Il coaching come strumento facilitatore nel passaggio generazionale. Il caso Incerpi Group.

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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PISA

Facoltà di Scienze Politiche

Comunicazione di impresa e politiche delle risorse umane

TESI DI LAUREA

Il coaching come strumento

facilitatore nel passaggio generazionale.

Il caso Incerpi Group

Candidato Relatore

Veronica Vannucci Chiar.mo Prof. Giuseppe Bellandi Anno accademico 2013-2014

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Veronica Vannucci

Il coaching: uno strumento per il

passaggio generazionale

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3

Indice

Prefazione

Capitolo 1

Le imprese familiari

1. Family business: delimitare il campo di indagine …12 1.1. Quadro definitorio …12 1.2. L’impresa familiare: secondo il criterio del grado di

controllo della famiglia sull’azienda …16

1.3. L’impresa familiare: secondo il criterio del passaggio generazionale …17

1.4. L’impresa familiare: secondo il criterio del coinvolgimento dei membri della famiglia …19

2. Le Origini delle imprese familiari in Italia e nel mondo …20 2.1. Quaranta generazioni …23

2.2. Dati sul passaggio generazionale delle aziende familiari …26

3. La tipologia delle imprese familiari …29

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4

Capitolo 2

Le problematiche legate al passaggio

generazionale

1. La peculiarità del family business: il passaggio generazionale …33

1.1. Il passaggio generazionale nella letteratura: due approcci di base …35

1.2. Le problematiche del passaggio generazionale …37 2. I protagonisti del passaggio generazionale …45

2.1. La scelta dell’erede …47

2.2. I conflitti che si generano tra i protagonisti …50 3. Come avviene il passaggio del testimone …55

3.1. Passaggio generazionale calibrato sul predecessore …57 3.2. Passaggio generazionale calibrato sul successore …59 3.3. Quando il successore è una donna …61

4. L’importanza di preservare i valori…63 4.1. Il ruolo della famiglia …64

4.2. Competenze familiari e stili familiari …68 4.3. Quali valori? …71

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5 5.1. La formazione delle competenze trasversali …76

5.2. Locus esterno e locus interno …78

Capitolo 3

Il coaching: uno strumento facilitatore

1. Perché il coaching …80

1.1. La differenza dalla consulenza, dal Mentoring, dalla psicoterapia …80

1.2. Le origini del coaching …83

1.3. Scopi ed applicazioni del coaching …86 1.4. Come agisce il coaching …90

2. Il coaching per la crescita personale nel passaggio generazionale …97

2.1. Consapevolezza e Responsabilità …98 2.2. Motivazione e Fiducia …102

3. Il coaching per la leadership responsabile e il mantenimento dei valori familiari …105

3.1. Autenticità e leadership …105

3.2. Avere dei valori per una visione …108 3.3. Essere flessibili …116

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6 4.1. La cultura della colpa e la cultura del sostegno …118

4.2. La cultura prescrittiva e la cultura dell’empowerment …124

4.3. Cos’è l’allineamento …131

Capitolo 4

In azienda: l’intervento presso Incerpi Group

1. Introduzione all’azienda …136 2. Modalità e scopo …137

3. Situazione ex ante: quali problematiche si riscontrano?...140

4. Come si è proceduto …142

5. Situazione ex post: quali risultati abbiamo ottenuto …152

6. Limiti ed indicazioni per ricerche future …154 7. Grazie …154

Osservazioni finali Bibliografia

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7 Un sentito ringraziamento

Al Professor Bellandi che mi ha incoraggiato in una scelta importante Alla mia coach Nicoletta Quagliarella che mi ha guidato col cuore, Alla mia famiglia per il loro sostegno, A Marco per tutto il resto.

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8

Prefazione

“Non tutto ciò che può essere contato conta, e non tutto ciò che conta può essere contato” A. Einstein

Proprio sull’aspetto immateriale del saper essere verte la sostanza dell’ elaborato, che si prefigge di studiare in un’ottica di professionalità integrata1_{le successioni aziendali nelle imprese}

familiari, attraverso una crescita personale e professionale.

Chiunque abbia un minimo di esperienza nel campo aziendale familiare è in grado di riconoscere quanto i fattori come l’autenticità e il saper essere del leader, dei familiari e dei collaboratori, rivestano un’importanza fondamentale per la gestione efficace del sistema azienda; quanto la fluidità e la trasparenza delle relazioni siano tanto importanti quanto i grossi investimenti.

Il coaching, già ampliamente utilizzato in Inghilterra e in America a livello aziendale rappresenta un valido strumento nella gestione e nell’accompagnamento di quella fase delicata che è appunto il passaggio generazionale. Essendo il nostro tessuto imprenditoriale primariamente composto da aziende familiari, di piccole e medie dimensioni, il coaching in questo elaborato viene proposto come un metodo e un tipo di formazione atta ad accrescere l’autenticità e la funzionalità della leadership

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9 personale, secondo una prospettiva di consapevolezza e responsabilità.

L’elemento familiare, mai visto come una stortura da correggere, è piuttosto da considerarsi un elemento peculiare, non dunque per l’assetto aziendale stesso (in Europa l’80% delle aziende è da ritenersi familiari)1_{, ma per la complessa}

sovrapposizione di ruoli e bisogni personali che viene a mescolarsi con quelli aziendali nella gestione imprenditoriale.

L’intuizione è che la scarsa sopravvivenza dei family business in seguito al passaggio generazionale non sia attribuibile al cambiamento del mercato in cui l’eventuale azienda opera, bensì ad un’errata gestione manageriale, correlata da uno scarso allineamento personale ed interpersonale.

In verità, pur vivendo nell’era della complessità e dell’ipervelocità, aziende di diverse dimensioni e operanti nei settori più disparati hanno saputo concorrere nel proprio ambito di riferimento puntando sull’innovazione di prodotto, di produzione e della gestione delle risorse umane; attraverso lo sfruttamento di quelle risorse intangibili e valori personali che, specificatamente in un’azienda familiare, è auspicabile prima crescere, poi mantenere ed infine sviluppare.

Il primo capitolo si propone di dare una panoramica ampia sulla definizione di azienda familiare, secondo la letteratura nazionale ed internazionale.

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10 Il secondo capitolo entra nel merito delle caratteristiche e delle peculiarità del family business, prendendo in esame le varie fasi del passaggio generazionale, determinate dalle caratteristiche della generazione uscente e di quella entrante, sottolineandone le dinamiche.

Il terzo capitolo introduce il metodo del coaching, dapprima descrivendone le origini, gli scopi e la modalità di operare, per poi dimostrare come può essere adottato in funzione di strumento a supporto nel passaggio generazionale. In particolare, sui temi della consapevolezza, fiducia, vision, ed empowerment, viene messa a confronto la modalità più comune di re-agire in un ambito familiare, rispetto allo stile più consapevole di agire, proprio del coaching.

Difatti ogni passaggio generazionale assume la forma ed i connotati dell’azienda e dell’impostazione familiare, che è a sua volta la risultante di un humus fatto di capacità imprenditoriali, ma soprattutto scale valoriali, convinzioni personali, bisogni inconsci e dinamiche inter-relazionali da affrontare con responsabilità ed una buona gestione del proprio agire.

Il quarto capitolo riporta l’intervento di coaching presso la Incerpi Group, un’azienda a conduzione familiare di medie dimensioni operante nel settore edilizio in cui il padre, ancora alla guida dell’azienda, collabora col figlio nella gestione della stessa.

