Strutturata Flessibile
5. La formazione del successore
Come accennato in precedenza, perché il passaggio generazionale sia attraversato con successo, è necessario che la generazione precedente e quella successiva trovino un punto di equilibrio attraverso la comunicazione e la partecipazione. Prima di vedere come, nel capitolo successivo, individuiamo adesso i punti critici.
75 È naturale che in questo percorso si attraversino fasi di vulnerabilità dovute alla ricerca del nuovo equilibrio. Per introdurre il conclusivo discorso sulla formazione del successore, è necessario ricollegarsi alle competenze genitoriali che la famiglia occupa primariamente e con peso fondamentale in questo percorso pedagogico. La formazione dell’erede di fatti avrà successo se la famiglia sarà in grado di trasmettere i giusti valori e le adeguate competenze. Per far questo il sistema-famiglia deve:
Compiti della generazione precedente:
- Costruire una relazione adulta: più paritetica e indipendente per consentire ai figli di mettere in pratica e sviluppare sul campo operativo le competenze di leadership.
- Facilitare l’autonomia e lo sviluppo della sicurezza personale del successore
- Tollerare i possibili sentimenti di tensione derivanti dal passaggio della governance
- Regolare le dimensioni organizzative della coesione, flessibilità, competenza e stile facendo leva sulla dimensione comunicativa
Il punto fondamentale della questione formativa è insieme delicato ma imprescindibile da questo tipo di approccio educativo alla generazione in procinto di susseguirsi alla prima. Come abbiamo visto in precedenza, solo le famiglie funzionali riescono ad avere come successore un individuo capace di esercitare una sua personalità, una propria leadership, nella consapevolezza del proprio ruolo. Se questo processo avviene con successo, a propria volta, la generazione subentrante dovrà:
76 Compiti della
generazione subentrante
- Intraprendere un percorso formativo adeguato con costanza e motivazione
- Introdurre innovazione mantenendo una continuità con gli elementi di successo delle precedente generazione
- Essere all’altezza del compito assegnato, esprimendo una salda leadership
- Creare intorno a se autorevolezza e legittimazione
5.1. La formazione delle competenze trasversali
Introducendo sempre maggiormente il contributo dato dall’approccio del coaching, sembra utile inserire di seguito le aree attraverso cui una persona che deve formarsi raggiunge la piena autorealizzazione e con essa una personalità in grado esercitare una leadership su se stesso e sulla propria attività1:
- Area della relazionalità: corrisponde al bisogno che hanno le persone di costruire e coltivare relazioni sociali. L’essere umano avverte il bisogno di sentirsi in rapporto con gli altri, di provare affettività positiva, di avere cura e di essere curato dagli altri. Tale bisogno è indipendente dal contesto a cui appartiene l’individuo ed è quindi intrinseco nll’essere umano. La tendenza delle persone ad aderire a gruppi più o meno
77 strutturati, a stabilire legami più o meno personali e collaborazioni, a stringere amicizia e ad amare, etc… ma anche a provare rabbia, odio e paura rappresenta la variegata fenomenologia di quest’area di bisogno.
- Area della competenza: è dalla valorizzazione di quest’area che nascono le capacità e le competenze dell’individuo. La “competence” si riferisce al volere essere efficaci, all’agire nel proprio ambiente e raggiungere i risultati voluti. Anche da questo bisogno si sviluppa l’evoluzione umana, attraverso le fasi d’esplorazione e conoscenza, di elaborazione e di esecuzione del processo creativo, che apportano modifiche migliorative in termini di efficacia ed efficienza, sia al prodotto, alle modalità, sia direttamente all’ambiente in cui si opera, in tutti gli ambiti della vita. La conoscenza, il sapere, la sperimentazione, il sentirsi capaci e abili, il senso di adeguatezza e di autoefficacia sono contemplati nel bisogno di competenza e sono imprescindibili dal senso di autorealizzazione dell’individuo.
- Area dell’autonomia: riguarda l’esercizio della volontà e dello spirito di iniziativa e corrisponde in primo luogo alla tendenza innata dell’individuo ad essere e sentirsi autonomo nelle sue scelte, che pertanto devono essere autodeterminate. L’autonomia della persona passa attraverso il suo senso di integrità e la coscienza di sé che sono intrinsechi a tutte le azioni che nascono dall’autodeterminazione individuale.
78 Autonomia non vuol dire isolamento, al contrario, la relazionalità e la competenza nell’interazione con altri individui e contesti rispondono ad una scelta frutto di idee e di decisioni autonome, sulla base di interessi e propensioni proprie.
Queste indispensabili competenze trasversali, se non passate efficacemente dalla famiglia, devono essere acquisite tramite un percorso formativo individuato in questo elaborato dalla formazione sul saper essere in azienda, succeduto da un intervento di coaching.
5.2. Locus esterno e locus interno
In un’ottica di formazione integrata e crescita personale, sembra opportuno concludere questo paragrafo introducendo brevemente il tema del Locus interno ed esterno.
Di fatto nel caso in cui la famiglia d’origine non sia in grado di creare le situazioni ottimali per il successore che subentra, o in ogni caso non vengano da quest’ultimo percepite, egli forte motivazione e della sua nuova energia, dovrà essere in grado di creare le condizioni ottimali allo svolgimento del proprio lavoro.
In questo senso chi ha un locus esterno si sente spesso in balia dell’imprevedibilità e non ricerca delle soluzioni autonome, ma si affida agli altri, oppure incolpa l’esterno appunto della situazione critica in cui viene a trovarsi. La motivazione è molto debole e c’è una visione negativa dell’andamento della vita.
Chi ha un locus interno invece, si impegna nella ricerca attiva di strumenti e soluzioni perché ritiene che le soluzioni ai suoi problemi siano alla sua portata. Chi possiede alti livelli motivazionali è caratterizzato da un approccio strategico alla vita.
79 Il nuovo leader dovrà avere una tendenza predominante verso il locus interno, prendendo coscienza dell’impegno necessario per arrivare a ricoprire il proprio ruolo adeguatamente, capendo che adesso è sua la responsabilità dell’andamento aziendale, evitando di attribuire gli eventuali insuccessi a circostanze esterne all’attività o al proprio modo di fare. Per far ciò è necessario accogliere se stessi e gli altri, senza giudizi o rimproveri, in modo da poter vedere con distacco i propri comportamenti e quelli altrui e nel caso, modificarli in modo che siano più funzionali.
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