I protagonisti del passaggio generazionale

Alla luce delle considerazioni appena compiute, per affrontare in modo adeguato il passaggio generazionale, è bene tenere in mente che si tratta di un fenomeno che:

• si verifica una volta tanto: pertanto, non è possibile fare tesoro dell’esperienza acquisita e degli errori compiuti nella gestione del processo per migliorare il successivo, ma bisogna farlo bene alla prima volta; in più è praticamente impossibile che le condizioni (di business, di mercato, istituzionali) in cui avviene il passaggio generazionale rimangano inalterate fino alla generazione successiva e quindi anche le cose che hanno funzionato bene non si possono replicare con facilità;

• coinvolge contemporaneamente le dinamiche dell’azienda e della famiglia, ma tali dinamiche devono essere affrontate in tempi e con strumenti diversi, perché le logiche che stanno alla base delle decisioni in ambito familiare non sono sempre in linea con quelle che guidano le decisioni aziendali.

46 In definitiva, è bene tenere distinti tre diversi protagonisti della successione:

• la generazione uscente e in particolare l’imprenditore leader e i suoi familiari più stretti;

• la generazione entrante, ovvero il nuovo leader designato e con lui/lei anche le attese e i desideri degli eventuali altri potenziali candidati al vertice;

• gli stakeholders interni ed esterni, ovvero tutti gli altri interlocutori coinvolti nelle relazioni dell’impresa con ruoli ben definiti e che possono essere modificati per effetto delle dinamiche della successione: dai collaboratori interni con le rispettive posizioni organizzative, ai principali clienti e fornitori; dalle istituzioni finanziarie alle altre imprese del contesto competitivo di riferimento;

Per avere un approccio reale e non meramente accademico alle criticità del passaggio generazionale è necessario porre l’accento sulle dinamiche squisitamente personali e psicologiche subentrano nei protagonisti. Si deve tener conto che le nuove generazioni subentranti sono spesso i figli e i nipoti della generazione uscente. A parte diverse eccezioni in cui chi subentra è un genero o qualcuno che non abbia direttamente discendenza dal leader predecessore, i rapporti che contraddistinguono la maggior parte delle successioni sono quindi particolarmente densi. Bisogna contestualizzare il momento storico e le dinamiche sociali in cui la fase successoria si compie.

Un giovane di trent’anni che è figlio di un imprenditore potrebbe di fatto aver maturato interessi completamente differenti da quelli del padre, e potrebbe non sentire affatto sua l’attività di famiglia. In un epoca in cui le nuove generazioni hanno passato molto tempo in ambienti fortemente dinamici e stimolanti come l’università, in un periodo in cui hanno avuto

47 esperienze all’estero e contatti con altri mondi e modelli di riferimento culturali, non è raro che il figlio di un imprenditore edile abbia magari sviluppato interessi prettamente umanistici e non sia allineato con le volontà del padre.

Succede altresì che lo stile gestionale immaginato dal figlio non sia nelle corde del padre, che il successore non voglia rispettarne i tempi, o che il successore non accetti che la scelta del predecessore ricada su altri candidati più preparati o meritevoli di lui.

La domanda allora è: come si risolvono certi conflitti che inevitabilmente sorgono tra i protagonisti?

Dal momento in cui il conflitto si manifesta è necessario prendere atto che le dinamiche familiari stanti dietro gli attori del passaggio generazionale sono proprio il fattore scatenante. Se i rapporti interpersonali non sono stati gestiti secondo un’ottica di fiducia, dialogo e trasparenza, è probabile che negli anni si siano generati malintesi e confusioni sulle aspettative reciproche dei vari protagonisti. Nel momento in cui il conflitto si palesa, viene alla luce e prende forma, è opportuno fare chiarezza su ciò è stato fatto in precedenza e su ciò che dovrà esser fatto in futuro.

Il coaching, di cui parleremo ampiamente nel capitolo successivo, è indicato in questo elaborato come uno strumento serio e concreto per gestire questa fase relazionale e comunicativa.