L’elaborato nasce dalla consapevolezza che una crescita professionale non possa prescindere da una reale e fattiva crescita

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11 interiore. Uno sguardo verso un nuovo capitalismo personale1_{, in}

cui si abbandona finalmente la cultura della colpa e delle direttive autoritarie per un modo di operare in cui è necessario

mettere tutto il proprio essere, inteso come insieme autentico

di coerenza, maturità, valori ed entusiasmo da condividere con gli altri.

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Capitolo 1

Le imprese familiari

1. Family Business: delimitare il campo di indagine

1.1 Quadro definitorio

Dal momento che l’oggetto in questione è il passaggio generazionale è ovvio che stiamo parlando del family business. Uno dei temi relativi a ciò è la questione definitoria che ancora oggi, nonostante le numerose ricerche e un’ampia letteratura, è ben lungi dal trovare una soluzione unanimemente accettata1_.

Posto che le definizioni sono solamente una convenzione linguistica2_{, un modo}

per fotografare la realtà, e possono essere diverse e corrette per uno stesso oggetto, definire un fenomeno può divenire una necessità allo scopo di paragonarne studi e ricerche sull’oggetto in discussione. Tale esigenza emerge in modo più profondo quando si tratta di analizzare un fenomeno anche al di là dei confini nazionali, influenzato dai retaggi culturali e istituzionali.

L’azienda a controllo familiare dovrebbe essere definita con un concetto generale che richiami le principali specificità, tali da consentire di distinguerla da quelle non familiari.

Va da se che il termine family business o più specificatamente impresa familiare fa riferimento ad una connotazione letteraria, economica e

1_{Cinzia Vallone, Il passaggio generazionale nel family business e i fattori strategici di}

successo per la continuità aziendale Giuffè editore, 2009.

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13 sociologica, differente evidentemente dal puro ambito giurisprudenziale, per il quale la definizione del codice civile è:

Art. 230-bis. Impresa familiare.

“Salvo che sia configurabile un diverso rapporto, il familiare che presta in modo continuativo la sua attività di lavoro nella famiglia o nell'impresa familiare ha diritto al mantenimento secondo la condizione patrimoniale della famiglia e partecipa agli utili dell'impresa familiare ed ai beni acquistati con essi nonché agli incrementi dell'azienda, anche in ordine all'avviamento, in proporzione alla quantità e qualità del lavoro prestato. Le decisioni concernenti l'impiego degli utili e degli incrementi nonché quelle inerenti alla gestione straordinaria, agli indirizzi produttivi e alla cessazione dell'impresa sono adottate, a maggioranza, dai familiari che partecipano all'impresa stessa. I familiari partecipanti all'impresa che non hanno la piena capacità di agire sono rappresentati nel voto da chi esercita la potestà su di essi [c.c. 316].

Il lavoro della donna è considerato equivalente a quello dell'uomo.

Ai fini della disposizione di cui al primo comma si intende come familiare il coniuge, i parenti entro il terzo grado, gli affini entro il secondo [c.c. 74, 75, 76, 77, 78]; per impresa familiare quella cui collaborano il coniuge, i parenti entro il terzo grado, gli affini entro il secondo.

Il diritto di partecipazione di cui al primo comma è intrasferibile, salvo che il trasferimento avvenga a favore di familiari indicati nel comma precedente col consenso di tutti i partecipi. Esso può essere liquidato in danaro alla cessazione, per qualsiasi causa, della prestazione del lavoro, ed altresì in caso di alienazione dell'azienda. Il pagamento può avvenire in più annualità, determinate, in difetto

di accordo, dal giudice [disp. att. c.c. 38].

In caso di divisione ereditaria [c.c. 713] o di trasferimento dell'azienda [c.c. 2556] i partecipi di cui al primo comma hanno diritto di prelazione

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14 sull'azienda. Si applica, nei limiti in cui è compatibile, la disposizione dell'articolo 732.

Le comunioni tacite familiari nell'esercizio dell'agricoltura sono regolate dagli usi che non contrastino con le precedenti norme.”

Non seguiremo in questo elaborato lo schema giuridico o finanziario, in quanto ci occuperemo di dare una definizione ed un introduzione generale al family business, solo per andare a sondare poi altri aspetti legati alle dinamiche relazionali.

Domandarsi quali siano gli aspetti che descrivono con esattezza un azienda di famiglia, significa circoscrivere il campo di indagine e pertanto ragionare su dati comparabili che riferiscono la presenza di tali aziende in Italia e nel mondo.

Ciò permetterà di capire a fondo quanto preponderante sia la presenza delle aziende familiari e di conseguenza l’importanza del passaggio generazionale. Prima di analizzare gli studi sull’azienda famigliare e le relative definizioni è necessario dunque effettuare un breve cenno alla grandezza e alla diffusione del fenomeno.

L’azienda a controllo famigliare in Italia rappresenta l’80% del totale delle imprese appartenenti a tutti i settori economici1_{; inoltre il 68% delle aziende}

con più di 50 dipendenti ha una struttura a controllo familiare e 69 dei primi 150 gruppi d’ impresa sono azienda familiari. Da ciò si comprende la complessità del dibattito oggi in corso, poiché si ravvisa lo sforzo di individuare i caratteri distintivi di un fenomeno che corrisponde all’80% delle aziende. Ciò a significare che all’interno dell’universo complesso delle aziende, definite e stratificate da autorevole dottrina2_{, si tenta di}

1_{Dati CNEL 2002}

2_{Aldo Amaduzzi: L’azienda nel suo sistema operante 2002}

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15 estrapolare un ulteriore sottoinsieme, ossia le aziende a controllo familiare, che coinvolgerà tutte le categorie di azienda. Da ciò si desume l’arduo compito di individuare le caratteristiche peculiari di un universo così vasto e stratificato. Si può dedurre che le aziende a controllo familiare non presentano principi e modelli propri1_{. Per tanto si può sottolineare, senza}

essere tautologici, che l’aspetto più significativo e qualificante di una azienda familiare è la naturale aspirazione del fondatore a trasmettere l’azienda ai propri familiari. Ne consegue che il momento critico di un azienda familiare è il passaggio generazionale che coinvolge aspetti molto diversi tra loro, ma determinati:

 La frammentazione delle quote di proprietà,  L’inserimento del successore

 I rapporti tra i familiari

 La gestione del consenso tra gli stakeholders  Le innovazioni di prodotto

Al fine di effettuare una riflessione sul concetto di azienda a controllo familiare si sono prese in considerazione le differenti definizioni fornite dalla letteratura italiana e straniera sul tema, senza presunzione di esaustività. Da tale analisi sono emerse tre variabili principali:

 Il grado di controllo dei membri della famiglia sull’azienda  L’intenzione al passaggio generazionale

 Il coinvolgimento dei membri della famiglia nella attività aziendale

1_{E.Viganò: Il valore dell’impresa nella successione familiare 2005}

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16 Gli studiosi che hanno proposto tassonomie e classificazioni sulle azienda a controllo familiare, si sono basati solo su alcuni di questi aspetti oppure hanno scelto una definizione legata a criteri multipli1_{. È naturale che}

la classificazione delle definizioni non è rigida, infatti in alcuni casi si può intuire un approccio più ampio rispetto alla posizione in cui è stata collocata, tuttavia, in alcuni casi si è privilegiato un aspetto poiché appariva predominante2_.

