In medicina con il termine anamnesi si intende la storia clinica di un paziente raccolta dal medico per formulare la diagnosi. Equiparando l’azienda in crisi a un soggetto malato, è facile comprendere perché questo termine si presti a essere mutuato dalla medicina all’economia aziendale: la profonda conoscenza dell’impresa è necessaria per comprendere le cause della crisi; comprendere le cause della crisi è fondamentale per pianificare la strategia di risanamento. Senza la conoscenza della realtà aziendale, in altri termini, non è possibile giungere alla determinazione delle grandezze prognostiche. Si tratta di un percorso complesso che non può essere ricondotto alla semplice analisi delle risultanze contabili e industriali ma che, al contrario, deve investire l’impresa in ogni sua caratteristica alla luce dell’ambiente nel quale opera.
I consulenti, confrontandosi con il debitore, devono ricostruire, anche sotto il profilo storico, le caratteristiche dell’azienda con particolare riguardo:
a) al modello di business;
b) alla struttura organizzativa, economica e finanziaria; c) alle logiche di creazione del valore;
d) al modello commerciale adottato;
e) al posizionamento sul mercato di riferimento nello scenario competitivo.
Il primo passo da compiere nello sviluppo dell’anamnesi è costituito dalla piena comprensione del modello di business; si tratta della serie di funzioni e processi necessari per concepire, produrre e distribuire i prodotti della società al cliente finale. Se il business model non viene identificato correttamente, possono esser ritenute praticabili strategie e azioni di risanamento che, anziché condurre al turnaround, compromettono i fattori critici di creazione del valore con inevitabile pregiudizio per la fattibilità del piano.
Dopo aver preso conoscenza del modello di business, di fondamentale importanza è l’individuazione del mercato di riferimento; si può dire che il mercato è di riferimento se presenta un andamento correlato a quello dell’impresa ed è chiaro che i dati prognostici del piano devono essere coerenti con le attese dello stesso.
Nell’analisi del mercato di riferimento si deve tenere conto dei seguenti fattori: 1) dimensione del mercato e prospettive di crescita nel periodo coperto dal piano;
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2) fattori trainanti della domanda32; 3) principali dinamiche competitive;
4) localizzazione e quote di mercato dei principali concorrenti; 5) ciclicità e stagionalità della domanda.
Indispensabile per la corretta redazione del piano è poi la conoscenza della struttura organizzativa.
Parlando di struttura organizzativa si fa riferimento all’insieme di unità organizzative, disposte a diversi livelli e collegate da una gerarchia, cui sono assegnati, previa suddivisione in sottoinsiemi i compiti che le risorse umane sono chiamate a svolgere; la struttura organizzativa è al tempo stesso linea di comando (discendente), strumento di coordinamento e linea di trasmissione dell'informazione (ascendente).
Presupposto necessario per la corretta costruzione delle strategie dell’impresa, è la comprensione del processo di creazione del valore (value proposition) che caratterizza l’impresa consentendole di godere di un vantaggio competitivo e di distinguersi dalla concorrenza. In mancanza di questo presupposto il rischio è quello di disperdere il valore esistente.
Il vantaggio competitivo dell’impresa è un elemento che assume rilevanza nella definizione delle intenzioni strategiche ed è connesso al posizionamento competitivo33. La dottrina aziendalistica ha individuato diversi metodi volti a consentire la valutazione strategica dell’impresa ai fini del suo corretto posizionamento nel contesto competitivo. Tali metodi prevedono la suddivisione dell’impresa in strategic business unit (SBU), ossia aree strategiche di affari che hanno la responsabilità di sviluppare la strategia di uno specifico segmento di attività in modo indipendente dalle altre aree di business. Successivamente le SBU vengono collocate in delle matrici che mettono in relazione tra loro diverse grandezze; tra i modelli maggiormente diffusi troviamo la matrice elaborata da Boston Consulting Group la quale colloca sull’asse delle ascisse la quota di mercato relativa e sull’asse delle ordinate il tasso di crescita del mercato.
Ne discende la seguente identificazione:
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Vi sono mercati la cui domanda è direttamente o inversamente correlata all’andamento di altri segmenti.
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Il posizionamento competitivo discende a sua volta: - dalla quota di mercato;
- dalla struttura della concorrenza e dalle strategie adottate; - dalla politica di prezzo;
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1) le SBU che rivestono una quota relativa di mercato alta in un mercato che ha notevoli possibilità di crescita vengono definite “star”; tali aree strategiche richiedono elevati investimenti ma sono caratterizzate da una elevata profittabilità potenziale;
2) le SBU che rivestono una quota relativa di mercato elevata in mercati che non hanno prospettive di sviluppo vengono definite “cash cow”. Si tratta di aree strategiche con riferimento alle quali non è opportuno effettuare investimenti puntando a ottenere i massimi profitti fino a quando il mercato non inizierà il declino;
3) le SBU che rivestono una quota relativa di mercato bassa in mercati con alte potenzialità di sviluppo vengono definite “question mark”; le prospettive che si presentano con riferimento a tali aree di affari sono due: investire per affermarsi sul mercato puntando alla trasformazione in SBU star o disinvestire se le prospettive di sviluppo del mercato, seppur consistenti, non danno garanzie circa il “ritorno” degli investimenti;
4) le SBU che rivestono una quota relativa di mercato bassa in un mercato stabile o addirittura in declino vengono definite “dog”; data la bassa profittabilità e le prospettive di declino del mercato l’unica strategia da attuare con riferimento a tali aree strategiche è quella del disinvestimento.
