Le principali difficoltà

Per una PMI superare le difficoltà durante la trasformazione e raggiungere gli obiettivi prefissati può non essere semplice, ma ancora più difficile è mantenere i risultati ottenuti.

Le imprese di piccola e media dimensione trovano sicuramente vantaggiosa la loro flessibilità e velocità nel prendere ed attuare decisioni, ma quando si tratta di applicare e mantenere i principi e le tecniche del lean thinking possono incontrare diverse difficoltà. È possibile riassumere i principali fattori che portano le PMI ad essere inefficienti nel percorso di lean transformation, o a volte addirittura incapaci a raggiungere l’obiettivo prefissatosi, nei seguenti aspetti (Achanga et al.).58

- mancanza di una specifica lean knowledge da parte dell’imprenditore;

- mancanza di leadership da parte dell’imprenditore nel guidare l’azienda durante il processo di cambiamento;

- mancanza di adeguate risorse finanziare per sostenere la trasformazione; - presenza di forte scetticismo e resistenza al cambiamento da parte delle

risorse.

Oltre a questi aspetti, è possibile identificare ulteriori differenze tra le aziende di piccola o media dimensione rispetto alle grandi multinazionali, in un contesto di complessa ristrutturazione aziendale.

Un primo aspetto è la modalità con cui si trovano a dover risolvere quotidianamente le sfide riscontrate. Le PMI a governance familiare, che caratterizzano buona parte del nord Italia, affrontano quotidianamente imprevisti che diventano

58Achanga et al., 2006, Critical success factors for lean implementation within SMEs, Journal of

nell’immediato priorità e al posto di analizzare il problema in maniera strutturata sono bravissime nel trovare la migliore soluzione tampone.

Queste tipologie di aziende sono caratterizzate da un atteggiamento di continuo inseguimento delle priorità e delle urgenze. Non sono abituate a focalizzarsi sulla prevenzione di questo stato d’allerta, quindi sprecano energie che sarebbero utilizzabili in altri progetti, come per esempio l’applicazione della tecnica di problem

solving per un’analisi strutturata del problema.

Oltre a ciò, vi è la difficoltà legata alla gestione dei processi causata dallo stile di gestione tradizionale. La maggior parte delle PMI infatti sono ancora dirette dal proprietario o hanno una governance familiare, che nasconde una gestione autocratica. Queste aziende faticano a seguire in modo sistemico una nuova strategia intesa come nuovo approccio alla gestione dei processi, studiata e pianificata, per il tipo di approccio seguito fino a quel momento dal management, che si riflette sull’atteggiamento delle risorse operative.

Dunque, per ottenere un cambiamento efficace e duraturo bisogna focalizzarsi anche sul processo decisionale. Per ogni singola azienda bisogna trovare le misure e procedure adeguate, basate su un’analisi degli sprechi dettagliata. È necessaria un’analisi continua, il cui obiettivo sia la standardizzazione dei processi, una misurazione delle prestazioni e la creazione visibile del flusso; oltre all’importanza di una comunicazione efficace e una gestione attenta delle informazioni e della documentazione.

Oltretutto, le PMI e le aziende italiane a gestione familiare in generale, non possono permettersi dipartimenti e strutture dedicate, che permetterebbero di avere a disposizione più risorse e quindi la possibilità di intraprendere velocemente un cambiamento profondo e totale dell’organizzazione.

Per ovviare a questa limitazione, se così la si vuole intendere, la letteratura suggerisce l'uso di progetti pilota per spingere verso un cambiamento snello ed efficace. I progetti pilota devono essere pianificati scrupolosamente, per evitare che l’azienda perda di vista l’obiettivo prefissato, ed è della massima importanza che tutte le persone coinvolte applichino le metodologie e gli strumenti nel modo corretto. Si vuole superare l’approccio del “fare benissimo la cosa sbagliata” per dirigersi verso una nuova filosofia: iniziando con il “fare male la cosa giusta”, per arrivare col

tempo a “fare bene la cosa giusta”. Questo ha il significato intrinseco di miglioramento continuo che, com’è ormai chiaro, costituisce un concetto chiave della filosofia lean.

Un’ulteriore difficoltà, che può contrapporsi allo sviluppo e condivisione del lean

thinking, è quella emergente dalle caratteristiche particolari che assume il lavoro.

Questo comprende contenuti semi-artigianali e con elevati knowledge work piuttosto di standard work.

Il tema della specificità del lavoro nelle imprese italiane, in termini di tipo di attività, di professionalità, di caratteristiche culturali e comportamentali, corre il rischio di inibire l’adozione dei principi e delle tecniche del lean thinking.

Il concetto di standard è fondamentale: solo ciò che è standardizzato e dunque condiviso da tutti si può mantenere e misurare in modo quantitativo, diventando poi la base del miglioramento sostenibile.

La standardizzazione deve essere effettuata dai lavoratori, con la guida di un team leader e alcuni specialisti. In questo modo è possibile cogliere le conoscenze specifiche del lavoro che solo gli operatori che lavorano direttamente nel gemba possiedono. Solo con un approccio bottom-up è possibile creare degli standard di lavoro efficaci e migliorabili nel tempo. Solo in questo modo l’operatore non sentirà la standardizzazione delle proprie attività come qualcosa di imposto ma sarà propositivo nel trovare il miglior standard e vorrà nel tempo migliorarlo, poiché ne comprende il beneficio.

Per concludere, la più grande difficoltà è rappresentata dall’aspetto sociale: il cambiamento delle persone. Con trasformazione aziendale non si intende solamente una ristrutturazione dei processi e delle attività, al contrario un aspetto molto importante è il cambiamento delle risorse. Senza le persone infatti non si può portare avanti la trasformazione.

Una delle responsabilità del management è quella di creare un ambiente lavorativo stimolante e proattivo, che permetta di far sviluppare in ognuno caratteristiche di dinamicità e flessibilità, oltre che di disposizione al cambiamento e interesse nella partecipazione dei progetti. Investire nella formazione delle risorse può essere inizialmente una soluzione per coinvolgere tutte le risorse, oltre ad essere utile alla direzione nell’identificazione di coloro che risultano essere proattivi, curiosi e

disposti al cambiamento. Queste persone potranno diventare le risorse chiave durante lo sviluppo del progetto.