2.1. La scelta dell’erede

Come vedremo più specificatamente in seguito, il passaggio generazionale assume modalità diverse a seconda delle caratteristiche della famiglia e dei protagonisti. Prima di vedere nel particolare quali sono le macrosituazioni che possono verificarsi è opportuno vedere in che modo generalmente si tende ad individuare colui o colei che prenderà le redini

48 dell’attività. Innanzitutto questa dinamica dipende molto dalle dimensioni dell’azienda e dalla sua complessità. È chiaro che in una piccola azienda, in cui non vi è un consiglio d’amministrazione e un assemblea di soci, il padre sarà libero di scegliere in favore del figlio che ritiene più idoneo o che manifesti un interesse in questo senso. La situazione è diversa quando la famiglia orinaria detiene ancora una parte significativa o comunque di maggioranza delle azioni, ma gli osservatori sono molteplici ed influenti. Ad ogni modo si sottolinea che la letteratura ha evidenziato con chiarezza quanto a prescindere dalle dimensioni aziendali, regole precise e trasparenti facilitino la riuscita del passaggio generazionale. Un modo efficace per evitare tensioni e malumori, col rischio che un alone di insoddisfazione rischi di sabotare l’attività stessa, risulta essere l’adozione di un piano concreto che si basi su determinate regole uguali per tutti i possibili successori.

A tal fine la famiglia può scegliere di adottare la regola della primogenitura, sempre uguale nel susseguirsi delle generazioni, oppure stabilire che verrà scelto il figlio che dimostri nel tempo doti imprenditoriali migliori, o ancora quello che dimostri essere più motivato e nel caso in cui egli non fosse ancora pronto, pensare ad un affiancamento tramite un manager esterno.

La regola rigida più usata è identificata nella primogenitura del figlio maschio. Le aziende a controllo familiare, specialmente in passato, decidevano che il primo figlio maschio ereditava la presidenza dell’azienda, indipendentemente dalle qualità imprenditoriali. Ovviamente una regola fissa come quella descritta preserva l’armonia familiare e tende ad evitare conflitti con i vari successori, in quanto non lascia spazio a fraintendimenti. Vero è che la chiarezza della regola tiene poco conto delle inclinazioni e dei meriti di ciascun candidato possibile, difatti oggi tale regola non sembra

49 serenamente accettata dai discendenti, siano essi maschi o femmine1_{. È}

naturale che alcune tradizioni di famiglia in passato fossero sollecitate dai condizionamenti storici e culturali, paradigmi che si sono fortemente modificati nel tempo. Ad oggi la tendenza, in linea con la più alta mobilità sociale anche tra uomini e donne, sembrerebbe essere quella di lasciare l’azienda al figlio più giovane e alle donne della famiglia2_.

Le seconda soluzione prende in considerazione la libertà dei successori di poter e voler dimostrare la loro abilità imprenditoriale e la loro motivazione nel ricoprire il futuro ruolo di leader dell’azienda. Si cerca dunque di metterli alla prova oppure valutare la loro professionalità avviando una nuova attività. Il periodo di prova dovrebbe mettere in risalto non solo le doti imprenditoriali, ma anche la stabilità del carattere, il senso di appartenenza, le capacità relazionali e di leadership. La scelta può essere effettuata dal padre oppure da un comitato di dirigenti, dopo il periodo di osservazione. È evidente che questa scelta nel caso in cui siano molteplici i successori interessati genera molta competizione. I sentimenti generati dalla competizioni devono essere gestiti e monitorati con attenzione, al fine di evitare comportamenti opportunistici e invidie nocive sia per la famiglia sia per l’azienda.

Un ultima opportunità si concretizza nell’affiancare il successore, qualora fosse troppo giovane ed inesperto, per poter succedere alla generazione precedente. Questa modalità prende il nome di “stanza di compensazione manageriale” e se unita ad una motivazione reale del successore porta a risultati soddisfacenti. La figura che affianca può essere un manager esterno, che passi il suo know how con un lavoro quotidiano in azienda,

1 _{Cinzia Vallone, Il passaggio generazionale nel family business e i fattori strategici di}

successo per la continuità aziendale Giuffè editore, 2009

2 _{Cinzia Vallone, Il passaggio generazionale nel family business e i fattori strategici di}

50 oppure anche un consulente esterno, esperto in formazione, che indichi quali strade si possono percorrere per raggiungere il livello di competenze desiderato.

