Maremma: business plan incoming

Può essere utile effettuare un confronto anche con progetti di sviluppo di altri territori, che come l’Isola d’Elba, basano gran parte della loro economia sul settore turistico, sia a livello nazionale che europeo.

Il progetto incoming, realizzato nel dicembre del 2008, era principalmente teso ad accrescere i flussi turistici provinciali affiancando all’attività istituzionale svolta

127 dall’APT Maremma un’agenzia fortemente focalizzata sull’incoming (ATI); il progetto strategico avviato dall’APT e portato avanti dall’ATI si proponeva di raggiungere principalmente i seguenti obiettivi strategici:

 aumentare i flussi turistici della Maremma (incoming), sviluppando nuovi segmenti e mercati;

 offrire un servizio maggiormente completo (booking) alla clientela;

 sviluppare una profonda integrazione tra attività di comunicazione istituzionale e marketing in senso stretto (vendita);

 contribuire a destagionalizzare i flussi turistici, attraendo clienti nei periodi feriali estivi e nei mesi precedenti e seguenti l’estate;

 aumentare l’incidenza della clientela straniera, sia al fine di ridurre l’attuale forte dipendenza dal mercato nazionale, sia per trarre vantaggio della diversa stagionalità e durata del soggiorno dei clienti internazionali;

 favorire lo sviluppo di package costruiti valorizzando le eccellenze del territorio. Il business plan rappresenta uno strumento di pianificazione e controllo che può aiutare a regolare i rapporti tra APT Maremma e ATI; la redazione di un preventivo economico-finanziario rappresenta uno strumento particolarmente rilevante per:

 tradurre gli obiettivi qualitativi anche in termini quantitativi;

 identificare priorità e tempificare gli obiettivi;

 identificare in via preventiva criticità, opportunità e minacce;

 disporre di un dettagliato quadro informativo che aiuti a valutare le diverse opzioni strategiche di crescita;

 creare uno strumento di pianificazione e di controllo che regoli l’operato tra APT e ATI all’interno di un orizzonte temporale di medio periodo (tre anni);

 formulare delle ipotesi realistiche sulla struttura economica (margini e costi gestionali), finanziaria (modalità di incasso e pagamento) e patrimoniale (investimenti) che lo sviluppo di un servizio incoming origina;

 riflettere sull’attuale modello strategico;

 identificare delle linee di indirizzo strategico per i destination manager.

Dopo aver elencato in generale quali sono gli obiettivi del progetto del business plan della Maremma, andiamo ad analizzare rispettivamente l’offerta, la domanda, i mercati

128 di provenienza, le aree territoriali e i segmenti turistici; in base ai dati a disposizione possiamo notare che l’offerta è in decisa crescita, trainata sia dal comparto alberghiero di alta fascia e dalle RTA, sia dall’extra alberghiero (agriturismi in primis). I posti letto ufficiali mostrano nel complesso una crescita dell’11% negli ultimi 4 anni e il mix ricettivo (alberghiero ed extra alberghiero) è stabile ed è saldamente ancorato al comparto extra alberghiero (80%); la crescita è trainata dalle nuove aperture che però presentano delle dimensioni medie piuttosto contenute, riducendo del 10% il numero di letti per esercizio. Il comparto alberghiero mostra la più elevata crescita in letti (+13%) grazie soprattutto al dinamismo delle RTA (+35%) e del comparto 4-5 stelle (+29%), a fronte di una sostanziale stabilità degli 1-2 stelle (0%) e un piccolo calo dei 3 stelle (- 3%). Il ritmo medio annuo di aperture è pari a 3; la dimensione media alberghiera è pari a 60 letti, seppure presenta una forte variabilità interna e mostra una dinamica crescente all’aumentare del numero di stelle. Un albergo presenta un valore superiore del 13% rispetto alla media, mentre un esercizio extra alberghiero presenta valori inferiori del 3%.

Il comparto extra alberghiero cresce poco meno di quello alberghiero (+10%); la crescita è trainata soprattutto dagli agriturismi (+31%), dagli alloggi privati (+42%) e da “altre” forme di ricettività (+22%), a fronte di una crescita lenta dei campeggi (+3%). In termini di mix, i campeggi rappresentano la forma più rilevante (71%), avendo una dimensione media di oltre 1.000 posti letto; il ritmo medio di aperture annue del comparto extra alberghiero è stato pari a 73, trainato soprattutto dagli agriturismi (47).

