispetto ai comportamenti tradizionali. In altri termini, esse hanno saputo comprendere in tempi diversi – anticipando o adattandosi ai mutamenti dell’ambiente – che non sempre, in campo economico o sociale, ciò che si è manifestato in passato si ripeterà in futuro”. Cibin e Gozzi, Valutazione delle strategie, op. cit, pag. 10.
93 “La globalizzazione dell’economia, l’accorciamento della vita utile dei prodotti, la presenza di una
concorrenza più agguerrita spesso non regolamentata mostrano che il successo si lega sempre più alla capacità di generare con continuità sempre nuove situazioni di vantaggio competitivo piuttosto che alla semplice difesa delle situazioni conquistate in passato”. S. Garzella, Il governo delle sinergie, op. cit., pag. 84-85.
94 “Il ritorno all’equilibrio, prima, ed al successo, poi, si fonda dunque sul possesso di risorse critiche in
grado di riavviare, una volta compresa la loro migliore modalità di utilizzo e presidio, il processo di creazione del valore”. S. Garzella, Il sistema d’azienda, op. cit., Giappichelli, Torino, 2005, pag. 198.
95 “Ma un’idea vincente è ben diversa dal successo dell’impresa. Il ‘successo’, come si è visto,
presuppone il consolidamento di un sistema articolato di idee vincenti e la loro razionalizzazione in strategie impostate e realizzate in maniera vincente. È inevitabile, allora, che l’intero sistema aziendale venga coinvolto da questo processo, sia sotto il profilo strutturale che da un punto di vista funzionale”. U. Bertini, Scritti, op. cit., pag. 103.
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sia elevata capacità progettuale (gestione strategica), che la determinazione delle risorse necessarie. La composizione delle due permettono all’ impresa di fronteggiare le turbolenze del settore d’appartenenza, a migliorare il contesto operativo interno ed a stabilire dei percorsi d’intervento mirati a rendere l’intera gestione strategica consapevole, sviluppando anche una cultura dell’adattamento.96 Ciò avviene congiuntamente nel rapporto
impresa- ambiente e nel rapporto strategia- struttura.97 Il
processo di interazione dell’azienda con l’ambiente si sviluppa senza soluzione di continuità, il rapporto tra l’impresa e l’ambiente è il capostipite di tutte le decisioni strategiche in oggetto al riposizionamento, che si esplica nelle sue tre principali ipotesi: diversificazione, riconversione e ristrutturazione. Pertanto, ogniqualvolta si verifichi una rottura del rapporto in questione (fit), il processo di riposizionamento strategico interesserà tali scenari di gestione della combinazione processo- prodotto-mercato.98 Queste soluzioni strategiche, più flessibili
96 “la diagnosi ‘dell’impostazione strategica attuale’, cerca di individuare i percorsi di intervento per orientare l’azienda al pieno dispiegamento delle potenzialità economiche, si impegna nell’interpretare i trend di cambiamento del settore, del contesto ambientale e aziendale per meditare sulla necessità e/o opportunità di modificare l’attuale impostazione strategica e di acquisire elementi per una più consapevole definizione degli indirizzi di cambiamento (l’intento strategico). L’analisi strategica deve quindi realizzare una tempestiva e approfondita comprensione dei problemi che interessano ‘il sistema d’azienda operante’, della qualità della ’impostazione strategica attuale’ e delle ‘condizioni di cambiamento’; collegandosi pertanto al più ampio processo di gestione strategica”. S. Bianchi Martini,
Introduzione all’analisi, op. cit., pagg. 15-16.
97 “L’azienda come sistema sociale non spontaneo, creato dall’uomo e che si caratterizza per la sua
finalità economica, si presenta in modo complesso e può essere utilmente scomposto in più sottosistemi principalmente riguardanti la struttura interna ed il rapporto con l’ambiente. Ciascun sottosistema, poi, può essere ancora suddiviso. L’economicità deriva proprio dalla capacità di combinare in modo sinergico fattori, sottosistemi aziendali e lo stesso sistema nel più vasto ambiente economico generale”. S. Garzella, Il governo delle sinergie, op. cit., pag. 34.
