La costruzione della parte quantitativa del piano, con talune eccezioni derivanti dalle peculiarità dell’impresa, è scandita in fasi che si susseguono tra loro: il punto di partenza è costituito dalla c.d. “spalla del piano”, ovvero dalla situazione patrimoniale iniziale che viene utilizzata come riferimento per la stima dei costi e dei ricavi prospettici. In questa fase occorre tener presente che i costi totali hanno una componente che non dipende dalla quantità prodotta (costi fissi) e una componente che varia al variare della quantità prodotta; queste componenti devono essere correttamente scisse per poter determinare il livello di produzione che consente di ottenere dei ricavi sufficienti alla copertura dei costi.
Successivamente viene indagato l’impatto delle azioni industriali programmate sulle grandezze economiche e, tenendo conto anche degli investimenti di mantenimento, viene data una declinazione finanziaria ai valori economici cercando di stimare i flussi di cassa liberi che possono essere destinati al servizio del debito concordatario.
L’ultima fase è costituita dalla declinazione patrimoniale; si tratta della valutazione dell’effetto derivante dall’esecuzione della proposta concordataria sui valori patrimoniali. È in questa fase che è possibile valutare l’idoneità del piano a rimuovere le condizioni di squilibrio.
Come precisato, il piano muove da una situazione patrimoniale di partenza che costituisce la c.d. spalla del piano; com’è facilmente intuibile è opportuno disporre di una situazione patrimoniale riferita alla data di presentazione del ricorso al fine di poter determinare l’indebitamento concorsuale allineandolo all’elenco dei creditori di cui all’art. 161, da allegarsi al ricorso per l’ammissione alla procedura; tuttavia, data la difficoltà di effettuare delle chiusure infrannuali che siano veramente rappresentative della situazione in essere, si ritiene che la spalla del piano possa essere riferita anche a una data diversa da quella di riferimento per la determinazione dell’indebitamento concorsuale. Anche se la situazione patrimoniale di partenza è antecedente di qualche mese a quella di presentazione del ricorso, la qualità, la chiarezza e la comprensibilità del piano non sono inficiate a condizione che sia possibile la valutazione dell’andamento gestionale (current trading) al fine di poter risalire all’indebitamento esistente alla data di presentazione del ricorso e che di tale circostanza sia data evidenza.
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Le stesse considerazioni valgono anche con riferimento ai concordati anticipati dal ricorso prenotativo: sebbene la spalla del piano possa esser riferita a un momento antecedente alla data di presentazione del ricorso, l’indebitamento concorsuale deve essere riferito a tale data e non a quella successiva di presentazione del piano.
È opportuno che, nel rappresentare l’indebitamento concorsuale, la spalla del piano dia evidenza anche degli interessi moratori dovuti per ritardati pagamenti di forniture commerciali.
I dati prognostici del piano si basano su assunzioni, cioè su ipotesi in ordine a quanto si prevede accada nell’impresa e nell’ambiente nel quale essa opera. Borsa Italiana, nel paragrafo 1.3.3 della Guida al Piano Industriale di Borsa, raccomanda, con una best practice che a mio parere può trovare applicazione anche con riferimento ai piani di risanamento, che le ipotesi su cui sono basati i dati del piano siano indicate nello stesso documento. In particolare è opportuna l’indicazione de:
le ipotesi riguardanti grandezze macroeconomiche (tasso di inflazione, tasso di cambio, etc.);
le ipotesi alla base dello sviluppo dei ricavi;
le ipotesi alla base dei costi diretti con riferimento a ogni area strategica;
le ipotesi alla base dei costi indiretti (ad esempio ammortamenti, spese generali, spese di comunicazione, etc. ), degli oneri finanziari, della fiscalità;
le ipotesi alla base dell’evoluzione del capitale investito;
le ipotesi alla base dell’evoluzione della struttura finanziaria e della copertura dell’eventuale fabbisogno finanziario generato dalla realizzazione delle azioni attuate nel perseguimento delle intenzioni strategiche.
L’esplicitazione chiara e dettagliata delle assunzioni alla base del piano consente ai creditori che sono chiamati a esprimere il loro voto sulla proposta e all’attestatore che deve appurarne la fattibilità, di avere un quadro informativo completo e idoneo a valutare la probabilità di avveramento delle previsioni del piano. Soprattutto per quanto riguarda le ipotesi collegate a fattori esogeni, è opportuno che siano indicate anche le fonti informative dalle quali sono tratte in modo che il lettore, valutandone l’autorevolezza, possa farsi un’idea della fondatezza delle previsioni che su quegli assunti si basano.