I dati della domanda mostrano una buona crescita di arrivi e presenze e un’elevata durata del soggiorno medio, a fronte però di alcuni problemi strutturali, rappresentati soprattutto dalla ridotta apertura internazionale e dell’alta stagionalità:

 i dati relativi alla domanda mostrano, nel complesso, un quadro di crescita: gli arrivi aumentano dell’11%, le presenze del 15%. La maggior crescita della permanenza media, implicitamente, documenta una leggera crescita anche della durata media del soggiorno;

 il mix ricettivo è saldamente legato al comparto extra alberghiero (72%), al cui interno un particolare rilievo rivestono i campeggi (63%). La permanenza media dell’extra alberghiero (6,6 giorni) è decisamente più alta di quella alberghiera

129 (3,6 giorni). L’extra alberghiero mostra una crescita più intensa (19%) rispetto all’alberghiero (6%);

 la composizione del comparto alberghiero mostra un peso piuttosto limitato della componente 1-2 stelle (12%), a fronte di valori più alti e sostanzialmente allineati per 3 (32%), 4-5 stelle (30%) e RTA (26%);

 i flussi rilevano una ridotta apertura internazionale: il 74% dei pernottamenti è originato da turisti italiani. Gli stranieri (26%) presentano una permanenza media (6,6 gg) decisamente più alta degli Italiani (5,0 gg). Le RTA (42%) e i residence (57%) sono le due forme ricettive contraddistinte dalla maggior apertura internazionale;

 l’analisi dei flussi mensili mostra un’elevata stagionalità: tra giugno e agosto mediamente si concentra circa il 70% dei pernottamenti (’06-’07). Questo picco di stagionalità è legato, oltre a una maggiore concentrazione di arrivi, anche a maggiori valori nella permanenza media. Il comparto extra alberghiero mostra una concentrazione maggiore durante l’alta stagione (75%) rispetto all’alberghiero (55%);

 gli stranieri mostrano una stagionalità decisamente differente rispetto agli Italiani: il peso dell’alta stagione (giugno-agosto) si riduce al 59% (Italiani 73%), soprattutto a vantaggio di percentuali più elevate nella media stagione (aprile, maggio e settembre), (30% contro 18%). Inoltre, la permanenza media dei turisti internazionali è elevata anche durante la media (5,4 gg) e la bassa (6,0 gg) stagione.

Per quel che riguarda i mercati di provenienza, il mercato italiano è fortemente legato al Nord e a 3 regioni (Toscana, Lombardia e Lazio). Gli stranieri provengono quasi esclusivamente dall’Europa Occidentale e prediligono le strutture extra alberghiere e in particolare i campeggi; infatti il mercato italiano è principalmente composto da clientela che proviene dal Nord (62% degli arrivi, 69% delle presenze), che mostra un’elevata permanenza media (5,5, contro 4,9 giorni della media italiana). La clientela del Centro origina il 32% degli arrivi e il 25% delle presenze, con la più bassa permanenza media (5,5, contro 4,9 giorni della media Italia); il mercato del Sud è attualmente quasi completamente marginale, origina, infatti, solo il 5% delle presenze.

130 Il mercato italiano presenta, se letto per regioni, una elevata concentrazione: tre regioni (Toscana, Lombardia e Lazio) generano il 65% delle presenze nazionali; i primi cinque mercati (i precedenti più Piemonte ed Emilia-Romagna) rappresentano l’81% dei flussi. I Lombardi (6,3 gg) e i Piemontesi (6,4 gg) registrano la più alta durata del soggiorno. Gli stranieri sono quasi esclusivamente rappresentati da clientela dell’Europa Occidentale: Germania, Svizzera e Olanda rappresentano il 67% delle presenze ’07 che salgono al 76% aggiungendo anche Austria e Francia. Nei primi 11 paesi si contano 10 nazioni dell’Europa Occidentale (87% delle presenze), con l’unica eccezione degli USA (2%); i primi tre mercati mostrano una marcata preferenza verso il comparto extra alberghiero, che origina almeno il 75% delle presenze complessive di tali nazioni. Sono soprattutto i campeggi il tipo di struttura extra alberghiera preferita da Tedeschi (57%) e Olandesi (80%).

Il territorio provinciale è stato suddiviso in sei “zone” unite da una medesima matrice geografica e da una relativa similarità nella struttura e nei flussi turistici; rispetto a precedenti utilizzi, d’intesa con l’APT di Grosseto, si sono apportati alcuni cambiamenti nell’allocazione di certi comuni all’interno delle diverse zone. È utile premettere che le segmentazioni per aree geografiche non descrivono mai delle perfette segmentazioni, soprattutto se lette per “tipi di turismo”; tuttavia, seppure con alcune disomogeneità, aiutano significativamente a comprendere la matrice territoriale e a capire le caratteristiche strutturali e l’evoluzione delle diverse vocazioni turistiche del territorio provinciale. All’interno di ciascun file utilizzato (domanda o offerta) è sempre riportata la medesima segmentazione per area geografica.

