Le problematiche legate al passaggio generazionale
1. La peculiarità del family business: il passaggio generazionale
La particolarità più evidente e più caratteristica delle aziende familiari è senza dubbio il fatto che esse sono contraddistinte, nel loro perdurare nel tempo, dal passaggio del testimone da una generazione all’altra. A dire il vero però, l’elemento familistico all’interno del mondo aziendale deve essere visto più come un dato di fatto che non come una straordinarietà. Rimandando al capitolo primo è stato già discusso di come nel mondo, e specie in Italia, l’impresa che ha una famiglia a capo rappresenti la quasi totalità delle attività e per questo tanta attenzione è stata dedicata alla tematica del family business.
Un aspetto interessante che emerge dalle più recenti ricerche1 è che le
sorti delle imprese di questo tipo sembrano legate alla loro territorialità, in quanto la gestione dell’attività e con essa dei rapporti familiari, risente particolarmente della cultura e del modo di intendere le dinamiche familiari legate al paese d’origine. Nel prossimo capitolo vedremo come valorizzare tali legami e come disancorarsi anche dai limiti culturali.
In un’ottica comparata tra Italia e Gran Bretagna ad esempio, emerge il fatto che nel nostro paese, tradizionalmente cattolico, la famiglia è percepita come un luogo affettivo in cui domina la dinamica solidaristica piuttosto che quella meritocratica come invece avviene oltremanica. Inoltre
1 Cinzia Vallone, Il passaggio generazionale nel family business e i fattori strategici di
34 le famiglie italiane risultano più reticenti ad inserire nel top management professionisti esterni, risultando infine meno dinamiche e maggiormente autoreferenziali1.
Ad ogni modo il tema vero, a parere di chi scrive, consta del fatto che avere i propri familiari come collaboratori rappresenta un vantaggio- svantaggio che può determinare tanto il successo quanto il fallimento del passaggio generazionale.
In termini positivi una famiglia dovrebbe intrinsecamente avere valori quali l’appartenenza, la motivazione, la collaborazione, la partecipazione, una certa dose di ascolto empatico e una responsabilità nel gestire le questioni, che influiscono direttamente sul buon nome del gruppo stesso, oltre che sulla vita economica e lavorativa di ognuno dei membri coinvolti.
Dall’altro lato, proprio in quanto famiglia, le dinamiche risultano particolarmente dense, legate ad uno schema simbolico che agisce dietro le quinte: le scelte e le priorità potrebbero essere pericolosamente essere gestite secondo logiche che privilegino prima i bisogni personali ed interpersonali che non quelli per il bene strategico ed economico dell’azienda.
Il passaggio generazionale in questo senso è il banco di prova: uno dei momenti più delicati della vita aziendale in cui si misurano, da due punti di vista necessariamente agli antipodi, due figure determinati: il predecessore e l’erede. Questo momento di transizione, che a seconda di come viene vissuto può avere una durata decennale o essere immediato, avviene dentro la cornice dello scontro generazionale, in cui la famiglia in linea con la velocità del nostro tempo, è in continua evoluzione. Nel capitolo n. 3 verrà trattato il tema dell’allineamento personale, funzionale alla condivisione di obiettivi familari-aziendali.
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1.1. Il passaggio generazionale nella letteratura: due approcci di base
Il crescente interesse verso il passaggio generazionale nella letteratura socio-economica presenta principalmente due approcci fondamentali.
- OGGETTIVO
In base al primo approccio, quello più tradizionale, l’azienda ha come fine un equilibrio economico destinato a perdurare nel tempo, con la creazione di valore e di ricchezza: in questo senso il soggetto economico assume un ruolo primario e si tende a immaginare l’azienda come un’entità dotata di vita propria, la cui risultante è più della somma delle parti. - SOGGETTIVO
Il secondo approccio, più recente, frutto della ricerca psicologica e sociale, vede come fine aziendale il soddisfacimento dei bisogni umani e di conseguenza mette al centro la valenza e le dinamiche delle persone, tralasciando però l’esistenza stessa del piano economico.
