Best practice: Barcellona, Berlino e Livigno

In questa parte si presentano alcune evidenze che emergono dall’analisi di destinazioni in cui enti pubblico-privati hanno implementato con successo attività commerciali di vendita di prodotti turistici; i casi riportati presentano la seguente struttura:

 presentazione del business model del soggetto che gestisce i servizi di commercializzazione;

 descrizione delle attività svolte;

 analisi della gestione del servizio di commercializzazione.

Barcellona ha accentrato tutte le attività di promozione e di sviluppo dei prodotti turistici in un unico soggetto, il Consorzio Turisme de Barcelona, costituito l’8 settembre 1993 ad opera del Comune, della Camera di Commercio e della Fondacio Promocio Barcelona; i principali organi di governo ed economici locali sono legati, a vario titolo, al consorzio. I privati invece sono coinvolti nei processi decisionali riguardanti le politiche e le attività turistiche; in particolare, gli albergatori, attraverso la

139 loro associazione di categoria, sono l’interlocutore principale del Consorzio e hanno una loro rappresentanza nel consiglio generale, in cui il vice presidente è membro dell’associazione alberghiera. Gli obiettivi del consorzio sono:

 Contribuire allo sviluppo turistico della città attraverso la promozione e la creazione di nuovi prodotti turistici;

 consolidare il turismo come attività economica;  attrarre nuovi segmenti turistici.

L’attività di intermediazione e vendita di servizi turistici è una fonte di finanziamento fondamentale del consorzio il quale è stato creato grazie ai contributi di finanziatori pubblici, tra cui il Comune, la Camera di Commercio e la Fondacio Promocio Barcelona; inizialmente i finanziamenti pubblici rappresentavano la totalità delle entrate e gli attori istituzionali contribuivano anche con la competenza in materia di turismo. Tali conferimenti si sono mantenuti, in valore assoluto, stabili nel tempo, tuttavia oggi essi ammontano a circa l’8% del budget poiché Turisme de Barcelona si autofinanzia per il 92% attraverso la distribuzione e commercializzazione di prodotti turistici. I ricavi propri del Consorzio derivano da un sistema di offerta di prodotti e servizi articolato, rivolto sia ai turisti, sia alle imprese che collaborano a vario titolo con il Consorzio; la vendita di prodotti turistici origina il 59% dei ricavi propri.

140 I servizi informativi e commerciali sono erogati attraverso molteplici canali distributivi, per un totale di circa 4 milioni di prestazioni nel 2007; l’attività di accoglienza del turista e di commercializzazione di servizi viene svolta da:

 15 Uffici di informazione turistica (CITB);

 1 Call Center che fornisce informazioni personalizzate su Barcellona ai turisti in diverse lingue e via telefono, fax o e-mail;

 1 piattaforma online di prenotazioni alberghiere;

 1 sito internet nel quale è possibile acquistare prodotti turistici (Barcelona Shopping Line, Barcelona Card, …)

I Centri di Informazione sono pertanto punti informativi, ma anche centri di prenotazione e commercializzazione dei prodotti di Turisme de Barcelona; nel 2007 le persone servite sono state 2.680.525 mentre le consulenze/prestazioni erogate ai turisti sono state 3.950.600. I ricavi derivanti dall’attività di vendita svolta all’interno degli uffici turistici della città, 15 permanenti più 5 mobili, contribuiscono per il 53% alla generazione dei ricavi propri.

La diffusione dei punti di informazione turistica ha registrato un aumento consistente nel corso del biennio 2006-2007, dopo aver consolidato l’attività di vendita negli uffici storici.

Per quanto riguarda la città di Berlino, nella fondazione e nella definizione delle attività di BTM il ruolo giocato dagli albergatori è stato rilevante; Berlin Tourismus Marketing (BTM) è stato costituito nel 1993 su iniziativa di un gruppo di albergatori che considerava necessaria l’implementazione di un’attività di promozione della destinazione a livello internazionale e ha coinvolto la Banca di Berlino, il Land di Berlino, la Karstadt Warenhaus, la fiera e l’azienda incaricata di promuovere la regione

141 di Brandeburgo. La forma giuridica di questo nuovo organo di marketing è Gmbh, ovvero una società pubblico-privata a responsabilità limitata, nella quale gli obiettivi di BTM sono:

 promozione e marketing della destinazione;

 accoglienza e servizio informazioni;

 sviluppo Prodotti.

