CAPITOLO 4. LA LEAN TRANSFORMATION: IMPLEMENTAZIONE
4.2. FASE DI IMPLEMENTAZIONE DEI PROGETTI PILOTA: CHANGING
4.2.3. Analisi e riprogettazione della linea di assemblaggio
4.2.3.5. Bilanciamento della linea e definizione di una nuova logica di
Prima di passare al bilanciamento della linea pilota, si è deciso di fare un’analisi più dettagliata in merito al calcolo del Takt Time. Nella fase di definizione della VSM, il TT era stato calcolato facendo riferimento ai soli piani in acciaio; con l’avanzamento del progetto, in ottica di saturazione della linea, si è ipotizzato di poter produrre tutti i piani con almeno un fuoco a gas, ad eccezione di una piccola percentuale di piani touch control.
Successivamente, per ciascuno di questi prodotti, si sono ricavate tutte le variabili che incidevano in modo significativo sulle attività del processo, con conseguente variazione del processing time e/o dello spazio necessario, per il bisogno di utilizzare materiali o attrezzature particolari.
Mettendo a confronto tutti i prodotti facenti parte del volume considerato, è stato possibile ricavare dei cluster, ovvero accorpamenti di variabili, comuni per più prodotti finiti differenti. Questo è stato il punto di partenza per il bilanciamento della linea, il cui obiettivo è stato quello di allocare le attività alle singole fasi nel modo più equo possibile (figura 4.2.27. e 4.2.28.).
94 Il milk run, letteralmente giro del latte, è un sistema di gestione dell’approvvigionamento del materiale e può riferirsi sia a processi interni all’azienda sia esterni. Nel caso di processi interni, si tratta di un sistema, dimensionato e programmato dettagliatamente, di asservimento dei materiali presenti nelle linee di assemblaggio. Il “treno” di milk run, con cadenza stabilita e seguendo uno specifico percorso, va a ripristinare il materiale che il processo ha utilizzato.
Poiché il tempo ciclo dell’intero processo è limitato dalla fase che presenta il maggior contenuto di lavoro, più equamente esso viene allocato, più facilmente si potrà creare il flusso ed evitare i colli di bottiglia, che portano allo spreco di tempo nelle altre fasi ed alla creazione di buffer intermedi.
Dunque, il bilanciamento di ciascun cluster ha fatto nascere l’esigenza di sviluppare diverse configurazioni della linea in base al tipo di piano cottura prodotto. Infatti, il tempo ciclo di un piano cottura a due fuochi, ad esempio, è molto inferiore rispetto ad uno a cinque fuochi, ciò porta ad una diminuzione di risorse necessarie oltre che la variazione del processing time di ciascuna postazione.
Per rendere la linea dinamica, uno dei prossimi passi che Multiproget dovrà intraprendere sarà quello di definire con chiarezza come la linea deve cambiare, in termini di risorse e materiali necessari. Naturalmente, per ognuna di queste configurazioni sarà necessario stabilire degli standard work, studiati in base allo specifico cluster di prodotto da assemblare. Questo significa che, volendo progettare una linea dinamica e snella, essa cambierà configurazione non solo a causa della variazione della domanda di mercato ma anche in base alla tipologia di prodotto che fluisce all’interno del processo.
Direttamente correlato alla scelta di bilanciamento delle attività è la definizione della presenza dei materiali in linea, per ciascuna postazione. Alcuni materiali, ad esempio, sono stati duplicati poiché una stessa attività, per bilanciare i vari cluster, si deve effettuare in postazioni diverse. Così facendo, si è scelto di dare priorità al
bilanciamento delle attività tra le postazioni di lavoro a dispetto dallo spazio occupato dal materiale in linea, che in questo modo aumenta.
Durante l’analisi, sono state prese in considerazione quattro principali modalità di asservimento:
- vuoto per pieno. Quando l’operatore addetto all’asservimento vede un contenitore vuoto, lo rifocilla del materiale mancante, riempiendolo. I contenitori di materiale gestito vuoto per pieno sono sempre presenti in postazione, indipendentemente dall’ordine di produzione.
-
vuoto per pieno per famiglia. Questa modalità è simile al vuoto per pieno, con la differenza che questi contenitori subiscono un set-up materiale in base agli ordini di produzione. In questo specifico caso studio, alcuni contenitori di componenti la cui logica di asservimento è VXP per famiglia sono stati dimensionati per essere posizionati su dei carrelli dedicati, permettendo in questo modo un veloce set-up di materiale.- kit. Questa modalità viene utilizzata solitamente per i materiali più voluminosi ed ingombranti oppure il cui valore è elevato. Se gestito “kittato”, il materiale viene portato in linea nel quantitativo preciso, necessario all’ordine di produzione in corso. Questa modalità diventa un controllo visivo per gli operatori che sono in grado di verificare “a colpo d’occhio” il quantitativo di pezzi mancanti per concludere l’ordine in corso. La principale limitazione però è data dalla necessità di dedicare risorse, esterne alla linea, alla preparazione dei kit.
- specialità. Ovviamente, non viene definito un posto in linea per tutti i codici: quelli che vengono utilizzati raramente (che non appartengono all’80% del consumo rispetto ad uno storico), fanno parte dei materiali speciali. Quando la produzione lo richiede, vengono portati in linea contati e posizionati in specifici spazi dedicati.
In fase di progettazione, è stato definito che ciascun contenitore di materiale, la cui logica di asservimento è vuoto per pieno, puro o per famiglia, viene posizionato di fronte alla postazione di lavoro; mentre, il materiale “kittato” viene posizionato lateralmente alla postazione (si è cercato di evitare il posizionamento di materiale dietro all’operatore, eliminando in questo modo le rotazioni del busto).
