Le problematiche legate al passaggio generazionale
3. Come avviene il passaggio del testimone
Come accennato in precedenza, una ristrettissima percentuale di family business sopravvive alla seconda generazione e molte falliscono poco dopo l’insediamento di quest’ultima1. Dopo aver visto quali sono i fattori di
maggior criticità ed i conflitti che si creano, vediamo adesso in base ad essi, quali fasi e secondo quali tipologie avviene di fatto il passaggio del testimone.
- Fase preliminare: antecedente alla successione, riguarda il momento in cui l’imprenditore assume la consapevolezza di dover tramandare il proprio ruolo. Tale consapevolezza può emergere sin dalla costituzione dell’azienda, aspetto che denota un atteggiamento positivo dell’imprenditore volto a favorire la continuità dell’impresa nel tempo, oppure, in senso negativo, può essere non adeguatamente sentita e gestita o del tutto rinviata (caso in cui il predecessore è eccessivamente legato all’azienda)
- Prima fase: la seconda fase della successione inizia quando l’imprenditore individua la figura del potenziale successore all’interno della propria famiglia. Questa fase, come abbiamo visto particolarmente
56 delicata, è quella maggiormente a rischio di tensioni e scelte sbagliate
- Seconda fase: la successione vera e propria, questa fase sarà affrontata indipendentemente che si stata pianificata o meno, al fine di ridurre i rischi e le insicurezze e di mantenere i valori familiari, sarebbe consigliato esplicitare un piano strategico aziendale ed un piano strategico familiare
- Terza fase: la gestione del cambiamento, la nuova direzione deve essere legittimata agli occhi di tutti coloro che hanno un interesse in azienda
- Quarta fase: identificata come successiva alla successione, è caratterizzata dall’effettivo subentro del successore, o dei successori, nel ruolo imprenditoriale. Quest’ultima fase, anche se vede ormai protagonista il successore, può vedere come guida, in secondo piano, ancora il predecessore, che spesso resta in azienda con ruoli marginali anche molto dopo il pensionamento ufficiale
Di fatto il susseguirsi delle tre fasi può perdurare decenni, a seconda di come viene gestita la questione successoria e delle caratteristiche dei protagonisti. Il passaggio generazionale è da considerarsi un evento critico stressante, che l’organizzazione affronta secondo molteplici fattori quali: le risorse organizzative interne alla famiglia e la capacità di trovarle all’esterno; la percezione dell’evento e della sua criticità da parte dei componenti della famiglia, l’organizzazione relazionale familiare caratterizzante la fase precedente il cambiamento.
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3.1. Passaggio generazionale calibrato sul predecessore
Il meccanismo della successione vera e propria prescinde innanzitutto dalle caratteristiche e dall’approccio del predecessore1. Questo aspetto è
ovviamente di forte impatto sulla gestione dell’intera vicenda: vi sono predecessori di spiccata lungimiranza, ed altri più incentrati sul breve periodo, altri che agiscono per la visibilità personale, poco inclini a lasciare l’azienda, altri ancora che per vari motivi hanno una scarsa propensione alla delega. In questo senso vari studi2 hanno classificato quattro modalità di
avvenimento del passaggio generazionale3:
• Successione elusa: sorge dall’accostamento di una scarsa propensione alla delega e alla cooperazione, oltre che ad un incapacità di abbracciare un ottica di lungo periodo. La successione viene considerata un evento certo ma lontano e vago nel tempo. L’imprenditore tende a concentrarsi sui fatti quotidiani e a mantenersi estremamente operativo rifiutando di pianificare il momento successorio. Accentra su di se funzioni e le decisioni strategiche, quasi come per soddisfare un bisogno individualistico di vitalità. Alcuni studi di psicologi che trattano le aziende a controllo familiare sostengono che tali figure sono spinte da un bisogno di allontanare il senso della vecchiaia e dell’inattività. Accentrare su di se le funzioni rilevanti significa essere indispensabili ed avere in mano il controllo delle leve di potere.