Le attività di booking e di vendita di servizi rappresentano una fonte secondaria ma in crescita nel tempo; le fonti di finanziamento di BTM sono sia pubbliche che private. In particolare, queste ultime derivano direttamente dallo svolgimento delle proprie attività e dai contributi dei partners; per quanto riguarda i ricavi derivanti dalle attività di vendita le tre principali fonti riguardano le prenotazioni alberghiere, la welcome card e gli introiti derivanti dalla vendita di materiale nei Berlin Infostore. La gestione delle prenotazioni alberghiere viene svolta dagli uffici turistici, da un call center e da una piattaforma online; i centri di informazione turistica (Berlin Infostores) attualmente gestiti da BTM sono 5, localizzati in punti strategici della città (Kudamm, la Stazione Centrale, la Porta di Brandeburgo, vicino al Parlamento e alla Torre della Televisione). Un ulteriore Berlin Infostore aprirà al nuovo aeroporto internazionale di Berlino e Brandeburgo (BBI); nel 2005 sono stati accolti presso i Berlin Infostores oltre 520.000 turisti. BTM dispone anche di:

 un Call Center, un servizio che fornisce informazioni personalizzate su Berlino ai turisti in diverse lingue e via telefono, fax o e-mail;

 una Piattaforma ONLINE di prenotazioni alberghiere (utilizzata per prenotare camere e soggiorni negli Hotel Partner).

I Berlin Infostores sono quindi tanto punti informativi quanto centri di prenotazione e commercializzazione dei prodotti del BTM, oltre al materiale promozionale e pubblicitario realizzato dal BTM stesso.

Infine con riferimento a Livigno, la gestione strategica della destinazione di questa destinazione è strettamente legata all’operato della locale APT, si tratta di una SRL la quale gestisce un budget di circa 3,6 milioni di € e che, date le caratteristiche extra doganali della Valle dello Spöl, presenta caratteristiche distintive; da circa dieci anni la forma giuridica è rappresentata da una SPA. Il principale finanziatore è il Comune (2,6

142 milioni di € nel ‘07), a cui si aggiunge un alto milione di € di ricavi privati, rappresentati sia da entrate originate soprattutto da iscrizioni ad eventi (309 mila €), sia contributi richiesti agli operatori del ricettivo su specifiche attività di comunicazione (489 mila €).

L’APT ha ricercato, in questi anni, soprattutto la crescita quantitativa dei flussi turistici lavorando sullo sviluppo del sistema di prodotto e sulla comunicazione utilizzando soprattutto gli eventi; tra gli obiettivi strategici che l’azienda si è data, si è sempre posto la centralità allo sviluppo dei flussi turistici, al fine di assicurare una equilibrata gestione economica alle imprese locali. La crescita è stata ricercata lavorando sul posizionamento del sistema di prodotto Livigno e sulla sua comunicazione; il posizionamento della località è stato significativamente rivisto nel corso degli ultimi 10- 15 anni attraverso imponenti investimenti realizzati soprattutto dai privati per riqualificare il ricettivo e gli impianti di risalita (la stagione invernale resta il core business in termini sia di flussi (65% circa), sia, soprattutto, di fatturato), mentre la comunicazione ha puntato molto sullo sviluppo di un brand forte e riconosciuto dal mercato, con un chiaro posizionamento internazionale. Quasi il 70% della clientela invernale è straniera, con una diversificazione significativa in termini di mercati; l’APT ha utilizzato gli eventi quale strumento per comunicare un’immagine innovativa, frizzante, dinamica e sportiva della località. I riflessi economici di questo posizionamento ricercato trovano chiara sintesi nell’elevato budget allocato alla comunicazione, agli eventi, alla squadra operai e alle infrastrutture; l’organizzazione degli eventi, infatti, richiede specifiche infrastrutture e una forte movimentazione anche fisica assicurata dalla squadra operai. L’eccellenza sviluppata sul fronte degli eventi ha permesso di costituire un ufficio dedicato, di far crescere alcune manifestazioni