131 Andando ad analizzare i dati relativi alle aree territoriali, possiamo osservare che le tre zone costiere (Castiglione e Grosseto, 43%; Costa d’Argento, 26%; Colline Metallifere, 20%) originano l’89,7% delle presenze del 2007, confermando il forte legame tra il turismo provinciale e il segmento balneare; la domanda è cresciuta più intensamente dell’offerta nell’Amiata Grossetano (7%), nella Costa d’Argento (+9%), nelle Colline Metallifere (12%) e, soprattutto, nelle Colline dell’Interno (+25%). Per contro, Castiglione e Grosseto mostrano una dinamica negativa (-3%) che si accentua ulteriormente per l’Area del Tufo (-8%). Gli stranieri presentano un peso percentuale elevato soprattutto in tre zone: Colline Metallifere (39%), Amiata (40%) e Colline dell’Interno (54%); infatti, questi, generalmente presentano percentuali di crescita sensibili, soprattutto in queste tre zone appena citate. Le percentuali più basse sono registrate da Castiglione e Grosseto (-3%) e dalla Costa d’Argento (2%); questi dati possono lasciar trasparire un maggior interesse della clientela internazionale verso attrattive non balneari. Le stagionalità sono più elevate nelle zone costiere, mentre l’Area del Tufo mostra la ripartizione per stagionalità maggiormente regolare.

Il territorio della Maremma nel suo complesso attrae turisti interessati alle bellezze naturali ed ambientali nonché all’offerta enogastronomica; se si scende a livello di singola zona, invece, si possono individuare specifici segmenti turistici tipici di alcune aree territoriali. Per identificare i tipi prevalenti di segmenti turistici serviti si è fatto riferimento alla classificazione dei comuni per tipo di risorsa turistico prevalente, secondo lo schema evidenziato di seguito.

132 L’analisi dei segmenti prevalenti si è basata soprattutto su precedenti attività di studio, sulle evidenze emerse nelle interviste e sui dati relativi ai singoli comuni. Tutte le fonti concordano nell’attribuire un peso preponderante al segmento balneare; questo segmento permette di originare flussi importanti contraddistinti da una lunga permanenza media, a fronte, però, di una ridotta apertura internazionale e di una forte stagionalità. L’analisi delle performance di alcuni comuni che hanno avviato strategie di differenziazione valorizzando le proprie risorse (città d’arte, terme) o mettendo a punto nuovi prodotti mostra importanti riflessi nelle stagionalità (Manciano, Massa Marittima, Pitigliano e Gavorrano) o nel grado di apertura internazionale (Gavorrano).

Il segmento di riferimento è soprattutto il cliente italiano che risiede al Nord e nelle grandi città e vuole un supporto professionale nella scelta della località e della struttura. I contatti tra uffici turistici e clientela si polarizzano attorno a due diverse modalità di interfaccia: personale quando il cliente è già sul campo (informazioni) e telefonica nella fase di programmazione della vacanza; tra le richieste dei clienti, riveste un peso non marginale la richiesta di un supporto, più o meno rilevante, nella scelta e prenotazione della struttura ricettiva. Questo servizio è chiesto sia dagli Italiani, sia dagli stranieri; tuttavia, sembra interessare maggiormente i turisti nazionali che vogliono sentire un consiglio rassicurante da parte di un esperto, ed è forse anche per questa ragione che si preferisce utilizzare il telefono rispetto alla posta elettronica. Il canale delle visite di persona mette in ogni caso in evidenza un segmento di clienti che arriva in Maremma senza aver già effettuato una prenotazione e ricerca una sistemazione last-minute; si tratta di un servizio non semplice da fornire poiché spesso avviene nei periodi di alta stagione. Il servizio booking deve essere in grado di fornire un servizio al cliente già a partire dai mesi di marzo e aprile, quando inizia la programmazione delle ferie estive, per proseguire poi fino all’alta stagione; i dati di Massa Marittima confermano un’elevata percentuale di contatti andati a buon fine (circa il 20%). Nelle interviste si sono stimate anche percentuali di riuscita maggiori (30%-40%); i dati a disposizione si concentrano soprattutto nel periodo luglio-ottobre (inizio). Si stima che le richieste inoltrate nei restanti mesi siano almeno pari a tale periodo.