1.2. L’impresa familiare secondo il criterio del controllo della famiglia sull’azienda

L’aspetto relativo alla proprietà e al controllo riguarda la percentuale di capitale posseduta dalla famiglia o l’influenza dominante rappresentata dalla capacità dei membri della famiglia di poter effettuare le scelte rilevanti.

Lansberg, Perrow, Rogolky3_{, 1988: “l’azienda familiare è un’azienda in}

cui i membri di una famiglia ne posseggono il legale controllo.”

Ferrero4, 1987: definisce un’impresa familiare come un’impresa mista, caratterizzata da un “management composito” nei cui ambito si

1_{P.Sharma, An overview of the field of family business studies: Current status and}

directions for the future 2004.

successo per la continuità aziendale Giuffè editore, 2009

3_{Lansberg, Perrow, Rogolky Editrs notes of frist number of family business review in}

family business review, 1988

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17 istituiscono relazioni di reciproco condizionamento tra l’azienda di produzione e l’azienda di consumo dei soggetti che detengono la proprietà del capitale conferito col vincolo del pieno rischio.

Da una prima lettura di questo gruppo, secondo il criterio del controllo familiare, quando la famiglia possiede la proprietà dell’azienda, emerge l’incontrastata verità che un azienda familiare debba essere controllata dalla famiglia, affinché vi sia possibile riconoscere un determinato potere decisionale sulla stessa. Tuttavia non è così plausibile che un’azienda debba essere considerata familiare solo se il controllo è attribuito dalla totale proprietà del capitale di rischio. Vi sono azienda ritenute familiari da generazioni, che posseggono meno del 60% del capitale di rischio, oppure se di grandi dimensioni, influenzano le decisioni rilevanti con accordi parasociali, possedendo anche solo il 30%. Alla luce dell’analisi di questo primo aspetto, come sostiene C. Vallone1_{, emerge che avere una}

quota di proprietà tale da garantire il controllo e la definizione delle linee strategiche sia il primo elemento su cui poggerà la definizione di azienda a controllo familiare.

1.3. L’impresa familiare secondo il criterio del passaggio generazionale

Altri autori invece legano al primo aspetto una variabile che ritengono altrettanto importante al fine di individuare il criterio per riconoscere un azienda come familiare: si tratta dell’aspettativa di

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18 trasmettere l’azienda alla futura generazione, oppure il superamento di almeno un passaggio generazionale.1

Per alcuni studiosi la continuità generazionale appare perfino un elemento imprescindibile.

Donneley, 1988: considera un’azienda come familiare quando è stata strettamente identificata con almeno due generazioni di una famiglia e quando questo legame ha avuto una mutua influenza sulle politiche dell’impresa e negli interessi ed obiettivi della famiglia.

Gallo, 1992: sottolinea che le caratteristiche della familiarità di un impresa sono da considerarsi legate alla permanente unione tra i due istituti (famiglia e impresa) tale legame deve poggiare su valori e presupposti che i membri di una generazione considerano più corretti per condurre l’impresa e la famiglia e si sforzino di trasmetterlo alle generazioni seguenti.

Come sostiene C. Vallone tale variabile non è da sottovalutare; vi sono molte azienda definite familiari nonostante siano gestite da marito e moglie, i quali sono al tempo stesso proprietari e prestano la loro attività in modo continuativo, ma queste non verranno tramandate alle future generazioni, per motivi diversi: perché manca a priori l’intenzione di trasmettere la proprietà agli eredi, perché tra gli eredi non vi è alcuno interessato a

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19 continuare l’attività di famiglia, oppure perché non vi saranno figli a cui tramandare l’attività.1

Per tali aziende, pur controllate da una coppia che possiede l’intero capitale di rischio, si affievolisce la caratteristica di familiarità, se non vi è l’intenzione di tramandare la cultura familiare e l’azienda con la successione dell’azienda ai propri discendenti.

Un’attività imprenditoriale appena sorta, è strettamente legata all’elemento individualistico, all’idea imprenditoriale. Solo quando l’attività imprenditoriale acquisisce la forma combinatoria aziendale ed è tramandata alla seconda generazione potrebbe essere definita “azienda familiare”.

1.4. L’impresa familiare secondo il criterio del coinvolgimento dei membri della famiglia

Infine, taluni autori associato un'altra variabile: la partecipazione dei membri della famiglia all’attività aziendale. Tale livello di approfondimento è giustificato dal fatto che la maggior parte delle aziende familiari sono piccole o medie imprese in cui il fondatore spesso con un familiare, presta il suo lavoro in modo continuativo. L’aspetto personalistico, in tal caso, diventa qualificante e determinante per una piccola azienda.2

Una piccola azienda, come dimostrato da molte ricerche3_{, è controllata al}

cento per cento da un individuo fondatore, detentore del capitale di rischio, che presta la sua attività lavorativa in modo stabile e con forte convinzione di tramandare l’azienda ai propri discendenti. Tuttavia, un’azienda che si

3_{A. Mezzadri: il passaggio del testimone. Sedici casi di successo in imprese familiari}

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20 sviluppa nel tempo e che accresce le sue dimensioni ha delle esigenze strutturali e delle necessità manageriali che spesso non sono riscontrabili nei membri nella famiglia e per tanto si richiede il coinvolgimento di persone esterne professionalmente più qualificate e preparate1_.

2 Le Origini delle imprese familiari in Italia e nel mondo

Per avere un’idea del peso delle aziende familiari nel mondo si riportano i dati elaborati dal Centro studi sull’Impresa di Famiglia “Di padre in figlio”2_:

1_{D.Montemerlo, Il governo delle imprese familiari, Egea, Milano 2000}

successo per la continuità aziendale Giuffè editore, 2009, elaborazione sui dati del 2002 del Centro Studi sull’impresa Di Famiglia “Di padre in figlio”

Criterio legato al:

grado di

controllo della

famiglia

sull'azienda

volontà di

superare il

passaggio

generazionale

coinvolgimento

dei membri

della famiglia

nella gestione

aziendale

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21

Paese I.F. sul

totale Contributo I.F. sul p.i.l. Forza lavoro impegnata Usa Australia Cile Italia Regno Unito Francia Portogallo Spagna Belgio Germania Finlandia 96 80 75 90 70 60 70 75 75 60 70 40 50 50-70 80 65 60 60 75 55 66 40-45 50 45 - 75 60 43 - - - 71 - Tabella 1

Come si può notare dalla tabella n. 1, le aziende familiari hanno un peso rilevante nello sviluppo della ricchezza dei vari paesi, contribuendo con percentuali molto alte alla produzione del PIL. In particolare, si può osservare la loro diffusione in Italia e la conseguente centralità del loro ruolo nello sviluppo del Paese1_.

In Gran Bretagna la percentuale è inferiore e richiama la maggiore diffusione di Public Company. La tabella successiva infatti, accentua questo dato, mostrando che le quote di controllo della società per azione, in UK sono possedute principalmente da investitori istituzionali per il 36%, e solo per il 13% sono controllate dalle famiglie. In Italia i dati sono profondamente diversi e spiegano la radicale presenza delle famiglie del sistema capitalistico italiano.

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22 Rispetto agli altri paesi europei come la Francia e la Germania che hanno rispettivamente una percentuale del 27% e del 17%, in Italia anche le Spa sono in mano alle famiglie per una percentuale molto significativa: il 51%1_.

