RELATIONSHIP MANAGER, CLIENTE E TECNOLOGIA

Data l’ampia articolazione dei bisogni di cui la clientela private è portatrice, il private banker difficilmente può sviluppare competenze altamente specialistiche in tutti i settori in cui spaziano le esigenze espresse dalla clientela. Si può quindi prevedere che esso assuma il ruolo di account tra il cliente e il team di specialisti, interni ed esterni, responsabili dell’ottimizzazione delle soluzioni nelle diverse componenti del servizio. Tale approccio conduce una distinzione dal punto di vista organizzativo dei ruoli: da un lato il private banker (relationship manager), che è responsabile della relazione con il cliente nel suo complesso, dall’altro gli specialisti, responsabili in ciascun comparto dei

risultati delle soluzione indicate150. Il relationship manager si configura dunque come un

professionista capace di comprendere in modo approfondito le esigenze del cliente, di indirizzarle e tradurle agli specialisti di ciascun settore e insieme a loro di individuare le soluzioni più opportune per il cliente stesso. In altre parole, il relationship manager deve essere non solo “service oriented” ma deve anche avere la capacità di comprendere un problema complesso e di individuare i più adeguati esperti e specialisti per la risoluzione del problema stesso nell’ambito di ogni disciplina da esso interessata; a tal fine egli dovrà rimanere una figura generalista ma allo stesso tempo sufficientemente versatile nei vari aspetti tecnici per comprendere i bisogni del cliente e selezionare la

più adeguata soluzione ad essi151. Il cliente ha quindi come interlocutore un relationship

manager che è parte integrante di uno staff posto al suo servizio.

Se si chiede una priorità ai cliente e potenziali clienti dei servizi di private banking, spesso la risposta è <<Avere consigli coerenti alle mie caratteristiche su una selezione di prodotti e servizi>>. Solo in seconda battuta arrivano le <<possibilità di avere performance migliori, la capacità di costruzione di soluzioni individuali e l’esecuzione efficace, con un’operatività snella ed efficiente>>. Quindi, per il cliente e per i fornitori

149 _{Ibidem, pag.32.}

150 _{MUSILE TANZI Paola, “Manuale del Private Banking”, Egea, Milano, Sesta edizione: 2013, pag.44.} 151 _{“Wealth management and Private banking: Connecting with clients and reinventing the value}

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di consulenza, non ha più senso frammentare l’offerta. Il cliente, come rileva Aipb, chiede coerenza: ogni pezzo di consulenza vale meno se non finalizzato ad altri

passaggi152. In tale ottica quindi il ruolo del private banker (relationship manager) come

“assemblatore” di conoscenze è fondamentale per costruire un’offerta integrata, olistica e coerente; tale figura impedisce che le singole soluzioni siano elaborate in modo disgiunto da specialisti che non interagiscono e sono distanti tra di loro.

L’elevata qualità del servizio offerto dal relationship manager risulta spesso, agli occhi del cliente, più importante rispetto al mero ritorno assoluto di un investimento. In molti casi, quando i clienti abbandonano il proprio istituto, è a causa di mancanza di

comprensione con il proprio relationship manager153.

Le aree di competenza in cui la professionalità del relationship manager assume

rilevanza sono sicuramente le seguenti154:

-Sfera relazionale: le competenze relazionali possono essere raggiunte con corsi di formazione ad hoc, ma sono soprattutto innate (proprietà di linguaggio, riservatezza, discrezione). La gestione della relazione con il cliente richiede di superare la diffidenza che spesso un cliente ha nei confronti di un interlocutore che non conosce; in questo ambito è importante la capacità di sostenere una conversazione su un qualsiasi argomento di attualità o di cultura generale, e la capacità di assicurare discrezione nella relazione.

-Sfera tecnico finanziaria: è la capacità di presentare in modo chiaro ed esaustivo i singoli prodotti alla clientela, e in modo coerente con le esigenze della clientela stessa. -Sfera consulenza: è necessario che il relationship manager possieda un’adeguata conoscenza, ancorché non specialistica, di tutto il ventaglio di prodotti e servizi (anche non finanziari) costituente l’offerta complessiva, e che sappia a chi rivolgersi per dare una risposta immediata ed esaustiva al cliente; le competenze consulenziali possono riguardare aspetti fiscali e legali, trust e successioni, art banking, real estate.