Questo progetto realizzato nel 2008 prova a descrivere una rappresentazione del mercato per il triennio 2009-2011 in ipotesi che non si implementino particolari strategie di sviluppo; questo scenario postula una sostanziale stabilità del quadro strategico. Si sono sviluppate le ipotesi di variazioni relative a:

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 offerta ricettiva, considerando una crescita dei posti letto trainata da nuove aperture (founding) superiori alle chiusure (failure rate);

 offerta e domanda, considerando che quando cresce l’offerta di norma la domanda non si modifica in modo strettamente proporzionale, ma può presentare variazioni superiori (miglioramento nel grado di utilizzo della capacità) o inferiori (peggioramento dell’occupazione);

 leve di marketing, simulando quali sono le aree di investimento dei principali attori del territorio, con particolare riferimento all’APT Maremma e alle Terme di Saturnia (Area del Tufo).

L’utilità di riflettere sullo scenario stand alone è quella di chiedersi quali sono le dimensioni del mercato turistico potenziale nell’ipotesi che l’ATI non implementi alcuna strategia di sviluppo; un secondo scenario (sviluppo) prova, invece, a tracciare i flussi aggiuntivi che possono essere intermediati nell’ipotesi di specifiche azioni di incoming. Il quadro economico nazionale e internazionale attraversato da una profonda crisi ha comunque suggerito di formulare ipotesi di sviluppo prudenziali.

L’azione di promozione si articola su due piani distinti: la promozione del territorio e lo sviluppo di prodotti specifici; a partire dal 2007 le azioni di promozione realizzate dalla Regione Toscana non si limitavano ad aumentare la visibilità del territorio toscano e della Maremma, ma puntavano a diffondere gli otto Prodotti Turistici Tematici (PTT ad oggi solo identificati). In particolare, per il 2009 alcuni di essi sono stati definiti come prioritari:  Balneare  Natura e Sport  Terme e Benessere  Arte e Cultura  Turismo Scolastico  Enogastronomia e Shopping  Business Travel  Benvenute in Toscane

Sebbene la Regione e l’Agenzia per il Turismo della Maremma si occupano di promuovere tutto il territorio, l’area territoriale dell’Amiata costituisce un’eccezione

134 perché era una zona annessa al territorio dell’APT di Grosseto solo nel 2007, mentre prima aveva un’APT autonoma. Pertanto l’Agenzia per il Turismo ha stanziato un budget di circa 100.000-150.000 euro dedicato esclusivamente alla sua promozione; il budget complessivamente stanziato dalla Regione Toscana per la realizzazione delle attività di promozione turistica era di 2.150.000 euro.

L’azione di promozione è integrata con quella della Regione Toscana; le azioni previste per il 2009 dal piano di attività di promozione economica prevedono la partecipazione a fiere di settore, organizzazione di road show, educational, sviluppo dell’incoming e attività di scouting per lo sviluppo di nuovi mercati. Le leve di marketing permettono una crescita dell’1% del territorio provinciale, con percentuali più alte per l’Amiata Grossetano per gli specifici investimenti previsti nel Piano Turistico Provinciale.

Le azioni di promozione si integreranno con le attività di comunicazione previste dal piano per il rafforzamento del brand Toscana con l’obiettivo di diffondere un’immagine unica e coerente dell’offerta turistica regionale; il rafforzamento del brand è perseguito anche attraverso la campagna pubblicitaria “Voglio vivere così in Toscana”. I mercati internazionali su cui maggiormente si punta sono:

 Germania → perché negli ultimi anni registra flessioni nei flussi;

 USA → perché è un mercato in evoluzione a causa di fattori esogeni ed endogeni;

 Scandinavia → perché in forte crescita;

 Russia → perché in forte crescita.

In assenza di specifiche strategie volte a ridisegnare i mercati di provenienza della clientela, si postula una sostanziale continuità del mix di mercato; i flussi restano ampiamente legati al mercato nazionale (Toscana, Lombardia, Lazio), mentre le presenze straniere troveranno origine nei principali mercati dell’Europa Occidentale. Si ipotizza che il mix per nazionalità resti costante nello scenario stand alone; tale ipotesi

135 si basa principalmente sulla struttura consolidata del mix italiani e stranieri e sulla difficoltà di modificarlo in assenza di specifici interventi. Inoltre si ipotizza che la permanenza media resti costante e che le presenze italiane restino sostanzialmente ancorate all’attuale modello fortemente incentrato su poche regioni; si prevede inoltre che le presenze straniere restino legate all’Europa Occidentale, con pesi marginali (poco più del 10%) nel resto del mondo. Si ipotizza di sviluppare dei pacchetti incoming lungo l’anno con esclusione di luglio e agosto, indirizzati su target principalmente stranieri, con integrazione del volo e con una permanenza media settimanale; lo scenario di sviluppo è stato costruito ipotizzando che l’ATI realizzi delle specifiche iniziative di incoming volte ad attrarre nuovi flussi di domanda:

 nei periodi non di alta stagione, escludendo i mesi di luglio e agosto, anche se in realtà i giorni feriali di luglio presentano, in molti casi, capacità inutilizzata;

 sulle tipologie ricettive più commerciali, con esclusione prudenziale dei campeggi – anche se in realtà la fascia più alta può essere oggetto di intermediazione;

 sui mercati stranieri (o più raramente nazionali) che possono utilizzare l’aereo per raggiungere la Maremma.

