Value Stream Mapping “as is”

Fare una mappatura dei processi aziendali risulta fondamentale poiché permette di visualizzare i processi non stabili. Questi sono da standardizzare poiché, se non li si standardizza non si possono migliorare; se non li si migliora non si possono livellare; se non li si livella non si può tirare la produzione al ritmo della domanda; e se tutto ciò non viene fatto non è possibile servire il cliente, riconoscere i problemi e mettere le persone nella condizione di risolverli e migliorare continuamente. (Camuffo, 2014)82

Un aspetto fondamentale della filosofia lean è rappresentato dall’importanza di andare a vedere il processo in prima persona, nel gemba, per comprenderne appieno le dinamiche ed i flussi che lo caratterizzano. Mappare i flussi correnti della supply

chain aziendale risulta fondamentale per poter identificare le aree di criticità del

flusso analizzato e quindi decidere un piano d’azione per eliminare gli sprechi, iniziando un percorso di miglioramento.

Uno strumento utile a tal fine è il Value Stream Mapping: una rappresentazione grafica di tutte le fasi e i processi relativi ai flussi di informazioni e materiali che portano alla realizzazione di un servizio o di un prodotto. Mettersi in ottica Value Stream significa lavorare sul processo complessivo, non solo sulle singole attività, e migliorare l’insieme, non limitandosi a migliorare le singole parti.

Una volta definita con chiarezza la situazione attuale, il passo successivo sarà quello di progettare una configurazione futura (Future State Map), capace di produrre valore per il cliente.83

Dunque, la Value Stream Mapping consente la comprensione e la condivisione, attraverso un linguaggio comune ed immediato qual è la grafica, del modo di operare dell’impresa al servizio del cliente; permette di esplicitare i flussi aziendali rendendo visibili, analizzabili e risolvibili i problemi. Inoltre, lo sviluppo di una

82Camuffo A., 2014, L’arte di migliorare. Made in Lean per tornare a competere, prefazione di James P. Womack, Marsilio, Venezia, p. 130

83Rother Mike, Shook John, 2011, Learning to see: la mappatura del flusso del valore per creare valore ed

configurazione futura permette di riprogettare i flussi di valore, dai quali, rispetto una configurazione precedente, vengono eliminati gli sprechi, le attività a non valore ed i tempi morti.

Nel campo manifatturiero, le cause o i fattori che influenzano un processo produttivo sono spesso organizzate in quattro macro-gruppi:

- Man (manodopera)

- Material (materie prime e ausiliarie) - Method (procedure o prassi operative)

- Machine (strumenti di lavoro e di misura utilizzati).

Questi rappresentano i fattori chiave che devono essere gestiti nei processi di produzione, ed è proprio in ottica 4M che è stata sviluppata la Value Stream Map del processo “as is” della linea di assemblaggio pilota presa in analisi in Multiproget (figura 4.2.23.).

L’informazione più importante presente è il Takt Time ovvero il ritmo della produzione dato dalla domanda di mercato. Questo valore rappresenta la velocità produttiva con la quale devono essere fabbricati i prodotti per soddisfare la domanda del cliente, matematicamente calcolato come rapporto tra il tempo disponibile nel periodo considerato e la domanda del cliente. La definizione del TT è fondamentale poiché permette di dimensionare correttamente la linea, sapendo

ogni quanto tempo deve essere prodotta un’unità finita per soddisfare la richiesta del mercato.

Il calcolo del TT, in questa prima analisi della situazione corrente è stato calcolato facendo riferimento alla sola famiglia di piani cottura in acciaio.

Per mappare i flussi di valore si è seguito un semplice standard: l’utilizzo di post-it colorati. Grazie a questa rappresentazione si sono resi visibili il flusso informativo ed il flusso fisico, utilizzando le 4M.

Nello specifico, nella parte alta della Value Stream Map, si trova il flusso informativo (post-it giallo chiaro), sia cartaceo sia informatizzato. Per iniziare la produzione vengono raccolte innanzitutto le richieste del cliente, successivamente processate dal sistema gestionale aziendale ERP.84 La programmazione della produzione, una volta alla settimana, schedula la produzione, in base ai dati ricavati dall’MRP aziendale. Giornalmente, il responsabile verifica i moduli e le distinte basi e le porta in cartaceo in testa alla linea produttiva, avviando in questo modo la produzione. Il flusso operativo riferito alla manodopera è presentato in verde, in questi post-it sono descritte le attività svolte in ciascuna delle sei postazioni della linea in esame. Durante l’analisi del flusso operativo, è stata data evidenza ai seguenti aspetti:

- il PT processing time della postazione;

- le movimentazioni dell’operatore, in termini di passi e rotazioni;

- il numero di set-up dei materiali ed attrezzature, e di conseguenza i passi e le rotazioni che l’operatore deve effettuare per il riattrezzaggio;

- il tempo di attività a VA.