Italia Regno unito Germania Francia Famiglie Società finanziarie Banche Investitori istituzionali Investitori esteri stato 51 24 6 4 7 8 13 8 19 36 22 2 17 40 12 13 12 6 27 49 7 3 10 4 Tabella 2

La tabella n. 2 evidenzia il settore in cui il settore familiare, in Italia, occupa maggiore peso. Il tasso di diffusione delle aziende familiari si mantiene elevato in settori leggeri e più tradizionali, rispetto a quelli capital intensive, infatti nei primi, quali le attività manifatturiere, il commercio etc2

la dimensione ottimale dell’azienda coesiste con l’organizzazione a scarso

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23 livello di burocratizzazione e con le limitate risorse manageriali1_{, tipiche di}

un azienda di famiglia. Settore Totale imprese Imprese familiari % Agricoltura e pesca Attività manifatturiere Commercio Altre attività e servizi 1.282.788 874.628 1.632.639 2.040.799 1.154.509 804.658 1.485.701 1.795.903 90 92 91 88 Totale 5.830.854 5.247.769 90 2.1. Quaranta generazioni

L’azienda familiare più antica al mondo è la giapponese Kongo Gumi, che è riuscita a mantenere il predominio nell’ambito edile attraverso 40 passaggi generazionali. Ma tra le prime dieci aziende familiari più antiche del mondo vi sono alcune aziende italiane e queste sono vere e proprie dinastie pluri-generazionali.

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24 Tra i presupposti per il successo di un’azienda familiare nel tempo e quindi implicitamente i presupposti per la fase del passaggio generazionale, O’Hara individua1_:

1. L’unità familiare, che può essere motivata da una chiara regolazione della successione

2. I prodotti che soddisfano i bisogni primari dell’uomo

3. La primogenitura, ossia la presenza di una regola fissa, il diritto del primogenito alla successione

4. Le donne in posizione direttiva

5. L’obbligo di salvaguardare la tradizione mediante il passaggio generazionale

6. L’adozione come perseguimento della dinastia familiare 7. L’impresa anteposta alla famiglia

8. L’impresa al servizio del cliente e della collettività 9. La gestione dei conflitti

10. La presenza di un piano strategico orientato al lungo periodo 11. Un sistema di management strategico

Tra gli errori più evidenti segnalati dalla letteratura2_{vi sono la mancanza}

di una pianificazione della successione e l’assenza di regole chiare e condivise per affrontare il passaggio generazionale.

1_{O’Hara, Centuries of Success. Lessons from the wold’s most enduring family business,}

Cincinnati, Adam Media.

2_{P.Sharma, J.J. Chrisman e J.H. Chua, Succession planning as planned behavior: some}

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25

Impresa Fondata Paese Settore Passaggio

Generazionale

Kongo Gumi 578 Giappone Costuzione

templi 40 Hoshi Ryokan 718 Giappone Alberghi 47 Fonderia

Pontificia Marinelli

1000 Italia Fonderia <30

Barone

Ricasoli 1141 Italia Viticoltura 32 Barovier &

Toso 1295 Italia Vetro 30 Hotel Pilgrim

Haus 1304 Germania Alberghi <25 Torrini 1369 Italia Gioielleria <20 Antinori 1385 Italia Viticoltura 26 Beretta 1526 Italia Armi 15 John Blook &

Son 1541

Gran bretagna

Verstiti

militari <10 James Lock &

Co 1642

Gran

bretagna Cappelli <10 Merck 1668 Germania Farmaceutica <10 Boplaas 1743 Francia Frutteti <7 Faber Castell 1761 Italia Articoli

cancelleria <7 Confetti

Pelino 1783 Italia Dolciumi 7 Freudenbergh 1849 Germania tecnologia 6 swarovski 1895 Austria Cristalli 5

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26

Tabella3,fonte:C.Vallone:http://www.henokiens.com/index,

www.familybusinessmagazine.com/oldworld.html

La tabella mostra come aziende pluri-generazionali siano ancora oggi attive nel proprio settore.

2.2. Dati sul passaggio generazionale delle aziende familiari

In Italia delle 6 milioni di imprese:

il 92% sono imprese familiari

il 42% delle prime 100 aziende sono familiari

il 50% delle aziende familiari non sopravvive alla seconda generazione

il 15% supera la terza generazione

l’ 80% degli imprenditori ritiene che il passaggio generazionale sia un evento di difficile gestione

Elaborazione dati: Unione Fiduciaria S.p.A. 20061

I dati dimostrano che le aziende familiari costituiscono una rilevante parte dell’economia del Paese, sia in termini di manodopera impiegata e sia in termini dello sviluppo economico e sociale del territorio. Inoltre emerge l’importanza della successione per gli imprenditori italiani e la necessità di realizzare strumenti atti a tutelare la continuità aziendale nel tempo.

La complessità di tale evento genera incertezza ed insicurezza sia all’interno che all’esterno dell’azienda.

1_{C.Devecchi, Un Alfabeto Aziendale, per governare la gestione e l’organizzazione delle}

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27 La tabella n. 5 rappresenta le 25 aziende familiari multinazionali più grandi del mondo.

Azienda Famiglia Paese Settore Forza

Lavoro

Wal-Mart

Stores Walton Usa Supermercati 1.400.000 Ford Motor

Co. Ford usa Automobili 350.321 Samsung Lee S korea Conglomerato 175.000 L G Group Koo S korea Conglomerato 130.000 Carrefour

Group Defforet Francia Ipermercati 396.662 Fiat Group Agnelli Italia Automobili 186.492 I F I Agnelli Italia Diversificato 198.764 Peugeot

Citroen Peugeot Francia Pneumatici 198.600 Cargill Inc Cargill Usa Commercio 97.000 Bmw, A G Quandt Germane Automobili 101.395 Hyundai

Motors Chung S korea Automobili 49.855 Koch

Industries Koch Usa Petrolio, gas 11.000 Robert Boch Boch Germane Componenti auto 224.341 Bsch Botin Spagna Bancario 114.927 Auchan

Group Mulliez Francia Commercio 143.000 Pinault- Pinault Francia Commercio 113.453

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28

Tabella 4 elaborazione dati: www.familybusinessmagazine.com/oldworld.html1

L’elemento più interessante in questa sede è la diversa capacità di queste aziende di combinare la complessità della struttura organizzativa con un certo grado di concentrazione della proprietà. Diciotto delle aziende menzionate sono quotate in borsa e alcune famiglie esercitano il controllo attraverso la proprietà di una piccola quota di azioni.

A titolo esemplificativo la famiglia Walton possiede circa il 35% delle azioni Wal-Mart e la famiglia Lee controlla il 22% delle azioni della Samsung, la famiglia Peujeot possiede il 42% dei diritti di voto e la stessa quota di controllo la possiede Ford. Altre, tuttavia, ne posseggono più della maggioranza; ad esempio la famiglia Cargill controlla l’85% e la famiglia

Printemps Redoute

Ito-Yocado Ito Giappone Supermercati 125.400 Tengermann

Group Haub Germane Commercio 183.396 J. Sainsbury Sainsbury Uk Commercio

alimentare 174.500 Motorola Galvin Usa Telecomunicazioni 97.000 Viacom Redstone Usa Mezzi di

comunicaz. 120.630 Novartis

Group Landolt Svizzera Salute 71.116 Tyson Food Tyson Usa Alimentari 120.000 Bouygues Bouygues Francia Commercio 121.604

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29 Bosch raggiunge quasi il 92% delle azioni dell’azienda. Ciò induce a riflettere che l’azienda familiare può essere tale, anche se possiede meno della maggioranza delle azioni purché vi sia un chiaro intento alla successione dei valori familiari ed aziendali espressi dall’influenza della famiglia nell’azienda.