L’obiettivo primario del relationship manager è quello di conquistare la fiducia del cliente; a tal fine è indispensabile possedere e saper trasmettere tutta una serie di

152 _{ZUCCA Paolo, “Interventi coerenti aggiungono valore”, In: IL SOLE 24 ORE, (Riferimenti: Private}

banking e wealth management), 31-03-2015

153 _{“Wealth management and Private banking: Connecting with clients and reinventing the value}

proposition”, DELOITTE, EFMA, 2015, pag.13.

154 _{DELIA RUSSEL Theo, DI MASCIO Antonello, “Wealth Management: oltre il private banking. Le}

nuove strategie integrate della gestione patrimoniale”, Il Sole 24 ORE, Milano, 2002 (prima edizione), pag. 221-225.

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qualità: professionalità, riservatezza e vicinanza, disponibilità, tempestività, stabilità nella relazione, indipendenza nelle scelte di investimento e nei prodotti suggeriti ai clienti, onestà nella consulenza, capacità di analisi della sfera emotiva del cliente, capacità comunicative, capacità di ascolto, visione globale, aggiornamento costante. In un ambiente caratterizzato ormai da elevata competitività, al fine di distinguersi dai competitor, il focus del relationship manager deve essere la comprensione del cliente, attraverso i seguenti elementi155:

-percepire i bisogni del cliente, anche latenti, e comprenderli;

-saper rispondere alle esigenze del cliente fornendo un’opportuna e specifica consulenza;

-aiutare il cliente ad individuare obiettivi prioritari, attraverso il dialogo, il confronto, la chiara esposizione dei vari trade off in gioco. E’ fondamentale elaborare sia obiettivi di breve che obiettivi di lungo termine; questi ultimi contribuiscono ad instaurare una relazione duratura con il cliente;

-inserire nei modelli di pianificazione finanziaria l’impatto della fiscalità, aspetto di grande interesse per il cliente;

-incentivare la scelta per un servizio di consulenza (finanziaria e non) rivolto all’intera sfera familiare del cliente;

-avvalersi della collaborazione di più esperti nei vari campi del wealth management, sia interni che esterni all’azienda, svolgendo la funzione di integratore di tutte queste capacità e di interlocutore diretto col cliente, rinunciando ad essere l’unico fornitore di tutti i servizi e prodotti. In tale ottica un private banker dovrebbe approfondire non più di due o tre competenze, e permettere poi al cliente di accedere a tutte le altre grazie alla collaborazione con specifici esperti (trust, tax, estate planning,…). Ciò permette al private banker di concentrarsi sulla cura della relazione con il cliente, costruendo un rapporto basato sulla fiducia;

-monitorare costantemente i piani di investimento e i risultati rispetto agli specifici obiettivi stabiliti con il cliente;

-“educare” il cliente a comprendere gli eventi e il loro impatto sui propri obiettivi e bisogni, per rafforzare il dialogo e la comprensione delle azioni adottate;

155 _{World Wealth Report 2015, pag.37. http://www.it.capgemini.com/world-wealth-report-2015-di-}

102

-coinvolgere il cliente con strumenti di nuova generazione, sia nell’ambito della specifica pianificazione finanziaria, introducendo un approccio IT per gli investimenti, sia nella gestione della relazione, rafforzando la comunicazione, la reportistica e l’accessibilità attraverso ausili digitali quali social network e simili.

Soffermandoci sull’ultimo punto richiamato, risulta sempre più necessario che il relationship manager riesca ad adattarsi, nella propria attività relazionale con il cliente, all’era digitale. I clienti non si accontentano più del solo rapporto face-to-face (che comunque rimane essenziale per la costruzione della fiducia), ma richiedono nuovi canali di informazione ed interazione, che consentano di accedere alle informazioni in ogni momento e luogo. Strumento quali videoconferenze, smartphone, tablet, social network costituiscono i futuri canali di comunicazione, per fornire report e alert al cliente. Attualmente comunque gli strumenti maggiormente utilizzati per il contatto cliente-relationship manager restano quello fisico e il telefono156. Strumenti digitali in grado di garantire una partecipazione attiva e dinamica del cliente alla gestione del proprio patrimonio sono anche gli strumenti di simulazioni di portafoglio interattivi e di financial planning. La nuova competenza richiesta al private banker è dunque l’abilità nell’uso delle nuove tecnologie. Secondo Dirk Klee, UBS Wealth Management, << The best wealth manager will be the one which best manages the connection between the human touch and the hi-tech digital back-end>>157.