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nell’adottare il giusto approccio alle contingenze99 hanno reso
sempre più importante la continuità dei processi esistenti e futuri, al fine di trovare il giusto “fit” tra l’azienda e l’ambiente esterno, per circoscrivere le aree d’intervento che offrono una maggiore efficacia dell’eventuale riposizionamento strategico. Potendo anche considerare delle singole aree competitive specifiche, in cui l’attività d’impresa potrebbe svilupparsi con maggior
Fonte: R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie di riposizionamento, Franco Angeli, Milano, 1991, pagg. 28-30.
Le strategie di riposizionamento: riconversione e ristrutturazione
Fonte: R. Cibin, A. Gozzi, La valutazione delle strategie di riposizionamento, Franco Angeli, Milano, 1991, pagg. 28-30.
il processo di riconversione si differenzia da quello di ristrutturazione per i seguenti motivi: grave declino del settore; impossibilità di ricostruire i margini di profitto; l’obsolescenza del prodotto; difficoltà nel reperimento degli input produttivi (ad es. fornitori). Cfr. Cibin e Gozzi, Valutazione delle
strategie di riposizionamento, op. cit., pagg. 28-32
99 “… l’unico approccio possibile con il quale accostarsi ai problemi dello sviluppo e delle strategie
delle imprese sarebbe cogliere la rilevanza delle ‘contingenze’ in cui le imprese stesse si trovano a dover operare e gli effetti delle stesse sulle soluzioni, di volta in volta, soggettivamente adottate per meglio posizionarsi rispetto ai quadri di riferimento ambientali”. Cibin e Gozzi Valutazione delle
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successo, il punto di partenza per ripensare l’azienda ed il suo business, sembra quindi essere l’analisi delle risorse e l’individuazione delle loro potenzialità inespresse. L’analisi e la valutazione della strategia, quindi, devono concentrarsi dapprima sullo studio delle risorse per capirne le potenzialità attuali e future, per poi definire il modello di gestione maggiormente idoneo alla loro valorizzazione.100Il rapporto tra strategia e struttura associa l’innovazione strategica alla necessità del cambiamento strutturale, viene superato il legame di causalità diretta che ha visto spesso collegare strategie e strutture: come le strutture devono essere in grado di modificarsi per rispondere ai mutati indirizzi strategici provenienti dalla direzione, così esse, condizionano la circolazione delle informazioni, incidono in modo determinante sul formarsi dello stesso pensiero strategico.101 Inoltre, il rapporto tra strategia e struttura non interessa più solo le singole imprese, ma si estende a vari ambiti competitivi, rendendo necessario definire le strategie sia a livello corporate che a livello delle singole aree d’affari. Le strategie di corporate (primo livello) riguardano i vari campi di attività dell’impresa, tra cui principalmente, l’allocazione ottimale delle risorse finanziarie e di quelle manageriali tra i vari business. Mentre le strategie relative alle singole aree d’affari102 (secondo livello) riguardano i singoli campi di attività e la formulazione di strategie competitive, inerenti al prodotto e lo sviluppo dello stesso, l’estendersi dei mercati, le ricerche e
100 S. Garzella, Il sistema d’azienda, Giappichelli, Torino, 2005.
101 “Il rapporto tra strategia e struttura diviene così di natura circolare dove non è agevole
distinguere quale sia la variabile indipendente e quale quella dipendente”. S. Garzella, Il sistema
d’azienda, op. cit., pag. 44.
102 Per area strategica d'affari (ASA), si intende un sottoinsieme dell'impresa coincidente con un
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l’innovazione, la distribuzione.103 Tuttavia, indipendentemente
dal tipo di strategia, il vantaggio competitivo può generarsi sia a livello del singolo business che a quello corporate.