In base a questi due macrofiloni il passaggio generazionale è di conseguenza affrontato con stili e soluzioni coerenti, ovvero:
aapp approccio Organizzativo
approccio Costruttivista
approccio oggettivo
36 • Approccio organizzativo: considera il passaggio generazionale come un cambio di assetto organizzativo, da affrontare principalmente con
- Selezione dell’erede
- Percorso di formazione dell’erede
- Definizione delle caratteristiche professionali - Definizione del metodo di attribuzione di ruoli - Definizione delle retribuzioni
- Gestione delle quote di proprietà
- Eventuale riacquisto delle quote di proprietà - Definizione degli accordi di voto (c.d.a.) - Definizione degli strumenti per le votazioni
Come è evidente in questo processo si da per scontato che ci siano tutti i presupposti tali per cui la definizione di tali fasi proceda naturalmente, col supporto di un consulente finanziario e con la formazione di tipo accademico o tecnico.
• Approccio costruttivista: considera il passaggio generazionale principalmente tenendo conto delle dinamiche psicologiche e sociali del gruppo familiare e concerne l’analisi di:
- Aspetto psicologico del predecessore - Aspetto psicologico del successore
- Clima aziendale riguardo al grado di insicurezza percepito
- Clima di fiducia nei riguardi della successione da parte degli stakeholders
37 Questo tipo di approccio, apparentemente più appropriato al tema generale del presente lavoro, si limita a fornire una serie di problematiche, non definendo assolutamente però quali dovrebbero essere la corrispondenti azioni correttive, ne tantomeno uno strumento concreto per la gestione delle stesse.
1.2. Le problematiche del passaggio generazionale
La presenza in azienda di un istituto come la famiglia, così profondamente caratterizzante, spiega le forti implicazioni sull’andamento aziendale e spiega le recenti ricerche finalizzate ad individuare le specificità intese come elementi di debolezza e di forza delle aziende a controllo familiare nel contesto competitivo.
La famiglia è un insieme di soggetti, ciascuno con specifiche ambizioni, valori e obiettivi da raggiungere e ciò spiega la difficoltà di omologare un comportamento o un processo delle aziende a controllo familiare; esse sono diverse, perché diversi sono i soggetti che la costituiscono1. Emergono,
pertanto anche le ragioni di conflitti e contraddizioni nella gestione dell’azienda, nella conduzione e cura della gestione familiare.
Come accennato precedentemente, una famiglia tende a condurre le relazioni al suo interno secondo i principi di :
- Uguaglianza - Partecipazione - Protezione
38 Mentre le aziende sono solitamente gestite secondo i principi di:
- Meritocrazia - Analisi critica - Selezione
Si osserva un conflitto che emerge in modo evidente da tali aspetti, che andranno a ripercuotersi su decisioni quali:
- La suddivisione dell’asse ereditario - La retribuzione
- L’incarico da attribuire ai figli - Le decisioni di reinvestimento
Rispetto alle posizioni di potere da attribuire ai discendenti, la letteratura evidenzia il comportamento di alcune famiglie, le quali ritengono che l’azienda debba fornire le stesse possibilità a tutti i membri della famiglia ed altre che riconoscono l’importanza della scelta del successore con le più idonee qualità professionali1.
Entrambi i modelli possono essere di successo, nel primo caso vi è tuttavia il rischio della mancanza di legittimazione del discendente, che può generare conflitti sia all’interno della compagine societaria sia all’esterno.
Vi sono studi che hanno evidenziato le disparità nel sistema retributivo tra dipendenti membri della famiglia e dipendenti esterni alla famiglia.
È naturale che a parità di mansione e di capacità ciò può generare forti tensioni che si ripercuoteranno su tutta la gestione aziendale. Rispetto alle decisioni di reinvestimento, vi sono famiglie che rinvestono tutti gli utili che ottengono nell’azienda, al fine di accrescere l’attività, altre che individuano nei profitti generati un contributo allo standard di vita di tutti i membri
39 della famiglia. Di fatti il fabbisogno di liquidità delle famiglie e il fabbisogno di capitali dell’azienda sono variabili fondamentali che influenzano le politiche aziendali.
Si giunge così alle logiche del modello “azienda povera e famiglia ricca” in cui l’azienda è gestita come uno strumento di reddito che garantisce un certo tenore di vita alla famiglia, con il conseguente rischio di mancanza di mezzi finanziari per far fronte ad improvvisi investimenti o calamità naturali. In questo senso pianificare il fabbisogno familiare avendo cura di rapportarlo alle effettive condizioni di reddito dell’azienda può favorire una più efficiente gestione delle risorse.
