L’OPEN ARCHITECTURE

Come già detto, in un contesto in cui i clienti private non si accontentano più della sola gestione personalizzata del patrimonio finanziario, ma richiedono un servizio di gestione e consulenza a 360 gradi in tutti i campi di loro interesse, finanziari e non, gli operatori di private banking si trovano nella necessità di ampliare le proprie competenze

107 _{“Wealth management and Private banking: Connecting with clients and reinventing the value}

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ed esperienze anche in campi estranei alla propria operatività tradizionale, offrendo un servizio di wealth management completo. In tale contesto risulta difficile pensare che il singolo istituto bancario possa sviluppare al proprio interno le skills e risorse richieste. Ecco che quindi diviene di essenziale importanza la capacità di sfruttare esperienze specialistiche esterne alla singola organizzazione; in tale contesto gli operatori non bancari quali ad esempio studi legali, società di revisione e SGR, possono svolgere il ruolo di fornitori di competenze a favore delle private banks propriamente dette, limitandosi a coprire una specifica attività nell’area dei bisogni della clientela.

Con il modello open architecture il private banker non si pone come mero fornitore di prodotti in house bensì come soggetto in grado di strutturare, anche con prodotti e servizi di terzi, la migliore soluzione reperibile sul mercato per la gestione dell’intero patrimonio, finanziario e non.

Anche se l’asset management non rappresenta più l’unica attività dell’offerta private, tuttavia essa continua a costituirne il core business, nell’ambito del quale uno degli obiettivi è ovviamente il rafforzamento delle performance degli investimenti; data l’impossibilità di impiegare all’interno della propria struttura tutti i migliori e talentuosi gestori di portafogli, da tempo gli operatori hanno riconosciuto la necessità di allocare risorse presso i migliori asset manager indipendenti esterni. Secondo

PriceWaterHouseCoopres108 i modelli di open architecture stanno fortemente

guadagnando terreno: alla data della survey (2013) solo il 15% dei partecipanti alla survey offriva esclusivamente prodotti di investimento in-house; il 65% degli intervistati offriva un mix tra prodotti della casa e prodotti di terzi; i prodotti di terzi erano soprattutto ETF e fondi specializzati.

Nell’ambito dell’attività core di asset management, la scelta di ricorrere all’approccio open architecture, affiancando ai prodotti in house o della Sgr di gruppo, prodotti di soggetti esterni indipendenti, potrebbe rispondere a due orini di problemi, entrambi incidenti in negativo sulla capacità assicurare un’offerta perfettamente rispondente alle caratteristiche e agli obiettivi di investimento del cliente: -il primo problema riguarda l’impossibilità di garantire internamente un’offerta completa; è ovvio infatti che una singola Sgr, per quanto di elevate dimensioni, non può avere un vantaggio competitivo su ogni prodotto, asset class, stile di gestione, area geografica; cercare di produrre tutto

108 _{PriceWaterHouseCoopers, “Global Private Banking and Wealth Management Survey 2013”, pag.25.}

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internamente significherebbe compromettere la qualità del servizio al cliente; -il secondo problema riguarda il rischio di conflitti di interesse; una Sgr proprietaria si caratterizza per una limitata indipendenza; una banca che offre esclusivamente prodotti della casa produce un innalzamento del rischio di conflitti di interesse, potendo generare nel cliente il timore che l’offerta non sia realmente orientata alle sue esigenze ma sia solo la soluzione migliore tra quelle elaborabili dalla Sgr interna; l’intermediario può, in altri termini, essere indotto a porre enfasi sui singoli prodotti anziché sull’analisi del cliente; l’indipendenza può quindi rappresentare un valore aggiunto e contribuire a fare la vera differenza; da questo punto di vista, le banche commerciali che creano divisioni o banche ad hoc nel Private rischiano di cadere nel conflitto d’interessi insito nel vendere prodotti e servizi della casa o del gruppo; una soluzione per fuggire da tale limite è rappresentata dall’uso razionale e coerente dell’open architecture.

In particolare, è possibile individuare varie forme di sub-advisory utilizzate nel

panorama europeo all’interno del risparmio gestito109 (Fund Management Delegation,

Multi-manager arrangement, White Labelling, Currency overlay, Portafoglio modello), descritte nel paragrafo 2.1 (capitolo secondo).

Per quanto riguarda altri servizi, non propriamente rientranti nell’attività di asset management, che nel tempo hanno ampliato l’offerta di wealth management, la necessità di ricorrere a professionisti esterni all’organizzazione è spesso una scelta obbligata.

Consideriamo ad esempio il servizio di art banking, che negli ultimi anni ha acquisito forte interesse tra gli operatori private; come rilevato nel paragrafo 2.2.2 (capitolo secondo), si tratta di un’attività che da un lato offre forti opportunità agli operatori per arricchire l’esperienza dei clienti più facoltosi, creando un senso di soddisfazione non meramente connesso alle performance del proprio patrimonio, ma anche e soprattutto a quel rendimento emozionale intangibile derivante dal piacere estetico o dal prestigio sociale che possono scaturire dall’investimento o possesso di un’opera d’arte; in altri termini si vanno a toccare aspetti profondamente connessi agli interessi personali del cliente, e questo non può che rafforzare la customer satisfaction e l’attaccamento del cliente alla propria private bank. Dall’altro lato, tuttavia, l’art banking obbliga l’operatore ad acquisire competenze in un ambito, quello artistico, profondamente

109 _{LIPPI Andrea, “La consulenza su attività non finanziarie: i modelli di sub-advisory nel private}

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lontano dal core business e fortemente complesso; ne deriva l’impossibilità di ottenere le necessarie skills in tempi brevi e con investimenti di poco conto; si manifesta quindi la necessità di creare un network di contatti e collaborazioni con esperti e realtà esterne operanti nel modo dell’arte (storici d’arte, consulenti specializzati, case d’asta,..). La maggior parte degli operatori private, al fine di garantire il servizio di art banking alla propria clientela, ha optato per la stipula di accordi e partnership con società specializzate, piuttosto che per l’internalizzazione di tali figure professionali, abbracciando quindi, anche in tale ambito, l’approccio open architecture.

Quanto appena esposto vale non solo per l’art advisory, ma in generale per tutti quei servizi che si discostano dall’operatività tipica e tradizionale delle private bank, come ad esempio Real Estate e pianificazione fiscale e successoria.

È possibile quindi concludere che un approccio razionale all’open architecture rappresenta un passaggio obbligatorio nella costruzione di una gamma d’offerta efficiente per il cliente HNWI. In altre parole, attraverso tale strategia la banca private mira ad una gamma di offerta completa ma allo stesso tempo selezionata e attenta alla qualità del servizio; inoltre viene percepita portatrice di minori conflitti di interesse; cerca di sfruttare le specifiche eccellenze negli stili di investimento delle singole case di investimento partner; assicura un approccio professionale alla soddisfazione di tutte le istanza del cliente, finanziarie e non.

3.2 L’INFORMATION AND COMMUNICATIONS TECHNOLOGY COME