1 Con il termine predecessore si indica un erede sia di sesso femminile che di sesso maschile,
questa indicazione è da considerarsi valida per l’intero elaborato
2 G.Piantoni. La successione familiare in azienda, Etas, Milano 1990
3 Cinzia Vallone, Il passaggio generazionale nel family business e i fattori strategici di
58 • Successione differita: il padre è propenso alla delega e alla partecipazione, pur mantenendo una visione orientata agli obiettivi di breve periodo. In tal caso vi è un coinvolgimento degli eredi nelle attività aziendali, ma non sussiste una precisa volontà di programmare la successione ne un orientamento favorevole a sostenere i discendenti a rilevare il loro ruolo nel processo aziendale. Si tende a tralasciare le decisioni più strettamente legate alla successione, e a concentrarsi su vicende quotidiane più stringenti, come ad esempio questioni di performance o rinnovamento competitivo. Meno grave del primo caso, famiglie di questo tipo non dedicano però l’attenzione dovuta al passaggio generazionale.
• Successione immediata: si verifica quando coesiste una bassa capacità di delega, ma nello stesso tempo una propensione a guardare al futuro. In questo modello l’imprenditore, in modo autonomo, decide i tempi e le circostanze del suo ritiro. Questo approccio è tipico delle aziende familiari complesse, in cui la cultura aziendale improntata sulla velocità di reazione e sulla capacità di agire, consente comunque il superamento con successo del passaggio generazionale.
• Successione programmata: scaturisce da un atteggiamento volto alla delega, unitamente ad un orientamento lungimirante, proiettato attraverso i risultati futuri. In tal caso il predecessore pianifica in anticipo il passaggio successorio, realizzando un percorso congiuntamente con i discendenti. Le due generazioni cooperano, ciascuna con le proprie potenzialità, lasciando spazio a chi si assume delle responsabilità, lasciando emergere spontaneamente il ruolo dell’erede o degli eredi,
59 legittimati dalla loro professionalità. In questa fase è possibile un ingresso graduale, anche tramite l’affiancamento del predecessore o chi per lui, che consiste nel preparare l’erede ad occupare posizioni di rilievo e all’inserimento in azienda. Auspicabile in una fase simile, sarebbe a parere di chi scrive, far avvicinare il successore ai più alti livelli dirigenziali, solo dopo aver preso coscienza di tutti i ruoli e le mansioni presenti in azienda, anche quelle operative.
Appare evidente da quanto detto finora, come i vari tipi di successione, siano legati ai principali fattori di rischio individuali, riguardanti il predecessore. In questo senso è opportuno richiamare l’attenzione su quanto nel capitolo precedente, riguardo alla leadership. È ovvio che il tipo di passaggio generazionale più idoneo ed appropriato, ovvero la successione programmata, scaturisce solo se il predecessore è stato un leader capace di agire con sensibilità, cooperazione, professionalità integrata, attuando un processo di empowerment, verso coloro i quali avrebbero potuto ricoprire il ruolo di erede.
3.2. Passaggio generazionale calibrato sul successore
Il secondo protagonista del passaggio generazionale è ovviamente il successore, che solo apparentemente svolge un ruolo secondario nella vicenda. A dire il vero buona parte del successo del passaggio generazionale, risiede ovviamente da quanto il predecessore ha pianificato e coinvolto l’erede. Nel caso in cui questo non fosse avvenuto con sufficiente efficacia però l’erede ha la posizione e la forza, dovuta alla sua più giovane età, di agire comunque sul cambiamento in maniera positiva. Anche se su questo tema ci soffermeremo in maniera esaustiva successivamente, vediamo
60 adesso lo spettro di possibilità che si prefigurano in base alle caratteristiche dell’erede.
• Successione pretesa: sorge con il bisogno di affermazione dell’erede finalizzato ad acquisire potere all’interno delle logiche aziendali senza possedere delle competenze innovative da trasferire in azienda. Emerge la bramosia e l’irruenza della generazione subentrante, incapace di cogliere il momento adatto attraverso atteggiamenti opportunistici.
• Successione traumatica: anche in questo caso l’erede non è disponibile ad attendere, ma possiede una forte capacità di innovazione che lo spinge a mettersi alla prova al fine di rinnovare l’attività. La consapevolezza di avere delle conoscenze utili all’azienda, e non avere il potere di agire è spesso molto frustrante e demotivante, di conseguenza si giunge ad un forte scontro tra generazioni.
• Successione fisiologica: la nuova generazione non è impaziente di prendere le redini dell’organizzazione e al contempo non intende portare significati cambiamenti nella logica di gestione. Ne scaturisce un passaggio generazionale senza traumi e scossoni, ma neanche senza balzi in avanti.