Invece, per mettere in evidenza il flusso dei materiali, sono state analizzate le materie prime, i semilavorati ed i materiali Work in Process presenti in ogni postazione. I materiali WIP, per la maggior parte, si trovano in buffer posizionati tra le postazioni e bloccano in questo modo il flusso produttivo.85

84 L’Enterprise Resource Planning, letteralmente “pianificazione delle risorse d’impresa”, è un software di gestione che integra tutti i processi di business rilevanti di un’azienda, come le vendite, gli acquisti, la gestione del magazzino, la contabilità, ecc.

85 Quando la linea non è bilanciata, è frequente trovare dei buffer tra due postazioni. Quando questo succede, significa che una postazione è più carica di lavoro rispetto alla successiva, la quale non riesce ad assorbire il materiale con la stessa frequenza di produzione della precedente. L’ideale sarebbe, se non è possibile bilanciarle perfettamente, dimensionare correttamente questo magazzino intermedio e permettere all’operatore più scarico di svolgere altre attività nel tempo disponibile.

I dati ricavati sono stati riportati nella VSM, con un post-it blu, in riferimento ad un piano equivalente.86

Per la massima comprensione del flusso dalla materia prima al prodotto finito, è stato utile sviluppare un diagramma fishbone (figura 4.2.24.).

La VSM contiene, inoltre, ulteriori informazioni come la presenza o meno di standard operativi e l’utilizzo di attrezzature, visibili rispettivamente nei post-it giallo scuro ed arancione, ciascuno specifico per ogni postazione.

Dunque, il Value Stream Mapping è lo strumento qualitativo che ha permesso di ricavare degli indicatori utili a descrivere la situazione di partenza della linea analizzata. La definizione di questi valori è necessaria, soprattutto al management, per poter identificare successivamente, con la configurazione futura, i benefici del cambiamento apportato.

È possibile raggruppare gli indicatori in base alle variabili a cui fanno riferimento: il tempo, le movimentazioni, la variabilità del flusso dovuta al set-up materiali ed attrezzature, lo spazio occupato dal materiale e dalla linea (tabella 4.2.6).

86 Il piano equivalente è un piano fittizio, i cui valori di riferimento sono stati calcolati andando a considerare l’80% della produzione totale di 12 mesi della famiglia di prodotto selezionata per condurre l’analisi della VSM, rispettivamente i piani cottura in acciaio. Effettuando una media su questi valori, è stato possibile ricavare che il piano equivalente è costituito da 3,2 valvole e 4,4 fuochi. Nella prima fotografia della linea produttiva, la giacenza dei materiali viene presentata in riferimento ad un piano con le caratteristiche appena riportate.

Tabella 4.2.6. – Variabili ricavate dall’analisi della VSM della situazione “as is”

TEMPO

PT Processing Time 15,28 min

IF87 627,11 -

Efficienza di flusso IF% 0,16 %

Troughput time88 159 h

Attività a VA 6,8 min

MOVIMENTAZIONI

Passo base 55 cm

Passi totali nel PT89 378 passi

208 m

SET-UP90

T set-up materiali 24,7 min

Totale passi 2099 passi

1154 m

T set-up attrezzature 14,2 min

0 passi

SPAZIO situazione “as is”

Spazio occupato dalla linea 28 m2

Spazio occupato dai materiali a terra 28 m2

SPAZIO situazione ideale

Spazio occupato dalla linea senza buffer 7,2 m2

Spazio occupato dai materiali a terra per piano 3,75 m2

Efficienza spazio91 19,5 %

87 L’indice di flusso ideale dovrebbe tendere a 1, mentre IF% ideale dovrebbe tendere a 100%.

88Il troughput time è il tempo necessario per la produzione di un prodotto, in tutte le sue parti, all’interno del proprio specifico processo. Questo tempo considera la somma dei tempi peggiori di WIP e scorta di materiale per ognuna delle postazioni.

89 L’operatore non dovrebbe muoversi dalla postazione quindi, nella condizione ideale, i passi totali nel processing time dovrebbero essere nulli.

90 Si sono considerati i set-up sia di materiali sia di attrezzature. I tempi riportati fanno riferimento al

worst case. Il set-up, per definizione, è un’attività a non valore aggiunto che interrompe il flusso ed ha

implicazioni sulla variabilità di quest’ultimo sia in termini di tempo sia di spazio.

91 L’efficienza in termini di spazio è stata ricavata dal rapporto tra lo spazio occupato nella situazione ideale (circa 11 m2) e la somma dello spazio occupato dalla linea e dai materiali nella situazione attuale (28+28 m2).

Durante l’analisi in questione, è stato calcolato lo spazio occupato sia dai materiali a terra sia dalla linea produttiva nella situazione attuale ed è stata fatta un’ipotesi dello spazio che invece potrebbero occupare idealmente, considerando la produzione di un singolo piano cottura (figura 4.2.25.).

Presentare un confronto così spinto e diretto, tra la situazione attuale e quella ideale, è servito per far capire al management quanto è ampio l’intervallo di miglioramento all’interno del quale si può andare ad agire.