143 traghettandole dal mercato locale a quello nazionale e/o internazionale; l’APT ha inoltre organizzato le finali di Coppa del Mondo di Mountain Bike (2004) e i Mondiali (2005). Gli eventi rappresentano soprattutto un “mezzo”, il cui “fine” è lo sviluppo del sistema di prodotto locale e l’immagine di Livigno; un elemento decisivo di questa strategia è la capacità degli eventi di produrre, da un lato, ricavi specifici capaci di coprire i costi gestionali e, dall’altro, di generare interesse nella stampa. Come evidenziato nel grafico, gli eventi organizzati nel corso del 2007 hanno prodotto oltre un centinaio di inserzioni sui media nazionali (quadrante in alto a destra) e oltre 200 inserzioni su riviste specializzate con un’ampia diffusione geografica (internazionale).

La strategia messa in campo dall’APT ha raggiunto risultati molto rilevanti sul fronte invernale, dove la località sta superando di anno in anno il precedente record in termini di flussi del ricettivo e degli impianti di risalita; tuttavia, si rileva una debolezza strutturale della stagione estiva (anche in relazione all’alta quota di Livigno, 1816 metri slm), dove l’occupazione è significativa solo a luglio ed agosto e il mercato di riferimento resta quello nazionale. Per supportare con maggiore efficacia gli operatori del ricettivo, l’azienda guarda con interesse alla commercializzazione, anche al fine di finalizzare i numerosi contatti con i clienti (potenziali o reali); gli investimenti realizzati dall’APT sul fronte della comunicazione, hanno reso questa azienda un importante interlocutore per il cliente (sia esso potenziale o reale), convogliando verso l’azienda di promozione una crescente domanda di informazioni. Inoltre, il desiderio di supportare più concretamente gli operatori del comparto ricettivo nella saturazione della capacità produttiva, ha spinto il management dell’azienda a sviluppare un progetto per commercializzare l’offerta della destinazione e per trasformare la comunicazione da istituzionale in promozionale e commerciale; si è pertanto proceduto a sviluppare

144 un’agenzia viaggi (interna) e a mettere in rete gli operatori del ricettivo. Quest’ultimo obiettivo è stato raggiunto attraverso l’acquisto delle licenze del sistema Deskiline. Un elemento di complessità è rappresentato dalla relativa frammentazione dell’offerta locale, articolata su poco più di un centinaio di strutture alberghiere e oltre 400 appartamenti gestiti con l’affitto ad alto turnover (tipicamente settimanale). Il sistema Deskline permette ai singoli operatori del comparto ricettivo di aggiornare le proprie disponibilità e prezzi, per mezzo del modulo “Hotel Client”; il sistema ha permesso di mettere in rete quasi tutta la disponibilità ricettiva della destinazione. Ogni singolo imprenditore attraverso l’accesso ad un’area chiamata “hotel client” può aggiornare le proprie disponibilità e prezzi; l’azienda e il cliente possono così disporre di un’informazione ampia e aggiornata, avendo una fotografia dinamica della saturazione della capacità ricettiva. I campi relativi alla struttura, ai suoi servizi, disponibilità e prezzi, permettono all’operatore dell’APT di proporre delle soluzioni coerenti al cliente potenziale; l’Ufficio Turistico (sezione agenzia) può pertanto proporre delle soluzioni commerciali in linea con le richieste del cliente utilizzando una serie di filtri (si veda la schermata riportata in questa slide) che restringono progressivamente l’offerta ricettiva disponibile. In tal modo sono anche rispettate le esigenze di trasparenza e neutralità della scelta, verso gli operatori del ricettivo, e di consistenza rispetto alle esigenze del ricevuto, sul fronte del cliente. Il portale permette all’ospite potenziale di selezionare le disponibilità coerenti con le proprie esigenze; il cliente, inoltre, può accedere direttamente al portale, inserire le sue richieste e visualizzare le strutture che offrono un servizio coerente con le sue richieste. A questo punto può decidere di rivolgersi direttamente agli operatori del ricettivo, rivolgersi all’APT per un servizio di intermediazione o inoltrare una richiesta di disponibilità; il sistema, come evidenziato nel seguente grafico, presenta un utilizzo flessibile, permettendo la raccolta delle esigenze del cliente (sezione sinistra) e le disponibilità dell’offerta (sezione destra).