Le principali critiche che sono state mosse alla matrice elaborata da Boston Consulting Group riguardano l’eccessiva semplificazione e astrattezza della correlazione tra tasso di crescita, quota di mercato, investimenti e profittabilità e la mancata considerazione altri importanti fattori quali ad esempio l’entità degli investimenti richiesti, la presenza di vantaggi competitivi specifici e le caratteristiche dei concorrenti.
Per far fronte a tali limiti altre società di consulenza si sono occupate di elaborare altre matrici che mettessero in relazione tra loro variabili aggregate; una delle più celebri è quella ideata da McKinsey che, nel mettere in relazione la posizione competitiva e l’attrattività del mercato, considera che su tali variabili incidono numerosi fattori, sia interni che esterni34.
34 I fattori dai quali dipende l’attrattività del settore sono: dimensione dei mercati, tasso di sviluppo, struttura concorrenziale, profittabilità e grado di innovazione tecnologica.
I fattori dai quali dipende la posizione competitiva sono: margine di contribuzione, livello di impiego degli impianti, attività di ricerca e sviluppo, immagine, gamma di prodotti diffusi sul mercato.
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Altro momento fondamentale dell’anamnesi è rappresentato dall’analisi della capacità produttiva, con riferimento sia alle risorse umane, sia agli impianti produttivi; in particolare è fondamentale cercare di comprendere da cosa derivino eventuali differenze tra capacità produttiva effettiva e teorica e se i processi produttivi siano caratterizzati da un grado di elasticità idoneo a consentire l’adattamento a diversi regimi di produzione al mutare delle richieste del mercato o in caso di stagionalità della produzione.
Per ogni prodotto è poi necessario comprendere a quale stadio del suo ciclo di vita si trovi, giacché a questo sono strettamente connessi gli investimenti e la marginalità. È possibile individuare quattro distinte fasi nella vita di un prodotto, in particolare:
1. introduzione: nel momento in cui un prodotto viene lanciato sul mercato l’impresa sostiene investimenti notevoli sia per iniziare la produzione che per promuovere l’acquisto. Gli ingenti esborsi, accompagnati in genere da ricavi contenuti, comportano una marginalità negativa. Con riferimento a questi prodotti, se il piano di concordato preventivo prevede la prosecuzione degli investimenti, dato l’elevato grado di incertezza che caratterizza il ritorno degli stessi, è opportuno che le risorse finanziarie necessarie vengano reperite presso soggetti disposti a investire capitale di rischio;
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2. sviluppo: una volta lanciato il prodotto è necessario promuoverne lo sviluppo della qualità per tentare di avvantaggiarsi rispetto alla concorrenza; il volume degli investimenti si mantiene elevato e i ricavi crescono. Dato che in questa fase è possibile comprendere se l’investimento sia redditizio, se nell’ambito del concordato preventivo è prevista la destinazione di nuova finanza allo sviluppo del prodotto, è ammesso anche il ricorso a capitale di debito;
3. maturità: il livello della domanda si stabilizza, gli investimenti, volti ad attrarre clienti dalla concorrenza, si riducono. La riduzione degli investimenti consente di destinare i flussi finanziari generati da questi prodotti a servizio dei debiti concorsuali;
4. declino: il superamento tecnologico, il cambiamento delle preferenze dei consumatori, l’introduzione di prodotti succedanei portano al declino del prodotto. Per mantenere alte le vendite, anche in considerazione del fatto che gli investimenti in questa fase si azzerano, è possibile sfruttare la leva del prezzo.
Le imprese che hanno un portafoglio di prodotti prevalentemente in questa fase, nell’ambito del concordato dovrebbero fare affidamento solo sulle risorse esistenti e su quelle realizzabili nel breve termine essendo fortemente sconsigliato il ricorso a nuova finanza difficilmente rimborsabile.
Completa l’anamnesi dell’azienda la disamina dei dati storici: si tratta certamente di un elemento cruciale per la conoscenza dell’azienda e, per quanto il futuro non possa esser considerato replica del passato, i risultati pregressi costituiscono un importante metro di misurazione nel vaglio della attendibilità delle previsioni e pertanto devono essere attentamente analizzati. È opportuno che gli andamenti trascorsi siano anche confrontati con quelli dei concorrenti e del mercato in generale allo scopo di individuare e giustificare eventuali scostamenti significativi evitando così di dare rilievo a performance superiori o inferiori a quelle medie dovute a circostanze contingenti e irripetibili. Allo stesso scopo i dati del passato devono poi essere “normalizzati” per tenere conto di diversi criteri di valutazione o modalità di misurazione e per evitare che la comparazione storica venga alterata da operazioni straordinarie o da altri fattori di discontinuità.
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