Accantonando per adesso questo aspetto, maggiormente legato alla gestione economico finanziaria, di seguito viene riportato uno schema riassuntivo dell’agire familiare in campo aziendale, in un ottica comparata con quello tradizionale della corporate governace:
Norme della famiglia Norme dell’impresa Selezione Assunzione di persone
di famiglia Assunzione competenti di persone
Formazione In base alle esigenze
del singolo In base alle esigenze dell’organizzazione
Valutazione Non obiettiva, secondo
il principio egualitario Obiettiva, in base alle competenze a ai risultati, secondo fini aziendalistici
Ricompensa In base al fabbisogno del singolo (aiuto incondizionato secondo le necessità individuali, criterio affettivo)
In base al valore delle prestazioni (compenso condizionato a competenze, risultati e mercato del lavoro)
40 Altri autori1 hanno sintetizzato gli aspetti positivi e negativi di tale
compresenza, individuando i principi che sono alla base del comportamento della famiglia.
Punti di forza Punti di debolezza
- Coesione - Condivisione
- Capacità di mobilitazione - Reputazione- tradizione - Solidarietà
- Logiche di lungo termine - Relazioni con il territorio
- Attenzione al prodotto e alla qualità
- Autoreferenzialità - Conformismo
- Sottovalutazione dei segnali critici
- Favoritismo- nepotismo - Tensioni- disaccordi
- Bassi livelli di competizione interna
- Scarsa disciplina al profitto
Tabella 5
È naturale che elementi come la coesione e la condivisione dei valori e degli obiettivi possano solo rafforzare il senso di appartenenza che consente il riconoscersi all’interno di un organizzazione aziendale (pensiamo al modello giapponese che ha fatto del senso di appartenenza un vantaggio competitivo).
La reputazione di una famiglia conta nel modello italiano e mentre in passato ciò consentiva di accedere agli ingenti prestiti dalle banche, oggi
41 consente di accedere a reti di relazioni utili con i portatori di interesse su base locale e nazionale1.
L’attenzione al prodotto e alla qualità di solito sono la conseguenza della necessità di preservare la reputazione del nome di famiglia e delle strette relazioni col territorio, che si traducono anche nella partecipazione della famiglia alla vita attiva della società locale.
Tutti questi aspetti rendono un azienda forte e radicata nel territorio, generando tra i dipendenti, i clienti e i fornitori, un clima di fiducia, necessario alla preservazione della continuità aziendale.
Tuttavia vi sono ovviamente aspetti negativi che minacciano l’azienda, ad esempio l’evidente favoritismo e la mancanza di principi meritocratici, sono aspetti che causano tensioni all’interno di un’ organizzazione e di cui ci interessiamo, coerentemente al tema del passaggio generazionale.
Non va trascurato che tale atteggiamento seppur rivolto a tutelare i discendenti, manca di obiettività, e può generare una sfiducia a discapito di efficienti capacità manageriali.
La propensione all’attenzione verso i problemi o le esigenze di ciascun membro della famiglia possono spesso essere indizio di disattenzione verso obiettivi economici e finanziari di lungo termine e di sottovalutazione di segnali critici dal mercato. Inoltre molto spesso i conflitti familiari vengono trascinati nell’ambiente di lavoro, oltre alla difficoltà accennata precedentemente di affrontare la questione successoria.
I fondatori tendono a non programmare tale momento, per motivi che verranno spiegati in seguito, lasciando il delicato passaggio generazionale al caso oppure risolto frettolosamente.
1 Cinzia Vallone, Il passaggio generazionale nel family business e i fattori strategici di
42 L’imprenditore-fondatore, viene descritto da Bauer1 come un uomo a tre
teste: una che agisce secondo la razionalità di tipo economico, interessata al lucro e ai risultati della sua azienda, l’altra, che agisce secondo una razionalità politica, attirata dal potere e dal desiderio di consolidarlo, l’ultima è una razionalità familiare che agisce per la protezione dei propri figli. Vedremo nel capitolo successivo come il coaching può essere un utile strumento ad allineare le tre teste.
