126 profondamente sul senso di appartenenza e fiducia in sé, elementi fondamentali per la motivazione e, di conseguenza, il livello di performance.
Questo approccio presuppone un cambio di “filosofia del lavoro” ma anche di vita. Non è possibile abbracciare il metodo del coaching se non si crede profondamente e sinceramente nelle persone e nel loro potenziale. Nella maggior parte dei casi il bisogno di controllo e convinzioni di vario genere sono molto più forti del coraggio di cambiare sistema.
«Trattate un essere umano per quello che è e rimarrà quello che è. Trattate un essere umano per quello che può e deve essere,
e diventerà quello che può e deve essere.» Johann Wolfgang Goethe
Vediamo ancora cosa si intende per scelta e responsabilità. Se ad un collaboratore viene detto: “va in ufficio e trovami questo documento” lui va ma non trova il documento. Quale sarà la re-azione? Tornerà da chi gli ha fatto la richiesta, molto probabilmente con un senso di rivincita (“mi hai dato un ordine poco preciso, mi hai fatto fare un viaggio a vuoto”). Ma se invece gli si dice: “mi serve questo documento importante, ti chiedo per favore
Appartenenza
Fiducia in sé
Motivazione/Piacere
Valorizzazione del Potenziale
Miglioramento della performance
Epowerment
127 di procurarmelo” probabilmente il collaboratore si sentirà investito innanzitutto della scelta della modalità di ricerca del documento e si sentirà responsabile per se stesso, della riuscita del suo lavoro. Con ogni probabilità andrà a cercare il documento in ufficio, ma se non lo troverà, chiederà ai colleghi, cercherà in archivio, finché non lo avrà trovato. In quanto scatta il meccanismo di responsabilizzazione ed autorealizzazione, lo farà per se stesso. Il miglioramento della performance avviene solamente con la responsabilizzazione. Dire a qualcuno di assumersi la responsabilità non fa si che la persona se ne senta responsabile. Potrebbe avere paura di fallire e sentirsi in colpa se ciò accade, quindi la responsabilità nasce solo nel momento in cui ci viene data la scelta di esserlo, che a sua volta richiede una domanda, non una prescrizione.
La responsabilità richiede necessariamente la possibilità di scelta. La scelta implica liberà. I manager invece di sentirsi minacciati, potrebbero rendersi conto che possono capitalizzare questa volontà innata delle persone (è in cima alla scala dei bisogni), che a loro volta daranno in cambio il proprio potenziale e il cosiddetto “metterci la testa”. In questo modo il leader risparmia energie in quanto può delegare, abbandonando il bisogno di controllo e i collaboratori trovano un senso ed un entusiasmo nel loro lavoro. In un’ottica di passaggio generazionale, pensiamo a quanto un empowerment sia necessario nei confronti della generazione entrante, in
Domanda, facoltà di
128 modo che acquisisca fiducia, scopo e significato. A propria volta il successore dovrà essere un buon coach per se stesso, per l’azienda ed i collaboratori che si troverà a dover gestire.
Fondamentale per un empowerment efficace è inoltre il saper dare dei feedback adeguati. Di fatto non è detto, dal momento che un’azienda non è un mondo ideale, che una persona riesca a svolgere efficacemente il proprio compito, specie all’inizio, se fino a quel momento si è adoperato vecchi metodi manageriali. Spesso è necessario correggere il tiro, in modo da ottimizzare l’ambiente lavorativo, affinché nasca e venga percepito il cambio di clima. Come nelle sessioni di coaching individuale il feedback è uno degli strumenti principali che il coach utilizza per generare nel suo cliente responsabilità e consapevolezza. Il feedback restituisce alla persona un’immagine obiettiva, libera da giudizi, in modo che ci si possa osservare dall’esterno, come da una telecamera nascosta, e si possa comprendere se i propri atteggiamenti sono funzionali oppure no. Come nello stile del coaching, il feedback, per essere corretto, ha appunto delle caratteristiche che generano nuova consapevolezza, ma non scoraggiano o ammoniscono l’interlocutore. Vediamo quali.
Si possono infatti identificare cinque livelli di feedback comunemente utilizzati, ordinati di seguito in base all’utilità di ciascuno di essi1:
• CRITICA PERSONALIZZATA “sei un incompetente”
questa è una critica che esprime un giudizio sull’essere e non sul fare: in questo modo distrugge l’autostima e la sicurezza,
1 Jhon Whitmore, Coaching, come risvegliare il potenziale umano nello sport, nel lavoro,
129 specie se la riceve non è una persona forte, questo tipo di critica renderà la performance successiva necessariamente peggiore. Non contiene niente di utile.
• COMMENTO CRITICO “il tuo report è inutile”
Questo commento esprime un giudizio sul fare e non sulla persona, ma la modalità di comunicazione perentoria danneggia ugualmente l’autostima della persona che lo ha elaborato, ma soprattutto non fornisce alcuna informazione sulla base della quale il lavoro possa essere migliorato.
• COMMENTO NEUTRO
“il contenuto del report era chiaro, ma la grafica e la presentazione erano troppo semplici per i lettori a cui è rivolto” Questo commento evita le critiche personali dirette ed indirette, fornisce qualche informazione, ma non genera alcuna responsabilizzazione nel lavoratore.
• FEEDBACK CORRETTO
“qual è lo scopo del report? Fino a che punto pensi che questa bozza lo soddisfi? C’è qualcosa di migliorabile secondo te? Quali sono i punti deboli secondo te?
In risposta ad una serie di domande come queste, l’autore da una descrizione dettagliata del lavoro che ha fatto, non sentendosi sotto accusa, si sentirà libero di esprimere il suo reale pensiero, e dal momento che gli abbiamo posto delle domande, si renderà conto da solo cosa è migliorabile.
130 Solo adottando un feedback corretto, composto di domande, l’autore del report è costretto a mettere in moto il cervello e a prendere parte attiva al processo, deve cioè raccogliere e formulare i propri pensieri prima di articolare le risposte. Questa è consapevolezza. il giusto feedback lo aiuta a imparare come deve valutare il proprio lavoro e di conseguenza a diventare autonomo. In questo modo assume il possesso della sua performance e della valutazione della stessa. Questa è responsabilità. Quando questi fattori vengono applicati, ha luogo l’empowerment, l’apprendimento. Al contrario se il manager si limita a dare la propria opinione è probabile che il contributo del suo collaboratore risulti minimo.