L’ATI, attraverso specifiche attività contrattuali con i vettori potrebbe disporre di biglietti aerei a prezzi competitivi e non troverebbe grandi difficoltà ad avere allotments da parte del ricettivo; il progetto incoming richiede la messa a punto di pacchetti, la cui struttura base è rappresentata dal volo, dal ricettivo e da servizi di trasporto sul territorio. Su tale core-service si potrebbero poi innestare i servizi necessari per soddisfare i bisogni specifici del cliente target; il numero di pacchetti incoming è fissato pari al 1,25% degli arrivi provinciali per il primo anno di operatività, per poi assestarsi al 1,50% e al 2,0% degli arrivi complessivi.

Il mercato stand alone è stimato pari a circa 35 mila presenze per il primo anno, per poi assestarsi attorno ai 50 mila pernottamenti. Si ipotizza una crescita lenta delle presenze intermediate, anche se in realtà un’efficace comunicazione può permettere di ottenere sensibili incrementi; si prevede, attraverso un potenziamento della comunicazione istituzionale del servizio di booking e attraverso investimenti promozionali mirati (motori di ricerca, siti, bunner) di riuscire a instaurare contatti con la clientela stand alone (esclusi i campeggi) pari al 5% per il primo anno, in crescita di un punto

136 percentuale per il biennio successivo ed inoltre che il 20% della clientela interessata a tale servizio acquisti poi effettivamente un posto letto attraverso il servizio booking.

La situazione stand alone dei prezzi vede valori sostanzialmente allineati tra ricettività alberghiera ed extralberghiera; a livello di singola area territoriale, invece, si rilevano differenze, anche significative:

 la media dei prezzi della Maremma si attesta su 87 euro per le strutture alberghiere e su 77 euro per le strutture extralberghiere;

 l’Amiata Grossetano è la zona più competitiva sul fronte dei prezzi alberghieri;

 le aree delle Colline dell’Interno e del Grossetano praticano invece i prezzi mediamente più elevati della Maremma;

 la competitività delle singole zone per quanto riguarda l’offerta extralberghiera è diversa rispetto all’alberghiero.

Partendo dalle ipotesi di volume e di prezzo formulate in precedenza, si è proceduto a stimare il fatturato incoming, ipotizzando un margine di intermediazione sul valore del pacchetto sell out pari al 12,5%; il maggior margine, rispetto al servizio booking stand alone, si giustifica principalmente alla luce della maggiore complessità del prodotto intermediato che permette di trattenere una percentuale di valore più elevata. Il fatturato ipotizzato è pari a 450 mila € nel corso del primo anno, per poi superare i 700 mila al terzo.

137 La simulazione dei costi gestionali riflette il principio di competenza economica tipico delle imprese private; il costo di sviluppo software è stato stimato pari a 100 mila € con una durata utile di 5 anni. Si sono stimate 3 persone full time addette al servizio incoming (costo medio aziendale 30 mila €) e 2 persone aggiuntive presso gli uffici turistici (stesso costo medio); il costo del personale cresce di 10 mila € all’anno, considerando eventuali rincalzi stagionali a partire dal secondo anno.

Per aumentare la visibilità del servizio booking e incoming, si sono ipotizzati costi di marketing pari a 100 mila €; si è pensato, soprattutto, ad iniziative di co-marketing per le attività realizzate in stretto rapporto con l’APT, inclusive delle spese di trasferta. Per assicurare un maggior presidio del canale internet si è ipotizzato un investimento in motori di ricerca e bunner; infine, si è stimato un costo fisso di struttura (sede, utilities, attrezzature specifiche) pari a 50 mila €. Dato il carattere innovativo del servizio si sono stimati costi imprevisti pari a 50 mila € annui.

Il conto economico preventivo mostra un margine della gestione caratteristica positivo lungo il triennio, con valori decisamente crescenti via via che il progetto supera la fase

138 dello start-up ed entra a regime; l’aumento dei margini è principalmente da mettere in relazione con la struttura fissa dei costi