Riassumendo quindi le tre macro-modalità per cui emerge il successore sono:

- regola rigida (ad esempio primogenitura maschile) - far emergere il migliore

- affiancamento di un dirigente o di un consulente

2.2. I conflitti che si generano tra i protagonisti

 La generazione subentrante non ha intenzione di proseguire l’attività

Per ogni situazione sopra menzionata, è possibile prendere in esame quali siano i conflitti che si generano tra i protagonisti del passaggio generazionale. In questo senso è necessario aggiungere anche la tematica della mancanza di motivazione. Di fatti se le dinamiche familiari non sono gestite secondo i valori della partecipazione, della propensione alla delega, del coinvolgimento e dell’ascolto, è probabile che un figlio poco propenso al subentro in azienda, non abbia mai preso in considerazione davvero l’idea di formarsi per succedere al padre, abbia intrapreso altre vie e percepisca il suo futuro ruolo in azienda come una mera imposizione. Ovviamente al giorno d’oggi la mobilità sociale e gli stimoli a cui le nuove generazioni sono sottoposte, fa si che il subentro in azienda non sia sempre la naturale conseguenza di un percorso formativo.

Se il rapporto tra il padre e il figlio è autentico e basato su una genitorialità attenta, si può:

51 • Capire quali siano i progetti del figlio, capirne le inclinazioni e le volontà, cercando un compromesso. Ad un’azienda ci si può avvicinare in molti modi, e ricoprire all’interno di essa una moltitudine di attività. Si potrebbe subentrare gestendo la parte economica, il settore della ricerca, il settore amministrativo, il settore marketing e persino quello inerente alla leadership e a questioni motivazionali, più vicino alla gestione delle risorse umane in senso stretto. Ovviamente l’azienda deve essere di una dimensione tale che permetta la suddetta scelta.

• In caso di una piccola attività se le intenzioni del figlio non sono nelle corde dell’imprenditore, per quest’ultimo sarà possibile pensare ad un successore che ricade nella parentela più estesa, come ad esempio un nipote, un genero, una nuora, un individuo acquisito che ad ogni modo appartenga all’ambiente familiare e che sia in grado di garantire una continuità all’interno dell’impresa.

Naturalmente il passaggio così fatto non è semplicissimo e deve essere accompagnato in maniera attenta. I protagonisti della vicenda devono agire in modo consapevole secondo un comportamento trasparente e chiaro, in cui non si lasci niente ad errate interpretazioni. Di fatto se il figlio non vorrà subentrare al padre, non avrà o non dovrebbe avere remore di nessun tipo ad appoggiare e favorire un altro candidato più motivato.

Nel caso in cui non fosse possibile percorrere ne l’una ne l’altra strada, è ovvio che il carattere familiare dell’azienda cesserebbe, nel caso di una vendita, o cesserebbe definitivamente, nel caso in cui l’attività venisse terminata con l’uscita dell’imprenditore. Questo spiega la altissima percentuale di moria che le imprese a carattere familiare registra sul territorio italiano.

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 I candidati della generazione subentrante sono molteplici

Il secondo caso che menzioniamo qui di seguito è stato già ampiamente preso in considerazione, parlando della scelta dell’erede. In questo paragrafo viene sottolineato il carattere squisitamente psicologico che si intreccia con quello strategico. Per quanto un imprenditore possa scegliere tra più figli, più nipoti o più parente in generale, la riuscita del passaggio generazionale dipende esclusivamente dalla chiarezza con la quale vengono scelte le regole e i criteri per la successione. Se così non è, i vari contendenti, possono agire in un ambiente univoco, mescolando competitività ad incertezza. Nel caso di una scelta fatta in assenza di criteri ben precisi, sarà quindi utile argomentare tale scelta anche in seguito, auspicando e promuovendo la collaborazione e la fiducia tra gli individui attraverso un clima partecipativo.