145 Le pagine Deskline visitate sono circa 1,5 milioni nel ’07 e rappresentano il 7% degli accessi; l’efficacia del servizio è testimoniata dall’alto numero di contatti registrati nel sito internet nella sezione Deskline. Inoltre, si rileva un interesse crescente verso tale tipo di servizio. La stagionalità mensile degli accessi riflette, ovviamente, l’attuale centralità che riveste la stagione invernale e documenta la presenza di target differenti, interessati a offerte last-minute (accessi registrati nei periodi di alta o altissima stagione) o alla programmazione fisiologica della vacanza.

Nel ’07 sono pervenute all’Ufficio Turistico oltre 15 mila richieste, ognuna delle quali ha mediamente ricevuto 5,19 risposte; si rileva, inoltre, un target crescente di clientela che abitualmente utilizza il sistema Deskline per inoltrare le proprie richieste di disponibilità o che poi decide di rivolgersi all’ufficio turistico. L’attuale gestione delle richieste prevede un sistema “competitivo”; l’Ufficio Turistico, infatti, inoltra in modo automatico le richieste a tutti gli operatori del ricettivo che liberamente decideranno se e quando rispondere. Tuttavia, siccome le singole aziende sono messe in concorrenza diretta, gli operatori hanno ben chiara la necessità di fornire in tempi brevi una risposta consistente al cliente; per evitare poi che un’azienda ricettiva risponda a tutti gli annunci, anche a quelli dove il cliente inoltra una richiesta profondamente diversa dall’offerta di cui dispone l’operatore, l’APT ha venduto alle singole aziende un pacchetto con un certo numero di “click” di risposta. Questo aumenta la propensione degli operatori di rispondere solo a quegli annunci dove si soddisfa il vincolo della coerenza; l’efficacia di questo meccanismo è ben documentato dai dati del 2007. Complessivamente, sono state effettuate 15.497 richieste di disponibilità, con una media di 42,45 richieste giornaliere; ogni cliente potenziale ha ricevuto una media di 5,19 risposte, con un ridottissimo ritardo temporale, cioè di ore tra l’inserimento della disponibilità e l’ottenimento di informazioni commerciali.

La fee percepita dall’APT è pari al 4% per le transazioni online e al 6% per l’incoming legato all’organizzazione di eventi e pacchetti; il progetto Deskline in questa fase è dunque utilizzato più come strumento promo-commerciale per gli operatori che non quale meccanismo di intermediazione per l’APT. Tuttavia, questa impostazione trova due eccezioni rappresentate da:

 transazioni online: in questo caso il cliente non si limita a raccogliere informazioni sulle disponibilità ma completa la transazione inserendo il codice

146 della propria carta di credito come garanzia dell’acquisto. L’APT inoltra l’avvenuta transazione all’operatore interessato che riconosce una fee del 4% all’Ufficio Turistico;

 pacchetti: l’APT predispone spesso dei pacchetti per i propri clienti soprattutto in concomitanza con specifici eventi. L’ospite può così acquistare un bundle di servizi coerenti con le sue esigenze senza affrontare le complessità della ricerca. L’APT ottiene, in caso di effettiva vendita, una fee pari al 6% del prezzo di vendita del servizio alberghiero e di eventuali servizi aggiuntivi (tipicamente l’iscrizione a manifestazione o ad eventi)

Il ridotto valore della fee è da mettere in relazione alla struttura finanziaria dell’APT che trae le sue risorse principalmente dai contributi comunali e dai servizi venduti soprattutto agli operatori del ricettivo; ne consegue una ridotta propensione da parte degli operatori a riconoscere un valore di intermediazione in linea con il mercato (10%- 15%). Il cliente finale è interessato a ricevere informazioni commerciali da parte degli uffici turistici; l’entità delle fee appare legata sia all’effettiva capacità dell’intermediario di attrarre flussi lungo stagionalità difficili, sia alle modalità di finanziamento del destination manager. Nei modelli di destination management analizzati emerge l’importanza di offrire al cliente finale un servizio booking che permette all’agenzia di sviluppo locale di:

 accrescere i propri ricavi, sviluppando la parte privata. Nelle business destination questa componente può rivestire un peso significativo;

 contribuire significativamente a saturare la capacità produttiva delle imprese locali, aumentando la credibilità del destination manager.