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Una volta comprese le cause della crisi e individuate le ipotesi sulla probabile evoluzione del contesto in cui l’impresa opera, è possibile delineare i tratti del processo di risanamento.
Nell’ambito del percorso di risanamento è opportuno distinguere tra strategia e azioni: la prima si pone a un livello programmatico di indirizzo ed è identificabile negli obiettivi che con gli interventi l’impresa vuole perseguire, il piano delle azioni (action plan) costituisce invece il momento realizzativo di dettaglio individuando gli interventi da attuare. In sostanza il piano delle azioni costituisce il mezzo per il raggiungimento del fine individuato nelle linee strategiche e la sua idoneità allo scopo deve essere valutata alla luce delle cause della crisi; da ciò consegue che, in linea teorica, pur restando ferme le intenzioni strategiche (ponendosi a un livello più alto rispetto agli interventi), le azioni possono essere modificate in corso d’opera. L’action plan non è un percorso rigido disegnato ex ante ma, anzi, deve essere flessibile per poter essere adattato e eventuali mutazioni del contesto in cui l’impresa opera; invero la possibilità che le azioni inizialmente programmate non presentino necessità di correzioni durante tutto l’arco temporale coperto dal piano è abbastanza remota; le reazioni della concorrenza, l’andamento della domanda, la manifestazione di rischi non previsti o di opportunità non previste, il mancato avverarsi degli assunti di base, impongono l’adattamento o la sostituzione delle azioni inizialmente previste. In mancanza di tali modifiche, l’incapacità di reagire alle mutate condizioni del contesto, determinerà l’inesorabile insuccesso del piano.
La determinazione delle linee strategiche è incentrata in primo luogo sulla rimozione delle cause che hanno determinato la crisi e individuate durante l’anamnesi, in secondo luogo sullo sfruttamento delle competenze proprie dell’impresa e in terzo luogo sullo studio dei concorrenti.
Con riferimento all’ultimo punto, è opportuno cercare di comprendere quali sono i fattori che caratterizzano il successo dei best in class. Per farlo è opportuno:
individuare i key driver delle performance;
comprendere, nello scenario competitivo, dove si collocano i principali concorrenti con riferimento ai fattori critici del successo;
confrontare i dati economici e gli indicatori di performance dei concorrenti di maggiore successo;
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cercare di prevedere le loro reazioni in caso di riduzione della loro quota di mercato a seguito dell’attuazione delle azioni previste dal piano.
Dopo aver individuato le linee strategiche, il passo successivo è costituito dalla elaborazione dell’action plan, ossia delle azioni occorrenti per la loro attuazione.
Secondo la Guida al Piano Industriale di Borsa Italiana, l’action plan, nell’enunciare in termini sintetici le principali direttive tramite cui dare attuazione al progetto strategico, deve includere:
l’insieme delle azioni che consentono la realizzazione delle intenzioni strategiche, con la specificazione dell’impatto in termini economico-finanziari e della tempistica stimata per l’implementazione;
la descrizione degli investimenti che saranno realizzati, evidenziandone ammontare, esercizi di riferimento e voci patrimoniali su cui andranno a impattare;
l’impatto organizzativo delle singole azioni in termini di business model, struttura manageriale organico aziendale, canali distributivi e struttura commerciale;
gli eventuali interventi sui prodotti o servizi offerti alla clientela; gli eventuali interventi finalizzati al mutamento del target di clientela;
l’indicazione dei soggetti responsabili dell’attuazione delle azioni programmate; le condizioni e i vincoli che possono inficiare la realizzabilità delle azioni.
Per ogni azione programmata nel piano dovrebbe esser data evidenza dell’intenzione strategica che essa intende perseguire e della funzione responsabile della sua attuazione; per ciascuna azione deve inoltre essere effettuata una valutazione comparata dei costi e degli effetti da declinare temporalmente nell’orizzonte del piano per poterne vagliare le conseguenze sui creditori concorsuali; infine è opportuno che il piano preveda delle milestones (obbiettivi intermedi) che consentano di verificare, tramite appositi indicatori di performance, ex post e in fase di esecuzione, il grado di efficacia delle azioni.