Concludendo, anche se i clienti private continueranno ad interagire face-to-face con i loro private banker, poiché la conoscenza personale resta uno dei fattori più efficaci per costruire un rapporto di fiducia, la disponibilità di servizi online costituirà sempre più un elemento necessario nell’offerta complessiva di una private bank, pur non potendo ottenere il ruolo di core business. E-private banking ed e-wealth management vogliono dire soprattutto capacità di interazione nel fornire informazioni, conoscenze finanziarie e personalizzazione del servizio, in modo da garantire al cliente scelta, mobilità e i vantaggi della flessibilità158_.

156 _{“Wealth management and Private banking: Connecting with clients and reinventing the value}

proposition”, DELOITTE, EFMA, 2015, pag.30.

157 _{AVERY Helen, “Wealth management: big data, better relationship”. In: Euromoney, November}

2015, p.56-58. www.euromoney.com

158 _{DELIA RUSSEL Theo, DI MASCIO Antonello, “Wealth Management: oltre il private banking. Le}

nuove strategie integrate della gestione patrimoniale”, Il Sole 24 ORE, Milano, 2002 (prima edizione), pag.256.

103 3.4 LE NUOVE SFIDE

Come già esposto nel paragrafo 1.3.1 (capitolo primo) il “World Wealth Report

2015”159 individua tre categorie di “non traditional players” che rappresentano una

minaccia competitiva per le società di wealth management/private banking tradizionali: -Automated Advisory Services;

-Open Investment Communities; -Tird-Party Capability Plug-ins.

In particolare la minaccia/opportunità più grande riguarda l’ambito delle tecnologie digitali. Dal Report risulta che i wealth managers sottostimano l’interesse degli HNWI per l’uso di servizi di advisory automatizzati, quando invece una delle principali minacce viene proprio dalle società online, che forniscono servizi di consulenza esclusivamente automatizzati. Questi new players attraggono soprattutto la fascia più giovane della clientela, a motivo della più spiccata predisposizione agli strumenti digitali e della convenienza percepita in termini di bassi costi dei servizi offerti e più facile accessibilità di essi.

In particolare, il robo-advisor è una piattaforma online che, sulla base di algoritmi di risk management e asset allocation, classifica il cliente in base al suo profilo di rischio e va ad identificare la combinazione rischio rendimento che meglio gli si adatta, offrendogli poi soluzioni di investimento precostituite, consigliando la costruzione di portafogli più o meno personalizzati secondo le esigenze dei risparmiatori (costruiti utilizzando principalmente ETF). E’ una sorta di consulente finanziario virtuale che, sfruttando la tecnologia, offre servizi di consulenza finanziaria al pubblico in modo

efficiente e a un costo competitivo (parcella definita e a basso costo)160.

Il maggiore Player Italiano è MoneyFarm, un servizio di consulenza finanziaria indipendente, online e personalizzato. La mission di MoneyFarm è quella di permettere alle persone di prendere il controllo delle proprie finanze e gestirle autonomamente in maniera semplice ed efficiente. La formula prevede la profilazione del cliente (sulla base di un breve questionario), l’associazione di un profilo d’investitore, la selezione di

159 _{World Wealth Report 2015, pag.33. http://www.it.capgemini.com/world-wealth-report-2015-di-}

capgemini-e-rbc-wealth-management

160_{Professione Finanza e PricewaterhouseCoopers Advisory SpA, “Robo-Advisor vs Huma- Advisor”,}

104

un obiettivo d’investimento, il tutto al fine di capire qual è il livello di rischio che deve avere il portafoglio ideale del potenziale investitore161.

Le private bank sono chiamate a trasformare questa minaccia in un’opportunità, investendo sull’information technology. Se riusciranno a rispondere anche a questa esigenza emergente di digitalizzazione, potranno mantenersi competitive, continuando allo stesso tempo a valorizzare i vantaggi dell’offerta tradizionale; è ovvio infatti che i servizi di consulenza per la gestione automatizzata di portafogli non possano fornire soluzioni su misura, tailor made, tipiche di un rapporto di consulenza personale basato sul fattore umano; né potranno offrire una consulenza a 360gradi in tutti i campi del wealth management. Quello che un consulente virtuale non sarà mai capace di imitare, è la relazione e il contatto col cliente.