3. La tipologia delle imprese familiari

La letteratura fornisce diversi elementi in grado di tracciare le caratteristiche delle aziende familiari, indagando sul rapporto tra azienda e famiglia. Un’importante classificazione con un approccio multidimensionale è quella proposta da Corbetta1_{che distingue le aziende familiari}

classificandole in:

- L’impresa monofamiliare aperta, controllata da una famiglia ma che include soggetti esterni; - L’impresa plurifamiliare, controllata da più

famiglie che si dividono le posizioni di governo; - L’impresa monofamiliare managerializzata,

controllata da una famiglia che affida a manager esterni la gestione dell’azienda2_.

- L’impresa monofamiliare chiusa, caratterizzata dalla totale sovrapposizione tra azienda e famiglia.

1_{G.Corbetta, Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo,}

Egea, Milano 1995

2_{G.Corbetta-C.Demattè, i processi di transizioni delle imprese familiari, Mediocredito}

(30)

30 Il grado di copertura delle funzioni imprenditoriali o manageriali acquisisce un ruolo importante nella determinazione di tipologia di azienda familiare e nella gestione aziendale.

Man mano che l’azienda di famiglia si espande e affida posizioni di comando a terzi, lo stile di direzione del pater familias viene accantonato per lasciare il posto a metodi e stili formali di governo basati sul riconoscimento della diversità dei soggetti coinvolti1_{. Inoltre anche il passaggio generazionale, si}

presenterà in modo differente in base al tipo di azienda familiare analizzata. I differenti ruoli assunti dai membri della famiglia influenzano profondamente le fasi del passaggio generazionale.

Si pensi ad una piccola azienda in cui il fondatore accentra su di se tutte le funzioni principali. In tal caso il passaggio generazionale sarà molto delicato e coinvolgerà diversi aspetti della gestione: dalla legittimazione del’l’erede di fronte agli interlocutori sociali, a vere e proprie modifiche della pianificazione strategica2_.

Al contrario in una grande azienda in cui i membri posseggono delle quote con le quali influenzano le decisioni rilevanti, il passaggio generazionale potrebbe essere meno conflittuale.

3.1. Età e dimensioni dell’impresa familiare

Come già ampiamente dimostrato nei paragrafi precedenti, il fenomeno delle aziende familiari investe nel nostro paese il 92% della realtà economica imprenditoriale. Guardando i dati con attenzione però notiamo che solo il 46% di queste ha la seconda generazione coinvolta in azienda.

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31 Ciò è esemplificativo di quanto il ricambio nel tessuto economico sia frenetico, configurando cioè l’impresa familiare in una azienda prevalentemente giovane.

“Numerose ricerche hanno dimostrato un alto tasso di mortalità dell'impresa familiare legato al passaggio generazionale. In altre parole il subentrare, a livello gestionale, degli eredi al fondatore sembra essere un fattore di rischio per la sopravvivenza dell'azienda.”1

Per quello che riguarda le dimensioni delle imprese familiari, rappresentando esse il 92% del totale, ed essendo la nostra economia basata su PMI, è logico dedurre che la stragrande maggioranza di esse rientra nelle dimensioni di piccole e medie, con rare e famose eccezioni, come si vede in tabella n.5.

Ad ogni modo è possibile usare il criterio della dimensione crescente per cui aumenta sia il peso, sia la complessità delle FB:2

 Imprese familiari domestiche: si tratta di imprese caratterizzate

da un assetto proprietario di tipo assoluto o stretto, con dimensioni dell'impresa prevalentemente piccole - al limite medie. In tale circostanza il Consiglio di Amministrazione (CdA) e/o gli altri organi di direzione sono affidati esclusivamente a familiari.

 Imprese familiari tradizionali: anch'esse sono imprese a modello proprietario assoluto o stretto, ma hanno dimensioni che possono essere sia piccole che medio - grandi; in tal caso il CdA è composto esclusivamente da familiari, mentre negli altri organi di direzione possono essere coinvolti anche membri esterni alla famiglia.

1_{http://it.wikipedia.org/wiki/Impresa_familiare_(ordinamento_italiano)} 2_{http://www.pmifinance.it/}

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 Imprese familiari allargate: sono contraddistinte da un modello a

proprietà allargata, logicamente supportato da dimensioni aziendali medie e grandi. Il CdA può essere costituito alternativamente sia di soli familiari, sia di un opportuno intreccio di componenti interni ed esterni alla famiglia; gli altri organi di direzione, al contrario, hanno sempre natura "mista" (familiari e non contemporaneamente).

 Imprese familiari aperte: in questa circostanza, persone non

discendenti dal fondatore o dai fondatori sono proprietarie di quote anche significative del capitale (senza mai però minacciare il controllo dell'impresa), mentre le dimensioni sono medie o grandi, ed in tutti gli organi (compreso il CdA) sono sempre presenti soggetti esterni alla famiglia.

(33)

33

Capitolo 2

Le problematiche legate al passaggio generazionale

1. La peculiarità del family business: il passaggio

generazionale

La particolarità più evidente e più caratteristica delle aziende familiari è senza dubbio il fatto che esse sono contraddistinte, nel loro perdurare nel tempo, dal passaggio del testimone da una generazione all’altra. A dire il vero però, l’elemento familistico all’interno del mondo aziendale deve essere visto più come un dato di fatto che non come una straordinarietà. Rimandando al capitolo primo è stato già discusso di come nel mondo, e specie in Italia, l’impresa che ha una famiglia a capo rappresenti la quasi totalità delle attività e per questo tanta attenzione è stata dedicata alla tematica del family business.

Un aspetto interessante che emerge dalle più recenti ricerche1_{è che le}

sorti delle imprese di questo tipo sembrano legate alla loro territorialità, in quanto la gestione dell’attività e con essa dei rapporti familiari, risente particolarmente della cultura e del modo di intendere le dinamiche familiari legate al paese d’origine. Nel prossimo capitolo vedremo come valorizzare tali legami e come disancorarsi anche dai limiti culturali.

In un’ottica comparata tra Italia e Gran Bretagna ad esempio, emerge il fatto che nel nostro paese, tradizionalmente cattolico, la famiglia è percepita come un luogo affettivo in cui domina la dinamica solidaristica piuttosto che quella meritocratica come invece avviene oltremanica. Inoltre

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34 le famiglie italiane risultano più reticenti ad inserire nel top management professionisti esterni, risultando infine meno dinamiche e maggiormente autoreferenziali1_.

Ad ogni modo il tema vero, a parere di chi scrive, consta del fatto che avere i propri familiari come collaboratori rappresenta un vantaggio-svantaggio che può determinare tanto il successo quanto il fallimento del passaggio generazionale.

In termini positivi una famiglia dovrebbe intrinsecamente avere valori quali l’appartenenza, la motivazione, la collaborazione, la partecipazione, una certa dose di ascolto empatico e una responsabilità nel gestire le questioni, che influiscono direttamente sul buon nome del gruppo stesso, oltre che sulla vita economica e lavorativa di ognuno dei membri coinvolti.