Alcuni potrebbero sentirsi esclusi, nonostante la buona volontà, in favore di preferenze soggettive che innescherebbero modalità relazionali non certo funzionali al buon funzionamento della gestione personale e strategica dell’attività. Ovviamente sarebbe bene adottare un criterio incentivante e meritocratico, che dia modo al più capace di emergere, senza lasciare indietro chi comunque volesse offrire il proprio contributo in altre forme.

 La generazione entrante vuole subentrare repentinamente

Il terzo caso tratta la situazione in cui il figlio, o comunque l’erede scelto, non abbia un atteggiamento collaborativo verso la generazione uscente, verso la quale si sente maggiormente dinamico, capace e proattivo. Spesso le nuove generazioni, se in passato hanno accumulato un certo know how (pensiamo ad esempio alle classiche vacanze estive trascorse lavorando nell’azienda del padre), possono aggiungere una formazione universitaria

53 che indubbiamente ha contribuito ad uno sguardo di più ampio respiro rivolto alla gestione strategica rispetto a quella della generazione uscente. Questo fenomeno che porta con se il fisiologico ricambio generazionale e nuove energie, idee e stili direzionali, ma anche un sapere accademico e teorico, è ciò che auspicabilmente deve fungere da leva per la sopravvivenza ma anche per l’ottimizzazione dell’azienda.

Tutto ciò in vero, può rivelarsi anche un mix di elementi che implodono in azienda, qual’ora non ci fosse una gestione attenta al subentro dell’erede. Di fatto, che il subentrante sia davvero portatore di buone e nuove prassi oppure no, il conflitto che si genera nel momento il cui i due protagonisti non si trovano d’accordo è di per se un elemento sufficiente per impedire la buona riuscita del passaggio del testimone. In questo caso il successore deve avere l’abilità comunicativa e relazionale di iniziare a guidare l’attività e con essa anche il predecessore secondo un ottica di forte umiltà e scambio. Se la generazione uscente non si dimostrasse ancora pronta a cedere il passo sarà premura dell’erede aspettare, nel possibile, che i propri meriti vengano riconosciuti o che il naturale e progressivo allontanamento del predecessore avvenga.

 Il padre ha una scarsa propensione alla delega

Infine il caso forse più emblematico e comune relativo al conflitto tra le due generazioni: la scarsa propensione alla delega da parte del padre. Moltissimi sono in casi in cui la generazione entrante è motivata e preparata adeguatamente, ma il modo di vivere l’azienda da parte della generazione uscente non permette la giusta autonomia e quindi la formazione on the job.

I motivi per i quali questa situazione si verifica possono essere molteplici:

54 - eccessivo attaccamento del padre all’azienda;

- mancanza di fiducia da parte del padre; - volontà di proteggere eccessivamente il figlio;

- il padre non accetta l’idea che dovrà lasciare il proprio ruolo;

Per tutti questi aspetti si genera una situazione per la quale l’erede potrebbe sviluppare sentimenti di frustrazione e rabbia, se il padre dovesse continuare a non lasciare un vero spazio di manovra a colui che subentra, il danno maggiore si verifica in quanto da quest’ultimo viene percepita una mancanza di fiducia nei propri confronti. Questa situazione, non ha risvolti solo familiari o relazionali, bensì puramente pratici, in quanto in un clima di scarsa fiducia la generazione entrante non ha materialmente l’opportunità di crescere umanamente e professionalmente.

Situazione Sentimenti che si creano Valori mancanti  La generazione subentrante non ha intenzione di proseguire l’attività Demotivazione Disinteresse Colpa Dialogo Fiducia Ascolto attivo  I candidati della generazione subentrante sono molteplici Competizione Ansia inadeguatezza Chiarezza Trasparenza Condivisione  La generazione entrante vuole subentrare repentinamente Frustrazione Reazione Fretta Umiltà Fiducia Ascolto attivo  Il padre ha una scarsa propensione alla delega Frustrazione Inadeguatezza Fiducia Chiarezza

55 Vedremo in seguito come e perché il coaching rappresenta uno strumento per la gestione delle problematiche sopraelencate.