Dall’Indagine 2015 condotta da Professione Finanza e Pwc162 emerge che la quota del

campione (rappresentato da 68 intermediari specializzati) che considera l’Advisor robotico come un possibile supporto è pari al 70,82%, mentre coloro che lo considerano poco, parzialmente o per niente utile, rappresentano il 29,18% del campione. Quindi, le decisioni finanziarie complesse riguardanti la pianificazione di investimento a lungo termine e i grandi patrimoni dovrebbero continuare ad essere prese con il supporto di consulenti finanziari; ma la tecnologia costituirà un supporto crescente e aiuterà ad au- mentare l’efficienza dei canali distributivi tradizionali.

Ci si può quindi aspettare che le private bank si muoveranno verso l’adozione di un modello “ibrido” di consulenza, che offra sia consulenza automatizzata sia consulenza tradizionale fornita dal private banker; sarà compito del private banker guidare il cliente verso l’una o l’altra soluzione a seconda delle specifiche esigenze. I servizi di advisory automatizzati saranno maggiormente standardizzati, con gestione di investimenti online semplificata, a fronte di commissioni base; la consulenza “face to face” dovrà essere su misura e dovrà fornire servizi e prodotti più sofisticati, dovrà abbracciare tutti i campi dell’offerta (non solo consulenza in materia di investimenti), tutto ciò a fronte di

commissioni variabili aggiuntive a quelle base163.

161 _{Professione Finanza e PricewaterhouseCoopers Advisory SpA ,“Robo-Advisor vs Huma- Advisor”,}

Indagine 2015

162 _ibidem

163 _{World Wealth Report 2015, pag.33. http://www.it.capgemini.com/world-wealth-report-2015-di-}

105

Secondo Giorgio Libotte, Associate Principal McKinsey & company, il settore private da questo punto di vista è ancora relativamente indietro, con solo una private bank su cinque in Europa ad offrire delle piattaforme integrate di investimenti e consulenza sul patrimonio Per cogliere il potenziale sottostante alla “digital revolution” gli operatori di private banking dovranno essere pronti ad investimenti IT non marginali, in particolare

su sistemi di Crm, advanced analytics e nelle piattaforme multicanale164.

Oltre alle sfide aperte dalla “rivoluzione digitale”, sopra esposte, un ulteriore trend non può essere ignorato dagli operatori private: l’invecchiamento della popolazione. Già oggi il 64% della ricchezza finanziaria in Italia è detenuto da individui con più di 55 anni ed è una concentrazione destinata a salire. Le private bank dovranno predisporre soluzioni specificatamente costruite sulle esigenze del nuovo senior benestante: soggetto conscio del maggior grado di incertezza che riguarderà il periodo di pensione, preoccupato per il taglio del welfare e per l’incertezza economica dei figli, ma allo stesso tempo desideroso di sperimentare nuove esperienze (viaggi, istruzione,..) e attività dedicate al wellness e al benessere. Perché l’offerta private sia soddisfacente non dovranno dunque mancare le seguenti soluzioni:

-life management advisory services, cioè servizi di consulenza su pianificazione e ottimizzazione finanziaria delle fasi di transizione del ciclo di vita (pensione o successione);

-prodotti di risparmio gestito e assicurativo costruiti sulle esigenze specifiche (costruzione di un flusso di reddito aggiuntivo alla pensione dal risparmio accumulato, servizi di assistenza sanitaria);

-canali digitali friendly (pagine web e app semplici) e accesso a servizi assistiti da remoto per differenziare il servizio; la crescita nell’utilizzo di canali online da parte dei senior sta infatti crescendo notevolmente;

-offerte orientate al lifestyle con proposte di viaggi, tempo libero e benessere dedicate, attraverso collaborazioni con partner selezionati165.

164 _{INCORVATI Lucilla, “Il big bang della rivoluzione digitale suona alla porta del Private banking”,}

In: IL SOLE 24 ORE, (Riferimenti: Rapporti-Private banking), 24-02-2015.

165 _{MANCINI Fernando, “Tanti senior, poco considerati”, In: IL SOLE 24 ORE, (Riferimenti: Private}

106 CAPITOLO QUARTO