Dall’altro lato, proprio in quanto famiglia, le dinamiche risultano particolarmente dense, legate ad uno schema simbolico che agisce dietro le quinte: le scelte e le priorità potrebbero essere pericolosamente essere gestite secondo logiche che privilegino prima i bisogni personali ed interpersonali che non quelli per il bene strategico ed economico dell’azienda.

Il passaggio generazionale in questo senso è il banco di prova: uno dei momenti più delicati della vita aziendale in cui si misurano, da due punti di vista necessariamente agli antipodi, due figure determinati: il predecessore e l’erede. Questo momento di transizione, che a seconda di come viene vissuto può avere una durata decennale o essere immediato, avviene dentro la cornice dello scontro generazionale, in cui la famiglia in linea con la velocità del nostro tempo, è in continua evoluzione. Nel capitolo n. 3 verrà trattato il tema dell’allineamento personale, funzionale alla condivisione di obiettivi familari-aziendali.

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35

1.1. Il passaggio generazionale nella letteratura: due approcci di base

Il crescente interesse verso il passaggio generazionale nella letteratura socio-economica presenta principalmente due approcci fondamentali.

- OGGETTIVO

In base al primo approccio, quello più tradizionale, l’azienda ha come fine un equilibrio economico destinato a perdurare nel tempo, con la creazione di valore e di ricchezza: in questo senso il soggetto economico assume un ruolo primario e si tende a immaginare l’azienda come un’entità dotata di vita propria, la cui risultante è più della somma delle parti. - SOGGETTIVO

Il secondo approccio, più recente, frutto della ricerca psicologica e sociale, vede come fine aziendale il soddisfacimento dei bisogni umani e di conseguenza mette al centro la valenza e le dinamiche delle persone, tralasciando però l’esistenza stessa del piano economico.

In base a questi due macrofiloni il passaggio generazionale è di conseguenza affrontato con stili e soluzioni coerenti, ovvero:

aapp approccio Organizzativo

approccio Costruttivista

approccio oggettivo

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36 • Approccio organizzativo: considera il passaggio generazionale come un cambio di assetto organizzativo, da affrontare principalmente con

- Selezione dell’erede

- Percorso di formazione dell’erede

- Definizione delle caratteristiche professionali - Definizione del metodo di attribuzione di ruoli - Definizione delle retribuzioni

- Gestione delle quote di proprietà

- Eventuale riacquisto delle quote di proprietà - Definizione degli accordi di voto (c.d.a.) - Definizione degli strumenti per le votazioni

Come è evidente in questo processo si da per scontato che ci siano tutti i presupposti tali per cui la definizione di tali fasi proceda naturalmente, col supporto di un consulente finanziario e con la formazione di tipo accademico o tecnico.

• Approccio costruttivista: considera il passaggio generazionale principalmente tenendo conto delle dinamiche psicologiche e sociali del gruppo familiare e concerne l’analisi di:

- Aspetto psicologico del predecessore - Aspetto psicologico del successore

- Clima aziendale riguardo al grado di insicurezza percepito

- Clima di fiducia nei riguardi della successione da parte degli stakeholders

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37 Questo tipo di approccio, apparentemente più appropriato al tema generale del presente lavoro, si limita a fornire una serie di problematiche, non definendo assolutamente però quali dovrebbero essere la corrispondenti azioni correttive, ne tantomeno uno strumento concreto per la gestione delle stesse.

1.2. Le problematiche del passaggio generazionale

La presenza in azienda di un istituto come la famiglia, così profondamente caratterizzante, spiega le forti implicazioni sull’andamento aziendale e spiega le recenti ricerche finalizzate ad individuare le specificità intese come elementi di debolezza e di forza delle aziende a controllo familiare nel contesto competitivo.

La famiglia è un insieme di soggetti, ciascuno con specifiche ambizioni, valori e obiettivi da raggiungere e ciò spiega la difficoltà di omologare un comportamento o un processo delle aziende a controllo familiare; esse sono diverse, perché diversi sono i soggetti che la costituiscono1_{. Emergono,}

pertanto anche le ragioni di conflitti e contraddizioni nella gestione dell’azienda, nella conduzione e cura della gestione familiare.

Come accennato precedentemente, una famiglia tende a condurre le relazioni al suo interno secondo i principi di :

- Uguaglianza - Partecipazione - Protezione

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38 Mentre le aziende sono solitamente gestite secondo i principi di:

- Meritocrazia - Analisi critica - Selezione

Si osserva un conflitto che emerge in modo evidente da tali aspetti, che andranno a ripercuotersi su decisioni quali:

- La suddivisione dell’asse ereditario - La retribuzione

- L’incarico da attribuire ai figli - Le decisioni di reinvestimento

Rispetto alle posizioni di potere da attribuire ai discendenti, la letteratura evidenzia il comportamento di alcune famiglie, le quali ritengono che l’azienda debba fornire le stesse possibilità a tutti i membri della famiglia ed altre che riconoscono l’importanza della scelta del successore con le più idonee qualità professionali1_.

Entrambi i modelli possono essere di successo, nel primo caso vi è tuttavia il rischio della mancanza di legittimazione del discendente, che può generare conflitti sia all’interno della compagine societaria sia all’esterno.

Vi sono studi che hanno evidenziato le disparità nel sistema retributivo tra dipendenti membri della famiglia e dipendenti esterni alla famiglia.

È naturale che a parità di mansione e di capacità ciò può generare forti tensioni che si ripercuoteranno su tutta la gestione aziendale. Rispetto alle decisioni di reinvestimento, vi sono famiglie che rinvestono tutti gli utili che ottengono nell’azienda, al fine di accrescere l’attività, altre che individuano nei profitti generati un contributo allo standard di vita di tutti i membri

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39 della famiglia. Di fatti il fabbisogno di liquidità delle famiglie e il fabbisogno di capitali dell’azienda sono variabili fondamentali che influenzano le politiche aziendali.

Si giunge così alle logiche del modello “azienda povera e famiglia ricca” in cui l’azienda è gestita come uno strumento di reddito che garantisce un certo tenore di vita alla famiglia, con il conseguente rischio di mancanza di mezzi finanziari per far fronte ad improvvisi investimenti o calamità naturali. In questo senso pianificare il fabbisogno familiare avendo cura di rapportarlo alle effettive condizioni di reddito dell’azienda può favorire una più efficiente gestione delle risorse.

Accantonando per adesso questo aspetto, maggiormente legato alla gestione economico finanziaria, di seguito viene riportato uno schema riassuntivo dell’agire familiare in campo aziendale, in un ottica comparata con quello tradizionale della corporate governace:

Norme della famiglia Norme dell’impresa Selezione Assunzione di persone

di famiglia Assunzione competenti di persone

Formazione In base alle esigenze

del singolo In base alle esigenze dell’organizzazione

Valutazione Non obiettiva, secondo

il principio egualitario Obiettiva, in base alle competenze a ai risultati, secondo fini aziendalistici

Ricompensa In base al fabbisogno del singolo (aiuto incondizionato secondo le necessità individuali, criterio affettivo)

In base al valore delle prestazioni (compenso condizionato a competenze, risultati e mercato del lavoro)

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40 Altri autori1_{hanno sintetizzato gli aspetti positivi e negativi di tale}

compresenza, individuando i principi che sono alla base del comportamento della famiglia.