La suggestiva immagine proposta da Bauer descrive efficacemente le difficili prospettive che possono muovere le scelte di un imprenditore di un’azienda familiare2.
A questo proposito, dal piano generale di dinamiche azienda-famiglia, altri autori3 individuano efficacemente come specifiche problematiche inerenti al
passaggio generazionale, siano strettamente connesse al piano più individuale dei protagonisti di questo momento così delicato.
La categoria dei fattori individuali si suddivide a propria volta in due sottocategorie corrispondenti ai due principali strakeholders di una successione: fattori relativi al successore e fattori relativi al predecessore.
• Fattori relativi al successore
- Scarse competenze del successore potenziale: se un successore potenziale non è dotato delle competenze necessarie per assumere la guida del family business, la successione può essere ostacolata in quanto tale mancanza può indurre il successore potenziale a rifiutare la designazione o la coalizione dominante nel
1 M. Bauer, Tra impresa e famiglia. 1997
2 Cinzia Vallone, Il passaggio generazionale nel family business e i fattori strategici di
successo per la continuità aziendale Giuffè editore, 2009
43 family business a scartarne la candidatura. La coalizione dominante è l’insieme di soggetti incaricati della selezione del successore e può essere un singolo individuo, come si verifica spesso nei family business alla prima generazione, oppure un insieme di individui, come si verifica spesso nelle partnership tra figli o nei “consorzi tra cugini”.
- Insoddisfazione, mancanza di motivazione del successore1 potenziale: un successore motivato e
impegnato sembra essenziale per il successo della successione2. Quindi, l’eventuale insoddisfazione o
mancanza di motivazione può ostacolare la successione in quanto può portare il successore potenziale a rifiutare la designazione o la coalizione dominante a non designarlo
- Improvvisa scomparsa del successore potenziale: la successione può essere ovviamente ostacolata dalla morte o dall’improvvisa malattia del successore.
• Fattori relativi al predecessore
- Attaccamento personale del predecessore3
all’azienda: l’incapacità del predecessore di ritirarsi è l’ostacolo più citato per il passaggio generazionale. Se l’attaccamento del predecessore è eccessivo, il successore potenziale potrebbe non avere l’opportunità
1 Con il termine successore si indica un erede sia di sesso femminile che di sesso maschile,
questa indicazione è da considerarsi valida per l’intero elaborato
2 Chrisman, Chua e Sharma, 1998
3 Con il termine predecessore si indica un individuo sia di sesso femminile che di sesso
44 ne di sviluppare le competenze utili, ne di guadagnare la rispettabilità necessaria a guidare l’azienda. conseguentemente, il successore potenziale potrebbe demotivarsi, oppure la coalizione dominante potrebbe ritenerlo non sufficientemente preparato per affidargliela.
- Prematura e inattesa scomparsa del predecessore: tipicamente il predecessore ha un ruolo fondamentale nella scelta delle modalità di una successione. La morte o la malattia improvvisa del predecessore può quindi inibire la successione in quanto, ad esempio, alterando la composizione della coalizione dominante, può modificare gli obiettivi della successione, le intenzioni di successione, oppure indurre a vagliare soluzioni alternative alla successione. E ancora: la perdita del predecessore può verificarsi quando il successore non è ancora pronto per subentrargli, in termini di competenze o motivazione.
- Divorzio, matrimonio o nascita di un nuovo erede: gli eventi della vita personale del predecessore, possono ostacolare la successione. Nel caso del gruppo Bonnier, la nascita di sei eredi di sesta generazione da tre mogli diverse, ha creato problemi di eredità con implicazioni di lungo periodo sulla successione1.
45 Per la natura del presente lavoro sembra opportuno soffermarci e lo faremo nei prossimi paragrafi, sui punti critici delle dinamiche familiari riportati in tabella n.6. Questi sono connessi necessariamente con il passaggio generazionale, di cui prenderemo in esame, solo i fattori di rischio collegati al mantenimento dei valori intangibili, che a parere di scrive sono a capo di tutte le atre scelte. Quindi riguardo al successore: l’eventualità di una scarsa professionalità, di una scarsa motivazione, mentre riguardo al predecessore, verrà trattato il punto inerente all’eccessivo attaccamento di quest’ultimo al proprio ruolo.