I casi esaminati, pur nella diversità degli assetti istituzionali, delle risorse gestite e dei processi gestionali messi in campo, documentano un forte interesse da parte dei clienti finali nel ricevere un servizio commerciale da parte degli “uffici turistici”, percepiti quali soggetti competenti e super partes; il valore del margine di intermediazione è funzione in parte della capacità dell’intermediario di saturare la capacità ricettiva lungo stagionalità difficili e in parte delle modalità di finanziamento dell’agenzia di sviluppo. Quanto più quest’ultima ha una natura privatistica, tanto più il valore della fee tende ad allinearsi ai valori di mercato; al contrario, un assetto finanziario maggiormente dipendente dai contributi pubblici, favorisce la formulazione di fee “simboliche”.

147 Per sviluppare i contenuti riportati nelle analisi precedenti, si sono utilizzate diverse fonti informative rappresentate da: rapporti di ricerca disponibili, interviste, materiale statistico, visite sul campo.

L’analisi documentale ha permesso di delineare un quadro piuttosto dettagliato della domanda e dell’offerta turistica della provincia di Grosseto e dei casi benchmark; L’analisi documentale è stata inoltre affiancata e integrata da 5 interviste rivolte a testimoni privilegiati di enti e imprese a vario titolo impegnati nelle attività di rilevazione dei movimenti turistici, promozione, gestione e commercializzazione dei prodotti turistici. Le fonti statistiche relative al ricettivo sono principalmente rappresentate da informazioni relative alla domanda e all’offerta, articolate per comune, per comparto, per mercato di provenienza e stagionalità (domanda) per gli anni 2004- 2007; tra le fonti statistiche relative al ricettivo sono stati sviluppati i seguenti database:

 database domanda annua, dati 2004-2007, articolato per Comune, zone geografiche e nazionalità, il file è stato posto nella cartella statistiche/domanda;

 database domanda annua con dettaglio delle nazionalità e delle regioni per la clientela nazionale. Data la complessità di questo documento, sempre costruito per comune e per tipologia ricettiva con dettaglio delle stelle e dei diversi comparti extra alberghieri, si è limitata l’analisi agli anni 2006 e 2007;

 database domanda mensile comunale con semplice distinzione tra italiani e stranieri, permette di fotografare le stagionalità;

 database annuo dell’offerta 2004-2007, contiene i dati a livello di ciascun comune e zona dell’evoluzione della consistenza ricettiva degli ultimi quattro anni;

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 database annuo dell’offerta, 2004-2008 (fonte APT) contiene i dati a livello di ciascun comune delle singole strutture operative, con sola indicazione della tipologia ricettiva. Questo database permette di avere un dato sul numero di unità operative nel corso del 2008.

Si sono analizzati i report prodotti da alcuni uffici che documentano l’attività di interfaccia con il cliente finale, mettendo in evidenza i canali utilizzati, il tipo di informazione richiesta, i periodi e, laddove disponibili, un dettaglio relativo all’attività di booking; a partire dalle fonti statistiche relative al servizio di monitoraggio sono stati costruiti i seguenti database:

 database monitoraggio, comuni Grosseto e Argentario, luglio-ottobre (primi giorni) 2008. Questo database permette di disporre di informazioni dettagliate circa le richieste effettuate dai clienti, i canali utilizzati, i periodi di richiesta, l’oggetto della richiesta;

 database monitoraggio e booking del comune di Massa Marittima. Permette di disporre di informazioni relative sia al servizio monitoraggio che booking, secondo il dettaglio descritto in precedenza.

L’analisi delle informazioni contenute nei siti internet ha permesso di costruire un database utile per la stima dei prezzi medi per le strutture ricettive alberghiere (suddivise per categoria) ed extralberghiere (agriturismi ed affittacamere).

La stima dei valori medi è un processo composto da più fasi: la prima riguarda il calcolo dei valori medi delle strutture per zona e per categoria; la seconda, sulla base dei valori de primo punto, calcola la media dei prezzi per area territoriale ponderata sull’incidenza dei posti letto di ciascuna categoria; la terza, sulla base dei valori medi del secondo punto, calcolo la media dei prezzi per area territoriale ponderata sull’incidenza delle presenze di alta stagione (luglio e agosto) e di bassa stagione.

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