Nella fase di scelta dei contenitori necessari, un aspetto di fondamentale importanza è la necessità di definire con il fornitore le precise logiche di asservimento dei materiali. Gli argomenti di discussione variano dalla scelta delle dimensioni dei contenitori da utilizzare, al numero di consegne che il fornitore è disposto ad assicurare, oltre che alla modalità con cui si impegna a rifornire il proprio cliente. Questi aspetti fanno emergere la necessità di creare partnership robuste con i propri fornitori, al fine di ottenere un rapporto win to win.
Per dimensionare nel modo ottimale la quantità di materiale, occupando il minor spazio possibile, si può agire su due fattori: la frequenza di asservimento oppure i pezzi per contenitore. In particolare:
- diminuendo la quantità di pezzi per contenitore si ha la presenza di un numero maggiore di contenitori in linea, ma i pezzi totali sono minori. Questo perché i contenitori, contenendo meno materiale, vengono svuotati e dunque rimpiazzati più velocemente, a parità di tempo di milk run;
- aumentando la frequenza di asservimento, diminuendo dunque il tempo di
milk run, si possono mantenere in linea un numero minore di contenitori, con
un totale di pezzi presenti più basso.
Inoltre, per progettare le postazioni, un altro aspetto fondamentale è il dimensionamento del numero di contenitori dei materiali da disporre in ciascuna di esse, che impatta sullo spazio occupato. Questo calcolo deriva dall’ipotesi di effettuare il percorso di milk run con cadenza oraria, come già anticipato.
Ogni quanto tempo il treno di milk run effettua il suo percorso incide direttamente sulla disponibilità di materiale che bisogna assicurare all’operatore, nella condizione peggiore, per permettere all’asservitore95 di ripristinare i vuoti senza bloccare la produzione.
La formula a cui fare riferimento per la scelta del numero dei contenitori è la seguente:
(𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑡𝑜𝑟𝑖 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙𝑖− 1) ∗ 𝑄𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑡𝑜𝑟𝑒+ 1 ≥ 𝑛 𝑝𝑖𝑎𝑛𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑖 𝑛𝑒𝑙 𝑡 𝑑𝑖 𝑎𝑠𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜∗ 𝑝𝑧 𝑝𝑖𝑎𝑛𝑜⁄ se questa espressione risulta vera, si può scegliere un numero di contenitori pari al numero di contenitori ideali; al contrario, se
95 Si definisce asservitore il responsabile del milk run, colui che “batte il tempo” per l’asservimento dei materiali in linea.
(𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑡𝑜𝑟𝑖 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙𝑖− 1) ∗ 𝑄𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑡𝑜𝑟𝑒+ 1 < 𝑛 𝑝𝑖𝑎𝑛𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑖 𝑛𝑒𝑙 𝑡 𝑑𝑖 𝑎𝑠𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜∗ 𝑝𝑧 𝑝𝑖𝑎𝑛𝑜⁄ il numero di contenitori dovrà essere pari al numero di contenitori ideali + 1. Il rapporto tra il tempo in cui si assicura la disponibilità di materiale in linea ed il TT, permette di ricavare il quantitativo di piani che l’operatore processerà nel tempo di asservimento (n piani prodotti nel t di asservimento). Questo è il punto di partenza per definire, per ciascun articolo che deve essere presente in postazione, la quantità di materiale necessaria da mantenere in linea e dunque lo spazio occupato.
Una volta ottimizzata la quantità di materiale da posizionare in linea, si dovrà passare all’ottimizzazione del magazzino, dimensionando correttamente il
supermarket ed il treno necessario per il milk run. Questo treno diventa l’orologio per
l’asservimento dei materiali ed anche dell’informazione che detta quale sia l’ordine successivo. L’asservitore, con cadenza fissa, diventa colui che “batte il tempo”. Questo rappresenta un vero e proprio sistema visivo, utile a monitorare la produzione.
La figura 4.2.29. presenta una prima ipotesi del percorso che il treno dovrà effettuare per l’asservimento, non solo della linea pilota ma di tutte le linee di assemblaggio.
Per concludere, quando si analizza una linea pilota si parte da una situazione macro fino ad arrivare a lavorare con dati che contengono un elevato grado di dettaglio. Se si decide di sviluppare un nuovo layout della linea e cambiare modalità di asservimento dei materiali, tutto deve essere studiato nel minimo dettaglio e perfettamente dimensionato, altrimenti, non si può pensare di raggiungere un risultato positivo.
Il cambiamento, che agli occhi delle persone al di fuori del team di lavoro può sembrare banale, contiene un livello di analisi e attenzione per i dettagli molto fino. Questo è uno dei motivi per cui molte aziende falliscono durante l’implementazione di una lean transformation: manca la costanza ed il giusto grado di dettaglio dedicato in fase di analisi e progettazione.
Per creare un sistema stabile tutto deve essere basato su dati quantitativi e nulla si deve lasciare al caso. Questo è uno dei motivi per cui ogni attività eseguita nelle postazioni deve essere supportata da uno standard work.
In conclusione, durante la simulazione della linea, ad esempio applicando il metodo 3P, si perdono comunque alcuni dettagli che vengono nascosti dalla non operatività delle postazioni. Questi particolari è importante prenderli in considerazione nel momento in cui si inizia la vera e propria implementazione nel “gemba reale” dei cambiamenti ipotizzati, poiché, agire su questi dettagli significa portare avanti in parallelo attività di miglioramento.