• Successione conflittuale: questo è il caso in cui un c’è un solo erede a competere per il ruolo di leader. In casi come questo, più frequente nelle imprese dinastiche, bisognerà ricorrere a tutti i mezzi possibili per limitare la tensione ed i conflitti derivanti da tale competizione.
61 • Successione coinvolgente: si presenta quando la generazione emergente è portatrice di elementi innovativi ed ha la capacità di coinvolgere la generazione precedente, consentendo un lavoro di squadra in cui il confronto tra le parti conduce ad un arricchimento di entrambi, funzionale all’azienda.
3.3. Quando il successore è una donna
Un altro spetto molto interessante, dibattuto in maniera crescente negli ultimi decenni, è quello che riguarda le imprese familiari e la questione successoria nel caso in cui l’erede sia una donna. Le imprese guidate da donne imprenditrici sono presenti in Italia soprattutto nelle regioni settentrionali e operano prevalentemente in campo manifatturiero (48.4%) e nei servizi alla persona (32,2%).1
È interessante notare ai fini del presente lavoro, che tra le motivazioni principali che inducono le donne italiane a intraprendere una attività imprenditoriale vi è la necessità o la volontà di proseguire l’attività di un parente.
Per quanto riguarda i problemi affrontati dalle donne imprenditrici, essi tendono a concentrarsi nelle prime fasi di assunzione della leadership e le problematiche più rilevanti sono:
• la difficoltà nell’ottenere il riconoscimento della propria autorità da parte dei diversi stakeholders dell’impresa
• conciliare la famiglia e il lavoro • acquisire clienti
62 Bruni, Gherardi e Poggio (2004) sostengono che l’imprenditorialità femminile risulta essere più complessa e può generare maggiori conflitti rispetto a quella maschile. Nel contesto italiano le principali problematiche riscontrate dalle donne che subentrano nella leadership di un impresa a seguito di un processo successorio sono (CNA impresa donna Lombardia 2008):
• affrontare l’identificazione del ruolo imprenditoriale con il ruolo produttivo (fenomeno diffuso nella microimprenditoria)
• superare l’autoesclusione delle donne da business tipicamente “a conduzione maschile”
• scontrarsi con la minore familiarità con i ruoli di leadership ed esercizio del potere anche all’interno del business familiare (consuetudine delle donne al ruolo di gregario)
• vincere la maggiore difficoltà di accesso al credito
• le minori aspettative sociali relative al loro successo imprenditoriale e tutti gli ostacoli di genere tipici in fase di start up
Gli studi sul tema delle successioni padre-figlia al momento sono scarse e contrastanti nei risultati. Di fatto le criticità individuate sopra, sono riconducibili al così detto fenomeno del glass ceiling, che è trasversale al mondo dell’imprenditoria non solo familiare e nella società civile in generale. De Massis1 in alcune indagini qualitative individua come siano le
donne stesse, a causa di scarsissimi incoraggiamenti, a dimettersi dal ruolo attivo di conduzione aziendale, preferendo lasciare tale ruolo per esempio al marito e preferendo rivestire un ruolo operativo o amministrativo.
63 In realtà la forma mentis femminile, è in grado di approcciare in maniera maggiormente uniforme alle varie tematiche aziendali, avendo solitamente, proprio in funzione del suo essere donna, uno stile di leadership più incline alla motivazione, alla cooperazione e alla ricerca della condivisione e del consenso, tutti elementi, come abbiamo visto nel precedente capitolo, indispensabili per condurre in maniera efficace un azienda di successo. Nonostante questi concetti siano accettati tranquillamente fuori dall’Italia (paese in cui la famiglia conserva ancora più che in altri paesi il proprio ruolo in modo molto tradizionale), secondo uno studio condotto nel 20081
con oggetto 358 imprese di piccole e medie dimensioni della provincia di Trieste, emerge come l’impatto del sesso del possibile successore sia in alcuni casi rilevante nella gestione dei processi successori delle imprese familiari. Il 6,7 % degli imprenditori che ritiene di non essere in grado di portare a buon fine la successione della propria impresa ha citato come motivazione principale il fatto che l’attività di cui si occupano non è adatta al sesso del proprio figlio/a.