Punti di forza Punti di debolezza

- Coesione - Condivisione

- Capacità di mobilitazione - Reputazione- tradizione - Solidarietà

- Logiche di lungo termine - Relazioni con il territorio

- Attenzione al prodotto e alla qualità

- Autoreferenzialità - Conformismo

- Sottovalutazione dei segnali critici

- Favoritismo- nepotismo - Tensioni- disaccordi

- Bassi livelli di competizione interna

- Scarsa disciplina al profitto

Tabella 5

È naturale che elementi come la coesione e la condivisione dei valori e degli obiettivi possano solo rafforzare il senso di appartenenza che consente il riconoscersi all’interno di un organizzazione aziendale (pensiamo al modello giapponese che ha fatto del senso di appartenenza un vantaggio competitivo).

La reputazione di una famiglia conta nel modello italiano e mentre in passato ciò consentiva di accedere agli ingenti prestiti dalle banche, oggi

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41 consente di accedere a reti di relazioni utili con i portatori di interesse su base locale e nazionale1_.

L’attenzione al prodotto e alla qualità di solito sono la conseguenza della necessità di preservare la reputazione del nome di famiglia e delle strette relazioni col territorio, che si traducono anche nella partecipazione della famiglia alla vita attiva della società locale.

Tutti questi aspetti rendono un azienda forte e radicata nel territorio, generando tra i dipendenti, i clienti e i fornitori, un clima di fiducia, necessario alla preservazione della continuità aziendale.

Tuttavia vi sono ovviamente aspetti negativi che minacciano l’azienda, ad esempio l’evidente favoritismo e la mancanza di principi meritocratici, sono aspetti che causano tensioni all’interno di un’ organizzazione e di cui ci interessiamo, coerentemente al tema del passaggio generazionale.

Non va trascurato che tale atteggiamento seppur rivolto a tutelare i discendenti, manca di obiettività, e può generare una sfiducia a discapito di efficienti capacità manageriali.

La propensione all’attenzione verso i problemi o le esigenze di ciascun membro della famiglia possono spesso essere indizio di disattenzione verso obiettivi economici e finanziari di lungo termine e di sottovalutazione di segnali critici dal mercato. Inoltre molto spesso i conflitti familiari vengono trascinati nell’ambiente di lavoro, oltre alla difficoltà accennata precedentemente di affrontare la questione successoria.

I fondatori tendono a non programmare tale momento, per motivi che verranno spiegati in seguito, lasciando il delicato passaggio generazionale al caso oppure risolto frettolosamente.

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42 L’imprenditore-fondatore, viene descritto da Bauer1_{come un uomo a tre}

teste: una che agisce secondo la razionalità di tipo economico, interessata al lucro e ai risultati della sua azienda, l’altra, che agisce secondo una razionalità politica, attirata dal potere e dal desiderio di consolidarlo, l’ultima è una razionalità familiare che agisce per la protezione dei propri figli. Vedremo nel capitolo successivo come il coaching può essere un utile strumento ad allineare le tre teste.

La suggestiva immagine proposta da Bauer descrive efficacemente le difficili prospettive che possono muovere le scelte di un imprenditore di un’azienda familiare2_.

A questo proposito, dal piano generale di dinamiche azienda-famiglia, altri autori3_{individuano efficacemente come specifiche problematiche inerenti al}

passaggio generazionale, siano strettamente connesse al piano più individuale dei protagonisti di questo momento così delicato.

La categoria dei fattori individuali si suddivide a propria volta in due sottocategorie corrispondenti ai due principali strakeholders di una successione: fattori relativi al successore e fattori relativi al predecessore.

• Fattori relativi al successore

- Scarse competenze del successore potenziale: se un successore potenziale non è dotato delle competenze necessarie per assumere la guida del family business, la successione può essere ostacolata in quanto tale mancanza può indurre il successore potenziale a rifiutare la designazione o la coalizione dominante nel

1_{M. Bauer, Tra impresa e famiglia. 1997}

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43 family business a scartarne la candidatura. La coalizione dominante è l’insieme di soggetti incaricati della selezione del successore e può essere un singolo individuo, come si verifica spesso nei family business alla prima generazione, oppure un insieme di individui, come si verifica spesso nelle partnership tra figli o nei “consorzi tra cugini”.

- Insoddisfazione, mancanza di motivazione del successore1_{potenziale: un successore motivato e}

impegnato sembra essenziale per il successo della successione2_{. Quindi, l’eventuale insoddisfazione o}

mancanza di motivazione può ostacolare la successione in quanto può portare il successore potenziale a rifiutare la designazione o la coalizione dominante a non designarlo

- Improvvisa scomparsa del successore potenziale: la successione può essere ovviamente ostacolata dalla morte o dall’improvvisa malattia del successore.

• Fattori relativi al predecessore

- Attaccamento personale del predecessore3

all’azienda: l’incapacità del predecessore di ritirarsi è l’ostacolo più citato per il passaggio generazionale. Se l’attaccamento del predecessore è eccessivo, il successore potenziale potrebbe non avere l’opportunità

1_{Con il termine successore si indica un erede sia di sesso femminile che di sesso maschile,}

questa indicazione è da considerarsi valida per l’intero elaborato

2_{Chrisman, Chua e Sharma, 1998}

3_{Con il termine predecessore si indica un individuo sia di sesso femminile che di sesso}

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44 ne di sviluppare le competenze utili, ne di guadagnare la rispettabilità necessaria a guidare l’azienda. conseguentemente, il successore potenziale potrebbe demotivarsi, oppure la coalizione dominante potrebbe ritenerlo non sufficientemente preparato per affidargliela.

- Prematura e inattesa scomparsa del predecessore: tipicamente il predecessore ha un ruolo fondamentale nella scelta delle modalità di una successione. La morte o la malattia improvvisa del predecessore può quindi inibire la successione in quanto, ad esempio, alterando la composizione della coalizione dominante, può modificare gli obiettivi della successione, le intenzioni di successione, oppure indurre a vagliare soluzioni alternative alla successione. E ancora: la perdita del predecessore può verificarsi quando il successore non è ancora pronto per subentrargli, in termini di competenze o motivazione.

- Divorzio, matrimonio o nascita di un nuovo erede: gli eventi della vita personale del predecessore, possono ostacolare la successione. Nel caso del gruppo Bonnier, la nascita di sei eredi di sesta generazione da tre mogli diverse, ha creato problemi di eredità con implicazioni di lungo periodo sulla successione1_.

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45 Per la natura del presente lavoro sembra opportuno soffermarci e lo faremo nei prossimi paragrafi, sui punti critici delle dinamiche familiari riportati in tabella n.6. Questi sono connessi necessariamente con il passaggio generazionale, di cui prenderemo in esame, solo i fattori di rischio collegati al mantenimento dei valori intangibili, che a parere di scrive sono a capo di tutte le atre scelte. Quindi riguardo al successore: l’eventualità di una scarsa professionalità, di una scarsa motivazione, mentre riguardo al predecessore, verrà trattato il punto inerente all’eccessivo attaccamento di quest’ultimo al proprio ruolo.

2. I protagonisti del passaggio generazionale

Alla luce delle considerazioni appena compiute, per affrontare in modo adeguato il passaggio generazionale, è bene tenere in mente che si tratta di un fenomeno che:

• si verifica una volta tanto: pertanto, non è possibile fare tesoro dell’esperienza acquisita e degli errori compiuti nella gestione del processo per migliorare il successivo, ma bisogna farlo bene alla prima volta; in più è praticamente impossibile che le condizioni (di business, di mercato, istituzionali) in cui avviene il passaggio generazionale rimangano inalterate fino alla generazione successiva e quindi anche le cose che hanno funzionato bene non si possono replicare con facilità;

• coinvolge contemporaneamente le dinamiche dell’azienda e della famiglia, ma tali dinamiche devono essere affrontate in tempi e con strumenti diversi, perché le logiche che stanno alla base delle decisioni in ambito familiare non sono sempre in linea con quelle che guidano le decisioni aziendali.

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46 In definitiva, è bene tenere distinti tre diversi protagonisti della successione:

• la generazione uscente e in particolare l’imprenditore leader e i suoi familiari più stretti;

• la generazione entrante, ovvero il nuovo leader designato e con lui/lei anche le attese e i desideri degli eventuali altri potenziali candidati al vertice;

• gli stakeholders interni ed esterni, ovvero tutti gli altri interlocutori coinvolti nelle relazioni dell’impresa con ruoli ben definiti e che possono essere modificati per effetto delle dinamiche della successione: dai collaboratori interni con le rispettive posizioni organizzative, ai principali clienti e fornitori; dalle istituzioni finanziarie alle altre imprese del contesto competitivo di riferimento;

Per avere un approccio reale e non meramente accademico alle criticità del passaggio generazionale è necessario porre l’accento sulle dinamiche squisitamente personali e psicologiche subentrano nei protagonisti. Si deve tener conto che le nuove generazioni subentranti sono spesso i figli e i nipoti della generazione uscente. A parte diverse eccezioni in cui chi subentra è un genero o qualcuno che non abbia direttamente discendenza dal leader predecessore, i rapporti che contraddistinguono la maggior parte delle successioni sono quindi particolarmente densi. Bisogna contestualizzare il momento storico e le dinamiche sociali in cui la fase successoria si compie.

Un giovane di trent’anni che è figlio di un imprenditore potrebbe di fatto aver maturato interessi completamente differenti da quelli del padre, e potrebbe non sentire affatto sua l’attività di famiglia. In un epoca in cui le nuove generazioni hanno passato molto tempo in ambienti fortemente dinamici e stimolanti come l’università, in un periodo in cui hanno avuto

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47 esperienze all’estero e contatti con altri mondi e modelli di riferimento culturali, non è raro che il figlio di un imprenditore edile abbia magari sviluppato interessi prettamente umanistici e non sia allineato con le volontà del padre.

Succede altresì che lo stile gestionale immaginato dal figlio non sia nelle corde del padre, che il successore non voglia rispettarne i tempi, o che il successore non accetti che la scelta del predecessore ricada su altri candidati più preparati o meritevoli di lui.

La domanda allora è: come si risolvono certi conflitti che inevitabilmente sorgono tra i protagonisti?

Dal momento in cui il conflitto si manifesta è necessario prendere atto che le dinamiche familiari stanti dietro gli attori del passaggio generazionale sono proprio il fattore scatenante. Se i rapporti interpersonali non sono stati gestiti secondo un’ottica di fiducia, dialogo e trasparenza, è probabile che negli anni si siano generati malintesi e confusioni sulle aspettative reciproche dei vari protagonisti. Nel momento in cui il conflitto si palesa, viene alla luce e prende forma, è opportuno fare chiarezza su ciò è stato fatto in precedenza e su ciò che dovrà esser fatto in futuro.

Il coaching, di cui parleremo ampiamente nel capitolo successivo, è indicato in questo elaborato come uno strumento serio e concreto per gestire questa fase relazionale e comunicativa.

2.1. La scelta dell’erede

Come vedremo più specificatamente in seguito, il passaggio generazionale assume modalità diverse a seconda delle caratteristiche della famiglia e dei protagonisti. Prima di vedere nel particolare quali sono le macrosituazioni che possono verificarsi è opportuno vedere in che modo generalmente si tende ad individuare colui o colei che prenderà le redini

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48 dell’attività. Innanzitutto questa dinamica dipende molto dalle dimensioni dell’azienda e dalla sua complessità. È chiaro che in una piccola azienda, in cui non vi è un consiglio d’amministrazione e un assemblea di soci, il padre sarà libero di scegliere in favore del figlio che ritiene più idoneo o che manifesti un interesse in questo senso. La situazione è diversa quando la famiglia orinaria detiene ancora una parte significativa o comunque di maggioranza delle azioni, ma gli osservatori sono molteplici ed influenti. Ad ogni modo si sottolinea che la letteratura ha evidenziato con chiarezza quanto a prescindere dalle dimensioni aziendali, regole precise e trasparenti facilitino la riuscita del passaggio generazionale. Un modo efficace per evitare tensioni e malumori, col rischio che un alone di insoddisfazione rischi di sabotare l’attività stessa, risulta essere l’adozione di un piano concreto che si basi su determinate regole uguali per tutti i possibili successori.

A tal fine la famiglia può scegliere di adottare la regola della primogenitura, sempre uguale nel susseguirsi delle generazioni, oppure stabilire che verrà scelto il figlio che dimostri nel tempo doti imprenditoriali migliori, o ancora quello che dimostri essere più motivato e nel caso in cui egli non fosse ancora pronto, pensare ad un affiancamento tramite un manager esterno.

La regola rigida più usata è identificata nella primogenitura del figlio maschio. Le aziende a controllo familiare, specialmente in passato, decidevano che il primo figlio maschio ereditava la presidenza dell’azienda, indipendentemente dalle qualità imprenditoriali. Ovviamente una regola fissa come quella descritta preserva l’armonia familiare e tende ad evitare conflitti con i vari successori, in quanto non lascia spazio a fraintendimenti. Vero è che la chiarezza della regola tiene poco conto delle inclinazioni e dei meriti di ciascun candidato possibile, difatti oggi tale regola non sembra

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49 serenamente accettata dai discendenti, siano essi maschi o femmine1_{. È}

naturale che alcune tradizioni di famiglia in passato fossero sollecitate dai condizionamenti storici e culturali, paradigmi che si sono fortemente modificati nel tempo. Ad oggi la tendenza, in linea con la più alta mobilità sociale anche tra uomini e donne, sembrerebbe essere quella di lasciare l’azienda al figlio più giovane e alle donne della famiglia2_.

Le seconda soluzione prende in considerazione la libertà dei successori di poter e voler dimostrare la loro abilità imprenditoriale e la loro motivazione nel ricoprire il futuro ruolo di leader dell’azienda. Si cerca dunque di metterli alla prova oppure valutare la loro professionalità avviando una nuova attività. Il periodo di prova dovrebbe mettere in risalto non solo le doti imprenditoriali, ma anche la stabilità del carattere, il senso di appartenenza, le capacità relazionali e di leadership. La scelta può essere effettuata dal padre oppure da un comitato di dirigenti, dopo il periodo di osservazione. È evidente che questa scelta nel caso in cui siano molteplici i successori interessati genera molta competizione. I sentimenti generati dalla competizioni devono essere gestiti e monitorati con attenzione, al fine di evitare comportamenti opportunistici e invidie nocive sia per la famiglia sia per l’azienda.

Un ultima opportunità si concretizza nell’affiancare il successore, qualora fosse troppo giovane ed inesperto, per poter succedere alla generazione precedente. Questa modalità prende il nome di “stanza di compensazione manageriale” e se unita ad una motivazione reale del successore porta a risultati soddisfacenti. La figura che affianca può essere un manager esterno, che passi il suo know how con un lavoro quotidiano in azienda,